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ESTILOS DE LIDERAZGO QUE PREDOMINAN ACTUALMENTE EN LOS GERENTES DE LOS PUNTOS DE VENTA EN LA ORGANIZACIÓN DOMINO´S PIZZA DE LA CIUDAD DE MEDELLIN HERNAN DARIO ARCILA HERRERA MANUELA LONDOÑO URIBE JAQUELINE ROA ROMERO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGIA ESPECIALIZACION PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL MEDELLIN 2010
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ESTILOS DE LIDERAZGO QUE PREDOMINAN ACTUALMENTE EN LOS
GERENTES DE LOS PUNTOS DE VENTA EN LA ORGANIZACIÓN DOMINO´S
PIZZA DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
HERNAN DARIO ARCILA HERRERA
MANUELA LONDOÑO URIBE
JAQUELINE ROA ROMERO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
ESPECIALIZACION PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
MEDELLIN
2010
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ESTILOS DE LIDERAZGO QUE PREDOMINAN ACTUALMENTE EN LOS
GERENTES DE LOS PUNTOS DE VENTA EN LA ORGANIZACIÓN DOMINO´S
PIZZA DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
HERNAN DARIO ARCILA HERRERA
MANUELA LONDOÑO URIBE
JAQUELINE ROA ROMERO
Trabajo presentado como requisito para optar al título de
PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
Asesora:
Adriana Del Pilar Tobón Acevedo
Especialista en Relaciones Industriales
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
ESPECIALIZACION PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
MEDELLIN
2010
3
Nota de aceptación
___________________________________
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___________________________________
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________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del jurado
________________________________
Firma del jurado
Medellín, 20 de octubre de 2010
4
DEDICATORIA
A toda mi familia y amigos,
los cuales me han apoyado constantemente,
tanto en mi formación personal como profesional
Hernán Darío Arcila Herrera
A mis padres, mi hermano y mis amigos,
les doy gracias,
por su apoyo incondicional,
en cada uno de mis proyectos,
permitiéndome aprender y crecer
todos los días a su lado
Manuela Londoño Uribe
A mis seres queridos…
Jaqueline Roa romero
5
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan su agradecimiento a:
La Psicóloga Adriana del Pilar Tobón Acevedo, asesora del trabajo de grado y a
Gonzalo Jaramillo Hernández asesor metodológico, por todos los conocimientos
brindados en sus asesorías, por su apoyo incondicional y disposición para realizar los
arreglos necesarios para la presentación del trabajo de grado.
A los Directivos y Gerentes de los puntos de venta de la organización DOMINOS
PIZZA, por abrirnos sus puertas para poder llevar a cabo esta investigación, por su
tiempo, sus espacios y confianza.
A la Universidad San Buenaventura, por la oportunidad de adquirir conocimientos en el
transcurso de la especialización, que hicieron posible la creación y la ejecución de este
trabajo de grado.
Y a quienes de una u otra forma se vieron involucrados en la feliz culminación de éste
trabajo de grado.
6
RESPONSABLES
Los derechos de autor y demás contenidos en el presente trabajo de grado se
presiden de conformidad con las leyes, decretos y reglamentaciones actuales en la
legislación Colombiana.
CAPITULO III
Titularidad de los Derechos de la Propiedad Intel ectual:
ARTÌCULO 9. Producción de los Estudiantes. Pertenece al estudiante, el derecho
de autor sobre la producción intelectual que realice personalmente o con la orientación
de su asesor, tutor o director, nombrado o autorizado por la Universidad en el
desarrollo de actividades académicas, tales como proyectos de investigación, trabajos
de grado, trabajos de investigación o tesis”. En el Marco Gerencial de la Investigación
y Normas Complementarias, Fray Roger Bacon (2007, 39-41)
Subordinado a la anterior reglamentación, los derechos de autor sobre el presente
trabajo de grado, pertenecen a: Hernán Darío Arcila Herrera identificado con Cédula
de Ciudadanía Nº 8.102.936; Manuela Londoño Uribe, identificada con Cédula de
Ciudadanía Nº 43.455.061 y Jaqueline Roa Romero, identificada con Cédula de
Ciudadanía Nº 43, 152. 541., integrantes de la investigación.
En consecuencia, estos son, a la luz de la legislación vigente en materia de derecho
de autor, los titulares de todas las prorrogativas y facultades que la misma conceda.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 10 RESUMEN 12 INTRODUCCIÓN 14 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16 2. JUSTIFICACION 19 3. OBJETIVOS 21 3.1 GENERAL(ES) 21 3.2 ESPECÍFICOS 21 4. MARCO TEÓRICO 22 4.1 Antecedentes 22 4.2 Bases teóricas 25 4.2.1 Las Organizaciones 25 4.2.2 Los Procesos de Gestión Humana 27 4.2.3 El Liderazgo 29 4.2.3.1 Modelos de Liderazgo 31 4.2.3.1.1 Teorías tradicionales acerca del liderazgo 31 4.2.3.1.1.1 La teoría del gran hombre y el carisma 31 4.2.3.1.1.2 La teoría de los rasgos y las habilidades 32 4.2.3.1.1.3 El comportamiento de los líderes y los estilos de liderazgo 32 4.2.3.1.1.4 Modelos contingentes 34 4.2.3.1.1.5 Modelos transaccionales y liderazgo transformacional 36 4.2.3.1.2 Tendencias recientes sobre el liderazgo 37 4.2.3.1.2.1 Liderazgo y emociones 38
8
4.2.3.1.2.2 Liderazgo y cultura 39 4.2.3.1.2.3 Liderazgo distribuido 39 4.2.3.1.2.4 Liderazgo y equidad de género 41 4.2.3.1.2.5 Liderazgo por valores 41 4.2.3.1.2.6 Liderazgo como arte 42 4.2.3.1.3 El liderazgo situacional 43 4.2.4 Medición de los Estilos de Liderazgo 49 4.2.5 Rol de la Psicología Organizacional frente al Liderazgo 53 4.3 Sistema de variables 56 5. METODOLOGÍA 59 5.1 Tipo de investigación: Cualitativo 59 5.2 Método de Investigación: Descriptivo 59 5.3 Población y Muestra 59 5.4 Procedimientos utilizados para la recolección de la información 59 6. RESULTADOS 61 7. CONCLUSIONES 72 8. RECOMENDACIONES 74 9. BIBLIOGRAFÍA 77 10. ANEXOS 83 ANEXO A. Carta de los responsables de la investigación a los investigados 83 ANEXO B. Consentimiento Informado 86 ANEXO C. Cuestionario Liderazgo Situacional 87
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TABLA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfica 1. Visión General del Liderazgo Situacional
Gráfica 2. Género
Gráfica 3. Edad
Gráfica 4. Estrato socioeconómico
Gráfica 5. Nivel educativo formal
Gráfica 6. Estudios Actuales
Gráfica 7. Antigüedad en la empresa
Gráfica 8. Antigüedad en su último cargo
Gráfica 9. Tienda en la que labora actualmente
Gráfica 10. Estilos de liderazgo (grado de control, grado de
intervención personal)
Gráfica 11. Grado de efectividad de los estilos de liderazgo
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GLOSARIO
1. Efectividad: capacidad de lograr una meta esperada con el mínimo de
recursos y tiempo necesitado.
2. Equipo De Trabajo: conjunto de personas elegidas según sus competencias
para el cumplimiento de una meta.
3. Estilos De Liderazgo: enfoque utilizado por el líder, para desempeñar sus
responsabilidades hacia la realización y expectativas de sus seguidores.
4. Gerente Punto De Venta: Persona encargada de la dirección de un punto de
venta, responsable de la administración de todos los recursos con que cuente,
tales como: personas, infraestructura, materiales y equipos de trabajo.
5. Líder: persona capaz de enfrentar diferentes escenarios en donde aparecen
diferentes situaciones y sujetos de todo tipo, llevándolo adoptar una posición
conforme a la actualidad que se vive según su visión y creencias.
6. Liderazgo: capacidad de influir en los otros, buscando una transformación en
sus seguidores.
7. Liderazgo Consultivo: líder que se caracteriza por explicar a los subordinados
las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o
la facilidad de cumplir con lo que se les pide da la oportunidad de hacer
aclaraciones. Representa las acciones de consultar.
8. Liderazgo Delegativo: comportamiento del líder, en el cual le permite a sus
seguidores la toma de decisiones en relación al cumplimiento de metas. Se
representa en acciones para ceder responsabilidades.
9. Liderazgo Directivo: líder que define y señala las funciones de sus seguidores
con el fin de controlar los resultados. Sus acciones están representada en dar
órdenes.
11
10. Liderazgo Participativo: comportamiento del líder que permite el fomento de
la participación de sus seguidores en la toma de decisiones y cumplimiento de
metas. Se representa en acciones de apoyo.
11. Liderazgo Situacional: tipo de liderazgo utilizado por los líderes, con el cual
cambian su conducta según las diferentes situaciones que se presentan dentro
de la organización.
12. Organización: sistema social conformado por diferentes individuos que
interactúan entre sí y que mediante un trabajo interdisciplinar buscan el logro
de sus objetivos comunes.
13. Plan De Carrera: proceso mediante el cual se posibilita el cumplimiento de
metas, responsabilidades del recurso humano, con el fin de generar una
organización eficiente, rentable y competitiva en el medio.
14. Psicología Organizacional: rama de la psicología dedicada al estudio de los
fenómenos psicológicos en las organizaciones y el impacto de sus procesos en
el recurso humano.
15. Recurso Humano: potencial de una organización, conjunto de personas que
laboran en pro del desarrollo de una empresa.
16. Seguidor: persona que sigue al líder, con el fin de cumplir una serie de metas
y aprender de éste.
17. Sinergia: Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una
solución creativa. Proceso altamente innovador y cooperativo, basado en la
integración dando lugar a un todo que es más que la suma de sus partes o
elementos.
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RESUMEN
El siguiente trabajo, se realizó en los 8 puntos de venta, de la organización Domino´s
Pizza de la ciudad de Medellín, en el año 2010 y tuvo una duración de nueve meses.
Este trabajo, describe los estilos de liderazgo que predominan actualmente en los
gerentes de los puntos de venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad de
Medellín y determina las características que favorecen a la actuación de los gerentes
de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo.
Para éste, se desarrolló un estudio de tipo cualitativo con un método de investigación
descriptivo conservando los lineamientos de la psicología organizacional, desde la
propuesta realizada por Paul Hersey y Ken Blanchard (1998), escritores y expertos en
la gestión de las organizaciones, quienes han construido la concepción de Liderazgo
Situacional, desarrollando cuatro tipos de liderazgo.
La recolección de la información se obtuvo por medio de la aplicación del cuestionario
de liderazgo situacional, el cual fué administrado de manera presencial a la población
objetivo; este cuestionario, se encuentra conformado por un conjunto de ítems
relacionados con situaciones que apuntan a identificar el liderazgo predominante en el
individuo; permitiendo la determinación del estilo de liderazgo que prevalece en el
individuo que lo responde; en este caso en los gerentes de punto de venta de
Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín.
Se encontró, que los estilos de liderazgo preferidos por los gerentes de los puntos de
venta en Medellín, con una mayor frecuencia de elección son los estilos de liderazgo
S1 Directivo y el S2 Consultivos, caracterizados por poner un mayor énfasis en la
tarea por parte del líder para aumentar paulatinamente las relaciones interpersonales;
seguidamente, en un tercer lugar de frecuencia, se hallo el estilo de liderazgo S3
Participativo, estilo en el que el líder da un mayor enfoque a las relaciones del grupo,
teniendo en cuenta el nivel de madurez y motivación del equipo de trabajo; respecto al
estilo de liderazgo S4 Delegativo se observo una frecuencia baja en su elección por
parte de los gerentes de los puntos de venta. De otro lado, se encontró en el nivel de
efectividad en la utilización de los estilos de liderazgo, un nivel de “Ni muy Efectivo ni
muy Inefectivo”.
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Finalmente, con este trabajo se buscó obtener un conocimiento teórico-práctico
respecto al liderazgo, y que este a su vez sirva de base, para que posteriormente, la
organización ejecute un plan de formación, entrenamiento y el desarrollo de un plan
carrera en los gerentes de punto de venta, en los diferentes estilos de liderazgo y su
utilización de acuerdo a las situaciones, y por ende, para que aumente el nivel de
efectividad en cada uno de los estilos de liderazgo.
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INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy día, cuando las fronteras se han abierto al
comercio y a la interacción global. Al hablar de grupos, organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los líderes que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
Es acá donde el liderazgo, tiene una gran importancia, ya que, es el líder quien tiene la
posibilidad de influenciar a sus seguidores en el logro de metas comunes en una
situación determinada; permitiendo el establecimiento de un equilibrio entre las
exigencias de producción a un nivel razonable, facilitando el crecimiento y
competitividad de la organización y su recurso humano, es quien de igual modo como
lo expresa Jorge Fernández Belda (2009; Liderazgo), el líder es quien tiene “la
capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un
mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos
responsables por su desempeño”.
No siendo ajeno a esto, la multinacional mexicana ALSEA, en el año 2008 incursiona
en el mercado colombiano, con la compra de los derechos de la franquicia Domino´s
Pizza, esta franquicia americana tiene una trayectoria desde el año 1988 en Colombia.
Con dicha adquisición, se realizó un estudio mediante la matriz DOFA, en el cual se
evidencian como debilidades, la falta de identificación de los estilos de liderazgo que
predominan en los gerentes de los puntos de venta de la organización, así como
determinar las características que favorezcan la actuación de los gerentes de tienda
en cada uno de los estilos de liderazgo, y la ausencia en la evaluación y seguimiento
al desarrollo de habilidades de liderazgo. (ALSEA Colombia. Informe trimestral, junta
directiva 3 trimestre de 2008)
Dentro del estudio se determinó que al mejorar dicha situación se ayudaría en gran
medida al logro de los objetivos y metas de la organización, además de establecerse
el desempeño y la efectividad a nivel laboral de estas personas. Lo anterior, también
se ha constituido para la organización en un punto importante de focalización al
momento de realizar alianzas estratégicas.
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Es por esto que nace la presente investigación, con el objetivo de describir los estilos
de liderazgo que predominan actualmente en los gerentes de los puntos de venta en la
organización Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín y determinar las características
que favorecen la actuación de los gerentes de tienda en cada uno de los estilos de
liderazgo; buscando con esto, la realización de un diagnóstico que le permita a la
organización implementar estrategias de acompañamiento y seguimiento a los líderes
de la organización, con el fin de que se evalúe y se haga seguimiento al desarrollo de
habilidades de liderazgo en todos los gerentes de los puntos de venta.
El instrumento de recolección de la información que se utilizó, fue el Cuestionario de
Liderazgo Situacional, dirigido a los Gerentes de Punto de Venta de Domino´s Pizza
de la ciudad de Medellín; éste consistió en un conjunto de ítems relacionados con
situaciones, que apuntaban a identificar el liderazgo predominante en el individuo,
permitiendo determinar el estilo de liderazgo que prevalece en cada uno de los
gerentes.
El enfoque de la presente investigación, fue cualitativo, el cual se caracteriza por usar
la recolección de datos al interior de una comunidad, tomando como fuente de análisis
las respuestas arrojadas en el Cuestionario de Liderazgo Situacional. Es un estudio de
caso múltiple de tipo descriptivo pues permite la selección de una serie de cuestiones
y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, buscando llegar a describir
y determinar los fenómenos que se están investigando.
Se constituye este trabajo de grado, como un insumo fundamental para el desarrollo
de planes de capacitación, entrenamiento y de carrera, al interior de la organización
Domino´s Pizza y su posible extensión a las otras marcas que opera el grupo ALSEA
en Colombia y Latinoamérica; igualmente para el ámbito de la psicología
organizacional, es importante ya que se puede hacer extensivo para otras empresas,
al brindarles la posibilidad de mejoramiento de sus procesos, paralelamente, se busca
obtener un conocimiento teórico-práctico respecto al tema elegido, el cual permite a su
vez ser un medio de consulta para futuras investigaciones y proyectos, en especial los
realizados en organizaciones.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La compañía Domino´s Pizza, multinacional dedicada a la producción y venta de
pizzas tanto en mostradores como a domicilio, actualmente es operada por ALSEA,
multinacional Mexicana franquiciataria de cadena de restaurantes de comida rápida,
que maneja marcas tales como: Domino’s Pizza, Starbucks Coffee, Burger King, Chili’s
Grill & Bar, California Pizza Kitchen y P.F. Chang´s. Esta Multinacional tiene presencia
en México, Argentina, Chile, Brasil y Colombia. (Tomado de: www.alsea.com.mx)
La multinacional ALSEA adquirió el 85% de las acciones en el año 2008 de Domino´s
Colombia con el objetivo de ampliar su portafolio de marcas en Latinoamérica, para
ello tiene proyectado un plan de crecimiento a 5 años, ampliando la cobertura en más
de 40 puntos de venta de Domino´s Pizza e igual número de tiendas de Burger King.
Actualmente tiene el 100% de las acciones para operar las dos marcas en Colombia.
Domino´s Pizza, fue fundada en 1960 por Thomas Monahan. En Colombia se
constituyó en 1988 en la ciudad de Bogotá, bajo el nombre de Pizza Dispach y en
1989 y a comienzos de los 90 fue oficialmente llamada Domino´s Pizza; para el año
1999 se crea la primera subfranquicia en Colombia y se abren nuevas tiendas en las
ciudades de Medellín y Bogotá. Actualmente en Colombia existen 22 puntos de venta;
en la ciudad de Medellín existen 8, en Bogotá 9, en Cali 4 y en Pereira 1 tienda.
La ciudad de Medellín cuenta con las siguientes sucursales: Domino´s Pizza Poblado,
Laureles, Villa Grande, Los González, Centro, Estadio, Sabaneta y La Mota.
La misión de Domino´s Pizza (Dominos Pizza LLC, Book 1; 2003; 25), “busca
desarrollar la marca Domino´s Pizza ofreciendo la mejor experiencia, basada en
calidad y servicio a los clientes”; la visión “está enfocada a crecer en más de 40 puntos
de venta en Colombia antes del 2013” y tiene como valores corporativos: respeto y
lealtad por los empleados, trabajo en equipo, servicio al cliente y compromiso con los
resultados.
Un elemento que ha venido cobrando una gran importancia, tanto entre las
organizaciones como en Domino´s Pizza, es el liderazgo, como característica del
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comportamiento de las personas, principalmente en los Gerentes de Punto de Venta;
competencia que garantiza en gran medida el resultado de los objetivos y metas de la
organización, además de determinar el desempeño y la efectividad a nivel laboral de
estas personas.
Según lo planteado por Jorge Fernández Belda (2009; Liderazgo) sobre el liderazgo
como tema tratado en la actualidad en el ámbito de los negocios y especialmente en la
naturaleza del comportamiento de los líderes en relación a la estructura y
características de la organización, considera que el liderazgo es entendido como “la
capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un
mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos
responsables por su desempeño”.
Al respecto, la presente investigación surge por la observación de un estudio ya
realizado en la organización Domino´s Pizza, en el cual se evidencian como
debilidades, la falta de identificación de los estilos de liderazgo que predominan en los
gerentes de los puntos de venta de la organización, así como determinar las
características que favorezcan la actuación de los gerentes de tienda en cada uno de
los estilos de liderazgo, y la ausencia en la evaluación y seguimiento al desarrollo de
habilidades de liderazgo. Lo anterior, tiene como fundamento, el diagnóstico que hizo
la multinacional Mexicana ALSEA al momento de ingresar a Colombia, mediante la
matriz DOFA. (ALSEA Colombia. Informe trimestral, junta directiva 3 trimestre de
2008)
Dentro del estudio se determinó que al mejorar dicha situación se ayudaría en gran
medida al logro de los objetivos y metas de la organización, además de establecerse
el desempeño y la efectividad a nivel laboral de estas personas. Lo anterior, también
se ha constituido para la organización en un punto importante de focalización al
momento de realizar alianzas estratégicas. Esto hace perentorio y pertinente describir
los estilos de liderazgo que predominan actualmente en los gerentes de los puntos de
venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín, y determinar las
características que favorezcan la actuación de los gerentes de tienda en cada uno de
los estilos de liderazgo. Es importante señalar, que esta investigación, abarcó solo los
dos primeros aspectos evidenciados en el estudio realizado a la organización,
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dejándose así la evaluación y seguimiento al desarrollo de habilidades de liderazgo
como un posible tema para investigaciones futuras.
Acorde con lo expuesto anteriormente, se realizó un estudio que se orientó a
responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo que
predominan actualmente en los gerentes de los puntos de venta en la organización
Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín? Y en relación a los estilos de liderazgo que
predominan en la población estudiada ¿Cuáles son las características que favorecen
la actuación de los gerentes de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo?
19
2. JUSTIFICACION
John P. Kotter (1996), señala que el liderazgo ha venido siendo cada vez mas
importante en relación al entorno de los negocios, el cual cada vez vivencia un cambio
mas drástico impulsado por las competencias laborales generadas hasta el momento.
Es así como se vislumbran cambios y perspectivas en el mundo actual a través de la
globalización: la cultura empresarial comienza a alejarse de aquello que se
consideraba como tradicional y asume nuevos conceptos y valores circunscritos bajo
la pluralidad y la diversidad de cultura; y es precisamente a estos fenómenos y
situaciones a los que debe enfrentarse el líder de hoy.
Precisamente, el líder debe ser un sujeto capaz de enfrentarse a los nuevos
escenarios globales, en los cuales aparecen situaciones y sujetos de todo tipo y frente
a quienes se debe adoptar una posición de liderazgo conforme al desarrollo de la
actual economía mundial: según Ohmae “un buen líder, como un buen gobierno,
necesita una visión (…). El líder debe tener el coraje de atreverse a mirar hacia el
futuro, de actuar de acuerdo con escalas de tiempo que vayan más allá del periodo
contable del momento o de las próximas elecciones”. (OHMAE, 2008. 315)
Actualmente la organización Domino´s Pizza busca expandirse en Colombia, para ello
se hace necesario tener en cuenta aspectos tales como: estilos de liderazgo que
predominan actualmente en los gerentes de los puntos de venta en la organización
Domino´s Pizza y en relación a los estilos de liderazgo que predominan en la
organización, determinar las características que favorezcan la actuación de los
gerentes de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo. Los aspectos anteriores, se
sustentan como pertinentes tanto por el estudio realizado por la multinacional ALSEA,
ya que sirve como complemento y/o posibilidad de mejoramiento en las debilidades
encontradas en la matriz DOFA; igualmente, se sustenta a la luz del rastreamiento
bibliográfico, realizado sobre el tema.
Entonces, es importante para la empresa Domino´s Pizza el desarrollo de este estudio,
como también, en el ámbito de la psicología organizacional, se puede establecer la
conveniencia de este para las empresas, al brindarles la posibilidad de mejoramiento
de sus procesos, y a su vez la posibilidad de servirle como base para que
20
posteriormente la organización ejecute un plan de formación y de carrera en los
Gerentes de Punto de Venta, con una cobertura en todas las marcas operadas por el
grupo ALSEA.
De igual modo, permite aplicar los conocimientos obtenidos durante la especialización,
además de la oportunidad de adquirir y/o desarrollar habilidades investigativas, útiles
para el futuro desempeño como especialistas. Paralelamente, se busca obtener un
conocimiento teórico-práctico respecto al tema elegido, el cual permite a su vez ser un
medio de consulta para futuras investigaciones y proyectos, en especial los realizados
en organizaciones.
También este trabajo es útil para la Universidad de San Buenaventura ya que
representaría una fuente de consulta para algunos investigadores interesados en este
tema y para futuras investigaciones.
21
3. OBJETIVOS
3.1 GENERAL(ES)
• Describir los estilos de liderazgo que predominan actualmente en los gerentes
de los puntos de venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad de
Medellín.
• Determinar las características que favorezcan la actuación de los gerentes de
tienda en cada uno de los estilos de liderazgo.
3.2 ESPECÍFICOS
• Realizar una caracterización socio-demográfica de los gerentes de los puntos
de venta de la organización Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín.
• Identificar la formación académica y trayectoria laboral de los gerentes de
puntos de venta de Domino’s Pizza Medellín.
• Ubicar los Gerentes de Punto de Venta de Domino’s Pizza Medellín, con cada
uno de los siguientes aspectos: grado de control, de intervención personal y
grado de efectividad del liderazgo.
22
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Antecedentes
La presente investigación, sobre los estilos de liderazgo que predominan actualmente
en los gerentes de los puntos de venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad
de Medellín, surgió a través de la observación de un estudio ya realizado en la
organización Domino´s Pizza, en el cual se evidencian como debilidades, la falta de
identificación de los estilos de liderazgo que predominan en los gerentes de los puntos
de venta de la organización, así como determinar las características que favorezcan la
actuación de los gerentes de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo y la
ausencia en la evaluación y seguimiento al desarrollo de habilidades de liderazgo.
Dentro de dicho estudio se determinó que al mejorar lo enunciado anteriormente se
ayudaría en gran medida al logro de los objetivos y metas de la organización, además
de establecerse el desempeño y la efectividad a nivel laboral de estas personas. Por
ende, se consideró perentoria y pertinente esta investigación.
Es importante señalar, que esta investigación, abarcara solo los dos primeros
aspectos evidenciados en el estudio realizado a la organización, dejándose así la
evaluación y seguimiento al desarrollo de habilidades de liderazgo como un posible
tema para investigaciones futuras.
Y es que el campo constituido por el liderazgo es muy diverso, controversial e incluye
un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones,
prescripciones y filosofías. Su estudio se ha abordado desde diferentes disciplinas y
perspectivas tales como la Historia, la Sociología, la teoría Psicodinámica y la teoría
del Desarrollo Organizacional (Kroeck, Lowe y Brown, 2004).
En la tesis de maestría en Dirección sobre el factor liderazgo en la competitividad de
las organizaciones cubanas, Calderón Lilliam (2007), indica que los primeros estudios
sobre liderazgo, estuvieron encaminados a encontrar los rasgos psicológicos
inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad,
sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las más aceptadas, pero su
23
aprobación a lo largo del tiempo en diversas organizaciones resultó inútil. El éxito en la
dirección era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro
lado, la abundancia de investigaciones con diferentes metodologías arrojaba
resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepción Taylorista de la dirección,
donde el papel del capataz y dueño se sintetizaban en una sola persona y los métodos
de mando, así como la baja calificación de la fuerza de trabajo (donde predominaban
la satisfacción de las necesidades básicas o factores higiénicos), eran prevalecientes
en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor
(estudian el comportamiento del líder), asociadas a las teorías de las relaciones
humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección hasta la década
de los 50. Estas teorías tienen como foco central la variable autoritarismo-democracia,
definida como el grado de participación que el jefe otorga a los subordinados en la
búsqueda de alternativas y toma de las decisiones.
Calderón Lilliam afirma, que los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental
en esta corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran número de
investigaciones y teorías en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas
consideraban dos factores para el éxito del liderazgo: El grado de autoritarismo-
democracia (líder orientado a la producción) y la satisfacción que producía en los
subordinados (líder orientado a los empleados), como indicador del desempeño que
estos tendrían y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia
laboral.
Por otra parte, Tatiana Giraldo Pardo en el año 2008 (autora de la investigación:
Responsabilidad Social, Sustentabilidad y Liderazgo Empresarial en Colombia: un
Análisis Intersectorial.) afirma que la iniciativa más importante en materia de estudios
sobre liderazgo en Colombia ha sido hasta el momento el proyecto GLOBE, el cual es
un proyecto institucional de múltiples fases, en el que se estudia la relación entre la
cultura social, la cultura organizacional y el liderazgo, en diferentes países alrededor
24
del mundo. Iniciado en 1993 por Robert House de la escuela Warton en la Universidad
de Pensilvania. Investigación que involucro a 170 investigadores de 64 países.
De acuerdo con los parámetros del grupo GLOBE, la investigación comenzó en
Colombia en 1993 bajo la dirección de Enrique Ogliastri (Universidad de Los Andes).
En la cual se llevaron a cabo, una serie de entrevistas semi-estructuradas a líderes de
40 firmas colombianas calificadas como “negocios excepcionales”, con la ayuda de 50
estudiantes asistentes de investigación. Los entrevistados fueron los miembros de
Staff de estas firmas y otro tipo de personal próximo a este como las secretarias de los
líderes. Las preguntas se dispusieron de tal manera que se pudiera saber qué tipo de
liderazgo existía dentro de las organizaciones colombianas de acuerdo con los
gerentes.
Los líderes fueron entrevistados con respecto a diferentes aspectos de su carrera,
estilo de vida y filosofía, y fueron invitados a describir las acciones que los han
ayudado a lograr resultados significativos en sus compañías. Las firmas pertenecían al
sector financiero y de telecomunicaciones principalmente, y la muestra fue tomada
teniendo en cuenta criterios como la aparición recursiva en medios de comunicación.
En suma, los hallazgos del estudio de Ogliastri (1998), estaban relacionados
especialmente con un liderazgo en el sentido clásico, orientado hacia el interior de la
organización más que con el “liderazgo Empresarial”, aunque con un alto componente
de la dimensión de “consideración” con el recurso humano, de acuerdo con la
caracterización del liderazgo de Robbins (2004).
Ya para finalizar este apartado sobre estudios realizados en liderazgo, tenemos que a
nivel de la organización Domino´s Pizza de Medellín no se han realizado estudios que
focalicen en dicha temática.
25
4.2 Bases teóricas
4.2.1 Las Organizaciones
Se encuentran desarrollos teóricos amplios, y diversos autores de disciplinas como la
administración, la ingeniería administrativa, la sociología y la psicología, que permiten
la construcción de la definición de las organizaciones, a continuación se mencionan
algunos:
Bertoglio, adopta de la teoría general de los sistemas elementos como que “todas las
organizaciones poseen en común, que pueden ser definidas como sistemas sociales,
es decir como un conjunto de individuos que interactúan con algún propósito”.
(Bertoglio, 1982. 16)
En 1988 Shein expresa que “la organización se conforma por un grupo de individuos,
los cuales de acuerdo a sus objetivos estructuran tres niveles organizacionales; el
primero el sistema social, donde los individuos son los protagonistas centrales de la
organización; el segundo nivel llamado sistema formal, definido como el conjunto de
roles y las interacciones entre ellos; y por último, el sistema informal el cual surge
justamente del sistema formal” (Shein, 1988. 17)
Por otro lado, el autor “expresa que la organización también puede ser vista desde una
perspectiva organizacional, donde depende de factores situacionales tales como el
contexto histórico, los patrones de motivación de los miembros de la organización, el
tratamiento de las organizaciones con los trabajadores, el tipo de normas, los tipos de
autoridad y el ejercicio de poder; de otra parte determina:”… “un vasto número de tipos
de organizaciones en términos de los contratos psicológicos que estas suscriben con
sus miembros” (Shein, 1988.17)
El autor cita en su texto “Psicología de la Organización” a Etzioni (1961) quien
determina una tipología de las relaciones entre el individuo y la organización según el
tipo de poder o de autoridad que se utiliza: “predominantemente coercitivo, autoridad
no legitima; predominantemente utilitaria, autoridad racional-legal con uso de
incentivos económicos; predominantemente normativa, utiliza mecanismos de
26
afiliación, estatus, incentivos de valor intrínseco, autoridad basada en carisma o
especialidad y las estructuras de los anteriores mezcladas”. (Shein, 1982.18). Las
anteriores tipologías representan tipos puros, que en la vida real son mezclados.
De otra parte, el autor habla de la evolución y cambios en las organizaciones en
sectores como la industria y el comercio, donde los nuevos escenarios globales, han
llevado a que las organizaciones estén tratando de establecer nuevos tipos de
organizaciones con sus miembros. Pero, según Ken Blanchard (2007), estos nuevos
tipos de organizaciones en la actualidad dependen de los equipos, y si bien dichos
equipos están conformados por individuos, sólo mediante el trabajo interdisciplinar se
puede construir verdadera empresa y ejercer un verdadero liderazgo.
Es así, que se puede afirmar, que en las organizaciones empresariales ciertas labores
deben ser desarrolladas por una sola persona, pero si ese accionar de ese individuo
no es antes planeado y regularizado por un buen liderazgo de equipo, entonces dicho
trabajo no estará compenetrado con los intereses de la empresa.
Las organizaciones actuales, por otro lado, enfrentan importantes retos derivados de
las nuevas opciones de los mercados y del impacto de las tecnologías de la
información y las comunicaciones. Estas últimas, en especial, están provocando
cambios drásticos que no sólo impactan en las relaciones tradicionales del liderazgo,
sino que imponen nuevas condiciones de separación física que sin duda impactan
tanto en los modelos tradicionales como en los contemporáneos, aquí analizados.
Las teorías tradicionales y contemporáneas del liderazgo se han desarrollado en un
contexto de interacciones cara a cara; sin embargo, de manera creciente, estas
relaciones se están haciendo impersonales y se están dando mediadas por las
nuevas tecnologías. Entonces, el liderazgo a través de la red o del internet esta
pasando a ser una nueva forma de liderazgo, el cual se esta adueñando de ámbitos
tan importantes como los negocios y la educación.
Finalmente, se ve, como el cambio constante que en la actualidad forma parte de
cualquier organización, remarca la creciente importancia que tienen los líderes de
todos los niveles como actores principales dentro de una institución (Lowe, Kroeck &
27
Sivasubramaniam, 1996). Y como el logro de los objetivos organizacionales depende
de una enorme cantidad de factores, pero el liderazgo y otras competencias en los
subordinados y las características del líder (Chan & Drasgow, 2001) resultan decisivas
a la hora de alcanzar los objetivos y metas de las organizaciones.
4.2.2 Los Procesos de Gestión Humana
La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas
décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del
personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.
La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una
nueva perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia
estratégica de los Recursos Humanos como fuente de generación de ventajas
competitivas sostenidas (Gómez, Balkin & Cardy, 2000). La Dirección Estratégica de
Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro
analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que
los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y
compromiso organizacional como componentes claves en el proceso de creación de
valor (Gómez, Balkin & Cardy, 2000).
Entre las principales funciones que cumple el departamento de Talento Humano en las
organizaciones, se encuentra la Selección del personal, definida como el proceso de
atracción de candidatos calificados para un cargo (Chiavenato 2002); la selección de
personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan
ingresar en la organización: las que presentan características deseadas por la
empresa. La selección busca los candidatos entre varios reclutados, el más adecuado
para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización (Chiavenato 2002).
De otro lado, el proceso de selección puede ser interno, como el que aplica Domino´s
Pizza para la selección de los Gerentes de Punto de Venta, para ello tiene definido un
28
perfil, en el cual evalúan a sus empleados y escogen aquella persona que se adecue
con los requisitos exigidos y con la experiencia necesaria para el cargo; y/o también
puede ser externo, donde se busca mediante fuente externas, tales como: Internet,
periódicos, avisos, empresas temporales, etc. La persona mas competente para el
cargo que se requiera (Chiavenato, 2002).
Otra de las funciones importantes de los departamentos de Gestión Humana, es la
evaluación del desempeño, la cual ofrece a la gerencia de recurso humano la
oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y
sobre su desarrollo, producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad se
constituye para la empresa en un recurso informativo válido para aumento de sueldo
por méritos, asignación de reconocimientos, promociones y despidos (Chiavenato
2002). De otro lado también permite identificar las brechas entre los comportamientos
deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se
convierten en los objetivos de la formación.
Teniendo en cuenta lo anterior, con base a los resultados de la evaluación del
desempeño, se realizan los procesos de entrenamiento y capacitación, mediante los
cuales se busca actualizar conocimientos y perfeccionar las habilidades adquiridas
(Chiavenato 2002). El desarrollo de habilidades para ejecutar las tareas debe
complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que sirvan tanto
al empleado como a la empresa para enfrentar las futuras demandas, permitiendo ser
rentables y competitivas a través del tiempo (Chiavenato, 2002).
De acuerdo a las evaluaciones del desempeño y programas de capacitaciones que se
deriven; se desarrollan los planes de carrera, el cual permite a la persona ascender
hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organización
la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos (Gómez, Balkin &
Cardy, 2000).
Los procesos anteriormente señalados, deben estar orientados al desarrollo de líderes
que faciliten el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el
recurso humano constituye la base fundamental para toda organización (Gómez,
Balkin & Cardy 2000). El departamento de Gestión Humana debe orientar sus
29
procesos al desarrollo y potencialización del liderazgo en sus empleados; mediante la
selección de personal idóneo que se acomode a los retos organizacionales,
igualmente se deben realizar planes de mejora constante, mediante el diagnóstico, por
medio de la evaluación del desempeño, donde los programas de capacitación y
entrenamiento se orienten al desarrollo de habilidades y competencias; de acuerdo a
la efectividad de los programas anteriores, se realizan los planes de carrera, los cuales
permiten proyectar a los líderes la capacidad de direccionar al personal que tenga a
cargo y facilitar el cumplimiento de las metas y responsabilidades, haciendo de las
organizaciones eficientes, rentables y competitivas a través del tiempo.
4.2.3 El Liderazgo
Según Ohmae (2008) uno de los aspectos organizacionales de mayor valor agregado
en estas últimas décadas, es el capital intelectual. Dicho capital lo encontramos en la
figura del líder, que más allá de saber dirigir, su mayor virtud debe ser el trabajo
conjunto y exitoso que desarrolla con su propia creatividad. Antiguamente el líder era
una figura ordinaria que tenía como funciones controlar, ordenar y predecir los
diferentes acontecimientos de la empresa; en otras palabras, era una figura coercitiva.
Sin embargo, aquellas organizaciones que aún conservan este tipo de líderes tienen
que emprender un proceso de transformación con el que hagan frente a los cambios,
pues de lo contrario, no podrían contra los embates de las empresas de los negocios
del mundo moderno.
Actualmente las empresas reconocen que son necesarios los cambios y estos deben
ser llevados a cabo por los nuevos líderes del siglo XXI, por tal razón los líderes tienen
que reinventar la organización, recrear la compañía, deben crear un entorno que
adopte el cambio más como oportunidad que como amenaza, pero para lograr esto el
líder debe tener un gran conocimiento de sí mismo y de todos aquellos que lo rodean
con el fin de aprovechar al máximo sus potencialidades y la de los demás.
El pensar en una definición sobre el liderazgo, nos aproxima a diferentes significados
para diversos autores, según sea su perspectiva individual y el aspecto del fenómeno
que más le interese; así podemos definirlo por ejemplo, como una función de
personalidad, como una función de logro de obediencia, como influencia, como un
30
comportamiento determinado, como una forma de persuasión, como una relación de
poder, como un medio para conseguir metas, como iniciación de estructura y muchas
combinaciones de estos conceptos. Pero, una definición que enmarca este trabajo, es
la que propone Jorge Fernández Belda (2009; Liderazgo) quien considera que el
liderazgo es entendido como “la capacidad de establecer la dirección e influenciar y
alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la
acción y haciéndolos responsables por su desempeño”.
Ahora bien, ¿cuáles serían las características principales del buen líder? Según Ken
Blanchard (2007), antes que nada, los líderes deben tener un sentido de propósito
muy definido, es decir, deben tener una visión clara de la administración; a su vez, el
líder debe poseer la capacidad de expresar con claridad una visión, teniendo en
cuenta que con expresión se hace referencia a la facilidad de comunicar esas
perspectivas con un ánimo convincente y motivador; también debe procurar vivir esa
visión de empresa que él mismo busca implementar a través de la transformación de
la misma y a la vez crear confianza hasta el punto de que sus riesgos sean tomados
como verdaderos pasos que permitan avanzar a la organización .
Comúnmente, se expresa que un líder sólo es aquel que tiene las cualidades
suficientes y necesarias para desempeñar tal función; pero por encima de cualquier
cualidad profesional o a nivel de la experiencia que posea el líder, éste ante todo, más
que reflejar ese liderazgo y, por ende, esas cualidades a su grupo de trabajo, debe
saber dirigir también su propia vida.
Desde lo que propone Ken Blanchard, los líderes de hoy deben ser sujetos con la
suficiente preparación y experiencia, pues más que dirigir organizaciones o proyectos,
los líderes están dirigiendo grupos humanos a los cuales les debe transmitir todas sus
aptitudes y actitudes con el fin de que éstas se fomenten. El buen líder debe procurar,
ante todo, que las demás personas identifiquen las necesidades inmediatas y
mediatas como una de las primeras prioridades de toda organización. En un proceso
empresarial, el buen líder siempre se fija metas y políticas estratégicas, y llega al
cumplimiento de esos fines a través de su capacidad de facultar.
31
4.2.3.1 Modelos de Liderazgo
Así las cosas, y con el ánimo de llegar a un mejor entendimiento del término, se tratara
de hacer una somera descripción de las principales teorías tradicionales que han
tratado de explicar el fenómeno y, en un apartado posterior, revisar de manera concisa
las tendencias más recientes y finalmente se describirá ampliamente el lineamiento
teórico que enmarcara esta investigación.
4.2.3.1.1 Teorías tradicionales acerca del liderazg o
La descripción de las teorías tradicionales, tendrá como fundamento teórico la
propuesta que hace José Luis Pariente F. en su ensayo académico “Algunas
reflexiones en torno a las investigaciones sobre el liderazgo” y el libro sobre el
“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” de Robbins Stephen P., 2009.
Con la idea de llevar un orden en la descripción, se hará un breve repaso de las
teorías tradicionales agrupándolas en las siguientes grandes categorías:
• La teoría del gran hombre y el carisma
• La teoría de los rasgos y las habilidades
• El comportamiento de los líderes y los estilos de liderazgo
• Modelos contingentes
• Modelos transaccionales y liderazgo transformacional
4.2.3.1.1.1 La teoría del gran hombre y el carisma
Esta teoría considera que los líderes nacen, mas no se hacen, y surgen cuando existe
una necesidad de ellos. Esta idea del gran hombre predominó en los estudios iníciales
del liderazgo y se relacionó estrechamente con el concepto del carisma, palabra de
origen griego, que significa “don del cielo”. El gran hombre, el líder, ya venía dotado de
esa mística cualidad que lo hacía ser distinto a los demás mortales y le otorgaba la
capacidad de dirigirlos. Se centró en el estudio de las grandes figuras de la
humanidad, por lo general, de carácter religioso, político o militar. (Pariente F. José,
2006)
32
De acuerdo con Max Weber, en su obra “Economía y Sociedad de 1964”, el carisma
es una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud de la cual es
considerada aparte de personas ordinarias y tratada como dotada con poderes o
cualidades sobrenaturales, o al menos específicamente excepcionales. En esta obra,
el autor contempló la carismática como una de las tres formas básicas de autoridad,
junto con la tradicional y la racional-legal.
4.2.3.1.1.2 La teoría de los rasgos y las habilidad es
Relacionada con la teoría del gran hombre, supone que las personas nacen con
ciertas características que las hacen especiales para ser líderes. El propósito
fundamental de las investigaciones en esta corriente se orientó a descubrir cuáles eran
las principales características y habilidades que distinguían a los grandes líderes, bajo
el supuesto de que si ellas podrían encontrarse también en otras personas, entonces
éstas podrían también convertirse en líderes. (Pariente F. José, 2006)
Los rasgos heredados, que en un principio dominaron la teoría, fueron poco a poco
desplazados por las habilidades aprendidas y la importancia de los factores
situacionales.
Una de las ventajas de la teoría de los rasgos es que se ha convertido en un elemento
importante para la selección del personal que va a ocupar posiciones de mando en las
organizaciones, y no obstante la diversidad de conclusiones al respecto, algunas
características y habilidades han resultado consistentes en la mayoría de los estudios.
(Pariente F. José, 2006)
4.2.3.1.1.3 El comportamiento de los líderes y los estilos de liderazgo
Entre los primeros estudios relacionados con el comportamiento de los líderes
destacan los realizados a mediados de los años cuarenta por la Universidad del
Estado de Ohio. El grupo responsable diseñó un cuestionario Leader Behavior
Description Questionnaire (LBDQ) enfocado en dos aspectos principales en los que los
líderes llevaban a cabo sus actividades: la “estructura inicial” y las “consideraciones
con los trabajadores”. Un hallazgo importante en estos estudios fue el hecho de que
33
las dos dimensiones no sólo son independientes, sino que coexisten en mayor o
menor proporción. (Pariente F. José, 2006)
Por otra parte, se tienen los estudios de la Universidad de Michigan, en estos los
investigadores se concentraron en el estudio de lo que denominaron “efectividad del
liderazgo” y trataron de medir dicha efectividad. Llegaron a la conclusión de que
existen diversas maneras de ser efectivos, pero algunos líderes se orientan más hacia
la “producción”, en tanto que otros lo hacen hacia los “empleados”. (Pariente F. José,
2006)
Ahora bien, pasando al tema de los estilos de liderazgo, José Luis Pariente F. (2006)
en su ensayo académico “Algunas reflexiones en torno a las investigaciones sobre el
liderazgo” expresa que desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas, llevaron a cabo
experimentos grupales con niños acerca del liderazgo en los procesos de toma de
decisiones. En ellos, Lewin identificó tres diferentes estilos de liderazgo, que se
convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores:
• Autocrático. Estilo en el que líder toma decisiones sin consultar con los seguidores.
Fue el que provocó el mayor nivel de descontento.
• Democrático. Estilo en el que el líder involucra a sus seguidores en los procesos
de toma de decisiones, aunque sea él quien al final toma la decisión.
• Laissez-faire. Término tomado de la primera parte de una conocida frase francesa
que puede traducirse como: “dejar hacer-dejar pasar”, y que indica un tipo de
liderazgo en el cual son los seguidores los que toman sus propias decisiones con
una mínima o ninguna participación de líder, aunque a fin de cuentas éste sea el
responsable por los resultados.
Así mismo señala, José Luis Pariente F. que un par de décadas mas adelante, Robert
Tannenbaum y Warren Schmidt quienes escribieron en el año de 1958 un artículo que
fue publicado en la The Harvard Business Review, el cual llegó a convertirse en uno
de los “clásicos” de esta revista. La relevancia del artículo radica en la importancia que
le dieron los autores a la posibilidad de que fuera el propio líder el que escogiera su
34
estilo de liderazgo a partir de un “continuum” entre las ya conocidas variables de
“orientación a la tarea” y “orientación a las relaciones”. Los escritores de este artículo,
también identificaron tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: las fuerzas
de la situación, las fuerzas de los seguidores y las fuerzas en el líder.
En ese mismo ensayo académico, José Luis Pariente F. menciona que Yukl en el año
2006, destaca que desde la década de los 50 hasta mediados de los ochenta, las
investigaciones acerca del comportamiento del líder estuvieron dominadas por dos
grandes categorías (preocupación por los subordinados y preocupación por la tarea)
que se midieron con objeto de correlacionar los criterios de efectividad de los líderes
con la satisfacción y el desempeño de los subordinados. Los resultados indican que
los líderes efectivos utilizan los patrones de comportamiento que son más adecuados
con la situación y que reflejan alta preocupación tanto por la tarea como por los
subordinados.
José Luis Pariente F. retoma también a Maier, quien señalo que los dirigentes no sólo
toman en consideración la probabilidad de un seguidor acepte una sugerencia, sino
también las consecuencias de esas acciones. Por ejemplo, es más probable que un
líder cambie su estilo a uno más autoritario si considera que el fracaso de la acción
puede tener consecuencias graves.
Y recientemente, las investigaciones se han enfocado en una tercera categoría
general relacionada básicamente con los procesos de cambio e innovación.
4.2.3.1.1.4 Modelos contingentes
Esta teoría al igual que la teoría de liderazgo situacional – teoría que será abordada
mas adelante – le da importancia a las situaciones específicas en las que se da el
proceso de liderazgo.
La teoría contingente, es más un modelo probabilístico de tipo condicional, que
propone comportamientos con mayor probabilidad de éxito dependiendo de una
amplia gama de factores contingentes. (Pariente F. José, 2006)
35
A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el
Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Líder.
Esta Teoría, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una
vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el
grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. Para medir esas
variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo
menos preferido" (CMP), “instrumento que pretende medir si una persona está
orientada a la tarea o a las relaciones”. (Stephen P. Robbins, 1996. 421)
De manera complementaria, Fiedler identificó tres factores relacionados con el líder, la
estructura de la tarea y los seguidores:
• Relaciones líder-miembros: Se refiere al grado de confianza mutua, respeto,
confianza y cooperación.
• Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que las tareas son claras y están bien
estructuradas.
• Posición de poder del líder: Se refiere al grado de poder legítimo (autoridad) atribuida
por el líder.
Subsiguientemente, la teoría de los recursos cognitivos modificó el modelo original
anexando algunos rasgos del líder y señalando la importancia de factores como el
estrés para la efectividad del líder.
Por otra parte, Robert House en 1971, desarrollo la Teoría trayectoria - meta. Este
modelo combina elementos de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y de la
teoría motivacional de las expectativas. El término "trayectoria - meta" proviene de la
creencia de que los líderes efectivos deben esclarecer el camino para ayudar a sus
subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecución de las
metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos
y dificultades. (Stephen P. Robbins, 1996)
36
Stephen P. Robbins afirma, que la esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar
a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesaria y el
apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o de la organización. Los factores contingentes pueden deberse al
ambiente (estructura de las tareas, sistema de autoridad formal, grupo de trabajo), o a
los propios subordinados (locus de control, experiencia y habilidad percibida).
El modelo asume que los seguidores actúan de manera totalmente racional y que,
dependiendo de la situación, seleccionarán el método apropiado. El comportamiento
de un líder será aceptable para sus subordinados en la medida que lo contemplen
como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para alguna satisfacción
futura. Las investigaciones con el modelo apoyan en buena medida la lógica
subyacente en el mismo. (Stephen P. Robbins, 1996)
4.2.3.1.1.5 Modelos transaccionales y liderazgo tra nsformacional
La teoría del intercambio líder-miembro, también conocida como teoría (ILM), describe
cómo los líderes mantienen su posición en el grupo mediante una serie de acuerdos
tácitos de intercambio con sus miembros. Ocupa un lugar importante porque se enfoca
en la relación diádica líder- miembro. (Stephen P. Robbins, 1996)
La teoría parte del supuesto que el liderazgo no es algo que los dirigentes
simplemente "llevan a cabo" hacia sus subordinados, sino que es un proceso que está
centrado en las interacciones entre ambos; por lo anterior, no es posible aplicar un
“liderazgo promedio” a todos los seguidores, dado que cada uno de ellos presenta una
personalidad y unas competencias distintas, también varían las circunstancias, grados
de compromiso y ambientes de trabajo presentes en cada acción específica. (Stephen
P. Robbins, 1996)
El liderazgo transformacional desde lo que argumenta José Luis Pariente F. se basa
en algunos principios básicos como los siguientes: a) Las personas seguirán a quien
los inspire; b) Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas; y c) La
mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis
37
de entusiasmo y energía. Dos de los modelos más conocidos son el de Burns y el de
Bass.
José Luis Pariente F. afirma que James MacGregor Burns en 1978, introdujo la teoría
del liderazgo transformacional y liderazgo transaccional en sus trabajos acerca del
liderazgo político. La característica principal de los dos tipos de liderazgo es lo que
mutuamente se ofrecen líderes y seguidores. El liderazgo transformacional, a
diferencia del transaccional, ofrece un propósito que trasciende las metas a corto plazo
y se enfoca en necesidades intrínsecas del más alto orden. Esta teoría es llamada por
James MacGregor Burns como la teoría del liderazgo transformacional de Burns.
Por otra parte, José Luis Pariente F. menciona que la teoría del liderazgo
transformacional de Bernard M. Bass, definió el liderazgo transformacional en términos
de cómo los líderes afectan a los seguidores que están destinados a confiar, admirar y
respetar al líder transformacional. Para Bass, el carisma es necesario, pero no
suficiente. También ha señalado que el auténtico liderazgo transformacional se
sustenta en bases morales. En su obra de 1985, identificó tres maneras en las cuales
los líderes pueden transformar a sus seguidores:
• Aumentar la conciencia de la importancia y el valor de la tarea.
• Conseguir que se concentren primero en las metas u objetivos del equipo o la
organización, en lugar de sus propios intereses.
• Activar sus necesidades de mayor orden. (Pariente F. José, 2006)
Las investigaciones acerca del liderazgo transformacional indican que los procesos
emocionales son tan importantes como los racionales y que las acciones simbólicas
son tan importantes como los comportamientos instrumentales
4.2.3.1.2 Tendencias recientes sobre el liderazgo
En este apartado se describirá de manera concisa algunas importantes nuevas
direcciones que han venido cobrando importancia en el campo del liderazgo, dicha
descripción tendrá como fundamento teórico la propuesta que hace José Luis Pariente
F. en su ensayo académico “Algunas reflexiones en torno a las investigaciones sobre
38
el liderazgo”. Con la idea de llevar un orden en la descripción, se agruparan en las
siguientes categorías:
• Liderazgo y emociones
• Liderazgo y cultura
• Liderazgo distribuido
• Liderazgo y equidad de género
• Liderazgo por valores
• Liderazgo como arte
4.2.3.1.2.1 Liderazgo y emociones
Es un concepto en el que se igualan las habilidades sociales a otros tipos de
inteligencia. Howard Gardner, habla por primera vez del concepto Inteligencia
Emocional en su libro “Frames of Mind” en los noventa; luego los trabajos de Goleman
acerca de la inteligencia emocional se extienden al campo del liderazgo, con un libro
escrito en colaboración con Boyatzis y McKee en el año 2002. Sobre el tema, los
autores afirman; “La realidad del liderazgo es mucho más sencilla: los líderes son
personas que saben manejar sus emociones” (2002, pág. 31), y añaden más adelante:
“la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que poseen los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación
consigo mismos y con los demás” (2002, pág. 34). (Pariente F. José, 2006)
Y es que una de las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su
capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del
grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que
han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que
refleja la propia experiencia del grupo.
Así mismo, el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización
y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección. Su capacidad de
convencimiento depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro
del grupo. Y el carisma de esté, depende de tres factores: la experiencia clara de las
39
emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el
hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor. (Pariente F. José, 2006)
4.2.3.1.2.2 Liderazgo y cultura
El estudio de las variables que definen las distintas culturas nacionales se ha
extendido también a los aspectos del liderazgo. Existen ciertas prácticas de liderazgo
que pueden funcionar adecuadamente en cualquier país, mientras que otras pueden
llegar a ser inconvenientes o incluso repudiadas por algunas culturas. De ahí la
importancia de conocer las culturas y las prácticas de liderazgo de los países o
regiones. Ya que, independientemente del estilo de liderazgo de un líder, este debe de
preocuparse por los contextos, es decir, el entorno en el que se trabaja. (Pariente F.
José, 2006)
El liderazgo transcultural, por otro lado también se enfoca en la búsqueda de personas
que puedan aprender cómo:
• Transcender su aculturación nativa y respetar las muy diferentes culturas.
• Construir asociaciones transculturales de respeto y obligaciones mutuos.
• Involucrarse en la resolución de problemas creativos transculturales para resolver
conflictos.
• Ayudar a construir terceras culturas en varias operaciones.
En sí, todo esto se enriquece enormemente al reconocer la importancia clave que en
los procesos de liderazgo tienen las facetas morales, simbólicas y culturales.
4.2.3.1.2.3 Liderazgo distribuido
Otra corriente importante en la actualidad es la que se conoce como liderazgo
“distribuido”, el cual introduce un método para desarrollar una organización en una
verdadera sociedad de pares. Este modelo de liderazgo implica una redistribución del
poder y un re-alineamiento de la autoridad dentro de la organización. (Pariente F.
José, 2006)
40
Adquiere su interés por las tendencias de fondo a las que están sometidas las
organizaciones actuales: sociedades y economías basadas en el conocimiento,
entornos más exigentes, incremento de la diversidad interna o estructuras jerárquicas
más planas. Ello se traduce, por ejemplo, en la proliferación de directivos
sobrecargados que tienen a su cargo profesionales cualificados ávidos de autonomía;
que desconocen la técnica y los procesos; y que tienen dificultades para encargar
cosas que no saben. Surge así la necesidad de pasar de encargos concretos a
"encargos exploratorios" apareciendo de forma espontánea un proceso de
transferencia de liderazgo.
El liderazgo distribuido se ve como un atributo de las organizaciones, como recurso
que necesariamente debería ser compartido: orientar, crear/mantener motivación,
pilotar los cambios. Con un carácter prioritariamente contingente, como autoridad
moral y ejercicio de influencia para convencer y resolver disputas.
Las capacidades más importantes del liderazgo distribuido son: encontrarle sentido a
lo que ocurre, visualizar el futuro, relacionarse bien e inventar. La primera es sinónima
de entender lo que sucede en una situación ambigua. Los líderes que tienen esta
capacidad, reconocen rápidamente las complejidades de la situación que atraviesa la
empresa, y pueden explicarlas en términos simples. Por otra parte, visualizar el futuro
es clave para sacar partido de las oportunidades que surgen de un nuevo contexto. A
su vez, la capacidad de relacionarse equivale a establecer y mantener vínculos sólidos
con otras personas, dentro y fuera de la organización. Por último, inventar es poner en
práctica las ideas visionarias de manera creativa. Es similar a la ejecución, pero la
palabra “invención” pone el énfasis en que se trata de un proceso que suele exigir una
cuota de creatividad para encontrar nuevas maneras de organizarse y trabajar en
equipo. (Pariente F. José, 2006)
En el modelo tradicional de liderazgo jerárquico, los directores y gerentes ejercían las
cuatro capacidades, mientras que el resto —la mayoría de las personas— se limitaba
a obedecer órdenes de sus superiores. Sin embargo, ya para finalizar este apartado,
José Luis Pariente F. cree que cada vez será más importante que todos ejerzan estas
cuatro capacidades del liderazgo distribuido.
41
4.2.3.1.2.4 Liderazgo y equidad de género
La condición de las mujeres ha sido objeto de preocupación internacional desde hace
decenios, tanto en Naciones Unidas (Comisión de la Condición Social y Jurídica de la
Mujer) como en la Organización de los Estados Americanos (Comisión Interamericana
de Mujeres). Uno de los focos de atención de esta preocupación ha sido la ausencia
de las mujeres en las esferas decisorias. (Pariente F. José, 2006)
En 1975, en la Conferencia Mundial del Año Internacional de la Mujer celebrada en
Ciudad de México, se planteo que la participación política era una de las claves para
integrar a la mujer en el desarrollo. A partir de un diagnóstico que daba cuenta de la
inequitativa presencia de las mujeres en puestos de liderazgo se recomendó incluir
entre los objetivos estratégicos la ampliación de la participación de las mujeres en la
toma de decisiones. A ese fin se propuso una serie de medidas que fueron retomadas
en las agendas de las siguientes Conferencias de las Naciones Unidas. (Pariente F.
José, 2006)
Algunas de estas medidas fueron: promover la información y el ejercicio de los
derechos ciudadanos de las mujeres, garantizar el derecho a voto y la elegibilidad de
las mujeres para cargos de responsabilidad pública, así como promover su amplia
incorporación en todos los niveles de toma de decisiones. (Pariente F. José, 2006)
En sí, existe un importante y creciente interés por la situación de la igualdad de
género, en especial en nuestro continente, como pueden ilustrar, por citar sólo dos
ejemplos, los estudios de la CEPAL (1998) acerca de la participación, el liderazgo y la
equidad de género en América Latina y el Caribe, o la reciente creación en el CUCEA,
de la cátedra UNESCO: Género, Liderazgo y Equidad, a cargo de la Dra. Elia Marum.
4.2.3.1.2.5 Liderazgo por valores
Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento ético- como estilo
de conducción o de gestión empresaria se está convirtiendo en un imperativo para la
competencia global. Esta tendencia considera que el liderazgo debe significar un
conjunto de valores dedicados a promover el desarrollo humano para el bien común de
42
las personas en un entorno democrático, tanto a nivel nacional como internacional.
(Pariente F. José, 2006)
Liderazgo por valores, esta tendencia propone que los empleados tienen que
comprometerse con la organización más bien que con sus líderes. El líder tiene dos
responsabilidades una es infundirle propósito a la compañía y valores con los cuales
otras personas se puedan identificar personalmente y crear un ambiente en el cual se
estimule al personal para que enfrente los problemas con creatividad y con profunda
dedicación personal. Finalmente, al momento de solucionar conflictos que se
presenten en la empresa, la preocupación dominante del líder es que cualquiera que
sea la solución debe reforzar los valores críticos de la compañía.
4.2.3.1.2.6 Liderazgo como arte
Se tiene que esta tendencia considera que el liderazgo está evolucionando en la
dirección del arte, el carisma como acto teatral y la espiritualidad. La esencia del
liderazgo según esta tendencia no puede ser capturada a través de la perspectiva
científica, ya que el liderazgo, como la escritura, la pintura o la escultura, es visto
como un arte. (Pariente F. José, 2006)
Una de las características primarias del arte del liderazgo es el deseo de trabajar a la
vanguardia, en el límite entre lo conocido y lo emergente. Este a su vez, es capaz de
permanecer curioso y creativo en la complejidad y el caos.
Finalmente, se podría decir, que en cualquier ámbito laboral y empresarial se
encuentran diferentes modelos o tendencias de liderazgo y tal y como lo expone Ken
Blanchard (2007) hay algunos de ellos que apuntan a la receptividad y a la afabilidad;
sin embargo, hay otros que son duros y dominantes. Si bien se deben tomar
elementos de uno y otro tipo de liderazgo, el autor afirma, que al gerenciar una
empresa se debe actuar desde un justo medio que permita ejercer una dirección
equilibrada: hay que ofrecer confianza a los colaboradores, pero manteniendo límites,
hay que actuar con entusiasmo, pero sin caer en triunfalismos, hay que ser cautelosos,
pero sin que esa cautela impida ejecutar ciertas acciones.
43
4.2.3.1.3 El liderazgo situacional
A continuación, se expondrá de manera amplia el lineamiento teórico que enmarcara
esta investigación. Se tendrá como base teórica el modelo tradicional de liderazgo
situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, ya que este modelo presenta como
ventajas que sus autores (y otros colaboradores) han diseñado instrumentos de
medida para ayudar a su aplicación, implica una menor cantidad de variables por lo
que resulta más fácil entenderlo, además por su amplia aceptación y su fuerte
atractivo intuitivo.
Gráfica 1. Visión General del Liderazgo Situacional
CONTROL
Estilos de Dirección
Fuente : CARE Sri Lanka. Visión General del Liderazgo Situacional.
El propósito de este modelo es proporcionar una bas e de análisis de los
requisitos de una situación específica y selecciona r el estilo de liderazgo que
mejor se acomode a las circunstancias. Este ciclo p uede ser ilustrado por una
campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del li derazgo como se observa
en la gráfica 1. En ella se puede ver que el grado de control esta graficado en las
abscisas y el grado de intervención personal en el de las ordenadas. Cada uno
44
de los cuatro cuadrantes representa un estilo de li derazgo que utiliza diferentes
combinaciones (de bajo a alto) de control y de inte rvención del líder frente a sus
seguidores (subordinados).
Este modelo, basado en la investigación realizada en la Dirección de Investigación
Comercial del Estado de Ohio a finales de la década de los ‘40, desafió el saber
convencional de que había un estilo de liderazgo que era el mejor. En lugar de ello, los
autores del modelo, Paul Hersey y Ken Blanchard asumieron la postura de que el
estilo de liderazgo más efectivo depende de la situación, que los mejores líderes
cambian su conducta de liderazgo en función de dos variables situacionales
importantes: la tarea propiamente dicha y el nivel de desarrollo de la persona que va a
realizar la tarea. (Hersey, P., Blanchard, K.H. y Johnson, D.E., 1998)
Este modelo describe cuatro estilos, y cada uno representa una combinación única de
dos tipos de conducta: la conducta orientada a las tareas y la orientada a las
relaciones. Ambas dimensiones de conducta son independientes, lo que permite
representarlas en dos ejes de coordenadas y obtener de este modo cuatro cuadrantes
que se identifican con los cuatro estilos básicos de liderazgo.
• La conducta orientada a las tareas es ó indica hasta qué punto un líder entabla
una comunicación unidireccional explicándole al empleado qué tiene que hacer,
así como cuándo, dónde y cómo se tiene que cumplir con la tarea. Significa dar
estructura, claridad e indicaciones. En estos casos el líder:
- Establece los objetivos
- Aclara lo que debe de hacerse
- Planifica el trabajo
- Organiza los recursos necesarios
- Comunica las prioridades
- Establece fechas límites
- Determina cómo se evaluará los resultados
- Demuestra e indica cómo hacer algo específico
- Se asegura de que todo se haga dentro de los parámetros establecidos
45
• La conducta orientada a las relaciones es ó indica hasta qué punto un líder
entabla una comunicación bidireccional con un empleado formulando preguntas
abiertas, escuchando, facilitando la discusión, dando ánimo y refuerzo positivo. En
estos casos el líder:
- Escucha las opiniones de sus seguidores
- Reconoce a las personas
- Pide sugerencias e ideas
- Anima y motiva
- Comunica Información
- Demuestra apertura sobre si mismo
- Facilita ideas
- Comunica y demuestra reconocimiento por un trabajo bien hecho
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado los cuatro estilos de liderazgo. Es decir, que la conducta
orientada a las Tareas y la orientada a las Relaciones vienen juntas en los cuatro
estilos: Ordenar o Directivo, Orientar o Consultivo, Apoyar o Participativo y Delegar o
Delegativo. Estos cuatro estilos de dirección se explicaran a continuación:
• Ordenar o Directivo (S1): se identifica por dar instrucciones específicas y
supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. En este estilo se usan preguntas
cerradas, objetivos claros, se da direcciones e instrucciones claras, se da
indicaciones, se muestra, se ayuda a hacer. Esta determinado por una baja
relación con sus subordinados y alta orientación a la tarea.
• Orientar o Consultivo (S2): se caracteriza por explicar a los subordinados las
decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la
facilidad de cumplir con lo que se les pide da la oportunidad de hacer aclaraciones.
Aquí el líder explica, dialoga, escucha, observa y planifica de común acuerdo. Está
determinado por una alta relación con sus subordinados y una alta orientación a la
tarea. Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del
promedio.
46
• Apoyar o Participativo (S3): se identifica por compartir ideas, facilitar la toma de
decisiones, sondear, escuchar, reforzar, hacer preguntas que aumentan la
comprensión, insistir en la acción y alentar. Aquí el líder toma las decisiones
conjuntamente con los colaboradores. Determinado por una alta relación con sus
subordinados y baja orientación a la tarea.
• Delegar o Delegativo (S4): se determina por dejar al subordinado —visto como
colaborador o seguidor— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los
objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular. Se
identifica por ceder la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica.
Esta determinado por una baja relación con sus subordinados y baja orientación a
la tarea.
No existe un estilo de liderazgo óptimo independientemente de la situación. Estos
cuatro estilos pueden ser efectivos o inefectivos. La efectividad de un estilo de
dirección dependerá de la situación en la que se aplique. Según los autores, para
determinar el estilo apropiado, un líder efectivo evalúa el nivel de desarrollo de la
persona para la situación o tarea específica. El nivel de desarrollo se determina
evaluando la competencia (Habilidad) y el compromiso (Voluntad) de la persona para
cumplir con una tarea. En si, no existe un estilo óptimo para todas las situaciones, sino
que un líder es más efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la
situación, es decir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc.
(Hersey, P., Blanchard, K.H. y Johnson, D.E., 1998)
Estos autores sitúan el criterio de efectividad en el valor +24 y, a partir de él, la
puntuación de cada sujeto se sitúa en un punto en una escala que oscila entre +24 y -
24. Cuando la puntuación sea superior a +12 hasta +24 el estilo será Efectivo o Muy
efectivo. Si se ubica la puntuación entre +6 y -6 se estaría hablando de un estilo Ni
efectivo Ni inefectivo. Pero si se ubica la puntuación entre -12 y -24 el estilo será
Inefectivo o Muy inefectivo. Cuanto mayor sea el valor obtenido, mayor es su
efectividad, entendida como la capacidad de adaptar su estilo preferido a las
necesidades de la situación.
47
Los autores señalan que los principales factores de la situación que influyen en la
eficacia del liderazgo son el líder, los seguidores, el superior, los asociados claves, la
organización, los requerimientos del trabajo y el tiempo para tomar las decisiones. De
todos los factores anteriores, este modelo les da mayor preferencia a los seguidores.
Ya que si los empleados deciden no seguir al líder, no importa lo que piense el
superior o los asociados claves o cuáles son los requerimientos del trabajo.
Sostienen en su modelo, que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el
nivel de madurez de los seguidores; refiriéndose este nivel a la necesidad de logro, la
disposición y habilidad y la educación y/o experiencia de los subordinados. Un
supuesto central es que conforme aumenta el nivel de madurez en un seguidor, el
estilo efectivo del líder implicará menos comportamiento de tarea y menos
comportamiento de relación.
Dentro de la variable seguidores, este modelo presta especial atención a la “madurez”
de estos, definiéndola como la disposición y la capacidad de una persona para asumir
la responsabilidad de dirigir su propia conducta o de cumplir con las tareas. Para los
autores de este modelo, una persona (o un grupo) no es maduro o inmaduro en un
sentido global, sino que puede tener distintos grados de madurez para tareas,
funciones u objetivos específicos. Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con
la madurez para desarrollar una tarea y no con la madurez mental del individuo. Esta
madurez del subordinado indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia
y base de poder a utilizar para influir.
Cuando se identifica el grado de madurez de los seguidores se aplica el estilo de
liderazgo adecuado a cada nivel. Considerar la madurez como disposición
(motivación) y como capacidad (competencia) implica que este constructo tiene dos
dimensiones: madurez psicológica y madurez para el puesto.
La madurez psicológica se relaciona con la disposición o motivación para hacer algo.
Las personas que tienen una alta madurez psicológica en un aspecto concreto de su
trabajo piensan que la responsabilidad es importante y tienen la confianza en sí
mismos respecto a ese aspecto del trabajo.
48
La madurez para el puesto se relaciona con la capacidad o competencia para hacer
algo. Las personas que tienen una alta madurez para el puesto en un área particular
de su trabajo tienen el conocimiento, la capacidad y la experiencia para desempeñar
las tareas en ese aspecto de su trabajo sin la dirección de otros.
Las personas se pueden dividir en niveles altos y bajos en cada una de las anteriores
dimensiones para cada objetivo de su trabajo. De ello, se derivan cuatro
combinaciones o niveles de madurez que pueden servir para describir a las personas:
• El nivel M-1 expresa baja madurez técnica y baja madurez psicológica. En este nivel
los individuos no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un
objetivo concreto) y no están motivados para el logro del mismo.
• El nivel M-2 se refiere a los individuos con baja madurez técnica y alta madurez
psicológica. No son competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si están
motivados para el logro del mismo.
• El nivel M-3 engloba a las personas con alta madurez técnica y baja madurez
psicológica. Estas personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un
objetivo concreto), pero no están motivados para el logro del mismo.
• Por último el nivel M-4 explicita a individuos con alta madurez técnica y alta madurez
psicológica. Son competentes para hacer este trabajo (conseguir un objetivo concreto)
y están motivados para el logro del mismo.
Así, a cada nivel de madurez le corresponde un cierto estilo de liderazgo: (M1 ↔ S1;
M2 ↔ S2; M3 ↔ S3 y M4 ↔ S4).
En conclusión, el Liderazgo Situacional se basa en la interacción entre la cantidad de
dirección (conducta de tarea) que da un líder, la cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relación) que éste brinda, y el nivel de madurez que los subordinados
muestran para una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta lograr
mediante los subordinados.
49
4.2.4 Medición de los Estilos de Liderazgo
Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos,
varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento
resultaban ser mas eficaces que otros.
Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran
capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que
otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por
el mismo proceso de selección y entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más de
500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se
conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).
Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de
información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los dos
tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables
eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con la toma de
iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas, la tendencia
a la relación. (Stephen P. Robbins, 1996)
Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el Managerial Grid de Blake y
Mouton (1964), .Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos
de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se
mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eras independientes entre sí,
de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el
otro. Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo:
9,1 Task Management: Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea.
1,9 Country Club Management: Centrado en las necesidades de las personas, y no
en la consecución de objetivos.
50
1,1 Impoverished Management: Pretender estar muy ocupado; bajo interés por el
cumplimiento de objetivos como por las personas.
9,9 Team Management: Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos
y la atención a las necesidades de las personas.
Entre los años cincuenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana
de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presión,
pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una mayor capacidad
de liderazgo.
La aportación del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se percibiera como
un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se puede aprender. La
debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no existe un modelo
ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en
otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
Paralelamente, a las investigaciones realizadas por el grupo de la Universidad de
Ohio, entre los años cincuenta y sesenta, Fred Fiedler (1951), desarrolló el primer
modelo de contingencia para el liderazgo, en el cual según la teoría situacional
propone que “el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación
adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en
que la situación le permite ejercer control e influencia.”
Fiedler (1951), buscando medir estas variables desarrolló la escala "El compañero de
trabajo menos deseado" (CMP), conocida como el LPC (Least Preferred Co-worker);
la cual buscaba medir el grado de comprensión con que el líder evalúa a su
colaborador menos deseado; hipótesis criticada por diferentes investigadores lo que
llevo a Fiedler a proponer una nueva hipótesis en la cual expresaba que la conducta
del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él. De
este modo el autor construye tres posiciones del grupo en relación a su líder, las
cuales son medidas desde el punto de vista de situaciones favorables o no para el
grupo; estas posiciones según el autor son: relación líder-miembro, estructura de la
tarea y poder del puesto o posición.
51
Consecutivamente Bill Reddin (1975), desarrolló el primer método que permitía medir
lo que llamó demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos
deberían realizar para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el
desarrollo de un modelo práctico de Liderazgo.
El modelo de Reddin (1975), tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas
por el grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además
aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el
estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada.
Reddin (1975), al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de liderazgo que
colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad, mientras que otros
4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.
La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación. De
forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la
relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería en este modelo a un
Autócrata Benévolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en
una situación que no correspondiera con esa demanda, sería un Autócrata. El modelo
3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría del liderazgo; Deja claro que la
situación puede ser evaluada y además demuestra que los comportamientos más
apropiados se pueden identificar. (Stephen P. Robbins, 1996)
En la misma década de los 70, Kotze, implanta el “Inventario de Estilos de Liderazgo
Transformacional (TLSI)”, el cual permite observar la diferencia en liderazgo y
dirección, identificando los comportamientos de los líderes de forma individual según la
perdida de energía y cuáles de estos comportamientos no pertenecen a su estructura
de personalidad. Para poder evaluar estos aspectos de forma grupal, Kotze
implementa un nuevo método de medición llamado Momentum Radar, en el cual se
posibilita la identificación de los comportamientos especificados de los líderes en un
grupo de trabajo.
De otra parte, David Mc Clelland, hace más de diez años, inició con una investigación
sobre la relación del liderazgo y la inteligencia emocional, buscando medir el impacto
52
de los estilos de liderazgo en las organizaciones. Con esta investigación, encontró que
existen seis tipos de liderazgo, de los cuales hablaba Daniel Goleman y que se
encuentran ligados con el clima de la organización, espacio en el cual el líder se
desenvuelve con su grupo de trabajo y busca el logro de resultados positivos para la
organización.
En la recopilación de CL Ricaurte E. Saval R, sobre “Estilos de Liderazgo”, el autor,
expresa que los seis estilos de liderazgo de los cuales hablaba Daniel Goleman en
relación a la inteligencia emocional de los directivos para liderar sus procesos son: el
estilo coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y finalmente el estilo
capacitador.
Actualmente, el Cuestionario de Liderazgo Situacional, ha sido utilizado en diferentes
organizaciones con el objetivo de mirar el estilo de liderazgo más utilizado por los
lideres dentro de éstas. Este es un instrumento que permite determinar el estilo
preferido del líder, el rango de estilos y la adaptabilidad del estilo. En el cuestionario se
plantean doce situaciones con cuatro alternativas de respuesta cada una, que
corresponden a los cuatro estilos de liderazgo definidos en la teoría de liderazgo
situacional: E1 (alta tarea, baja relación); E2 (alta tarea, alta relación); E3 (baja tarea,
alta relación) y E4 (baja tarea, baja relación). (Baquero y Sánchez, 2000)
Los sujetos que contestan el cuestionario escogen aquella opción que más se
aproxima a su manera de actuar. Por una parte, este instrumento mide el estilo
preferido del líder, así como su rango de estilos, es decir, la frecuencia relativa de las
respuestas a los cuatro estilos posibles. Por otra parte, la adaptabilidad se evalúa a
través del grado en que las respuestas del líder se ajustan a las prescripciones de la
teoría de liderazgo situacional. Para ponderar el grado de ajuste de la respuesta del
líder a la prescripción del modelo, la plantilla asigna un peso de -2, -1, +1 ó +2 a cada
uno de los cuatro estilos. De este modo, las puntuaciones totales dan un coeficiente
total que nos indica el grado de adaptabilidad en el estilo de liderazgo, que puede
adoptar valores entre -24 y +24. (Baquero y Sánchez, 2000)
53
Ya para finalizar este apartado, sobre la medición de los estilos de liderazgo, se tiene
que la herramienta enunciada anteriormente (Cuestionario de Liderazgo Situacional),
será la utilizada en esta investigación, ya que esta presenta las siguientes ventajas:
• Fundamentación teórica desde la propuesta de Paul Hersey y Ken Blanchard,
fundamentación que estructura el marco teórico de esta investigación.
• Implica una menor cantidad de variables por lo que resulta más fácil su aplicación.
• Amplia aceptación por los coach en el entrenamiento de coaching.
• Es un cuestionario práctico que se puede utilizar con personal directivo,
consultores, formadores, administradores, personal de ventas, profesores o
padres.
• Gran aceptación y extensa aplicabilidad en los cursos de formación de personal
directivo en el ámbito organizacional, ya sea educativo, empresarial o militar
(Robbins, 1989).
• Fuerte atractivo intuitivo
4.2.5 Rol de la Psicología Organizacional frente al Liderazgo
Hoy más que nunca, las organizaciones empresariales juegan un papel de especial
relevancia en el desarrollo social, político y económico de la humanidad; si realizamos
una observación objetiva de la sociedad moderna, podemos darnos cuenta que gran
parte del tiempo de las personas es dedicado a su permanencia, en términos
laborales, en ámbitos empresariales, es decir, la gente está intrínsecamente
comprometida con los intereses y objetivos de las organizaciones de hoy. Por tanto, no
es de extrañarnos que se haya creado toda una cultura de carácter organizacional en
las sociedades del último siglo y que su influencia hoy haya llegado al punto de que las
empresas cumplan un papel de especial relevancia en la sociedad en el sentido en
que modifican comportamientos y actitudes, tanto de individuos como de
colectividades.
Y es precisamente la cultura organizacional, la que abrió paso a una nueva disciplina
– Psicología Organizacional – estudiada y analizada, en gran medida, en diversos
ámbitos académicos en la actualidad y a la vez abordada ampliamente por un gran
número de teóricos.
54
Pero de psicología no se habla desde tiempos muy antiguos: este concepto no
aparece en la literatura de la Grecia clásica, ni en el ámbito productivo y a la vez de
carácter feudalista de la Edad Media, pues eran sociedades de artesanos en donde
factores como la motivación sólo se leían en términos de que había que producir para
poder tener algo qué comer. Con la progresiva desaparición del modelo de producción
artesanal y con el surgimiento de la cientificidad del mundo moderno, se establecieron
las bases, por lo menos en términos conceptuales, racionales y empíricos, para que en
el siglo XVIII y XIX la revolución industrial irrumpiera con todo su potencial y cambiara
los arcaicos esquemas organizacionales que hasta la época se venían desarrollando
de manera muy limitada.
Por otro lado, para este periodo, la psicología era simplemente una pequeña
ramificación de la filosofía, pero a finales del siglo XIX, esta pequeña disciplina
comienza a identificar un campo de acción y unos objetivos de estudio para sí: se
inicia un proceso de desprendimiento de la filosofía por parte de la psicología; sólo
hasta las primeras décadas del siglo XX, la psicología se estructura, no sólo como
ciencia, sino también, como disciplina práctica y aplicada en diferentes contextos,
entre ellos el empresarial, denominada por aquél entonces psicología industrial.
Como puede observarse, el desarrollo de la psicología organizacional,
específicamente, su contexto histórico y su actual desenvolvimiento, se ha visto
afectado por toda una serie de fenómenos, no sólo de carácter histórico, sino también
económico, cultural, social, político, filosófico y científico. La psicología organizacional
de hoy, es una disciplina que demanda nuevos retos, no sólo para la empresas, sino
también para el profesional mismo de esta área, el cual, ya no es un científico aislado
del contexto global en el cual tienen cabida las empresas; no, por el contrario, es un
sujeto dinámico, conciente de la incidencia de los fenómenos geopolíticos en la
estructura de la organización moderna.
Por tanto, este sujeto dinámico de hoy, debe conocer el desarrollo de todos esos
fenómenos, y para ello debe contextualizarlos con la manera como éstos tienen lugar
dentro de un enfoque globalizador que afecta, tanto a las empresas como al quehacer
mismo de este profesional; esto exige un reconocimiento de las nuevas dinámicas del
poder en el mundo. Entonces, el especialista en psicología organizacional debe ser un
55
sujeto capaz de enfrentarse a los nuevos escenarios globales, en los cuales aparecen
situaciones y sujetos de todo tipo y frente a quienes se debe adoptar una posición de
liderazgo conforme al desarrollo de la actual economía mundial: “un buen líder, como
un buen gobierno, necesita una visión (…). El líder debe tener el coraje de atreverse a
mirar hacia el futuro, de actuar de acuerdo con escalas de tiempo que vayan más allá
del periodo contable del momento o de las próximas elecciones” (OHMAE, 2008. 315)
Éste es el liderazgo característico del psicólogo organizacional, pero éste no debe ser
un liderazgo rígido, pues si algo debe caracterizar a este profesional debe ser la
flexibilidad; en palabras de OHMAE, este líder “debe ser intuitivo y capaz de adaptarse
al cambio”, ya que la globalización misma lo exige, pues este tipo de actitudes son las
que permiten marcar el derrotero a seguir para la construcción de un futuro tanto
personal como corporativo, futuro matizado por la comprensión generalizada de los
diferentes fenómenos que conforman la geopolítica contemporánea y de los diversos
eventos, hechos y fenómenos que constituyen la globalización y la mundialización de
la economía, la política y la sociedad.
Así las cosas, el rol del psicólogo organizacional de hoy no se limita simplemente a
establecer estrategias básicas de motivación que sólo procuren el mejoramiento de la
productividad de las empresas; es más, el papel de este profesional no se puede
limitar a ningún ámbito, sino, por el contrario, a identificar la cultura como propiedad
del grupo organizacional y en este sentido, a identificar al individuo, con todos sus
requerimientos, necesidades y demandas específicas dentro de ese grupo de trabajo.
El psicólogo organizacional a su vez, debe adoptar una posición de liderazgo, para
procurar, entre otras cosas, el mejoramiento de las relaciones entre jefes y
colaboradores, coherencia entre las políticas y procesos administrativos, concordancia
entre lo que se dice y se hace, mejoramiento de las relaciones interpersonales,
posibilidades de acceso a los recursos y mejora de la relación con el entorno; en otras
palabras, debe crear un clima y una cultura organizacional que se mantenga en el
tiempo y en el espacio mismo de la empresa.
En resumen, el rol del especialista en psicología organizacional corresponde a un
proceso evolutivo e histórico, el cual desde una postura de liderazgo debe
56
corresponder a las necesidades de las empresas de hoy, a su vez debe atender
aspectos motivacionales y de satisfacción de necesidades con el objeto de que se
geste un clima y una cultura apropiada para el trabajo, y además debe ser un sujeto
conocedor del nuevo escenario global, el cual incluye elementos propios de la
geopolítica contemporánea, además de los consabidos referentes teórico-prácticos
que la misma disciplina de la psicología organizacional ofrece al profesional de hoy en
procura de alcanzar la integración sinérgica de todos estos elementos en beneficio de
la empresa.
4.3 Sistema de variables
4.3.1 Estilos de liderazgo que predominan actualmen te en los gerentes de los
puntos de venta en la organización Domino´s Pizza d e la ciudad de Medellín.
De acuerdo con Ken Blanchard, en su modelo de liderazgo situacional, define la
existencia de cuatro posibles estilos de liderazgo que indican el nivel de control que un
directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: Ordenar, consultar,
participar y delegar.
Los estilos de liderazgo se forman a partir de experiencias sociales, educación y
capacitación que el hombre vive a lo largo de su vida, así como, en el desarrollo y
aplicación del liderazgo.
El estilo de liderazgo, se explica a partir de las respuestas arrojadas en el Cuestionario
de Liderazgo Situacional por parte de los gerentes de los puntos de venta de la
organización Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín.
Indicadores:
Liderazgo Directivo –Ordenar, Liderazgo Participativo – Apoyo, Liderazgo Consultivo –
Orientar y Liderazgo Delegativo – Delegar.
57
4.3.2 Características socio-demográficas de los ger entes de los puntos de venta
de la organización Domino´s Pizza de la ciudad de M edellín.
Se entiende por variable socio demográfica a la agrupación de algunas características
personales como: género, edad, ocupación y estrato socioeconómico. Datos estos,
que sirven para caracterizar la población a estudiar.
Indicadores:
Sexo, edad, estrato socioeconómico.
4.3.3 Formación académica y trayectoria laboral de los gerentes de puntos de
venta de Domino’s Pizza Medellín.
Esta variable se concibe como la narración de los estudios académicos formales
realizados por parte de los gerentes de puntos de venta; además, del inicio contractual
de labores en la empresa y antigüedad en su último cargo.
Indicadores:
Nivel educativo formal, estudios actuales, antigüedad en la empresa, antigüedad en su
último cargo y tienda en la que labora actualmente.
4.3.4 Grado de control, grado de intervención pers onal y grado de efectividad
del liderazgo.
En esta variable se ubica a los Gerentes de Punto de Venta en su grado de control, el
cual hace referencia al comportamiento ejercido por el líder para el logro de las tareas
por parte del equipo de trabajo; cuando se habla del grado de intervención personal se
hace referencia a los comportamientos de soporte orientados hacia las relaciones
humanas, y en la efectividad del liderazgo es la capacidad para aplicar el liderazgo
adecuado, acorde a la situación específica.
58
Indicadores:
Alto control y bajo nivel de intervención personal; alto control y alto nivel de
intervención personal; bajo control y bajo nivel de intervención personal; bajo control y
alto nivel de intervención personal; y grado de efectividad del liderazgo.
59
5. METODOLOGÍA
5.1 Tipo de investigación: Cualitativo
Este estudio, se efectuó dentro de un enfoque de investigación cualitativo, el cual
según Roberto Hernández Sampieri (2006), se caracteriza por realizarse al interior de
una comunidad, tomando como fuente de análisis las respuestas arrojadas en el
cuestionario de Liderazgo Situacional.
5.2 Método de Investigación: Descriptivo
Es un estudio de caso múltiple de tipo descriptivo, pues permite la selección de una
serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas,
buscando llegar a describir y determinar los fenómenos que se están investigando; por
otro lado se busca la especificidad de propiedades características y rasgos
importantes del fenómeno que se analiza, describiendo las tendencias de los estilos de
liderazgo, en los gerentes de puntos de venta y las propiedades de los perfiles de
estos.
5.3 Población y Muestra
Actualmente la organización Domino’s Pizza de la ciudad de Medellín, cuenta con
veinte cuatro (24) gerentes de punto de venta, los cuales conforman la población de la
investigación, estos fueron elegidos como la muestra total para la realización del
presente estudio. Cabe anotar que la muestra cumple con los siguientes criterios de
inclusión que considera la empresa para ascender a una persona al cargo de Gerente
de Punto de Venta, ser empleado de Domino´s Pizza por más de un año, estar
ubicados laboralmente en Medellín y no tener sanciones disciplinarias en los últimos 6
meses.
5.4 Procedimientos utilizados para la recolección d e la información
Para la recolección de la información de este estudio, se utilizó como instrumento el
cuestionario de liderazgo situacional, el cual fue administrado de manera presencial a
60
la población objetivo. Dicho cuestionario, consiste en un conjunto de 12 ítems
relacionados con situaciones que apuntan a identificar el liderazgo predominante en el
individuo. Este cuestionario esta igualmente acompañado de una serie de preguntas
socio demográficas, formación académica y trayectoria laboral, que permitieron
correlacionar los hallazgos del Cuestionario de Liderazgo Situacional con las variables
expuestas anteriormente.
Para la ejecución de este trabajo, se realizó en un primer momento, la entrega de la
carta de los responsables de la investigación a los investigados, en un lenguaje
sencillo y breve con los siguientes parámetros: Información descriptiva del proyecto y
declaración voluntaria del consentimiento, con espacio para las firmas de las personas
a indagar (objeto de estudio).
Posteriormente, se ejecutaron las reuniones programadas con los diferentes gerentes
de tienda, para proceder a la aplicación del Cuestionario de Liderazgo Situacional.
El procesamiento, tabulación y análisis de resultados obtenidos en los cuestionarios,
se aplicó con el programa Excel, bajo el modelo de tablas dinámicas. Las tablas
dinámicas, y con ellas los gráficos dinámicos, son una herramienta de Microsoft Excel
que permiten una mayor flexibilidad de configuración de los datos tabulados.
En el proceso de tabulación se diseñaron gráficos con su respectiva representación
cualitativa de los datos obtenidos, que indicaron la frecuencia de las respuestas de los
Gerentes de Punto de Venta que participaron en este estudio.
Una vez terminado el estudio, se procedió al envío del protocolo de agradecimiento a
los Gerentes de los Puntos de Venta, vía e-mail.
61
6. RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos una vez aplicado el
“Cuestionario de Liderazgo Situacional” a los gerentes de los puntos de venta y la
correlación de los estilos de liderazgo con los indicadores y/o variables evaluados; es
importante anotar que la tabulación de la información se realizó utilizando la medida de
frecuencia, la cual se caracteriza por indicar el número de repeticiones de un
fenómeno o suceso periódico.
6.1. Caracterización socio-demográfica de los geren tes de los puntos de venta
de la organización Domino´s Pizza de la ciudad de M edellín.
6.1.1. Grafico 2: Género
Hallazgos en la grafica 2, Genero: se observa una alta concentración de las
respuestas tanto en el género femenino como masculino en el estilo de liderazgo S-1
Directivo y S-2 Consultivo; en el estilo de liderazgo Directivo los gerentes de los puntos
de venta se caracterizan por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el
desarrollo del trabajo, utilizando una comunicación en una sola vía, este estilo esta
determinado por una baja relación con sus subordinados y alta orientación a la tarea;
igualmente se encuentra el estilo S-2 Consultivo con una frecuencia igual, determinado
por una alta relación con sus subordinados y una alta orientación a la tarea; estilo que
62
prefiere utilizar una comunicación de dos vías, teniendo en cuenta la situación y el
grupo de trabajo, permitiendo así un mayor diálogo con el empleado, vinculando al
mismo en el proceso de toma de decisiones, a nivel del grupo de trabajo y
cumplimiento de metas.
De otro lado, se encuentra también con una adecuada frecuencia el estilo de liderazgo
S-3 Participativo, utilizado en mayor frecuencia por el género femenino; en este estilo
de liderazgo los gerentes de los puntos de venta se caracterizan porque toman las
decisiones conjuntamente con los colaboradores, facilitan la toma de decisiones y el
diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también
conjunta. Estilo determinado por una alta relación con sus subordinados y baja
orientación a la tarea.
6.1.2. Gráfica 3: Edad
En cuanto al indicador de la edad, la gráfica 3, permite analizar la edad en la población
encuestada, la cual oscila entre los 22 y 46 años; también se observa que los estilos
de liderazgo S-1 Directivo y S-2 Consultivo, seguidos por el estilo de liderazgo S-3
Participativo, evidencian una mayor frecuencia de preferencia por los gerentes de
tienda y por último con un nivel de frecuencia más bajo se observa el estilo de
liderazgo S4 Delegativo.
63
Los gerentes que se encuentran dentro del rango de edad entre los 22-29 años y 30-
36 años, utilizan en gran medida todos los estilos de liderazgo, principalmente el S1
Directivo y S2 Consultivo donde se ubican con una mayor frecuencia; en estos dos
estilos de liderazgo, el gerente se enfoca en poner mayor control sobre la tarea y de
acuerdo a la madurez del equipo, va generando una mayor relación con sus
trabajadores; seguido del liderazgo S3 Participativo con una frecuencia un poco mas
baja y por último el estilo de liderazgo S4 Delegativo con una frecuencia baja, en estos
dos últimos estilos de liderazgo, el gerente de tienda, pone un mayor énfasis de la
tarea, de acuerdo a la competencia y motivación del equipo de trabajo.
Finalmente se evidencia, que los gerentes de tienda que se encuentran dentro del
rango de edad entre los 37-46 años, utilizan en gran medida los estilos de liderazgo S1
Directivo, S2 Consultivo y S3 Participativo; así mismo, se observa una frecuencia igual
en estos estilos de liderazgo; de otro lado, no utilizan el estilo de liderazgo S4
Participativo, el cual debe ser utilizado para equipos de trabajo con alta madurez
técnica y relacional.
6.1.3. Gráfica 4: Estrato socioeconómico
Según el estrato socioeconómico, lugar de residencia, como lo muestra la gráfica 4,
no se percibe una diferencia significativa entre los diferentes estratos en que se
encuentran viviendo los gerentes de punto de venta; se observa una frecuencia mayor
64
principalmente en los estilos de liderazgo S-1 Directivo y S-2 Consultivo; en tercer
lugar aparece el estilo de liderazgo S-3 Participativo y en un cuarto lugar S-4
Delegativo con un nivel bajo, en comparación con los 3 estilos de liderazgo anteriores.
6.2. Formación académica de los gerentes de los pun tos de venta de la
organización Domino´s pizza de la ciudad de Medellí n.
6.2.1. Gráfica 5: Nivel educativo formal
Esta gráfica muestra la relación entre el nivel de estudios de los gerentes de punto de
venta y su estilo de liderazgo; a nivel general, se percibe que predominan los estilos
de liderazgo S-1 Directivo y S-2 Consultivo; en donde la gran parte de la población
encuestada presenta estudios de básica secundaria (bachiller) seguido de los técnicos
y de los universitarios; en este último, se observa únicamente un solo gerente.
Se puede expresar que estos gerentes, tienden a presentar estilos de liderazgo,
caracterizados en el poner un mayor énfasis en el control de la tarea, principalmente
en los estilos de liderazgo S-1 Directivo y S-2 Consultivo, en los cuales la supervisión
es mucho más cercana al equipo de trabajo; teniendo en cuenta que a medida que
aumenta la madurez del equipo se le va otorgando mayor importancia a la
comunicación y a la escucha activa sobre sugerencias de los empleados, determinante
del estilo de liderazgo S-3 Participativo.
65
Aquellos gerentes que tienen estudios en bachillerato y técnicos, presentan un nivel de
frecuencia bajo en la dirección del personal mediante el estilo de liderazgo S-4
Delegativo, el cual requiere de equipos altamente maduros para ejecutar las diversas
tareas y tener la disposición para ejecutar bien el trabajo y cumplir a cabalidad los
objetivos; de otro lado, se encuentra que el gerente que tiene estudios universitarios,
no utiliza el estilo de liderazgo S4 Delegativo, para la dirección del personal que tiene
a cargo.
6.2.2. Grafico 6: Estudios Actuales
La gráfica 6 muestra aquellos gerentes de punto de venta que actualmente se
encuentran realizando estudios superiores (técnicos y universitarios) y la relación con
el estilo de liderazgo utilizado en su puesto de trabajo.
Se observan diferencias en cuanto a los estilos de liderazgo que prefieren para dirigir
un punto de venta; los gerentes que actualmente se encuentran realizando estudios
técnicos, prefieren utilizar estilos de liderazgo S-1 Directivo y S-2 Consultivo, en el cual
se da un mayor énfasis a la ejecución de la tarea, consecución de los resultados
eficiente y eficazmente, mediante la supervisión constante, aunque en algunas
ocasiones facilitan la comunicación bidireccional con sus subordinados.
66
Para aquellos gerentes, que actualmente se encuentran realizando estudios
universitarios, se establece una misma frecuencia en 3 estilos de liderazgo: S-1
Directivo, S-2 Consultivo y S-3 Participativo; los dos primeros se destacan por
conductas orientadas a las tareas. En el último, los gerentes permiten una
comunicación bidireccional con el equipo de trabajo, ponen un mayor énfasis en las
relaciones y apoyo socio-emocional al trabajador.
De igual modo, se puede observar, que el estilo de liderazgo S-4 Delegativo, el cual se
caracteriza por alto grado de relación y tarea bajo, presenta un nivel de frecuencia
bajo. Siendo preferible utilizarlo con equipos de tienda maduros, donde su colaborador
tiene la total iniciativa sobre sus funciones, con capacidad de responsabilizarse por los
resultados y objetivos que se consigan; vale destacar que este no es utilizado por
aquellos gerentes que se encuentran estudiando actualmente.
6.3. Trayectoria laboral de los gerentes de los pun tos de venta de la organización
Domino´s pizza de la ciudad de Medellín.
6.3.1. Grafico 7: Antigüedad en la empresa
En la gráfica 7 se observa que aquellos líderes que llevan entre 3-5 años laborando,
prefieren utilizar el liderazgo S-1 Directivo en el cual, hay un mayor enfoque a la tarea
y poco a la relación, utilizando un estilo de comunicación unidireccional y descendente,
67
mediante el cual el gerente decide el papel de los seguidores y dice como la tarea
debe de ser ejecutada.
De otro lado, aquellos gerentes que llevan más de 6 años en la empresa, evidencian
una mayor frecuencia por el liderazgo S-2 Consultivo, donde el gerente tiene un mayor
enfoque a la tarea y a la relación de una manera integral, hay una comunicación
bilateral y un mayor apoyo socioemocional para persuadir al trabajador sobre el trabajo
u objetivo que ha de llevarse a término.
En aquellos gerentes que llevan menos de 2 años en la compañía, se percibe una
mayor frecuencia por el estilo de liderazgo S-3 Participativo, en el cual el gerente de
punto de venta se enfoca más en la relación y poco en la tarea, propendiendo por
generar una comunicación bidireccional y una conducta facilitadora, ya que consideran
que los empleados tienen la habilidad y conocimientos necesarios para llevar a cabo
las tareas o cumplimientos de los objetivos.
Se encuentra también dentro de este rango de antigüedad en la empresa, el estilo de
liderazgo S-4 Delegativo, donde hay una bajo enfoque a la tarea y a la relación, ya que
el grupo se debe caracterizar por obtener un alto grado de madurez por su nivel de
conocimientos y motivación para su trabajo, en este estilo de liderazgo el trabajador
tiene la total iniciativa sobre sus funciones.
6.3.2. Gráfica 8: Antigüedad en su último cargo
68
En la gráfica 8, se analiza la frecuencia de respuestas, de acuerdo a la antigüedad de
los evaluados en el cargo como gerentes de puntos de venta, se encuentra que
aquellos gerentes que llevan menos de 2 años en el cargo, muestran una preferencia
por el liderazgo S-3 Participativo, logrando una comunicación con sus seguidores por
medio de dos vías, en donde el diálogo se caracteriza por tener en cuenta las
opiniones y observaciones del seguidor, permitiendo una mayor participación para la
definición de los objetivos y tareas que se deben de ejecutar.
De otro lado, los gerentes que llevan en su último cargo entre 3-5 años, presentan una
mayor frecuencia por el liderazgo S-1 Directivo, prefiriendo el uso de una
comunicación en una sola vía con sus subordinados, donde la dominancia, el poder y
la dirección son su principal herramienta para la entrega de instrucciones e
indicaciones a sus subordinados; estos gerentes se caracterizan además por definir
las tareas y objetivos que se deben de realizar en el punto de venta, bajo una
supervisión muy cercana.
Finalmente, los gerentes de punto de venta que llevan en el cargo más de 6 años,
muestran una mayor frecuencia por el estilo de liderazgo S-2 Consultivo, el cual brinda
un mayor refuerzo socio-emocional, facilitando una mayor motivación sobre sus
colaboradores, utilizando una comunicación bidireccional y permitiendo poco a poco la
participación y sugerencias al seguidor.
6.3.3. Gráfica 9: Tienda en la que labora actualmen te
69
En la gráfica 9, se observa una frecuencia similar en todos los puntos de venta, en la
utilización de los estilos de liderazgo S-1 Directivo, S-2 Consultivo y S-3 Participativo
por parte de los gerentes de punto de venta con una frecuencia de 3. En los puntos de
venta de Envigado y Poblado, se evidencia en menor frecuencia el uso del estilo de
liderazgo S3 Participativo.
El estilo de liderazgo S-4 Delegativo en los puntos de venta de Envigado, Poblado y
La Mota, no es utilizado por los gerentes de punto de venta, para la dirección del
personal que tienen a cargo; ya que este debe ser utilizado en equipos maduros tanto
motivacional como técnicamente en la realización de su trabajo.
6.4. Información recogida sobre el grado de control , grado de intervención
personal y grado de efectividad del liderazgo.
6.4.1. Grafico 10: Estilos de liderazgo (grado de c ontrol, grado de intervención
personal)
De acuerdo con la gráfica 10, se encuentra que existen dos estilos de liderazgo que
son utilizados por los gerentes de punto de venta en mayor frecuencia; el primero es el
S-1 Directivo, en el cual el gerente, da instrucciones específicas y supervisa de cerca
el desarrollo del trabajo. De igual modo el gerente da directrices e instrucciones claras,
70
establece objetivos, planifica el trabajo, establece fechas límites para el cumplimiento
de las tareas y se asegura de que todo se haga dentro de los parámetros
predeterminados. El gerente maneja un estilo de liderazgo marcado por una baja
relación con sus subordinados y alta orientación a la tarea; es decir su grado de
control es alto y su grado de intervención personal es bajo.
En el mismo nivel de frecuencia se encuentra el liderazgo S-2 Consultivo, en el cual el
gerente, explica a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez
que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide, da la
oportunidad de hacer aclaraciones. Aquí el líder explica, dialoga, escucha, observa y
planifica de común acuerdo. Está determinado por una alta relación con sus
subordinados (grado de intervención personal alto) y una alta orientación a la tarea
(grado de control alto).
En un tercer lugar de frecuencia se encuentra el liderazgo S-3 Participativo, en el cual
el gerente se caracteriza por ser un líder que comparte ideas, facilita la toma de
decisiones, escucha y hace preguntas que aumentan la comprensión, aquí el gerente
toma las decisiones conjuntamente con los colaboradores. Esta determinado por una
alta relación con sus subordinados (grado de intervención personal alto) y baja
orientación a la tarea (grado de control bajo).
Por último se encuentra el estilo de liderazgo S-4 Delegativo, el cual es preferido por
una minoría de gerentes, los cuales se caracterizan por identificar las fortalezas de sus
seguidores y cederles responsabilidades. Sus decisiones son puestas en común a su
equipo de trabajo permitiéndose llegar a acuerdos para el logro de objetivos; este
liderazgo se encuentra determinado por una baja relación con sus subordinados
(grado de intervención personal bajo) y baja orientación a la tarea (grado de control
bajo).
71
6.4.2. Gráfica 11: Grado de efectividad de los esti los de liderazgo
La gráfica 11, permite observar que la mayor frecuencia de efectividad de los cuatro
estilos de liderazgo utilizados por los gerentes de punto de venta, se encuentran
dentro de un nivel “ni efectivo - ni inefectivo”; sin embargo, se puede identificar que en
una menor frecuencia los estilos de liderazgo S-1 Directivo, S-2 Consultivo y S-3
Participativo tienden a un nivel de efectividad que puede ser “efectiva” ó “inefectiva”,
como polos diferenciadores.
72
7. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en relación a los Estilos de liderazgo que
predominan actualmente en los gerentes de punto de venta de Dominos pizza
Medellín, se puede concluir lo siguiente:
El estilo S-1 Directivo, se encuentra caracterizado en la población bachiller, que
actualmente en su mayoría no se encuentra realizando otros estudios, y cuya
trayectoria en la organización y en el puesto actual de trabajo muestra una antigüedad
entre los 3-5 años. Estos gerentes de punto de venta, se caracterizan por dar
instrucciones especificas y supervisar el desarrollo del trabajo de sus seguidores de
una forma controlada, de igual modo otorgan instrucciones claras direccionando
constantemente a sus seguidores, son gerentes determinados por una baja relación
con sus subordinados y alta orientación a la tarea; es decir su grado de control es alto
y su grado de intervención personal es bajo, y en la mayoría de veces su liderazgo
tiende a ser un nivel “ni efectivo ni inefectivo” en términos de efectividad.
El estilo S-2 Consultivo, se encuentra caracterizado por una población con mayor
frecuencia de género femenino, con una edad entre los 25-35 años, la cual socio
demográficamente, se encuentra residiendo en el estrato 2 de la ciudad de Medellín.
Su población es bachiller y actualmente no se encuentra realizando estudios
superiores; además, su trayectoria en la organización y en el puesto actual de trabajo
muestra una antigüedad que supera los 6 años.
Los gerentes de punto de venta que presentan una tendencia al estilo de liderazgo S-2
Consultivo, se caracterizan por tener una alta relación con sus subordinados (grado de
intervención) y una alta orientación a la tarea (grado de control), por lo tanto son
gerentes que explican las ventajas y/o facilidad de cumplir las decisiones tomadas por
los superiores a los subordinados, con la posibilidad de dialogar, escuchar, observar y
planificar las acciones según acuerdos con sus seguidores. Con relación a la
efectividad, se hallo que este estilo de liderazgo es “ni efectivo ni inefectivo”.
En un segundo lugar de frecuencia se encuentra el estilo de liderazgo S-3
Participativo, caracterizado por una población en su mayoría de género femenino, con
73
una edad entre los 25-35 años, la cual socio demográficamente, esta residiendo en el
estrato 2 de la ciudad de Medellín. En su formación académica, son personas
bachilleres y que actualmente en su mayor frecuencia no se encuentran cursando
estudios superiores. Con relación a su trayectoria en la organización y en el puesto
actual de trabajo muestran una antigüedad inferior a los 2 años.
El estilo de liderazgo S-3 Participativo, con un nivel “ni efectivo ni inefectivo”; son
lideres caracterizados por facilitar la toma de decisiones a nivel grupal, sondear,
escuchar y reforzar ideas, insistiendo en la acción y alentando a su equipo de trabajo,
por estas razones estos gerentes muestran una alta relación con sus subordinados
(grado de intervención) y baja orientación a la tarea (grado de control).
Se observa, con menor frecuencia el estilo de liderazgo S-4 Delegativo, caracterizado
por una población en su mayoría de género femenino, con una edad entre los 25-35
años, la cual socio demográficamente, reside en el estrato 3 de la ciudad de Medellín.
En su formación académica, son personas bachilleres y que actualmente en su mayor
frecuencia no cursan estudios superiores. Con relación a su trayectoria en la
organización y en el puesto actual de trabajo muestran una antigüedad inferior a los 2
años.
Finalmente, se puede concluir respecto a la efectividad, que gran parte de la
población objeto de estudio presenta un nivel de efectividad medio; y según los
autores de la teoría de liderazgo situacional estos gerentes estarían ubicados en el
criterio de efectividad de +6 y -6 estilo Ni efectivo Ni inefectivo; lo que podría indicar
que la efectividad para la consecución de objetivos, se puede caracterizar por ser
eficiente y eficaz en sus metas, aunque la dirección de personal sea baja por parte del
líder.
74
8. RECOMENDACIONES
Acorde con los resultados obtenidos durante la realización del trabajo de grado sobre
“Estilos de liderazgo que predominan actualmente en los Gerentes de los Puntos de
Venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín” y relacionando la
teoría de Ken Blanchard, se le recomienda a la organización tener en cuenta los
siguientes aspectos, con el fin de realizar un proceso de formación y capacitación de
los gerentes de los puntos de venta en relación a sus estilos de liderazgo y su
efectividad para el direccionamiento de sus empleados a cargo, así:
• Diseñar un proceso de capacitación, en el cual se forme a los gerentes de
punto de venta, en los diferentes estilos de liderazgo y su relación con las
situaciones específicas en que se deba utilizar cada uno de ellos.
• Entrenar a los gerentes de punto de venta, en como aumentar el nivel de
madurez de los miembros de las tiendas, con el objetivo que tengan un nivel de
motivación mayor y eficacia en la tarea y por ende, aumentaría el nivel de
efectividad del liderazgo, haciendo a la organización más productiva y
competitiva en el mercado colombiano.
• Promover en los gerentes de punto de venta la realización de estudios
superiores, tales como: tecnologías o estudios profesionales, ya que, se
encontró en los resultados que la determinación del estilo de liderazgo
apropiado para la situación o tarea específica se presentaba con mayor
frecuencia en los gerentes que tenían estudios superiores.
• Construir un plan de seguimiento y evaluación a los gerentes de los puntos de
venta, en correlación a los aprendizajes adquiridos en la capacitación recibida
sobre estilos de liderazgo y donde también se evalúe el retorno a la inversión
sobre el entrenamiento realizado.
Finalmente, en relación con las características que favorezcan la actuación de
los gerentes de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo, se recomienda
lo siguiente con relación a cada estilo de liderazgo:
75
- Liderazgo Directivo (S1): El gerente de punto de venta, debe definir
metas claras, instruir en cómo se debe hacer la tarea, supervisar de
cerca y explicar el como, cuando y donde de la tarea; hay que señalar
que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el
colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él,
sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo
socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz. Tan pronto
como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá
aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la
de tarea. Se debe aplicar este estilo de liderazgo para equipos con bajo
nivel de madurez.
- Liderazgo Consultivo (S2): Es más efectivo en grupos
inexperimentados pero motivados. El líder debe proveer dirección pero
incluye la oportunidad de aclarar y explicar las razones de porque se
hacen las cosas, le corresponde estimular a los empleados para que
acepten más responsabilidad. El gerente debe dar mucha dirección y
relación. Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a
colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un
buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Aprovecha
la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
- Liderazgo Participativo (S3): El gerente y el empleado deben
participar en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral y
una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los colaboradores
tienen la habilidad y el conocimiento para realizar la tarea. Este
conducto del líder suele ser altamente motivador para los colaboradores
maduros, ya que supone el reconocimiento del "status" alcanzado, un
aumento de su autoestima, y una mayor integración en la empresa. En
este estilo de liderazgo el gerente debe tomar decisiones conjuntas,
dirigir por objetivos elaborados participativamente, dar las facilidades
para que el empleado tenga éxito, ya que el colaborador tiene un nivel
de madurez mayor.
76
- Liderazgo Delegativo (S4): Este estilo de liderazgo implica que el
empleado tiene la total iniciativa. El gerente delega porque el
colaborador tiene un alto nivel de madurez, es decir desea y es capaz
de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio
comportamiento hacia la consecución de la tarea. Permite trabajar a los
colaboradores con un alto nivel de autonomía. Con este estilo de
dirección, el gerente obtiene éxito solamente si lo aplica a
colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores
poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado
tolerante o incluso "permisivo" a su jefe, y abusasen de la confianza que
les otorga.
77
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83
10. ANEXOS
ANEXO A. Carta de los responsables de la investigac ión a los investigados
CONSENTIMIENTO INFORMADO
ESTILOS DE LIDERAZGO QUE PREDOMINAN ACTUALMENTE EN LOS
GERENTES DE LOS PUNTOS DE VENTA EN LA ORGANIZACIÓN DOMINO´S
PIZZA DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
ASESORA DE LA INVESTIGACIÓN: ADRIANA DEL PILAR TOBÓN ACEVEDO
INVESTIGADORES: HERNAN DARIO ARCILA HERRERA, MANUELA LONDOÑO
URIBE Y JAQUELINE ROA ROMERO.
DESCRIPCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN: La presente investigación surge por la
observación de un estudio ya realizado en la organización Domino´s Pizza, en el cual
se evidencian como debilidades, la falta de identificación de los estilos de liderazgo
que predominan en los gerentes de los puntos de venta de la organización, así como
determinar las características que favorezcan la actuación de los gerentes de tienda
en cada uno de los estilos de liderazgo. Lo anterior, tiene como fundamento, el
diagnóstico que hizo la multinacional Mexicana ALSEA al momento de ingresar a
Colombia, mediante la matriz DOFA.
Es importante para la empresa Domino´s Pizza el desarrollo de este trabajo, ya que
actualmente la organización busca expandirse en Colombia, para ello se hace
necesario tener en cuenta aspectos tales como los mencionados anteriormente. Así
mismo, en el ámbito de la psicología organizacional se puede establecer la
conveniencia de este para las empresas, al brindarles la posibilidad de mejoramiento
de sus procesos, y a su vez la posibilidad de servirle como base para que
posteriormente la organización ejecute un plan de formación y de carrera en los
Gerentes de Punto de Venta, con una cobertura en todas las marcas operadas por el
grupo ALSEA.
84
Dicho trabajo, será realizado en las 8 sedes de la organización Domino´s Pizza de la
ciudad de Medellín, en el año 2010 y tendrá una duración de nueve meses. Este
trabajo, pretende describir los estilos de liderazgo que predominan actualmente en los
gerentes de los puntos de venta en la organización Domino´s Pizza de la ciudad de
Medellín y determinar las características que favorezcan la actuación de los gerentes
de tienda en cada uno de los estilos de liderazgo.
Para desarrollar este trabajo, se realizará un estudio de tipo cualitativo con un método
de investigación descriptivo conservando los lineamientos de la psicología
organizacional, desde la propuesta realizada por Paul Hersey y Ken Blanchard (1998),
escritores y expertos en la gestión de las organizaciones, quienes han construido la
concepción de Liderazgo Situacional, desarrollando cuatro tipos de liderazgo.
La recolección de la información se realizará por medio de la aplicación del
cuestionario de liderazgo situacional, el cual será administrado de manera presencial a
la población objetivo; este cuestionario, se encuentra conformado por un conjunto de
ítems relacionados con situaciones que apuntan a identificar el liderazgo predominante
en el individuo; permitiendo la determinación del estilo de liderazgo que prevalece en
el individuo que lo responde; en este caso en los Gerentes de Punto de Venta de
Domino´s Pizza de la ciudad de Medellín.
CONDICIONES ÉTICAS DE LA INVESTIGACIÓN: Dentro de las condiciones éticas
para este estudio se encuentran las siguientes:
Secreto Profesional: la investigación garantiza el anonimato de los participantes
debido a la importancia y respeto a la dignidad y valor del individuo, además el
respeto por el derecho a la privacidad. Los investigadores se comprometen a no
informar en sus publicaciones ninguno de los nombres de los participantes ni otra
información que permitiese su identificación.
Derecho a la no-participación: los participantes, al estar informados de la
investigación y el procedimiento, tienen plena libertad para abstenerse de
responder total o parcialmente las preguntas que le sean formuladas y a prescindir
de su colaboración cuando a bien lo consideren.
85
Derecho a la información: los participantes podrán solicitar la información que
consideren necesaria con relación a los propósitos, procedimientos, instrumentos
de recopilación de datos y la proyección y/o socialización de la investigación,
cuando lo estimen conveniente.
Remuneración: los fines de la presente investigación son eminentemente
formativos, académicos y profesionales y no tienen ninguna pretensión económica.
Por tal motivo la colaboración de los participantes en ella es totalmente voluntaria y
no tiene ningún tipo de contraprestación económica ni de otra índole.
Divulgación: la devolución de los resultados será presentada (por escrito u
oralmente) a las instituciones participantes para que sean conocidos por la
comunidad. Los resultados de la investigación serán divulgados al interior de la
Universidad de San Buenaventura - Medellín y posiblemente en publicaciones. No
obstante en estos procesos el secreto profesional se mantendrá sin que se pudiera
dar lugar al reconocimiento de la identidad.
Acompañamiento: Los investigadores contarán con el acompañamiento
permanente del grupo de docentes del nivel en las diferentes etapas del proceso
de investigación, quienes brindarán la asesoría teórica, metodológica y ética
pertinente para la realización del trabajo.
_________________________________ ______________________________
ADRIANA DEL PILAR TOBÓN ACEVEDO HERNAN DARI O ARCILA HERRERA
ASESORA DE LA INVESTIGACIÓN INVESTIGADOR
CC. 43.008.258 CC. 8.102.936
______________________________
MANUELA LONDOÑO URIBE
INVESTIGADORA
CC. 43.455.061
_____________________________
JAQUELINE ROA ROMERO
INVESTIGADORA
CC. 43.152.541
86
ANEXO B. Consentimiento Informado
TITULO: ESTILOS DE LIDERAZGO QUE PREDOMINAN ACTUALM ENTE EN LOS
GERENTES DE LOS PUNTOS DE VENTA EN LA ORGANIZACIÓN DOMINO´S
PIZZA DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
Yo:
Certifico que he sido informado(a) con la claridad y veracidad debida respecto al curso
y proceso de la investigación, sus objetivos y procedimientos. Que actúo consciente,
libre y voluntariamente como participante de la presente investigación contribuyendo a
la fase de recolección de la información. Soy conocedor (a) de la autonomía suficiente
que poseo para abstenerme de responder total o parcialmente las preguntas que me
sean formuladas y a prescindir de mi colaboración cuando a bien lo considere y sin
necesidad de justificación alguna.
Que se respetará la buena fe, la confidencialidad e intimidad de la información por mí
suministrada, lo mismo que mi seguridad física y psicológica.
_________________________________ ______________________________
ADRIANA DEL PILAR TOBÓN ACEVEDO HERNAN DARI O ARCILA HERRERA
ASESORA DE LA INVESTIGACIÓN INVESTIGADOR
CC. 43.008.258 CC. 8.102.936
______________________________
MANUELA LONDOÑO URIBE
INVESTIGADORA
CC. 43.455.061
________________________________ _____________________________
FIRMA DEL PACIENTE JAQUELINE ROA ROMERO
CC. INVESTIGADORA
87
ANEXO C. Cuestionario Liderazgo Situacional
FACULTAD DE PSICOLOGIA
Especialización Psicología Organizacional
Por medio del siguiente cuestionario, se espera identificar los estilos de liderazgo que
predominan actualmente en los Gerentes de Tienda de Domino´s Pizza, con el fin de
determinar las características que favorezcan su actuación en la Organización.
Es importante su colaboración como Gerente de Punto de Venta para el desarrollo de
este estudio, cuyos resultados serán utilizados solo con fines investigativos y de
mejoramiento, y no tendrán ninguna consecuencia de tipo laboral para usted en la
empresa.
TIENDA
Estrato 1 Estrato 3 Estrato 5
Estrato 2 Estrato 4 Estrato 6
EDAD
Técnico Otro
Universidad Cual?
Técnico Universitario
Tecnológico Otro, cual?
Meses Meses
Años Años
NOMBRE DEL PROGRAMA
ANTIGÜEDAD EN EL CARGO
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA
SI NO
ESTUDIA ACTUALMENTE
SI ESTUDIA ACTUALMENTE, A QUE NIVEL DE FORMACIÓN PERTENECE?
CURSOS REALIZADOS EN LA EMPRESA (últimos 3 años)
Bachiller
Tecnológico
NIVEL EDUCATIVO
SEXOF M
ESTRATO SOCIOECONÓMICO
88
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO SITUACIONAL Autopercepción
Instrucciones Suponga que usted está involucrado en cada una de las siguientes situaciones. Cada una de las siguientes situaciones tiene cuatro acciones alternativas que usted puede iniciar. LEA cada punto cuidadosamente. PIENSE que haría usted en cada una de las circunstancias. Luego TRACE UN CIRCULO alrededor de la letra correspondiente a la alternativa que mejor describe el comportamiento en respuesta a la situación planteada. Elija sólo una alternativa para cada situación.
SITUACIÓN
1. Sus subordinados no han estado correspondiendo a su diálogo amistoso y su evidente interés por el bienestar de ellos. Su rendimiento es cada vez peor.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Insiste en el empleo de procedimiento uniformes y en la necesidad de cumplir las tareas.
b. Permite que discutan con usted, pero no los apremia. c. Habla con los subordinados y luego determina los
objetivos. d. Enfatiza la importancia del as tareas y plazos.
SITUACIÓN
2. El desempeño visible de su grupo está mejorando. Usted ha estado cerciorándose de que todos los integrantes son conscientes de sus roles y estándares.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Inicia una interacción amistosa, pero permanece seguro de que todos los integrantes deben ser conscientes de sus roles y estándares.
b. No toma ninguna medida terminante. c. Hace lo posible para que el grupo se sienta importante
y comprometido. d. Enfatiza la importancia de las tareas y plazos.
SITUACIÓN
3. Los integrantes de su grupo son incapaces de resolver un problema especifico por si mismos. Normalmente los ha dejado solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido buenas.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Hace participar al grupo para tratar de resolver el problema juntos.
b. Deja la solución en manos del grupo. c. Actúa con rapidez y firmeza para corregir y volver a
dirigir. d. Estimula al grupo a trabajar sobre el problema y
permite que lo discutan con usted. SITUACIÓN
4. Está considerando un cambio importante. Sus subordinados tienen buenos antecedentes de ejecución. Respetan la necesidad de cambios.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Permite la participación del grupo para elaborar el cambio, pero no los apremia.
b. Anuncia los cambios y luego los implanta, supervisando de cerca.
c. Permita al grupo elegir su rumbo. d. Incorpora las recomendaciones del grupo pero dirige el
cambio. SITUACIÓN
5. El desempeño de su grupo ha empeorado durante los últimos meses. Los integrantes no se han preocupado por alcanzar los objetivos. Fue necesario que se les recordara continuamente el cumplimiento de sus tareas en término. La redefinición de roles ha ayudado en el pasado.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Permite al grupo elegir su rumbo. b. Incorpora las sugerencias del grupo, pero controla que
los objetivos sean cumplidos. c. Redefine las metas y supervisa cuidadosamente. d. Permite la participación del grupo en la determinación
de metas, pero no los apremia.
89
SITUACIÓN
6. Usted se encontró con una situación bien manejada. El gerente anterior se manejaba con rigidez. Usted quiere que se mantenga la situación productiva, pero le gustaría empezar a humanizar el ambiente.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Hace lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
b. Recalca la importancia que tiene las tareas y los plazos.
c. Es cauto y no interviene. d. Hace participar al grupo en la toma de decisiones
pero controla que se cumplan los objetivos. SITUACIÓN
7. Usted esta considerando cambios importantes en su estructura organizativa. Los integrantes del grupo han estado sugiriendo la necesidad de cambios. El grupo ha demostrado flexibilidad en sus operaciones cotidianas.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Define el cambio y supervisa cuidadosamente. b. Obtiene la aprobación del cambio por parte del
grupo y permite que sus integrantes organicen la implementación.
c. Esta dispuesto a hacer los cambios sugeridos, pero mantiene el control de la implementación.
d. Evita las confrontaciones, no se mete. SITUACIÓN
8. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales son buenas. Usted se siente un poco inseguro por falta de dirección grupal.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. No se mete con el grupo. b. Discute la situación con el grupo y luego inicia los
cambios necesarios. c. Encamina a sus subordinados a trabajar de una
manera bien definida. d. No perjudica las relaciones jefe-subordinado por ser
demasiado directivo. SITUACIÓN
9. Su superior lo ha designado para dirigir un equipo de trabajo que está muy retrasado en la preparación de las sugerencias de cambios que se le solicitaron. El grupo tiene en claro sus objetivos. Las reuniones se han convertido en reuniones sociales.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Deja que el grupo lo resuelva. b. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero
controla que se cumplan los objetivos. c. Redefine las metas y las supervisa cuidadosamente. d. Permite la participación del grupo en la
determinación de las metas, pero no las apremia. SITUACIÓN
10. Sus subordinados, que en general están capacitados para asumir responsabilidades, no están correspondiendo a su reciente redefinición de estándares.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Permite la participación grupal en la redefinición de estándares peor no los apremia.
b. Redefine los estándares y supervisa. c. Evita la confrontación sin ejercer presión. d. Incorpora las sugerencias del grupo, pero controla
que se cumplan los nuevos estándares. SITUACIÓN
11. Ha sido promovido a un cargo nuevo. El supervisor anterior no se metía en sus asuntos grupales. El grupo ha manejado correctamente sus tareas. Las interrelaciones grupales son nuevas.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Encamina a los subordinados para que trabajen de una manera bien definida.
b. Permiten la participación de los subordinados en la toma de decisiones y apoya los aportes valiosos.
c. Discute el desempeño anterior con el grupo y luego analiza la necesidad de prácticas nuevas.
d. Deja que el grupo siga solo.
90
SITUACIÓN
12. Recientes informes señalan ciertas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene una excelente historia de desempeño. Los integrantes han mantenido eficazmente las metas a largo plazo y han tratado armónicamente durante el último año. Todos están bien capacitados para la tarea.
ACCIONES ALTERNATIVAS
a. Ensaya su solución con los subordinados y analiza la necesidad de prácticas nuevas.
b. Permite a los integrantes del grupo buscar la solución por si mismo.
c. Actúa con rapidez y firmeza para corregir y volver a dirigir.
d. Permite la discusión con usted pero trata de no perjudicar las relaciones jefe-subordinado.
