UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE PSICOLOGÍA SUBDIRECCIÓN DE POSGRADO “DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN DOS EMPRESAS PYMES DEL GIRO DE CONSULTORIA Y COMERCIALIZACIÓN” PROYECTO FINAL DE CAMPO PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL PRESENTA: LIC. ESTEFANÍA MARTÍNEZ COSTILLA DIRECTOR: DRA. RAQUEL RODRÍGUEZ GÓNZALEZ Monterrey, Nuevo León Marzo, 2018
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
SUBDIRECCIÓN DE POSGRADO
“DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN DOS EMPRESAS PYMES DEL
GIRO DE CONSULTORIA Y COMERCIALIZACIÓN”
PROYECTO FINAL DE CAMPO
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN PSICOLOGÍA
LABORAL Y ORGANIZACIONAL
PRESENTA:
LIC. ESTEFANÍA MARTÍNEZ COSTILLA
DIRECTOR:
DRA. RAQUEL RODRÍGUEZ GÓNZALEZ
Monterrey, Nuevo León Marzo, 2018
Aprobación del producto integrador:
___________________________________________
Director del producto integrador
_______________________________________
Revisor
___________________________________
Revisor
Monterrey, Nuevo León, a ____ de ___________de 2018
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a mis padres, por darme la oportunidad de ser mejor
persona y profesionista, por apoyarme en este largo camino lleno de sueños y obstáculos
que el día de hoy ha llegado a su conclusión. Gracias por aceptar mis decisiones y creer en
mi en todo momento. Todo esto es por y para ustedes.
A Luis por ser mi compañero de logros y fracasos, por escuchar y comprender, por
apoyar y motivar, por creer en mi y en lo que hago, por sentirte orgulloso de mi en todo
momento y nunca soltarme de la mano.
A Gerardo, por enseñarme lo que hasta hoy sé, por ayudarme a crecer como
profesionista y apoyarme a lo largo de estos años.
A la vida y a Dios por situarme siempre en el momento y lugar adecuado y no
dejarme perder la fe y la cordura, por mantenerme con la salud mental y física para
completar todas mis metas.
A todas aquellas personas con quienes tuve oportunidad de coincidir en este bello
camino y que de manera directa e indirecta me ayudaron a terminar de manera
satisfactoria y exitosa, gracias.
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………......1
1.1 Introducción…………………………………………………………………..…………1
1.2 Planteamiento del problema……………………………………………….………….....2
1.3 Justificación………………………………………………………………..………….....3
1.4 Objetivo general……………………………..………………………………………......4
1.5 Objetivos específicos…………………………………………………………………. ...4
1.6 Hipótesis…………………………………………………………………..……………..5
1.7 Preguntas de investigación……………………………………………….……………..5
1.8. Contextualización de la organización …………………………………………………5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO…………………………………….……………….6
2.1 Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) ……………………………………………...6
2.2 Desarrollo Organizacional……………………………………………………………..11
2.2.1. Antecedentes del Desarrollo Organizacional………………………………..11
2.2.2 Fundamentos del Desarrollo Organizacional………………………………...15
2.2.3. Modelos de cambio planeado………………………………………………..17
2.2.3.1. Modelo de cambio de Kurt Lewin…………………………………17
2.2.3.2. Modelo de planeación…………………………………….………..19
2.2.3.3. Modelo de investigación – acción…………………………………20
2.2.3.4. Modelo de cambio de Faria Mello………………………………....21
2.3 Desarrollo Organizacional en PyMEs………………………………………………….22
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA……………………………………………………..24
3.1 Diseño del estudio……………………………………………………………………...24
3.2 Hipótesis………………………………………………………………………..………24
3.3 Población / participantes………………………….……………………………………24
3.3.1. Compañía consultoría de recursos humanos……….……….……….………24
3.3.2. Compañía comercialización de acero inoxidable……….……….……….….26
3.4 Instrumento de medición…………………………………………………….………...29
3.4.1. Cuestionario bloqueos y apoyos……….……….……….……….……….….29
3.4.2. Focus group……….……….……….……….……….……….……….……..31
3.5 Procedimiento………………………………………………………………..………...32
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSION………………………………………33
4.1. Compañía consultoría de recursos humanos……….……….……….……….………..33
4.1.1. Datos sociodemográficos……….……….……….……….…………………33
4.1.2. Estructura organizacional por departamentos……….……….……….……..36
4.1.3. Resultados cuantitativos y cualitativos……….……….……….……….…....37
4.1.3.1. Cuestionario apoyos……….……….……….……….…………….38
4.1.3.2. Focus group……….……….……….……….…………….……….39
4.2. Compañía comercializadora de acero inoxidable….……….……….……….………...39
4.2.1. Datos sociodemográficos……….……….……….……….…………………39
4.2.2. Estructura organizacional por departamentos……….……….……….……..44
4.2.3. Resultados cuantitativos y cualitativos……….……….……….……….…....44
4.2.3.1. Cuestionario apoyos……….……….……….……….…………….45
4.2.3.2. Focus group……….……….……….……….…………….……….46
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES………………………………………………………47
CAPÍTULO VI. RECOMENDACIONES………………………………………………49
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….61
ANEXOS…………………………………………………………………………………..65
Anexo 1. Cuestionario apoyos……………………………………………………………..65
Anexo 2. Matriz para contestar cuestionario bloqueos y apoyos…………………………..71
RESUMEN
A lo largo de esta investigación se realiza un diagnóstico de necesidades de
implementación de un modelo de desarrollo organizacional en dos PyMEs, una
perteneciente al giro de servicios de consultoría de recursos humanos (reclutamiento y
nóminas) y la otra a la comercialización de acero inoxidable.
Actualmente en la compañía de consultoría de recursos humanos laboran 11
personas en total, mientras que en la compañía dedicada a la comercialización de acero
inoxidable laboran 30 personas en total. Esta investigación se realiza con la plantilla total
de colaboradores de ambas compañías y debido a la clasificación de las PyMEs ambas se
consideran pequeñas empresas.
El diagnóstico de necesidades de desarrollo organizacional en estas PyMEs surge de
ambos Directores Generales y fundadores de las mismas, quienes expusieron su interés por
una evaluación de sus procesos organizacionales basados en la teoría del desarrollo
organizacional, ya que ambos negocios han crecido exponencialmente en los últimos años.
El diagnóstico de necesidades de modelos de desarrollo organizacional se realizó
por medio de dos herramientas, una cuantitativa (cuestionario de apoyos y bloqueos de
Guízar, 2013) y un focus group con los niveles gerenciales y directivos de ambas empresas.
Finalmente, en base a los resultados y bajo el modelo de cambio de Faria Mello se
presentaron ante la junta directiva de cada compañía sugerencias y recomendaciones para
abordar las necesidades detectadas en base a la teoría del desarrollo organizacional, con el
objetivo de mejorar el desarrollo individual y el desempeño a nivel organizacional.
1
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La presente investigación define la situación actual de las PyMEs no solamente a
nivel latinoamerica si no aterrizado a México y específicamente a Nuevo León.
A pesar de significar una importante contribución a la economía nacional, las
PyMEs están expuestas a una corta vida, siendo algunas de las principales causas la
limitación del desarrollo de la empresa debido a la carencia de estructuras de desarrollo
organizacional que sugieran un crecimiento no solamente de la compañía si no también de
su talento.
Debido a esto, en la actualidad las empresas se ven en la necesidad de cuestionar sus
estrategias de crecimiento y rediseñar sus estructuras organizacionales. En este ámbito el
desarrollo organizacional ha mostrado tener un impacto positivo, cobrando importancia y
es debido a que al apoyarse en él se han observado mejoras organizacionales.
Los principales objetivos de esta investigación son el diagnosticar las necesidades
de implementación de un modelo de desarrollo organizacional en ambas PyMEs, es decir,
conocer su estado actual en cuanto a prácticas y elementos referentes al desarrollo
organizacional y bajo el modelo de cambio de Faria Mello realizar sugerencias y
recomendaciones en base a las necesidades detectadas con la finalidad de aumentar la
productividad y desarrollo y mejorar el desempeño a nivel organizacional.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La pequeña y mediana empresa (PyME) juega un papel importante en la economía
mundial, siendo generadora de fuentes de empleo y crecimiento económico (Ramnath,
2012). A pesar de su importancia las PyMEs enfrentan diferentes problemáticas que ponen
en juego su permanencia en el mercado y elevan las posibilidades de su mortalidad (Pavón,
2010).
Existen causas por las cuales las PyMEs no sobreviven, ya sean las referentes al
entorno (o externas) tales como el mercado, competencia y economía, así como las de
orden estructural (o internas) como una inadecuada administración y planeación y el
manejo ineficiente de los recursos (Domenge y Belausteguigoitia, 2009).
Se consideran como principales causas: el limitante acceso a fuentes de
financiamiento, trámites complejos y burocráticos, problemas asociados al área de
producción, falta de innovación en tecnologías, falta de capacitación adecuada y fallas en
la estructura y organización (Domenge y Belausteguigoitia, 2009).
Esta investigación busca apoyar a la organización en el logro de sus objetivos
mediante la mejora continua y productividad en sus procesos organizacionales para una
operación más eficiente y eficaz. Permite al dueño-director-fundador evaluar su empresa
desde el punto de vista organizacional, alineando a la organización en función de las
expectativas y objetivos específicos a conseguir y construir la estructura más adecuada para
alcanzarlos.
Las sugerencias que resulten de la evaluación deberán ligarse a las exigencias que la
organización desea satisfacer, como: metas (¿adónde desea llegar la organización?),
3
objetivos y giro de cada compañía. Se pretende que las sugerencias resultantes de esta
investigación puedan ser aplicadas de manera simultánea al mayor número de PyMEs
posibles.
JUSTIFICACIÓN
Debido al mundo cambiante actual, las empresas se ven también en la necesidad de
transformarse y cambiar sus estrategias de crecimiento y rediseñar sus estructuras
organizacionales (Sánchez, Galán y Suárez, 2006). La estructura organizacional se refiere a
las relaciones oficiales y la documentación de ello; en el caso de las PyMEs generalmente
suele ser muy sencilla y tiende a formalizarse a medida que crece la empresa, sin embargo,
es muy común que la compañía fracase antes de que esto se lleve a cabo (Mendoza,
Hernández y Salazar, 2010).
Debido a que la cultura y el entorno es dinámico y cambiante las empresas deberán de
prepararse, de lo contrario, pudiesen enfrentarse al fracaso. Es importante que la
organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y
selección, que cuente con la estructura, procesos y mediciones bien definidos, que ofrezca
un ambiente cálido al trabajador y que cuente con canales de comunicación abiertos
(Gardner en Guízar, 2013).
Los programas de desarrollo organizacional en Latinoamérica han tenido un
impacto positivo. En los últimos años ha cobrado importancia y es debido a que al apoyarse
en él se han observado mejoras organizacionales.
El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal (o staff) de la
organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia, brinda a los administradores
4
los medios para establecer relaciones interpersonales más eficaces, enseña al personal a
cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas y en las
soluciones de los mismos, en resumen, intenta ayudar a las organizaciones a sobrevivir en
un mundo de cambios rápidos, para que la empresa se convierta en una organización eficaz
siendo capaz de autorrenovarse (Guízar, 2013).
Algunas áreas de oportunidad en donde el desarrollo organizacional puede
intervenir son el estilo de liderazgo inadecuado, falta de misión, visión y objetivos,
delimitación de funciones, conflictos intergrupo y desempeño deficiente del grupo, falta de
recompensas, retraso en la toma de decisiones, falta de identidad y sentido de pertenencia
con la empresa (Hernández, 2016).
OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnóstico de necesidades de implementación de un modelo de
desarrollo organizacional en ambas PyMEs para evaluar la solidez en sus procesos y
estructuras organizacionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Evaluar ambas PyMEs para conocer su estado actual en cuanto a prácticas y
elementos referentes al desarrollo organizacional.
2. Bajo el modelo de cambio de Faria Mello realizar sugerencias y recomendaciones
en base a las necesidades detectadas.
5
HIPÓTESIS
La implementación de modelos y prácticas de desarrollo organizacional en las
PyMEs mejoran el desempeño y productividad.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿La ausencia de modelos de desarrollo organizacional dentro de las PyMEs
impactan negativamente en su desarrollo?
2. ¿La presencia de prácticas y modelos de desarrollo organizacional dentro de las
PyMEs tienen un impacto positivo?
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Para la presente investigación se evaluaron dos compañías, la primera perteneciente
al giro de de servicios de consultoría de recursos humanos, especializados en tercerizar
servicios de nómina y reclutamiento. Actualmente con una plantilla de 11 colaboradores y
con más de 7 años en el mercado, ubicados en el municipio de San Pedro Garza García en
el estado de Nuevo León.
La segunda compañía pertenece al giro de comercialización de acero inoxidable,
especialistas en la administración eficiente de inventarios de cualquier producto de acero
inoxidable, ya sea materia prima, producto semi - elaborado o bienes de capital. Con una
plantilla de 30 colaboradores y con más de 8 años en el mercado, ubicados en el municipio
de San Nicolás en el estado de Nuevo León.
Con base en la clasificación de las PyMEs por el número de colaboradores y el giro,
ambas pertenecen a la clasificación de pequeña empresa.
6
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs)
La pequeña y mediana empresa (PyME) juega un papel importante en la economía
mundial, siendo generadoras de fuentes de empleo y crecimiento económico (Ramnath,
2012).
Existen disputas sobre el término PyME y que es lo que involucra, el Banco de
México (Banxico), el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la Unión Europea (UE)
y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) consideran que
las PyMEs involucran la micro, pequeña y mediana empresa, mientras que el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) y la Asociación de Bancos de México (ABM)
excluyen a la micro empresa y en caso de tomarse en cuenta utilizan el término MIPyMEs
(Pavón, 2010).
En la tabla 1, podemos encontrar los principales criterios de clasificación del
tamaño de las PyMEs utilizados en distintos organismos de México:
PRINCIPALES CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DEL TAMAÑO DE LAS PYMES UTILIZADOS EN MÉXICO
Organismo
Exluye
microempresa
en PyME
Clasificación con
base en Tipo de empresa Rangos de clasificación
ABM Si Ventas
Micro Hasta 2 millones de pesos
Pequeña De 2 hasta 40 millones de pesos
Mediana De 40 hasta 100 millones de pesos
Banco de México No Ventas Pequeña 1 a 100 millones de pesos
Mediana 101 a 500 millones de pesos
7
BANCOMEXT
(PYMEX) No
Ventas de
exportación
A desarrollar:
Venta de exportación anual de hasta 2 millones
de dólares
Intermedia
Venta de exportación anual entre 2 y 20
millones de dólares
CEPAL Si Número de
trabajadores
Micro Hasta 5 trabajadores
Pequeña De 5 a 49 trabajadores
Mediana De 50 a 250 trabajadores
Diario Oficial de la
Federación.
SECOFI, SHCP,
SEP, SDS, STOPS,
SAGARPA,
SEMARNAP,
NAFIN y
BANCOMEXT
(1999)
No
Número de
trabajadores y
sector
Micro
De 1 a 30 trabajadores en industria
De 1 a 5 trabajadores en comercio
De 1 a 20 trabajadores en servicios
Pequeña
De 31 a 100 en industria
De 6 a 20 en comercio
De 21 a 50 en servicios
Mediana
De 101 a 500 en industria
De 21 a 100 en comercio
De 51 a 100 en servicios
Diario Oficial de la
Federación.
SECOFI, SHCP,
Secretaría de
Economía, SEP,
SAGARPA,
SEMARNAP y
NAFIN (2002)
No
Número de
trabajadores y
sector
Micro
De 1 a 10 trabajadores en industria, comercio o
servicios.
Pequeña
De 11 a 50 trabajadores en industria
De 11 a 30 trabajadores en comercio
De 11 a 50 trabajadores en servicios
Mediana
De 51 a 250 trabajadores en industria
De 31 a 100 trabajadores en comercio
De 51 a 100 en servicios
Instituto Nacional de
Estadística y
Estudios
Económicos de
Si Número de
trabajadores
Pequeña De 50 a 250 trabajadores
Mediana De 251 a 1 000 trabajadores
8
Francia
IMSS No Número de
trabajadores
Micro, pequeña y
mediana empresa De 1 a 100 trabajadores
INEGI Si
Número de
trabajadores y
sector
Micro De 1 a 10 trabajadores en todos los sectores
Pequeña
De 11 a 50 trabajadores en industria
De 11 a 30 trabajadores en comercio
De 11 a 50 trabajadores en servicios
Mediana
De 51 a 250 trabajadores en industria
De 31 a 100 trabajadores en comercio
De 51 a 100 en servicios
OCDE y Unión
Europea No
Número de
trabajadores,
ventas y balance
anual en euros
Micro
De 1 a 9 trabajadores
Menor a 2 millones de euros
Pequeña
De 10 a 49 trabajadores
Menor a 10 millones de euros
Mediana
De 50 a 249 trabajadores
Menor a 50 millones de euros
Small Business
Administration
(EEUU)
No Número de
trabajadores
Pequeña Hasta 250 trabajadores
Mediana De 251 a 500 trabajadores
Tabla 1. Clasificación PyMEs en México (Pavón, 2010; INEGI, 2014)
En el estado de Nuevo León, el tamaño de las empresas es clasificado con base en
ciertos criterios que las hacen ser pequeñas, medianas o grandes. Para las PyMEs la
Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León (www.nl.gob.mx) tiene la
siguiente clasificación por sector y por número de empleados (Treviño, Villalpando,
Lozano & Barragán, 2011):
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TIPO DE EMPRESA SECTOR
TAMAÑO
Clasificación por número de empleados
Industria Comercio Servicio
Micro 1 a 10 1 a 10 1 a 10
Pequeña 11 a 50 11 a 30 11 a 50
Mediana 51 a 300 31 a 150 51 a 150
Tabla 2. Clasificación PyMEs en Nuevo León (Treviño et. al., 2011)
En economías en desarrollo se ha observado que las PyMEs representan
aproximadamente el 45% del empleo y aproximadamente el 33% del Producto Interno
Bruto (Stein, Goland & Schiff, 2010). En México se cuenta con 4, 230, 745 empresas de las
cuales el 4.0% corresponden a PyMEs, generando el 52% del Producto Interno Bruto y el
72% del empleo del país, pagando el 38.9% de los salarios a nivel nacional y participando
con el 20.6% de los activos fijos (Pavón, 2010; Ruiz, 2013; INEGI, 2014; SE, 2014 y
Hernández, 2016).
En cuanto al Estado de Nuevo León, representan un 35.2% de los pequeños
establecimientos de la región Noreste del país y un 35.7% de los medianos. A su vez
emplea al 35.3% del personal ocupado regionalmente en sus pequeños establecimientos y al
35.2% en los medianos. Las pequeñas unidades productivas de la entidad generan el 40.4%
del total del sector regional, mientras que las medianas generan el 37.5% (INEGI, 2011;
Ruiz, 2013).
La tendencia según los censos económicos del INEGI 2004, 2009 y el más reciente
del 2014 muestran un comportamiento casi horizontal en la participación de las PyMEs en
10
nuestro sector económico. Con base en este estudio pareciera que los números están en
contra de las PyMEs pues la esperanza de vida de un negocio en México es de 7.7 años y en
porcentajes el primer año sólo sobreviven el 43% de los negocios, a los cinco años muere el
72% y a los diez años el 80% (INEGI, 2014).
A pesar de su importancia en la economía de los países las PyMEs enfrentan
diferentes problemáticas que ponen en juego su permanencia en el mercado y elevan las
posibilidades de su mortalidad, aún en países industrializados, por ejemplo, se estima que
en Estados Unidos al menos un 24% de las nuevas empresas han cerrado dos años después
y el 53% antes de los cuatro años (Pavón, 2010).
Existen causas por las cuales las PyMEs no sobreviven, ya sean las referentes al
entorno (o externas) tales como el mercado, competencia y economía, así como las de
orden estructural (o internas) como una inadecuada administración y planeación y el
manejo ineficiente de los recursos. Algunos de los problemas más comunes percibidos por
los empresarios y fundadores de las PyMEs son la mala o nula capacitación del personal,
problemas financieros, manejo de personal y contratación deficiente, dirección general
deficiente, errónea sucesión, problemas en ventas y el mercado, problemas de ineficiente en
la producción e inventarios, mala o nula planeación estratégica, mala delegación de
responsabilidades y toma de decisiones, excesivos gastos personales y sin control, falta de
accesibilidad a programas de financiamiento especializados en nuevas PyMEs, altos costos
de financiamiento, excesiva tramitología y burocratización, entre otros (Domenge y
Belausteguigoitia, 2009).
11
Desarrollo Organizacional
Antecedentes del Desarrollo Organizacional
Los orígenes del Desarrollo Organizacional se remontan al año 1920 en donde
comenzó el interés en la orientación a las relaciones humanas. En 1924 en Inglaterra y EUA
se realizaban investigaciones de psicología aplicada al trabajo, específicamente en la
Fábrica de Hawthorne, Chicago de la Western Electric Company, lidereados por Hornstein,
Bunker, Gindes y Lewicki en donde se identificó la influencia de los factores del
comportamiento en los resultados positivos de la producción, con estos estudios se
comprobó que el medio ambiente social de trabajo era más importante que medio ambiente
físico laboral (Guízar, 2013; Hernández, 2016).
De 1940 a 1960 el enfoque en los grupos fue remarcable. Se presentaron cambios en el
sistema social y los grupos de trabajo y sistemas de investigación se encontraban en su
auge. En EUA en el año de 1945 Kurt Lewin comenzó con las primeras investigaciones en
la dinámica de grupos y la constitución de un buen liderazgo en sus trabajos de
investigación – acción en el Instituto de Tecnología de Massachutsetss. Lewin junto con
Bertalanffy elaboraron la Teoría de sistemas abiertos y la Teoría de campo. Otras
aportaciones de Lewin fueron las relacionadas a la teoría del cambio, la investigación-
acción y los equipos de trabajos autodirigidos (Guízar, 2013; Hernández, 2016).
En el mismo año, en Washington, D.C., en el Freedman Hospital, Leland Bradford y
Roland Lippitt estudiaban los cambios interdependientes en todas las partes del sistema. Un
par de años después, Bethel comienza a estudiar la capacitación de equipos de una misma
organización en los laboratorios de grupo T en los NTL, realizó investigaciones para la
12
capacitación de líderes comunitarios en el Instituto Tecnológico de Massachusett (MIT).
Los grupos T consistían en un número pequeño e inestructurado de personas, en donde los
miembros aprendían de su interacción personal y de dinámicas relacionadas al crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos (De Faria, 1983; Guízar, 2013)
En 1957 Douglas McGregor y John Paul Jones y en 1958 Paul Buchanan, Robert Blake
y Herbert Shepard Y Murray Horwitz muestran su interés hacia el enfoque de la
organización total. En 1958 en Ohio, EUA en el Standard Oil Company (ESSO) Robert
Blake y Herbert Shepard comienzan su investigación en la metodología de los laboratorios
de “adiestramiento de sensibilidad” basada en la dinámica de grupo o grupos 7 (De Faria,
1983; Guízar, 2013)
En cuanto a la terminología y educación en los años de 1956 -1959 Blake, Sherpard y
Mouton utilizaron términos como Organization Development y Organizational
Development (OD) (Hernández, 2016), mientras que en 1960 Chrys Argyris declaró en la
Yale University Press que los siguientes términos pudiera utilizarse como sinónimos para el
Desarrollo Organizacional: Cambio organizacional, Cambio de organización planeado,
Mejoría organizacional, Efectividad organizacional, Renovación de la organización y
Transformación organizacional. Por otro lado, la Psicología Organizacional fue
originalmente derivada de estudios de Maslow, Lewin, Mc Gregor y Herzberg y sus
antecedentes de las ciencias socioadministrativas empleadas por Max Weber, Durkheim,
Etzioni y otros (De Faria, 1983; Guízar, 2013).
13
Del año 1970 a 1990 los estudios sobre las organizaciones como un sistema
sociotécnico, el interés en la eficiencia, calidad de vida y trabajo y nuevos términos como el
empowerment, reingeniería y assesment center se hacen presentes.
Para el año 2000 y hasta la fecha la investigación apunta hacia conceptos como
aprendizaje organizacional, economía del conocimiento, balance score card, globalización,
outsourcing, transformación organizacional, administración del cambio, desarrollo
intraorganizacional, OD Network, entre otros (Guízar, 2013).
Cummings y Worley (2007), mencionan que son 5 raíces las que destacan la trayectoria
del desarrollo organizacional:
En la primera raíz, llamada entrenamiento en el laboratorio destacando los trabajos
de Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusett (MIT) y los grupos T.
La segunda raíz es investigación acción y retroalimentación por encuesta. En esta
raíz se destaca nuevamente los trabajos de Kurt Lewin y de los sociólogos Jonh
Collier y William Whyte, quienes descubrieron la importancia de vincular la
investigación a la acción, así como la Escala Likert, creada por Rensis Likert, con la
cual se obtiene una importante herramienta de investigación.
La tercera raíz es normativa, en esta resalta la técnica de Sistema 4-Likert, creado
por el mismo autor, que plantea que las empresas tienen uno de los siguientes cuatro
sistemas de administración: autoritarios explotadores, autoritarios benevolentes y
grupos participativos; para conocer cuál de ellos corresponde a la empresa se realiza
la aplicación de encuestas de retroalimentación. Otra técnica reconocida que se
desarrolla en esta raíz fue la del Grid gerencial, la cual establece que el estilo de
14
liderazgo de un individuo se describe atendiendo a su interés por la producción y
por la gente.
La cuarta raíz es productividad y calidad de vida laboral. Los orígenes se remontan
a los años 50 en Europa y una década después en E.U con los estudios de Eric Trist
y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, quienes
prepararon diseños de trabajo para integrar a la tecnología y las personas. En 1979
se da una segunda fase de esta raíz con el surgimiento de las teorías de la
productividad en Japón, como los círculos de calidad.
La quinta raíz es el cambio estratégico. Las intervenciones del desarrollo
organizacional buscan mejorar no sólo la relación con el ambiente sino además los
sistemas técnico, político y cultural.
En cuanto a la historia del desarrollo organizacional en México, el Grupo Dando
Consultores fueron los pioneros en ofrecer servicios en materia de DO, mientras que el
Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas (IMEF) realizó el primer congreso en
Acapulco. En el año de 1967 – 1968 el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores
(ITESM) comenzó a impartir seminarios de administración de personal. De 1969 a 1970
empresas en Monterrey como Vitro y Hylsa emplearon las primeras gerencias en desarrollo
organizacional, también se publicaron los primeros libros sobre DO y se comenzaron a
emplear las herramientas de cambio de los grupos T y formación de equipos. De 1971-
1972 mexicanos se inscribieron para formar parte de los NTL. De 1973 a 1974 el
desarrollo organizacional formaba parte de las empresas, ejemplos de compañías en
Monterrey que fueron pioneras son Cydsa, Fundidora, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa, Visa
e ITESM. Para el año de 1975 la Universidad de Monterrey lanza su maestría en
15
Desarrollo Organizacional. En el año de 1978 se enfatiza en un enfoque más integral,
mayores intervenciones, mayor eficiencia en el programa. Desde el año 1982 a la fecha se
genera un despunte del desarrollo organizacional (Guízar, 2013).
El desarrollo organizacional: Fundamentos
El objetivo del desarrollo organizacional es generar un cambio planificado en la
cultura de una organización mediante la alteración de las conductas de los miembros que la
conforman; incrementando el desarrollo individual y mejorando el desempeño a nivel
organizacional. Se apoya en la utilización de las tecnologías, las técnicas basadas en las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría (Porras, Robertson y Burke en Guízar,
2013; Castrillón, 2005).
Existen dos fuerzas que actúan e impulsan cualquier proceso de cambio y en las
cuales actúa el desarrollo organizacional: 1) fuerzas externas del cambio (exógenas) que
implican factores educacionales, sociales, culturales, económicos, políticos y tecnológicos;
2) fuerzas internas del cambio (endógenas) que involucran las funciones del trabajador,
objetivos, políticas y tecnología (Martín, Segredo y Perdomo, 2013).
El cambio deberá estar ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer,
como: metas (¿adónde desea llegar la organización?), crecimiento, identidad y
revitalización, eficiencia organizacional, entre otras. Para que el cambio suceda es necesaria
una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. Los agentes de
cambio comparten un conjunto de metas normativas, tales como el mejoramiento de la
capacidad interpersonal, la transferencia de valores humanos, la comprensión entre grupos,
16
la administración por equipos, mejores métodos para la solución de conflictos, etc
(Cristiani, 2012).
Marchant (2006) menciona que lgunos términos básicos del desarrollo organizacional
son los siguientes:
Consultor: También se le conoce como agente de cambio o facilitador y puede ser
interno o externo a la organización. Es el responsable, junto con la alta dirección,
de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional, de coordinarlo y
promoverlo.
Sistema: Es el conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera
ordenada. En las organizaciones, cada área funcional o departamento, e incluso cada
ocupante de un puesto, tiene una función precisa.
Sistema- cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo
organizacional.
Intervenciones: Medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a
cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de
procesos, entre otros).
Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos (funcionales) para la organización, por
ejemplo, realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las
fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.
Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
17
Cambio: Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con
el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los constantes cambios
del medio.
Transformación organizacional: Al comenzar la década de los ochenta, toda la
literatura en esta área parecía describir programas diseñados para ocasionar cambios
radicales, fundamentales y a gran escala en las organizaciones. Se considera, según
algunos autores, como una extensión del desarrollo organizacional.
Administración del cambio: Se centra en el valor de los costos, la calidad y los
programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al desarrollo
organizacional es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para
que al sistema le sea más fácil manejar el cambio en el futuro. La administración del
cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades.
Modelos de cambio planeado
Existen cuatro modelos clásicos de cambio planeado: el modelo de cambio de Kurt
Lewin, el modelo de planeación, el modelo de investigación-acción y el modelo de cambio
planeado de Faria Mello (Guízar, 2013).
El modelo de cambio de Kurt Lewin
Este modelo se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. El comportamiento entonces siempre es producto de
dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las
que impiden que el cambio se produzca y desean mantener el status quo (fuerzas
restrictivas).
18
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra un “equilibrio cuasi estacionario” el cual para modificarlo, se pueden
incrementar las fuerzas que propician el cambio, disminuir las que lo impiden o combinar
ambas tácticas (Duque, 2014; Foladori, 2011).
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en
su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
En esta etapa al principio se puede observar un decremento de la productividad, sin
embargo, posteriormente se puede observar un incremento, dado que ya le es más
fácil al sujeto de cambio asimilarlo.
3. Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio,
en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Modelo de cambio de Kurt Lewin
19
Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
Modelo de planeación
Este modelo fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y trata de definir las
etapas del cambio planeado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda
la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio,
y que esta información es útil sólo si después puede convertirse en planes de acción.
El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del
proceso de cambio que permita asegurar el éxito del programa. Esta suele ser una etapa
altamente compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a
reconocer que deben hacerlo (López, Marulanda e Isaza, 2011; Cristiani, 2012).
20
En la siguiente figura se describen los siete pasos que sugieren los autores de este
modelo, aunque el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización.
Modelo de investigación-acción
En este modelo se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en desarrollo
organizacional. Realiza un énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción (Ahumada, Antón y Peccinetti, 2012; Becerra y Moya, 2010).
21
En la siguiente figura se ilustran las fases de este modelo:
Modelo del cambio planeado de Faria Mello
El modelo de Faria Mello se divide como en el caso de los otros tres modelos, en
fases o etapas de consultoría. Este proceso es cíclico, la fase de entrada puede
considerarse como algo que comienza a acontecer antes del establecimiento del contrato y
como subfase del contacto.
El contacto se define como la “exploración” entre consultor y cliente, lo cual
permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del
consultor. Esta fase puede constar de una o más reuniones o encuentros entre consultor y
cliente(s).
Por su parte, el contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio
y el sistema-cliente. Una vez que se ha establecido el contrato se deben de estipular con
22
claridad las expectativas tanto del llamado sistema-cliente (la empresa) como del agente de
cambio (consultor) con respecto al programa (Jiménez, 2012; Pérez-Vallejo, Vilariño-
Corella y Pérez-Campaña, 2015).
A continuación se ilustran las fases de este modelo propuesto por Faria Mello:
Desarrollo Organizacional en PyMEs
En la actualidad, las empresas se ven en la necesidad de cambiar sus estrategias de
crecimiento y rediseñar sus estructuras organizacionales (Sánchez, Galán y Suárez, 2006).
La estructura organizacional se refiere a las relaciones oficiales y la documentación de ello.
23
En el caso de las PyMEs, la estructura organizacional suele ser muy sencilla y tiende a
formalizarse a medida que crece la empresa (Mendoza, Hernández y Salazar, 2010).
García (2013) comenta que existen ciertas circunstancias que son tanto causa como
consecuencia de las problemáticas de las PyMEs y entre las principales destaca la
influencia del dueño-director. Esta persona lleva sobre sus hombros la responsabilidad de
tomar las decisiones fundamentales, tanto en el aspecto estratégico como en el operativo,
tales decisiones afectan el comportamiento de la pequeña empresa que dirige. También
influye en la filosofía de trabajo, el rumbo del negocio, los valores de la organización, las
relaciones que se establecen entre él y su equipo de trabajo, la comunicación con sus
subalternos y el clima laboral (Ruíz, Ruíz, Martínez y Peláez, 1999).
Carlos Llano Cifuentes en 1994 determinó las características distintivas en el modo
de dirigir de los empresarios mexicanos. La información la recabó por medio de encuestas
aplicadas a directores que operan empresas medianas y en su mayoría relacionados con el
IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas) (situación que no
necesariamente representa de manera fiel al empresariado que dirige las PyMEs, pero
contribuye a entender su modo de actuar). Las conclusiones a las que llegó Llano fueron las
siguientes:
En el estilo de mando, el empresario mexicano de una PyME tiene gran confianza
en la autoridad personal y única, considera importantes las opiniones de sus subordinados,
juzga que hay motivaciones más importantes que el dinero y piensa que en el jefe valen
otras cualidades además de la posesión de conocimientos (Gutiérrez-Diez, Sapién-Aguilar y
Piñón-Howlet, 2013).
24
Por otro lado, en el estilo de estrategia prefiere una estructura plana, no desea la
operación directa sino el mando para que otros operen, utiliza como instrumento de control
el estado de pérdidas y ganancias antes que el balance y es partidario de cambios graduales
por encima de los cambios bruscos (Saavedra, 2012).
La carencia de cultura de medición de resultados es otra de las circunstancias que
son tanto causa como consecuencia de las problemáticas de las PyMEs según García
(2013). Un proceso de mejora se enfoca a superar los resultados obtenidos de manera
continua. Es común que las PyMEs no posean una cultura de medición y seguimiento de
los resultados de sus diferentes operaciones, lo cual imposibilita el proceso de mejora en
cuanto a productividad y calidad (Rubio, 2012).
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA
DISEÑO DEL ESTUDIO
El diseño del presente estudio es de tipo transversal (una sola secuencia temporal)
descriptivo (en base a la finalidad del estudio). En donde se utilizarán herramientas de
investigación cuantitativas (cuestionario de bloqueos y apoyos) y cualitativas (focus group).
HIPÓTESIS
La implementación de modelos y prácticas de desarrollo organizacional en las
PyMEs mejoran el desempeño y productividad.
POBLACIÓN / PARTICIPANTES
1. Compañía consultoría de recursos humanos
25
En esta empresa laboran 11 personas en total, 6 mujeres y 5 hombres, todos con un
grado de estudios mínimo de licenciatura y en un rango de edades de 24 a 63 años. A
continuación se describen las posiciones de cada uno de los colaboradores y los
departamentos a los que pertenecen, seguido del organigrama de la compañía:
DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
RECEPCIÓN
Director General –
Fundador
Hombre
50 años
Ingeniero Industrial y
de Sistemas
MBA
Contador General
Hombre
63 años
Contador Público y Auditor
Maestría en Impuestos
Consultora Senior
Mujer
26 años
Licenciada en Psicología
Maestría en Desarrollo
Organizacional
Asistente ejecutiva
de Dirección
General
Mujer
38 años
Licenciada en Diseño
Industrial
Asociada
Mujer
40 años
Licenciada en
Administración de
Empresas
Auxiliar Contable
Hombre
50 años
Contador Público y Auditor
Consultora Senior
Mujer
27 años
Licenciada en Psicología
Maestría en Psicología
Laboral y Organizacional
Asociado
Hombre
45 años
Ingeniero Industrial y
de Sistemas
Consultora Senior
Mujer
27 años
Licenciada en Recursos
Humanos
Consultora Junior
Mujer
24 años
Licenciada en Psicología
Organizacional
Consultor Junior
Hombre
24 años
Licenciado en
Administración de
Empresas
26
Para el cuestionario de bloqueos y apoyos las 11 personas participarán y para el
focus group participarán solamente 7: el Director General, los 2 Asociados, las 3
Consultoras Seniors y el Contador General, debido a su nivel jerárquico y poder en toma de
decisiones, así como su antigüedad dentro de la empresa y conocimiento de los procesos de
la misma.
2. Compañía comercialización de acero inoxidable
En esta empresa laboran 25 personas en total, 14 hombres y 11 mujeres, todos con
un grado de estudios mínimo de licenciatura (a excepción de los 6 almacenistas cuyo nivel
de estudios es hasta preparatoria y los 3 practicantes que se encuentran cursando la
licenciatura) y en un rango de edades de 21 a 50 años. A continuación se describen las
posiciones de cada uno de los colaboradores y los departamentos a los que pertenecen,
seguido del organigrama de la compañía:
Director General - Fundador
Asociada
Consultora senior
Consultora Senior
Consultora junior
Asociado
Consultora senior
Consultora junior
Contador General
Auxiliar contable
Recepcionista / Asistente ejecutiva
27
DIRECCIÓN
GENERAL
DPTO. DE
CONTABILIDAD
DPTO. DE
COMPRAS
DPTO. DE
VENTAS
ALMACEN RECEPCIÓN
Dueño y fundador
de la compañía
Hombre
48 años
Licenciado en
Administración de
Empresas
Contador Público y
Auditor
MBA
Gerente de
Contabilidad
Hombre
50 años
Contador Público y
Auditor
Gerente de
Compras
Mujer
30 años
Licenciado en
Relaciones
Internacionales
Gerente de
Ventas
Mujer
45 años
Licenciado en
Relaciones
Internacionales
Gerente de
Almacén
Hombre
37 años
Ingeniero
Mecánico
Administrador
Asistente
ejecutiva de
Director General
Mujer
35 años
Contador Público
y Auditor
Contadora Senior
Mujer
45 años
Contador Público y
Auditor
Comprador
Junior
Hombre
28 años
Licenciado en
Administración de
Empresas
Vendedor Senior
Mujer
30 años
Licenciado en
Negocios
Internacionales
Encargado de
almacén
Hombre
32 años
Ingeniero
Industrial y de
Sistemas
Recepcionista
Mujer
30 años
Licenciada en
Comunicación
Contador Junior
Hombre
25 años
Contador Público y
Auditor
Comprador
Junior
Mujer
30 años
Licenciado en
Administración de
Empresas
Vendedor Senior
Mujer
32 años
Licenciado en
Administración
de Empresas
Almacenista
Hombre
28 años
Preparatoria
Auxiliar Contable
(Practicante)
Mujer
23 años
Estudiante -
Contador Público y
Auditor
Auxiliar de
Compras
(Practicante)
Hombre
22 años
Estudiante -
Licenciado en
Relaciones
Internacionales
Vendedor Senior
Mujer
32 años
Licenciado en
Relaciones
Internacionales
Almacenista
Hombre
25 años
Preparatoria
Vendedor Junior
Mujer
27 años
Licenciado en
Mercadotecnia
Almacenista
Hombre
23 años
Preparatoria
Vendedor Junior
Hombre
27 años
Licenciado en
Almacenista
Hombre
28 años
Preparatoria
28
Negocios
Internacionales
Auxiliar de
Ventas
(Practicante)
Hombre
21 años
Estudiante –
Licenciado en
Mercadotecnia
Almacenista
Hombre
29 años
Preparatoria
Para el cuestionario de bloqueos y apoyos las 25 personas participarán y para el
focus group participarán solamente 5: El Director General, Gerente de Contabilidad,
Gerente de Compras, Gerente de Ventas y Gerente de Almacén. Debido a su nivel
jerárquico y poder en toma de decisiones, así como su antigüedad dentro de la empresa y
conocimiento de los procesos de la misma.
Director General - Fundador
Gerente de Contabilidad
Contadora Senior
Contadora Junior
Auxiliar Contable
Gerente de Compras
Comprador Junior
Auxiliar de compras
Comprador junior
Gerente de Ventas
Vendedor Senior
Vendedor Junior
Auxiliar de ventas
Vendedor Senior
Vendedor Junior
Gerente de almacén
Encargado de almacén
Almacenistas (6)
Asistente ejecutiva Dirección General
Recepciomisa
29
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Para este estudio se utilizaron dos instrumentos de medición: uno con enfoque
cuantitativo, conocido como cuestionario de bloqueos y apoyos de Guízar (2013) y el
segundo con enfoque cualitativo, realizándose un focus group con la gerencia y alta
dirección de ambas compañías.
Cuestionario bloqueos y apoyos
El cuestionario conocido como bloqueos y apoyos de Guízar (2013) cuenta con una
orientación positiva y se denomina entonces cuestionario “apoyos”, así como una
orientación negativa, llamándose cuestionario “bloqueos.” La información que arrojan es
exactamente la misma, sin embargo el cambio de connotación puede validar la
confiabilidad en las respuestas.
Se recomienda que si solamente se puede realizar una aplicación sea por medio del
cuestionario “apoyos” para evitar suspicacias del personal. Para fines de esta investigación
solamente se aplicará el cuestionario apoyos (orientación positiva) (Anexo 1) con el fin de
evitar que la alta dirección y los colaboradores cuestionen la finalidad del mismo.
El cuestionario consta de 100 preguntas que buscan diagnosticar la problemática en
la organización, abordando los siguientes puntos:
1. Reclutamiento y selección (A): ¿Cómo podemos encontrar a personas más
apropiadas para los trabajos?
2. Organización confusa (B): ¿Podemos reorganizar para tratar con más eficiencia
nuestra tarea y las necesidades del personal?
30
3. Falta de control (C): ¿Cómo se puede mejorar la información, la comunicación y
la toma de decisiones?
4. Mala capacitación (D): ¿Cómo podemos ayudar al personal a aprender habilidades
relevantes con más rapidez?
5. Baja motivación (E): ¿Por qué el personal no se preocupa lo suficiente por la
empresa y cómo podría cambiar esta situación?
6. Baja creatividad (F): ¿Cómo podemos crear y usar más buenas ideas?
7. Mal trabajo en equipo (G): ¿Cómo puede trabajar la gente en conjunto con mayor
eficiencia?
8. Filosofía administrativa inadecuada (H): ¿Cómo podemos actualizar nuestras
actitudes?
9. Falta de planeación para la sucesión y capacitación administrativa (I): ¿Cómo
podemos desarrollar de manera sistemática nuestros recursos administrativos?
10. Metas poco claras (J): ¿Cómo podemos definir nuestra misión y nuestros objetivos
de manera más precisa?
Al momento de aplicarse se le solicita al colaborador que marque con una X la
pregunta que considere es verdadera y que deje sin marcar la pregunta si cree que no es
correcta en sentido amplio. Para calificar el instrumento, es necesario contar según la
matriz de respuestas (Anexo 2), todas las preguntas que se marcaron con una X según su
clasificación (A a J) arrojando un total de puntos. En el caso del cuestionario de apoyos,
aquellos puntajes más altos implican los principales apoyos o fuerzas impulsoras con las
que cuenta la empresa, mientras que los puntajes bajos implican los bloqueos y los que
deberán de atenderse (Guízar, 2013).
31
Focus group
Esta herramienta sirve para obtener información relevante acerca del sentir de un
grupo de colaboradores respecto a la situación imperante en la organización. Se define
como una entrevista grupal en la que mediante algunas preguntas detonantes se emiten
opiniones tanto a nivel individual como grupal, intercambiando puntos de vista (Guízar,
2013).
Esta dinámica se realizó en una sesión de dos horas cada una, en una habitación
amplia y cómoda, con el objetivo de propiciar la comunicación. Los integrantes de los
grupos fueron seleccionados con base en ciertas características como: antigüedad en la
empresa, desempeño, confiabilidad en la información. Se coordinó la sesión, se recopiló la
información y posteriormente se condesaron y analizaron los resultados.
A continuación se describen las fases del focus group:
1. Se agradece a los convocados su participación en la sesión.
2. Se presenta el coordinador de la sesión
3. Se explica el criterio que se consideró para que fueran seleccionados.
4. Se explica el objetivo de la sesión.
5. Se da a conocer la duración de la sesión.
6. Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios expresados y se pide a
los convocados que expresen libremente sus ideas, con el fin de que todos
aprendan de todos.
7. Se pide respeto a las opiniones de los demás.
8. Se explica que no hay respuestas o comentarios buenos o malos. Todos los
32
comentarios son válidos.
9. Se presenta a los participantes: breve dinámica de “ruptura del hielo”, se piden
edades, en qué zona viven, departamento en el que laboran, etcétera.
Ejemplo de preguntas detonantes una vez iniciada la sesión:
1. ¿Cuál fue el criterio que consideraron más relevante para ingresar a esta
empresa?
2. ¿Cuál ha sido tu mejor experiencia en la empresa?
3. ¿Cuál ha sido la experiencia más desagradable que has tenido en la empresa?
4. Comenta tres fortalezas de la empresa.
5. Comenta tres áreas de mejora en la empresa.
6. ¿Cómo consideras que estas áreas de mejora merman el desarrollo
organizacional?
PROCEDIMIENTO
El primer contacto con ambas empresas se realizó en una entrevista con el Director
General y fundador de las mismas, en donde se expuso por parte de ambos la necesidad de
un diagnóstico que evaluara la eficiencia y eficacia en sus procesos organizacionales,
basados en la teoría del desarrollo organizacional. El interés en esta evaluación se debió a
que ambos negocios han crecido exponencialmente en los últimos años y consideran
importante evaluar la solidez en sus procesos organizacionales.
Posterior a este primer contacto se realizó un diagnóstico de necesidades de
desarrollo organizacional por medio de la aplicación del instrumento cuantitativo a todos
33
los empleados de cada compañía y complementándolo con una segunda sesión en donde se
realizó un focus group con las personas con mayor antigüedad dentro de la compañía y por
ende con mayor conocimiento de los procesos de las mismas, así como tomando en cuenta
el nivel jerárquico, responsabilidad y toma de decisiones. Finalmente, en base a los
resultados y bajo el modelo de cambio de Faria Mello se expuso una presentación ejecutiva
con la retroalimentación del diagnóstico organizacional y algunas propuestas de mejora.
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
1. Compañía consultoría de recursos humanos
Datos sociodemográficos
En primer lugar se muestran los datos sociodemográficos de la primer compañía a
evaluar, en donde se ilustra en porcentajes la distribución actual de la compañía en cuanto a
género, edad, nivel de estudios y carreras o maestrías con las que cuentan los
colaboradores, esto con el objetivo de realizar un análisis del personal que actualmente
labora en la empresa.
34
Porcentaje casi proporcional para ambos géneros, con ligera tendencia al sexo femenino.
Un mayor porcentaje de la fuerza laboral oscila en las edades de 24, 27 y 50 años. Lo que
demuestra ser una compañía con apertura y tendencia a tomar en cuenta a distintas
generaciones.
45%
55%
Género
HOMBRE
MUJER
19%
9%
18%
9% 9%
9%
18%
9%
Edad
24 años
26 años
27 años
38 años
40 años
45 años
50 años
63 años
35
Más de la mitad de los colaboradores no cuentan con maestría y aquellos que si
cuentan con este grado de estudios muestran tendencia a programas enfocados a la
administración e impuestos, así como a los procesos organizacionales, lo cual se puede
explicar debido a la naturaleza del negocio.
9%
9%
9%
9% 64%
Nivel de estudios
Maestría en Administración deEmpresas
Maestría en Impuestos
Maestría en DesarrolloOrganizacional
Maestría en Psicología Laboral yOrganizacional
Sin estudios de maestría
36
Al igual que el nivel de estudios, aquellas carreras más presentes debido a las
actividades y responsabilidades de las posiciones del negocio son las licenciaturas en
psicología, administración y contaduría. También se cuenta con una alta tendencia a la
Ingeniería Industrial, quien se conoce en los últimos años ha sido exponente de áreas como
recursos humanos.
Estructura organizacional por departamentos
A continuación se ilustra en porcentajes la distribución actual de la compañía en
cuanto a su estructura organizacional por departamentos, con el objetivo de identificar en
que área se encuentra la mayor fuerza laboral y si es necesario efectuar cambios a la misma.
18%
18%
18%
28%
9%
9%
Estudios
Ing. Industrial y de Sistemas
Lic. Administración deEmpresas
Contador Público y Auditor
Lic. en Psicología
Lic. en Recursos Humanos
Lic. en Diseño Industrial
37
Cerca de la mitad del personal pertenece al área de recursos humanos, lo que se
refiere a consultores encargados del servicio de reclutamiento de personal. Esto hace
sentido ya que dentro del par de servicios que ofrece la compañía (reclutamiento y
administración de nóminas) existe un porcentaje mayor de labor en la primera. En segundo
lugar, se encuentra el departamento de dirección general, conformada por los 3 asociados.
Resultados cuantitativos y cualitativos
A continuación se ilustran y describen los resultados de ambos instrumentos, tanto
el cuantitativo (cuestionario apoyos) y el cualitativo (focus group) con el objetivo de
analizar ambos y comparar aquellas diferencias y similitudes en la percepción de las
necesidades de desarrollo organizacional para el total de colaboradores en contraparte con
la gerencia y alta dirección.
27%
18% 46%
9%
Departamentos
Dirección General
Departamento deContabilidad
Departamento deRecursos Humanos
Recepción
38
CUESTIONARIO APOYOS
Para esta evaluación se tomaron en cuenta a los 11 colaboradores pertenecientes a la
PyME; encontrando como las principales necesidades percibidas de desarrollo
organizacional 1) Mala capacitación de personal: la incorrecta ayuda que se le brinda al
personal para que logre aprender habilidades relevantes a su posición; 2) Falta de
planeación para la sucesión y capacitación administrativa: la ausencia de planeación
estratégica para el desarrollo de manera sistemática de un plan de vida y carrera para cada
colaborador según sus objetivos personales y profesionales; y 3) Organización confusa: la
incorrecta reorganización con mayor eficiencia de las tareas y necesidades de los
colaboradores.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
39
FOCUS GROUP
Para esta evaluación solamente participaron 7 colaboradores del total de 11: el
Director General, los 2 Asociados, las 3 Consultoras Seniors y el Contador General, debido
a su nivel jerárquico y poder en toma de decisiones, así como su antigüedad dentro de la
empresa y conocimiento de los procesos de la misma. Observamos que para ellos, tanto
como para el total de colaboradores, la necesidad más importante es referente a la
capacitación y planes de sucesión de su talento.
2. Compañía 2: Comercialización de acero inoxidable
Datos sociodemográficos
En primer lugar se muestran los datos sociodemográficos de la segunda compañía a
evaluar, en donde se ilustra en porcentajes la distribución actual de la compañía en cuanto a
0
10
20
30
40
50
60
Falta de planeación parala sucesión ycapacitación
administrativa
Metas, objetivos ytemporalidades poco
claros (por tarea ygenerales)
Reclutamiento yselección deficiente
Baja motivación porparte de los
colaboradores,incentivos sin
formalidad y no en basea objetivos
40
género, edad, nivel de estudios y carreras o maestrías con las que cuentan los
colaboradores, esto con el objetivo de realizar un análisis del personal que actualmente
labora con la empresa.
Porcentaje casi proporcional para ambos géneros, con ligera tendencia al sexo masculino.
56%
44%
Género
HOMBRE
MUJER
41
Un mayor porcentaje de la fuerza laboral oscila en las edades de 28, 30 y 32 años y
la mayor edad (45 años) es una de las que cuenta con menor porcentaje, esto demuestra ser
una compañía con capital y talento humano en su mayoría joven.
4% 4%
8%
8%
8%
12%
4% 16%
12%
4%
8%
4% 4%
4%
Edad
21 años
22 años
23 años
25 años
27 años
28 años
29 años
30 años
32 años
35 años
37 años
45 años
48 años
42
Solamente una persona cuenta con estudios de maestría y es el Director General y
Fundador de la compañía, el resto de los colaboradores cuentan con estudios de bachillerato
(operadores o almacenistas) y universidad (administrativos).
4%
96%
Nivel de estudios
Maestría en Administración deEmpresas
Sin estudios de maestría
43
Las carreras con mayor frecuencia son Contador Público y Auditor, así como las
Licenciaturas en Relaciones Internacionales y en Administración de Empresas. El tipo de
estudios de los colaboradores administrativos se relaciona con la naturaleza del negocio
(administración, ventas y compras). Junto con contabilidad, el mayor porcentaje de
colaboradores cuentan solamente con estudios de preparatoria, esto debido a que la mayor
fuerza laboral se encuentra en el área operativa (almacén).
19%
15%
4%
4%
4% 15%
4%
4%
4%
4%
4%
19%
Estudios
Contador Público y Auditor
Lic. en Relaciones Internacionales
Lic. en Mercadotecnia
Lic. en Negocios Internacionales
Lic. en Comunicación
Lic. en Administración de Empresas
Ing. Mecánico Administrador
Ing. Industrial y de Sistemas
Estudiante CPA
Estudiante Lic. RelacionesInternacionales
Estudiante Lic. en Mercadotecnia
Preparatoria
44
Estructura organizacional por departamentos
A continuación se ilustra en porcentajes la distribución actual de la compañía en
cuanto a su estructura organizacional por departamentos, con el objetivo de identificar en
que área se encuentra la mayor fuerza laboral y si es necesario efectuar cambios a la misma.
Cerca de la mitad del personal pertenece al departamento de ventas y almacén,
debido al giro de la compañía. En segundo lugar se encuentra el departamento de compras y
contabilidad, lo cual concuerda con lo anteriormente mencionado y la tendencia en los
estudios enfocados a estas áreas.
Resultados cuantitativos y cualitativos
A continuación se describen e ilustran los resultados de ambos instrumentos, tanto
el cuantitativo (cuestionario apoyos) y el cualitativo (focus group) con el objetivo de
analizar ambos y comparar aquellas diferencias y similitudes en la percepción de las
necesidades de desarrollo organizacional para el total de colaboradores en contraparte con
4%
16%
16%
28%
28%
8%
Departamentos
Dirección General
Dpto. de Contabilidad
Dpto de Compras
Dpto. de Ventas
Dpto. de Almacén
Recepción
45
la gerencia y alta dirección.
CUESTIONARIO APOYOS
Para esta evaluación se tomaron en cuenta a los 25 colaboradores pertenecientes a la
PyME (tanto personal administrativo como operativo); encontrando como las principales
necesidades percibidas de desarrollo organizacional: 1) Mala capacitación de personal: la
incorrecta ayuda que se le brinda al personal para que logre aprender habilidades relevantes
a su posición; 2) Mal trabajo en equipo: la ineficiencia para trabajar en conjunto y repartir
de manera adecuada las responsabilidades, con el objetivo de mejorar los procesos y
tiempos de entrega y; 3) Filosofía administrativa inadecuada: Cultura y actitudes no
actualizadas y no de la manera más efectiva para la compañía.
0
5
10
15
20
25
30
35
46
FOCUS GROUP
Para esta evaluación solamente participaron 5 colaboradores del total de los 25: El
Director General, Gerente de Contabilidad, Gerente de Compras, Gerente de Ventas y
Gerente de Almacén, esto debido a su nivel jerárquico y poder en toma de decisiones, así
como su antigüedad dentro de la empresa y conocimiento de los procesos de la misma.
Observamos que para ellos, tanto como para el total de colaboradores, una de las
necesidades más importantes es referente a la capacitación y planes de sucesión de su
talento, sin embargo, no es la primera necesidad que ellos consideren con urgencia a
abordar, sino más bien, se discutió como principal necesidad un proceso de reclutamiento y
selección deficiente, lo cual a su percepción lleva a la formación de equipos de trabajo
ineficientes y por ende, una problemática mayor que desemboca en las demás necesidades.
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5
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15
20
25
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40
45
Reclutamiento yselección deficiente
Falta de planeaciónpara la sucesión y
capacitaciónadministrativa
Políticas explícitase implícitas sinestablecerse demanera correcta
Baja motivaciónpor parte de los
colaboradores: Nobalance entre vida
y carrera
47
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES
En cuanto de los datos sociodemográficos de la fuerza laboral de la compañía de
consultoría de recursos humanos se obtuvieron resultados positivos ya que se encuentra
equitativa la distribución de géneros y distintas generaciones demostrando apertura a
capital humano con distintos estilos e ideologías. En cuanto a los estudios de los
colaboradores se muestran resultados positivos ya que todos cuentan con grado mínimo de
licenciatura y sus estudios se relacionan con su rol dentro de la compañía, así como también
existe una alta tendencia a estudiar un nivel posgrado con afinidad a sus responsabilidades
actuales, generando valor al talento. La distribución de los departamentos es positiva en
relación a la demanda laboral y naturaleza del negocio.
En cuanto a los resultados del instrumento cuantitativo se mencionó como necesidad
percibida por parte de todos los colaboradores (por nivel de importancia): capacitación
deficiente, planes de sucesión no definidos e incorrecta y confusa organización en cuanto a
tareas y necesidades de los colaboradores. En contraste con los resultados cualitativos
obtenidos del focus group que solamente se realizó con posiciones de nivel gerencial y
directivo encontramos que para ellos también la principal necesidad es la falta de
planeación de la sucesión y capacitación administrativa, seguido de la poca claridad en las
metas, objetivos y temporalidades de tareas, lo cual nos indica que ambas partes
concuerdan con las áreas de oportunidad de la compañía en materia de desarrollo
organizacional.
Con respecto a la segunda compañía, perteneciente a la comercialización de acero,
en los datos sociodemográficos se obtuvieron resultados positivos ya que se encuentra
48
equitativa la distribución de géneros y la distribución de los departamentos es postiva en
relación a la demanda laboral y naturaleza del negocio y afín a los estudios de sus
colaboradores. Se recomienda ampliar la brecha generacional ya que su fuerza laboral es en
mayor medida joven, abriendo oportunidades para generaciones que puedan aportar valor y
experiencia. También bajo el entendido de que la mayor fuerza laboral sea personal
operativo que se encuentra en almacén, se recomienda que al personal administrativo se
impulse un mayor grado de estudios a licenciatura, ya sea posgrado o bien cursos o
diplomados, esto debido a los resultados de las necesidades de desarrollo organizacional en
cuanto a una capacitación y reclutamiento y selección deficiente de colaboradores que
cuenten con las competencias necesarias para el puesto a cubrir.
En cuanto a los resultados del instrumento cuantitativo se encontró como necesidad
percibida por parte de todos los colaboradores (por nivel de importancia): incorrecta
capacitación, trabajo en equipo deficiente y filosofía administrativa errónea. En contraste
con los resultados cualitativos obtenidos del focus group que solamente se realizó con
posiciones de nivel gerencial y directivo encontramos que para ellos la principal necesidad
es el reclutamiento y selección deficiente, comentando que al tener un problema en esta
área es por lo que derivan las siguientes necesidades y objetando que debido a que no se ha
encontrado el talento “ideal” no se ha invertido en los correctos planes de sucesión y
capacitación.
49
CAPÍTULO VI. RECOMENDACIONES
En base a los resultados de los datos sociodemográficos de la compañía de
consultoría de recursos humanos se recomienda continuar con la equidad de géneros y
generaciones ya que amplían el paragüas de diversidad cultural. En cuanto al nivel de
estudios se recomienda continuar con la práctica de reclutamiento de personal con estudios
afines a su rol dentro de la compañía, así como elevar el estándar educativo no solamente
buscando talento con estudios de posgrado o superior, si no que motivando al personal ya
contratado a continuar con la educación continua. La distribución de los departamentos en
este momento se encuentra adecuada según la necesidad del servicio a cubrir (ya sea
reclutamiento o nóminas) sin embargo, se recomienda no descuidar aquellas áreas en caso
de incrementar la demanda de trabajo.
En cuanto a las necesidades de desarrollo organizacional, en base al modelo de Faria
Mello, se ilustra la intervención organizacional tomando en cuenta solamente la etapa
inicial y sin llegar a la acción de la intervención:
50
Se recomienda se atiendan las necesidades de desarrollo organizacional de la
siguiente manera:
1) Capacitación:
- Implementación de evaluaciones de desempeño y utilización de metodología
360º para evaluar competencias clave de cada una de las posiciones.
- Detección de Necesidades de Capacitación.
- Evaluar apoyo a colaboradores para educación continua: cursos, diplomados,
licenciaturas o posgrados (dependiendo de capacidad y presupuesto de la
compañía).
• Exploración entre consultor y cliente.
• Exposición de necesidad de evaluación de diagnóstico de necesidades de desarrollo organizacional por parte del Director General
Contacto
•Cumplir con el diagnóstico en tiempo y forma
• Exponer recomiendaciones y generar acciones a partir del siguinte año
Contrato
• Presentación con el equipo de trabajo
•Reuniones con la alta gerencia y dirección
Entrada
• Instrumento cuantitativo: Cuestionario apoyos (Guízar, 2013).
• Instrumento cualitativo: Focus group con alta gerencia y dirección
Recolección de datos
•Capacitación
• Planes de sucesión
•Claridad en metas, tareas y objetivos
Diagnóstico
• Evaluaciones de desempeño
• Evaluaciones 360
•DNC
•Apoyo en educación continua y capacitación
• Establecimiento de planes de carrera
•Administración por objetivos (APO)
Planeación de posibles intervenciones
51
- Capacitación en procesos , sistemas de administración ambiental, de seguridad
industrial (por ejemplo: cursos de adiestramiento en prevención de accidentes) y
de salud.
2) Planes de sucesión:
La organización necesita que los individuos que la integran cumplan etapas
profesionales, con el fin de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las
necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo. Es común que los colaboradores
se cuestionen: ¿Qué futuro me espera?, ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?,
¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?.
Es importante plantear a los colaboradores que el hecho de planear una carrera no
garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos como un
desempeño destacado, una preparación adecuada, experiencia, entre otros. Por ello, es
fundamental definir algunos términos clave que se utilizan en la planeación de la carrera
profesional, como los siguientes:
- Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados durante la vida laboral
de una persona.
- Historial profesional: Conjunto de trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
- Objetivos profesionales: Trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que
se busca desempeñar.
- Planeación de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan
52
los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
- Desarrollo profesional: Capacitación profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Asimismo, es importante mencionar que aunque el plan profesional de cada persona es
único e individual debido a las preferencias y aficiones del colaborador, hay elementos
comunes en todos los planes profesionales, tales como objetivos y desarrollos
profesionales.
3) Organización (Claridad en metas, objetivos, tarea y temporalidades):
Administración por objetivos (APO):
Éste es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. Los administradores
y subordinados deberán ponerse de acuerdo sobre la orientación de los proyectos, los
objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las
metas.
Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos,
específicas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la
retroalimentación sobre el desempeño. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como
ventas o producción, volumen, gastos o utilidades) y otras cualitativas (como relaciones con
el cliente, un plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado).
Este sistema garantiza la mejora debido a las siguientes razones basadas en la teoría:
1. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a
dedicar más esfuerzo para alcanzarlo. Basándose en el principio de la profecía
53
autorrealizada se afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo
lo posible para que suceda.
2. El personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estándares
razonablemente alcanzables que a su vez permitan una mejor comunicación entre
jefe y colaborador, brindando retroalimentación continua del logro de las metas
aunado de una evaluación cuantitativa.
3. Con base en diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la
necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores
higiénicos y motivadores de Herzberg, y la necesidad de logro y competencia de
McClelland.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se muestran
gráficamente:
1. Fijación continúa de objetivos por el colaborador y los supervisores
2. Acuerdo para medir el alcance de los objetivos
3. Desempeño del colaborador en el trabajo
4. Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requieran
5. Revisión del fin del periodo por el colaborador y el supervisor
6. Preparación de los objetivos del periodo siguiente por parte del
colaborador
54
Es importante tener en cuenta los siguientes criterios al momento de establecer los
objetivos:
Especificidad. Deben ser claramente estipulados; por ejemplo: “El reporte debe
entregarse el próximo lunes a las cuatro de la tarde en la dirección general.”
Aceptación. Deben negociarse previamente con el colaborador, el cual tiene que
estar de acuerdo en que debe cumplirlos.
Flexibilidad. Deben ser diseñados de tal modo que puedan modificarse en caso
necesario. Por ejemplo: “El transformador que suministraba energía a la fábrica se
dañó, por lo cual la planta dejó de operar dos días. Se requiere un reajuste de los
objetivos fijados porque en el estado actual no se pueden cumplir.”
Mensurabilidad. Deben ser susceptibles de medición, es decir, deben ser
cuantificables para que sean realmente motivadores para el personal. Ejemplo:
“Deben entregarse 500 pares de zapatos esta semana.”
Accesibilidad. Es imprescindible que sean realistas y alcanzables, para no
desmotivar al empleado. Por ejemplo, si una persona se fija la meta de lograr un
tiempo de 7.5 segundos en los 100 metros planos, indudablemente no podrá
lograrla.
Congruencia. Deben estar “amarrados” con otros objetivos, orientados en la misma
dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros. Por lo
general, se corre el riesgo de fijar objetivos ambiguos que pueden entenderse y
aplicarse de diferentes maneras.
55
En base a los resultados de los datos sociodemográficos de la compañía de
comercialización de acero inoxidable se recomienda continuar con la equidad de géneros y
ampliar la brecha generacional ya que su fuerza laboral es en mayor medida joven,
abriendo oportunidades para generaciones que puedan aportar valor y experiencia. En
cuanto al nivel de estudios se recomienda continuar con la práctica de reclutamiento de
personal con estudios afines a su rol dentro de la compañía, así como elevar el estándar
educativo no solamente buscando talento con estudios de posgrado o superior, si no que
motivando al personal ya contratado a continuar con la educación continua. La distribución
de los departamentos en este momento se encuentra adecuada según la necesidad de la
compañía, sin embargo, se recomienda no descuidar aquellas áreas en caso de incrementar
la demanda de trabajo.
En cuanto a las necesidades de desarrollo organizacional, en base al modelo de Faria
Mello, se ilustra la intervención organizacional tomando en cuenta solamente la etapa
inicial y sin llegar a la acción de la intervención:
56
Se recomienda se atiendan las necesidades de desarrollo organizacional de la siguiente
manera:
1) Reclutamiento y selección:
- En el área de Recursos Humanos: Fortalecer el área de reclutamiento y
selección, establecer con claridad los perfiles de puestos y las competencias
necesarias para cada posición.
- Implementación de programa “Profesionales en Desarrollo”:
Este tipo de programas brindan la oportunidad a jóvenes profesionales de aprender,
de manera teórica y práctica, el funcionamiento del negocio y la operación de sus procesos
técnicos y administrativos, a través de la rotación por diferentes áreas de la compañía, lo
cual les permite, con una visión clara y amplia, colaborar en forma directa en las
• Exploración entre consultor y cliente.
• Exposición de necesidad de evaluación de diagnóstico de necesidades de desarrollo organizacional por parte del Director General
Contacto
• Cumplir con el diagnóstico en tiempo y forma
• Exponer recomiendaciones y generar acciones a partir del siguinte año
Contrato
• Presentación con el equipo de trabajo
• Reuniones con la alta gerencia y dirección
Entrada
• Instrumento cuantitativo: Cuestionario apoyos (Guízar, 2013).
• Instrumento cualitativo: Focus group con alta gerencia y dirección
Recolección de datos
• Reclutamiento y selección
• Capacitación
• Planes de sucesión
• Trabajo en equipo
• Filosofía administrativa
Diagnóstico
• Fortalecimiento y claridad en perfiles de puesto y competencias clave para cada posición
• Programa "Profesionales en Desarrollo"
• Evaluaciones de desempeño
• Evaluaciones 360
• DNC
• Apoyo en educación continua y capacitación
• Establecimiento de planes de carrera
• Consultoría externa para manejo de equipos
• Determinar la misión de la empresa
• Definir la cultura organizacional comenzando por la alta dirección
Planeación de posibles intervenciones
57
actividades productivas, en el logro de los resultados o en la implantación de sistemas, así
como realizar proyectos de mejora continua que aumenten la productividad y
competitividad de la empresa.
Este programa usualmente tiene una duración de un año a 15 meses. El participante
debe asumir un papel activo durante su proceso de rotación de puestos. El programa puede
estar disponible tanto para empleados actuales como para las nuevas contrataciones.
Para ingresar en el programa, el candidato deberá satisfacer un perfil de alto nivel,
como por ejemplo, el tener un excelente historial académico, título profesional de alguna
universidad líder, carrera profesional a fin al rol a cubrir, dominio del idioma inglés u
otros, así como alto empuje.
2) Capacitación
- Implementación de evaluaciones de desempeño y utilización de metodología
360º para evaluar competencias clave de cada una de las posiciones.
- Detección de Necesidades de Capacitación.
- Evaluar apoyo a colaboradores para educación continua: cursos, diplomados,
licenciaturas o posgrados (dependiendo de capacidad y presupuesto de la
compañía).
- Capacitación en procesos, sistemas de administración ambiental, de seguridad
industrial (por ejemplo: cursos de adiestramiento en prevención de accidentes) y
de salud.
58
3) Planes de sucesión:
La organización necesita que los individuos que la integran cumplan etapas
profesionales, con el fin de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las
necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo. Es común que los colaboradores
se cuestionen: ¿Qué futuro me espera?, ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?,
¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?.
Es importante plantear a los colaboradores que el hecho de planear una carrera no
garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos como un
desempeño destacado, una preparación adecuada, experiencia, entre otros. Por ello, es
fundamental definir algunos términos clave que se utilizan en la planeación de la carrera
profesional, como los siguientes:
- Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral
de una persona.
- Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
- Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que
se busca desempeñar.
- Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
- Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr
los objetivos deseados.
Asimismo, es importante mencionar que aunque el plan profesional de cada persona es
59
único e individual debido a las preferencias y aficiones del colaborador, hay elementos
comunes en todos los planes profesionales, tales como objetivos y desarrollos
profesionales.
4) Trabajo en equipo:
Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares
de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o
incorrecto.
Se recomienda apoyo de un consultor externo, para apoyar a los grupos en conflicto a
entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o
entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor
eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera óptima sus recursos y aprender
de sus propias experiencias.
5) Filosofía administrativa:
Determinar la misión de la empresa
Un aspecto fundamental es definir la misión de la empresa, la cual constituye su razón
de ser y la cual, además, debe ser compartida por todos los miembros de la misma. Para
determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, debe
considerarse:
A qué se dedica la empresa:
Productos o servicios que genera.
60
Mercado que satisface.
Compromiso social.
Compromiso económico.
Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. La cultura se transmite
a los empleados de diversas formas, las más eficaces son las historias, los rituales, los
símbolos materiales y el lenguaje. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan
su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta
o departamento de ella.
Este es un aspecto importante a tomar en cuenta para poder penetrar todos los
niveles con un conjunto de factores que ayudarán a que el proceso de cambio que desea
impulsar entre sus empleados sea más fácil de lograr. Cuando una empresa posee una
cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse con más
facilidad a las situaciones cambiantes del medio.
La cultura de una organización no surge por generación espontánea. Una vez
establecida, rara vez desaparece. La alta gerencia debería generar la iniciativa para difundir
la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.
61
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65
ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario apoyos
1. Estoy de acuerdo con nuestra política general de reclutamiento.
2. Todos los administradores actúan con líneas de responsabilidad claramente
definidas.
3. La mayoría de los administradores comprenden con claridad lo que causa nuestros
problemas.
4. Todo el personal tiene las habilidades requeridas para desempeñar sus funciones.
5. En ciertas áreas de la compañía, la empresa muestra interés por su trabajo.
6. El personal tiene iniciativa para poner en práctica nuevas ideas.
7. No existen conflictos entre departamentos.
8. Nuestro enfoque se basa en la suposición de que el personal trabaja por
motivaciones que no son exclusivamente económicas.
9. Desarrollamos de manera correcta a los sucesores de nuestros empleados clave.
10. Contamos con tiempo suficiente para la planeación del futuro.
11. Al personal no le cuesta demasiado llegar a una norma aceptable o requerida de
desempeño.
12. Las personas de mi departamento tienen sus funciones claramente definidas.
13. Los administradores delegan en forma adecuada.
14. Existe suficiente tiempo para tomar en serio la capacitación.
15. El personal responde a los incentivos.
16. Tendemos a aceptar de buena gana las ideas no convencionales (innovadoras).
17. El personal se reúne a trabajar en problemas comunes.
66
18. Son pocos los administradores que creen que la manera de incrementar los
resultados es por medio de una supervisión más estrecha.
19. Por lo regular, no contratamos administradores externos a la empresa.
20. Una de mis principales fortalezas es que sé cómo enfrentar el ambiente externo.
21. Los requisitos para ocupar determinado puesto se mantienen constantes y de
acuerdo con las exigencias de productividad.
22. Como organización, nos mantenemos actualizados.
23. Creemos que la mayoría de las decisiones deben ser tomadas por la alta dirección.
24. Los diferentes departamentos asumen con plena responsabilidad la capacitación
impartida.
25. Se recompensa al personal por un esfuerzo especial.
26. Tenemos éxito porque asumimos los riesgos.
27. El personal parece estar dispuesto a decir lo que piensa.
28. Los administradores creen que el personal se esfuerza en su trabajo.
29. Planeamos el desarrollo sistemático de nuestro personal.
30. Se llevan a cabo evaluaciones válidas pues se cuenta con la información necesaria
para ello.
31. Los nuevos empleados que ingresan a la organización permanecen en ella.
32. Todos los departamentos trabajan por un objetivo común.
33. Yo sé qué talento está disponible en la empresa.
34. Existe capacitación para adquirir las habilidades técnicas y manuales requeridas
para el desempeño del puesto.
35. El personal cree que se le remunera justamente por su trabajo.
36. De acuerdo con los antecedentes de la empresa, creo que recompensamos más la
67
innovación que la conformidad.
37. No existe necesidad de aplicar medidas disciplinarias en situaciones de presión.
38. Algunos gerentes quisieran volver a los tiempos cuando la disciplina era lo más
importante.
39. Llevamos a cabo las acciones adecuadas para desarrollar a aquellas personas con
altos logros.
40. Muchas veces creo que los objetivos personales de los empleados están
relacionados con los objetivos o metas de la empresa.
41. Tenemos el número suficiente de miembros del staff.
42. Los altos ejecutivos pueden delegar los asuntos rutinarios o específicos.
43. Se dispone con facilidad de la información necesaria para tomar decisiones.
44. Nuestros administradores tuvieron la oportunidad de aprender sus funciones con
facilidad, pues existió inducción para ello.
45. El personal de la organización recibe una explicación completa acerca de la manera
como se evalúa su desempeño.
46. Las empresas de la competencia no tienen ideas tan brillantes como las nuestras.
47. Los gerentes de los departamentos son suficientemente abiertos entre sí.
48. Mi responsabilidad no es solo “hacer” dinero para los accionistas.
49. El personal sabe lo que la empresa le reserva para el futuro.
50. Tendemos a no juzgar al personal con base en las características personales y sí con
base en sus contribuciones.
51. Somos capaces de seleccionar nuevos ejecutivos de manera confiable.
52. Algunos departamentos tienen el personal adecuado y su contribución está
justificada.
68
53. La organización opera con ideas nuevas.
54. La capacitación de la alta dirección se basa en un plan establecido.
55. Si las cosas se tornaran difíciles, tengo la certeza de que los subgerentes podrían
apoyar lo suficiente a la empresa.
56. Por lo general, una política establecida rara vez se pone en duda.
57. Las juntas son bien recibidas porque casi siempre son productivas.
58. La mayoría de los administradores se interesan por que el personal esté a gusto en
su trabajo.
59. La sucesión y el desarrollo administrativos pueden ser planeados, pues conocemos
las variables que intervienen.
60. Los planes a largo plazo están muy bien desarrollados.
61. En la organización tenemos mucho talento.
62. Es nuestra norma que las cosas importantes se hagan cuando sea necesario.
63. Los administradores reciben en forma regular estadísticas sobre la rotación de
personal.
64. Los administradores aceptan con facilidad ajustarse al cambio.
65. Por lo general, el clima organizacional brinda apoyo para desarrollarse.
66. Esta es una época dinámica, y la empresa se adapta con facilidad a ella.
67. Las lecciones que se aprenden en un departamento se transfieren a los demás.
68. Hemos tratado de que los trabajos se tornen interesantes y llenos de sentido.
69. Desarrollamos a muchas personas que rechazan los ofrecimientos de la
competencia.
70. Todos los administradores explican con claridad los objetivos.
71. No se han cometido errores en nuestras contrataciones.
69
72. Las cargas de trabajo de nuestro personal están balanceadas.
73. Sabemos con claridad qué tan competitivos son nuestros salarios, pues hay cifras
comparativas disponibles.
74. No tenemos problemas para intentar que el personal actualice sus habilidades.
75. Los subgerentes se sienten satisfechos con su trabajo.
76. La alta dirección considera la creatividad como parte de su trabajo.
77. La competencia dentro de la organización es proactiva y se manifiesta con
honradez.
78. Creemos que la administración actúa de manera adecuada.
79. Es posible darles a los administradores la experiencia administrativa idónea.
80. Las prioridades son comprendidas con claridad en toda la compañía.
81. Cuando reclutamos, lo hacemos con amplio conocimiento de quién es quién para el
puesto requerido.
82. La reorganización es posible.
83. Se genera información acerca de dónde se necesita el control administrativo.
84. Consideramos que, en gran parte, la calidad lograda se debe a nuestro personal de
apoyo (staff).
85. El personal está satisfecho con la estructura de pagos.
86. Los administradores son suficientemente sensibles ante los cambios en el ambiente
externo.
87. Los empleados se ayudan entre ellos cuando surge algún problema laboral.
88. A los gerentes se les llama por sus nombres “de pila”.
89. La educación administrativa es muy útil para nosotros.
90. Nuestro proceso de planeación puede enfrentar los cambios rápidos en el entorno.
70
91. Tenemos políticas de reclutamiento para toda la compañía, las cuales son apoyadas
por todos los administradores.
92. Nuestra estructura administrativa fomenta la comunicación.
93. El control administrativo es el idóneo de acuerdo con las necesidades.
94. El nuevo personal se adapta con rapidez a nuestros métodos.
95. Creo que el personal acepta de buen grado el reto que implica su trabajo.
96. Los problemas se enfrentan de manera franca y abierta.
97. Los equipos emprenden acciones para mejorar su forma de trabajo.
98. Por lo general, los gerentes se apoyan mutuamente para lograr los objetivos de la
organización.
99. Preferimos estar abiertos acerca de las posibilidades futuras de nuestro personal.
100. Nuestros procesos de toma de decisiones son los adecuados.
71
Anexo 2. Matriz para contestar el cuestionario bloqueos o apoyos
A B C D E F G H I J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
Totales
