UNIVERSIDAD ACCIÓN PRO-EDUCACION Y CULTURA - UNAPEC ...

UNIVERSIDAD ACCIÓN PRO-EDUCACION Y CULTURA - UNAPEC-

ESCUELA DE GRADUADOS

MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD

“ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA DE LOS SALONES DE BELLEZA EN EL SALÓN JULIO CÉSAR”

SUSTENTANTE: Deyanirys Del Carmen Rodríguez Marmolejos

Mat. 2008-0604

ASESOR: Abraham Martínez Delón

Distrito Nacional, República Dominicana 2010

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ÍNDICE

DEDICATORIA.......................................................................................II

AGRADECIMIENTO............................................................................... IV

INTRODUCCIÓN..................................................................................VII

CAPÍTULO I. RESEÑA HISTÓRICA Y ASPECTOS GENERALES DEL SALÓN

JULIO CÉSAR......................................................................................... 1

1.1 Reseña Histórica ....................................................................................1

1.2 Descripción Del Negocio .........................................................................3

1.3 Estructura Organizacional .......................................................................7

1.4 Condiciones Ambientales ........................................................................9

CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, PROPÓSITO Y OBJETIVOS

........................................................................................................... 13

2.1 Evaluación de desempeño ....................................................................12

2.2 Propósito de la evaluación de desempeño..............................................14

2.3 Objetivos de evaluación de desempeño .................................................16

CAPÍTULO III. ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................ 20

3.1 Rotación de Personal............................................................................19

3.2 Control de la Rotación de Personal ........................................................21

3.3 Desventaja de la Rotación ....................................................................22

3.4 Causas de la Rotación de Personal ........................................................23

CAPÍTULO IV. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL............................ 28

4.1 Índice de la Rotación de Personal .........................................................27

4.2 Cómo influye la Rotación de Personal al Resto del Personal ....................30

4.3 Factores que se deben tomar en cuenta para seleccionar al personal

competente...............................................................................................31

4.4 Importancia de los Horarios Rotativos en los Salones de Belleza .............33

CAPÍTULO V. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A REDUCIR LA ROTACIÓN

DE PERSONAL ..................................................................................... 36

5.1 El Dinero como factor de estímulo al personal........................................35

5.2 La Comunicación como fuente principal .................................................37

5.3 La Motivación como incentivo ...............................................................39

CONCLUSIONES GENERALES

ANEXOS

ADENDUM

BIBLIOGRAFÍA

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II

A mis hijos Juan Sebastián y Juan Ernesto Ubiera Rodríguez por ser ustedes la

razón de mis alegrías, de mis triunfos y mi estimulo en ser mejor persona. Le

doy gracias a Dios por ese amor perfecto e incondicional que me ha regalado con

ustedes.

Los amo.

Deyanirys Rodríguez

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IV

Dios: Por ser quién me guía en todos mis proyectos y me proporciona el valor y

energía en las cosas que hago. Gracias, porque sabes lo importante que ha sido

para mi lograr esta meta.

Mi esposo: Gracias Juan Ml., por ser considerado en mis noches de desvelos, en

ocuparte de cosas que me correspondían mientras estudiaba, por tu paciencia, y

por ser parte de mi. Te quiero.

A mis padres: por darme la estabilidad emocional cuando más lo he necesitado,

por enseñarme siempre el sentido de la superación y el valor real de las cosas

que tienen importancia: LA FAMILIA.

Elizabeth: Gracias por tu tenacidad para que termináramos la maestría, sin tu

cooperación no habría sido posible llevar a cabo este proyecto tan importante

para nosotras. Te quiero manita.

A mis hermanos: Julio César y Delvys por su asistencia en todo este proceso,

la verdad que me sacaron de apuros.

A mis suegros: Don Isidro Ubiera y Doña Maritza Ubiera por su ejemplo de que

cuando se quiere se puede, no importando la edad ni los obstáculo que la vida

nos presente. Como me dijo una vez Doña Maritza seré gordita, pero feliz.

A mi asesor: Profesor Abraham Delón por enseñarme de arriba abajo todo lo

concerniente de la monografía, gracias por su paciencia, apoyo, orientación y

disponibilidad en todas las veces que lo necesité.

V

A todos aquellos que participaron de una forma directa e indirecta en este

proyecto, con sus consejos, palabras de apoyo y mensajes de aliento, muchas

gracias.

Deyanirys Rodríguez

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VII

El rumbo de un estado, nación o república está en manos de quienes las habitan,

de sus discernimiento, de su capacidad, aptitud, destrezas, de sus ahíncos y sin

lugar a dudas el estímulo, aliciente o motivación como la queramos llamar

componen un escudo para alcanzar sustancial beneficios que satisfaga o deleiten

a cada empleado individual, a la entidad a la que forma parte.

Las personas forman el capital humano más apreciado que tiene un país por lo

que hay que saber desarrollarlo al extremo para eso un desafío para cualquier

empresa es percatarse cuán estimulada, motivada y entusiasmada están los

empleados relacionados con la empresa, lo que se revela en la permanencia de

la fuerza de trabajo y en el nivel de responsabilidad o compromiso que tienen los

empleados con los resultados de la empresa a la que pertenecen.

Cuando se manifiestan inconvenientes en la estabilidad laboral de una empresa,

en este caso en la industria de los Salones de Bellezas que perjudican el

desempeño del empleado, hay que indagar las causas elementales que han dado

origen a la rotación del personal, si tiene que ver con la desmotivación,

descontento o insatisfacción.

En el presente trabajo se meditaran las razones relacionadas con la

inconsistencia laboral y sus causas fundamentales en los Salones de Belleza

como resultado de un conjunto de indagación realizadas, suscitada por el hecho

de que en estos momentos la rotación o fluctuación laboral componen un

aspecto peculiar en muchos Salones de Bellezas.

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CAPÍTULO I

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1

1.1 Reseña Histórica

El Salón Julio César fue una visión de su propietario Julio Rodríguez Rodríguez y

su esposa Teresa Marmolejos Valdez, ambos sentían una gran pasión por la

belleza, lo que los llevó a realizar cursos, talleres, seminarios y otros, donde se

especializaron en las áreas en las que cada uno de ellos tenía gran potencial.

Han tenido una gran trayectoria de experiencias en el campo de la Belleza,

trabando juntos y por separados en distintos puntos desde el año 1965. Son

personas dedicadas, perseverantes, entusiasta y con gran vocación.

Salón Julio Cesar apertura su primer salón el 10 de octubre del 1981, en Santo

Domingo Este, ubicado en la Sabana Larga No. 85 en el Ensanche Ozama. En

aquel entonces muy modesto con poco personal (sólo con 3 estilistas y una

manicurista), pero con un gran entusiasmo y deseo de superación. Trabajando

todos los días, haciendo receso sólo en las horas de almuerzo.

Fue creciendo y dándose a conocer paulatinamente, las personas que visitaban

el salón en aquel entonces, son hoy en día clientes fijos y todo porque sus

propietarios han sabido identificar las necesidades de sus clientes y han ido

evolucionando con el tiempo, manteniendo la calidad. El buen servicio y las

atenciones que ofrecen hacen que sus clientes se sientan en un ambiente sin

estrés.

Los tiempos cambian y las necesidades van de la mano, por lo que ampliaron su

personal y con ello los servicios que ofrecían de acuerdo a las necesidades de los

clientes, por lo que se mudaron a un lugar más amplio para brindar mejorares

facilidades y servicios.



2

En la actualidad hay 9 estilistas, 5 manicuristas y 3 peluqueros, trabajan de lunes

a sábados con horario corrido de 8:30 a 7:00pm. Tienen una amplia gama de

productos de marcas reconocidas para la venta a los clientes.

Han desarrollado una filosofía: el trabajo en equipo, esto unido a la búsqueda y

obtención del personal más calificado, para ofrecer así un servicio profesional, de

alta calidad y con la rapidez que exige la vida actual.



3

1.2 Descripción Del Negocio

“La descripción del negocio o resumen ejecutivo debe ser la explicación de lo que

el negocio es y sus ventajas competitivas. Dé una descripción clara de la

industria o medio en el cual usted está participando y una descripción precisa de

las cualidades únicas que posee su idea de negocio y lo hacen diferente a otros

negocios que están compitiendo con usted por los mismos clientes”. 1

El Salón Julio César, es un negocio de servicios, por lo que tiene que mantenerse

innovando para estar actualizado. El salón Julio César es un salón unisex, brinda

el mejor servicio profesional, en manos de un grupo de expertas(os) que le

darán el tratamiento que se adecue a cada una de las necesidades de los clientes

que visitan el Salón Julio César recibiendo el mejor precio y formas de pagos,

para que nada imposibilite que la belleza se destaque.

Tiene a la venta una gran variedad de productos profesionales, para las (os) que

deseen comprar su línea.

Damas

• Corte: Ofreciéndole al cliente el corte de cabello de su preferencia a través

de las diferentes revistas de corte que se le muestra.

• Lavado: Un área sólo de lavado, donde el cliente se sienta cómodamente y

al mismo tiempo se relaja mientras masajean con las yemas de los dedos su

cabeza.

1 www.maricopa.edu/mccdsbdc/docs/planespanol.pdf



4

• Tintes: Con los colores a la vanguardia, el cliente puede seleccionar su color

predilecto o con el que se identifica.

• Alisado: Le brindan la opción de varias marcas con diferentes precios, para

las diferentes texturas, para que sea el cliente quien elija con el que más le

asienta.

• Permanentes: Esto se usa para ondular el cabello lacio. Y le ofrecen el

permanente frío para lacear el cabello riso.

• Tratamientos simples y profundos: Diferentes líneas reconocidas a nivel

nacional e internacional desde simples acondicionadores hasta tratamientos

profundos, aplicables con planchas, gorros calientes, etc. Que el cliente

puede elegir según su presupuesto.

Depilación con cera: consiste en aplicar la cera caliente y una vez

depilada el área se le aplica una crema para hidratar y refrescar la piel .

• Labios superiores: Para que la cara de la mujer o del hombre se vea más

limpia y resplandeciente.

• Axilas: Algunas prefieren depilarse con cera las axilas para lucirlas más

limpias, al mismo tiempo que aclara áreas oscuras y por su dilatación al salir

el bello.

• Área de bikini: A diferencia de las afeitadoras, muchas mujeres prefieren la

depilación con cera en el área del bikini, para evitar irritaciones, evitar

rasurarse interdiario y al mismo tiempo por su duración.



5

• Piernas: Depilación con cera de piernas, es efectiva para lucirlas

espectacular y sensacional.

Área de manicure

• Manicure: Se hace de forma muy cuidadosa introduciendo las manos en

agua tibia, para poner la piel de la mano más suave y así eliminar las

cutículas, limando la uña, pasar la piedra titánea para eliminar callosidad,

finalmente se le aplica una crema de mano y el color de esmalte que prefiere

el cliente o simplemente brillo.

• Pedicure: Lo mismo que el Manicure lo único que es un proceso más

duradero.

• Spa para manos y pies: Es el mismo procedimiento del manicure y

pedicure, la diferencia radica en los productos a utilizar que consiste en cinco

pasos:

• Hidratación en la cara: dirigido para aquella personas que quiere lucir un

cutis sin impurezas, consiste en varios pasos:

Área de masajes:

Maquillajes: se acomoda el cliente ofreciéndole el maquillaje que más realce su

belleza, con diferentes líneas.

Facial: Una cómoda área donde ofrece limpieza en el cutis utilizando

vaporizador y extractor de puntos, con líneas reconocidas de nivel nacional e

internacional.



6

Caballeros

• Lavado y secado Con Blower: Se le lava la cabeza en forma espiral con las

yemas de los dedos recibiendo un masaje que al mismo tiempo se activa la

circulación. Procediendo aplicarle un living y luego el secado con el blower

quedándole el pelo con brillo.

• Corte: Se le realiza el corte ya sea con la estiladora o tijera según prefiera el

cliente.

• Color: Ofreciéndole una línea de tintes especial para hombres con una

duración de cinco (5) minutos de duración.

• Manicure y Pedicure para aquellos hombres que prefieren hacérselo con el

mismo procedimiento anteriormente explicado.

Niños

• Cortes: se acomoda el niño en un área especial donde se siente a gusto y en

libertad, ofreciéndoles a los padres una variedad de cortes para sus niños (a).

• lavado y secado: Se adapta el lava pelo y el sillón para el secado para que

el niño (a) se sienta cómodo.



7

1.3 Estructura Organizacional

Propietario: En el Salón Julio César, su propietario Julio Rodríguez, aparte de

hacer su función de peluquero y de sus labores de propietario (pagar nóminas,

facturas de compra, hacer pedidos de los productos etc), también se encarga de

supervisar a su personal y de transmitirle los concepto de responsabilidad para

que se cumpla de una forma eficiente, favoreciendo con esto al cliente quién es

el objetivo.

Estilistas: Se encargan de secar a blower a las clientas, peinarlas, dar los tintes,

cortes, alisarlas. Son las personas claves en los salones de Bellezas, ya que estos

son los procesos de mayor responsabilidad y de ellas dependen que el cliente

regrese.

Encargada Manicurista: Quién ejerce éste cargo es una de las estilista,

supervisa a las manicurista en sus horarios y/o turnos, en la forma en que

realizan su trabajo, en tiempo de duración, es quién las clasifica entre el área de

lavado de cabeza y hacer manicure y pedicure.

Manicurista: Realizan la labor de hacer manicure, pedicure, lavar cabezas,

aplicar tratamientos profundos, hacer rolos, preparar a las clientas cuando se

van a alisar, o cuando se van hacer hight Light.

Encargado de peluquero: Función dada por antigüedad en el salón, también

ejerce la función de peluquero. Supervisa a los demás peluquero en la realización

de sus trabajos, en el trato con los clientes, en sus horarios, etc.



8

Peluqueros: se encargan de recortar, secar a blower o simplemente peinar

luego de recortar a los caballeros, realizan también la función de afeitar, limpiar

los bigotes, hacer los cerquillos, etc.



9

1.4 Condiciones Ambientales

“El ambiente de trabajo puede evaluarse desde el punto de vista de su

dinamismo, es decir de la estabilidad o la inestabilidad. Cuando el ambiente en

que se halla inmerso el salón se caracteriza por pocos cambios o cambios leves y

previsible, se denomina estable y estático; cuando se caracteriza por cambios

rápidos e imprevistos, se denomina cambiante o inestable. Cuando los cambios

son muy fuertes, el ambiente se aproxima a la turbulencia.” 2

“Podemos definir que las condiciones ambientales de trabajo son las

circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un

cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras

desempeña un cargo.”3

En el Salón Julio César las condiciones ambientales están adecuadas para los que

trabajan en ella, con una agradable música de fondo, con atenciones de primera,

iniciadas desde que la persona entra al salón con el recibimiento de la

recepcionista hasta que sale satisfecha (o) con el servicio recibido. Aún cuando

no hay luz la planta eléctrica incluye los aires, o sea, que continúa el mismo

confort; porque su propietario julio César tiene como lema “Para que mis

empleado den lo mejor de si, tienen que estar y sentirse cómodos”.

Con una amplia sala de espera donde el cliente (a) puede esperar su turno

cómodamente observando la televisión y disgustando al mismo tiempo de una

tacita de café o agua. Cada una de sus áreas está equipada de forma agradable

y acogedora. Tiene por separado cada área: área de resección, área de lavado,

2 Chiavenato, Adalberto, Administración de Recursos Humanos 5ta, Ed. P 43 3 html.rincondelvago.com/condiciones-ambientales-y-psicologicas-de-trabajo.html –



10

área de secado, área de peinado, área de masajes. De forma que el cliente (a)

no se sienta invadido cuando esté recibiendo un servicio y se sienta satisfecho

con el mismo.

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CAPÍTULO II



12

2.1 Evaluación de desempeño

“Las prácticas de la evaluación de desempeño no son nuevas. Desde que una

persona contrata a otra, el trabajo de ésta es evaluado en función de la relación

costo-beneficio. Los sistemas formales de evolución tampoco son recientes. En

plena Edad Media, la Compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola, ya

utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el

potencial de cada uno de los jesuitas que predicaba la religión por todo el

mundo. Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de

Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el

desempeño de sus trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el

mismo sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, no fue sino hasta

después de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de evaluación del

desempeño comenzaron a proliferar en las organizaciones. A principio del siglo

XX, la Escuela de Administración Científica propició un fuerte avance de la teoría

de la administración que, con su propósito de aprovechar la capacidad óptima de

la máquina, dimensionó en paralelo el trabajo del hombre y calculó con precisión

el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el

consumo de energía y el tipo de ambiente exigido para su funcionamiento.”4

Cuando se inicia la integración de un nuevo empleado, el periodo de prueba por

lo general en los salones de belleza, el empleado es observado y evaluado

mientras hace sus primeros trabajos, para ver como realiza el mismo, como se

maneja con el cliente, como se desenvuelve en el puesto y como se maneja en

algunas circunstancias, en el caso del Salón Julio César la evaluación la realizan

por un período de tres meses para así tomar la decisión de vincularlo

definitivamente al Salón de Belleza.

4 Chiavenato, Adalberto. Administración de recursos humanos 8va. Ed., Interamericana Editores, S.A. de C. V. 2007. Pág. 242



13

Uno de los deberes y/o factores que debe poseer todo administrador o

propietario de Salón de Belleza es valorar el comportamiento laboral de sus

empleados para promoverlos, retribuirlos, capacitarlos o despedirlos. Ya que en

gran medida depende de ellos que el negocio prospere, que el cliente vuelva a

visitar las instalaciones, que el salón sea recomendado, etc.

En la evaluación del desempeño en los salones de belleza, lo que se califica es el

productividad de sus estilistas y peluqueros que ocupan dichos puestos; que tan

eficientes y rápido son en sus labore. “Suministran información valiosa sobre los

aspectos fuertes y débiles del rendimiento”5, al mismo tiempo que permite

reconocer los empleados preferidos (as) por los clientes.

“La evaluación del desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar

decisiones sobre previsión de la fuerza laboral, reclutamiento, selección,

entrenamiento, remuneración y demás funciones de la administración de

personal del Salón. La misma valida y controla todo el sistema de la

administración de Personal. Si el desempeño de los trabajadores, medido

adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestión de personal

es exitosa, por el contrario si los resultados de la evaluación del personal son

inaceptables todo el sistema deberá ser revisado y mejorado”.6

La evaluación de desempeño en la industria de los salones de belleza, es

considerada como el proceso de valorar la calidad del trabajo,

COMPORTAMIENTO del empleado (aspecto considerado de gran

importancia) y potencial laboral de los integrantes del salón. Es un inventario del

patrimonio humano de los salones de belleza.

5 Castillo, Aponte. Administración de Personal 2da. Ed. Bogotá. EDT. Ecoe Ediciones. 2007. Pag.305 6 IBID 5: p 307



14

2.2 Propósito de la evaluación de desempeño

“Originalmente la evaluación del desempeño se usaba únicamente para

aumentar los salarios. Actualmente se realiza esta función de personal con

propósitos más amplios, como los de reconocer a los empleados (as)

sobresalientes y darle oportunidad de mejorar”7 ampliando sus conocimientos

y/o habilidades o simplemente desarrollarle nuevas destrezas para introducir

nuevos servicios al Salón.

“La evaluación del desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los

aspectos fuertes y débiles del comportamiento laboral”8, nota importante en un

éste tipo de industria, porque los clientes suelen ser más exigente ya que se

trata de la apariencia de las personas. A través de esta herramienta podemos

reseñar las necesidades peculiares del personal y evaluar las medidas

conducentes, por parte del salón de belleza, para preparar a su personal.

Proporciona la base para tomar la decisión en lo concerniente a ascensos o

despido.

Esta función aporta asesoría eficaz a otras funciones de la administración de

personal tales como: elección, adiestramiento y tranquilidad laboral.”La

efectividad de la selección es medida con los resultados de la evaluación del

desempeño de los empleados recién ingresados, el entrenamiento es

programado para remediar los aspectos débiles detectados en la evaluación del

personal entrenado”9.

7 IBID 5: p 306 8 IBID 5: p 307 9 IBIDEM 5: p 307



15

Las responsabilidades que debe tener quien dirige el salón de belleza están:

• Asegurar que exista un ambiente laboral de tolerancia y tranquilidad entre los

(as) empleados.

• Fomentar que los empleados acepten responsabilidades y determinen metas

en su función de trabajo.

• Promover un estilo de administración tolerante y participativa.

• Mejora continua.

• Crear perspectiva de aprendizaje, desarrollo personal y profesional.

• Hacerle ver a los estilistas, peluqueros y manicurista que la evaluación del

desempeño es un proceso para evaluar coyunturas de crecimiento, en lugar

de un sistema basado en juicios.



16

2.3 Objetivos de evaluación de desempeño

“La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial

y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es

necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer

perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no

solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y

cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.”10

La evaluación del desempeño es el núcleo, para enriquecer los resultados de los

empleados de la empresa, en este caso en la industria de los salones de belleza.

Para alcanzar este objetivo básico en los salones de belleza, la evaluación del

desempeño pretende lograr diversos propósitos intermedios:

• Adaptación de la estilista al cargo

• Adiestramiento

• Estímulo salarial por el buen desempeño, en el caso del Salón Julio César

incentivan al empleado con un porcentaje por todo el trabajo que realiza y

por cada producto que venda el empleado.

• Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor/ administrador y

subordinado.

• Autoperfeccionamiento del empleado, siempre y cuando el empleado es de

gran potencial, cualidad importante en los salones de belleza.

• Incentivo para un mayor rendimiento. En el caso del Salón Julio César bonos

extras por el buen desempeño cada cierto período.

10 Werther, William y Davis, Keith. Aspecto Humano en la organización del trabajo .Madrid, España. 1996..Ed. Limusa, S.A. (1996), Pág. 231.



17

• Patrones de desempeño de la empresa otro factor importante en este tipo de

industria (como es el manejo de la estilista y/o peluquero frente a los

clientes).

Por último, la finalidad de la evaluación de desempeño es dar oportunidades de

desarrollo al personal, teniendo en cuenta tanto el empleado los objetivos del

salón, como el salón los objetivos de sus estilistas y/o peluqueros.

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CAPÍTULO III



19

3.1 Rotación de Personal

“La rotación de personal se refiere al movimiento de empleados que abandona

una organización”.11

Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en la industria de los

Salones de Belleza es el desequilibrio laboral. Aspecto que genera desenlace

perjudicial en la atmósfera y en algunos casos en los empleados. Este dilema se

intensifica cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo

vacante sobre todo si se trata de puestos principales tales como las estilistas,

(más si ésta tiene a su favor un gran porcentaje de clientes).

“El movimiento de personal (o rotación de empleados) puede perjudicar la

productividad de un predio y con frecuencia es un síntoma de otros problemas.

Un administrador de una lechería lo planteó de este modo: "Cada vez que me

deja un ordeñador, pierdo una vaca". El cambio frecuente de personal en una

explotación ganadera, desordena la rutina, incomoda a los animales y afecta la

seguridad y la salud del rebaño.”12

Es lo mismo que pasa en los Salones de Belleza cada vez que una estilista,

manicurista o peluquero se va, el salón pierde un porcentaje de sus clientes, ya

que la mayoría de los clientes en este tipo de industria van donde esa estilista

que le acomoda su estilo.

11 Bohlander, George, Administración de Recursos Humanos 14ª. Ed. P 89 12 www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro.../7libro/16s.htm



20

La rotación del personal está influenciada por lo general por la desmotivación y

la insatisfacción laboral, los motivos que implican la salida de los trabajadores

son fundamentalmente laborales y algunos casos por conflicto que tiene el

empleado con el resto del personal.

Existen dos tipos de rotación en los Salones de belleza:

1ra. Renuncia Libre: es cuando el empleado quiere irse.

Acá se muestran dos situaciones:

a) La empresa no pone resistencia, porque es deficiente, causa problemas.

b) La empresa no quiere perderlo. En este caso es la forma más costosa de

pérdida de personal y no sólo por el aspecto económico, sino también por la

pérdida de mano de obra valiosa.

2da. La renuncia provocada por el Salón, que las realizan para hacer

sustituciones en el sentido de mejorar el potencial humano existente, o sea,

intercambiar parte de sus recursos humanos por otros recursos más

competentes.

En los salones de belleza, la rotación no siempre es negativa, en algunos casos

es una verdadera bendición para el salón desde el punto de vista económico, por

lo anterior expuesto, (cuando la empleada al hacerlo no beneficia al salón,

porque su rendimiento es deficiente).

“Saber desempeñar varias técnicas a la vez mejora la autoimagen de la estilista,

proporciona ganancias psicológicas y hace que el trabajador se vuelva más

valioso para el salón”13

13 A/B Werther, William Jr. Administrador de Personal y Recursos Humano 4ª. Ed.: México. EDT Litografía Eros, S. A…..1996. P 104



21

3.2 Control de la Rotación de Personal

En el caso del salón Julio César el control que utiliza para disminuir la rotación de

su personal es la Comunicación y Motivación, factores que considera clave para

mantener la estabilidad en el negocio.

La comunicación constituye un reto para los propietarios de los salones de

belleza. Una comunicación de doble vía empleados (empleado y propietario y/o

supervisor), permite que el empleado se exprese de forma abierta y clara. Con

esto se logra mayor flujo de comunicación.

Los propietarios de salones deben procurar que sus empleados tengan

condiciones atractivas o estimulantes para que su comportamiento laboral les

permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades.

Frecuentemente tras la rotación laboral se esconde la desmotivación, el

descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un

conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de

quién dirige el personal.

En estos negocios debe reinar la motivación, ya que teniendo ésta a favor los

empleados se esforzaran por tener un mejor desempeño en su trabajo. Un

personal satisfecho que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a

sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentará.

“En los salones de belleza es primordial que el empleado mantenga su equilibrio

emocional y conductual bien establecidos y claros para tener el balance en la

eficiencia y productividad”.14

14 A/V. Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos 5ta. Edición: México. EDT McGRAW-INTERNATIONAL. 2001. P 114.



22

3.3 Desventaja de la Rotación

“Para que la industria de los salones de belleza puedan tener y lograr mayor

puntuación a nivel de productividad, así como satisfacer las necesidades de los

clientes, deben sus propietarios desarrollar estrategias para identificar, reclutar y

contratar al mejor talento disponible que lo hagan competente en las funciones

que les sean asignadas”. 15

Entre las desventajas que más se destacan en la Industria de los

Salones de Bellezas están:

*Costo en la realización del contrato bajo firma privada del nuevo empleado.

*Costo de capacitación y adiestramiento.

*Demoras en la realización de los trabajos.

*Personal poco comprometido con la visión del Salón.

*Cuando hay exceso de rotación puede causar mala reputación del negocio.

15 IBID 2: p 260.



23

3.4 Causas de la Rotación de Personal

Los Salones tienen objetivos por alcanzar. El servicio que brinda es eficaz a

medida en que alcanza los objetivos que tiene proyectado con un poco de

esfuerzo, tiempo y por supuesto con la colaboración de su recurso humano, que

en este caso es el factor clave.

Los Salones de Belleza miden y evalúan su funcionamiento a través de resultados

y la adecuada utilización del personal hacia los clientes. En la medida en que los

resultados de esos objetivos no sean satisfactorios, que el personal no realice de

manera adecuada sus labores, deben tomarse medidas orientadas a corregir los

inconvenientes y ajustar el funcionamiento.

“La Rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior de la organización, que condicionan la actitud y el

comportamiento del personal.”16

Como fenómeno externo está:

• La situación de oferta y demanda en el mercado, la situación económica, las

oportunidades de empleo en el mercado laboral.

“Una de las causas que puede generar la rotación del personal en los Salones de

belleza es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha

constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una

competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la

decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha

elección”.17

16 IBID 15: p 195 17 www.monografias.com/.../rotación-personal/rotación-personal



24

Entre los fenómenos internos está:

• El salario: sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo

realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales.

• Beneficios: consideran insignificantes los beneficios, servicios y prestaciones

que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión.

• Supervisión: Consideran que el trabajo es eficiente, que cumplen con las

expectativas del cliente, por lo que no necesitan ser supervisadas (os)

• Oportunidades de progreso: en algunos casos se reflejan las pocas

posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y también

inconformidad con los métodos y estilos de dirección.

• Las relaciones humanas: cuando el ambiente laboral donde el trabajador

desempeña su labor no es el más adecuado hace que este se sienta

insatisfecho e incómodo.

• Moral de personal de la empresa: Otra causa que está relacionada con el

sistema de estimulación moral y material vigente en los salones que hace que

los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.

• Cultura organizacional: Cuando no se identifican con el Salón en cuanto a:

imagen, valores, como interpretan las cosas, como se hace el trabajo.

• Políticas de disciplina: Adaptación a los horarios tanto de entrada como

salida, niveles de solidaridad, honestidad, trato con los clientes, apariencia

personal, son causas muy comunes que provocan la rotación de personal.



25

Las necesidades del ser humano son intrínsecas, las condiciones motivante o

estímulos están en la organización y en su entorno.

“El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte

del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la

empresa”.18

18 Op Cit 5: p 202.

˝Çw|vx wx eÉàtv|™Ç wx cxÜáÉÇtÄ

CAPÍTULO IV



27

4.1 Índice de la Rotación de Personal

El cálculo del índice de rotaciòn de personal se basa en la relaciòn porcentual

entre el volumen de entradas y salidas y los recursos humanos disponibles en la

organizaciòn durante cierto perìodo.

1. El cálculo del índice de rotaciòn de personal para efectos de la planeaciòn de

RH, se utiliza la ecuaciòn:

Índice de rotaciòn de personal = 1002

xDA +

EM

Donde

� A = Admisiones de Personal durante el período considerado (entradas)

� D = Desvinculación de Personal ( por iniciativa de la empresa o por decisión

de los empleados) durante el período considerados (salidas)

� PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido

sumando los empleados existentes al comienzo y al final del período, y

dividiendo entre dos. 19

“El índice de rotaciòn de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en el salón con relaciòn al promedio de empleados. Por ejemplo, si el

índice de rotaciòn de personal en el salón es 3%, esto significa que el salón

puede contar con sólo 97% de su fuerza laboral en ese perìodo. Para poder

contar con el 100%, el salón necesitarà planear un excedente de 3% de personal

para compensar el flujo de recursos humanos”.20

19 IBID 2: p 190. 20 IBIDEM 2: p 191



28

“O sea, si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del

personal del salón.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar

el salòn por falta de estabilidad en el ambiente”.21

El indicativo perfecto permite al salón conservar al trabajador de buena calidad,

reemplazando a aquel empleado que muestra inconveniente complicado de

corregir como:

• Mala conducta.

• Maltrato a los clientes.

• Conflictivas con sus colegas.

• No se adapta a las normas del salón.

2. “Cuando se trata de calcular las pérdidas de personal y sus causas, en el

cálculo del índice de rotaciòn no se consideran las adminisiones (entradas), sino

sólo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa del salòn o de los empleados”:22

Índice de rotaciòn de personal = PE

Dx100

“Por ser parcial, esta ecuaciòn puede enmascarar los resultados al no considerar

el ingreso de recursos humanos en el salón, lo cual altera el volumen de los

recursos humanos disponibles”.23

21 www.gestiopolis.com/recursos/experto/.../irp.htm - En caché - Similares 22 Joseph C. Agutine, “Personal Turnover”, en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of Modern Personal Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972. Pag. 62. 23 IBIDEM 2: p 191



29

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que

conducen a las personas a desvincularse de la organizaciòn, sólo se tienen en

cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, se ignoran por completo los

provocados por el salón. En este caso, el índice de rotaciòn de personal cubre

sòlo las desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo

cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del

comportamiento del personal, separando las salidas causadas por decisiòn del

salòn.

Una investigaciòn efectuada por la Asociaciòn Paulista de Administradores de

Personal (APAP), en 34 grandes empresas de Säo Paulo, halló otra fórmula que

obtuvo bastante acogida:

Índice de rótación de personal= aNnNN

Dx

/)...21(

100

++

Donde

D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse.

N1 + N2 +... Nn = sumatoria de los números de empleados al comienzo de

cada mes.

a = número de meses del período 24

“Este índice de rotaciòn más especìfico sirve mejor a un análisis de las causas y

los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que

parece existir elevada correlaciòn positiva entre empresas excelentes y los bajos

índices de rotaciòn. Gran parte de las desvinculacione voluntarias se deben a una

deficiente política de personal”. 25

24 IBIDEM 2: p 192 25 IBIDEM 2: p 192.



30

4.2 Cómo influye la Rotación de Personal al Resto del Personal

La rotación de personal es el aspecto más significativo de la dinámica

organizacional en estas industrias y una de la cuestión que preocupan a los

propietarios de estos negocios, ya que el propósito de los salones es desarrollar

un ambiente armonioso para que sus empleados se puedan desarrollar y sus

clientes se sientan satisfechos con el servicio brindado.

Aunque los problemas productivos no responden solo a la inestabilidad o

rotación de personal, es obvio que en algunos casos el personal se ve afectado

de manera directa cuando rota un personal y más si ocupa una posición principal

(entiéndase de estilista), ya que esto representa más trabajo para las demás

mientras ocupan el puesto por otra persona. En otros casos el aumento

productivo puede afectar positivamente la posición del trabajador, ya que se

sienten más motivados porque a mayor trabajo mayor porcentaje y/o mayor

oportunidad de ganar más dinero.

“En los salones de belleza es primordial que el empleado mantenga su equilibrio

emocional y conductual bien establecidos y claros para tener el balance en la

eficiencia y productividad”.26

Estas actitudes son muy importantes y los propietarios de salones de bellezas las

toman muy en cuenta a la hora de reclutar su personal. Ya que estas son

actitudes que enfocan al empleado en sus labores y los compromete aún más

con el Salón.

26 Op Cit 14: p 114.



31

4.3 Factores que se deben tomar en cuenta para seleccionar al personal

competente

“Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la

organizaciòn. Básicamente es un sistema de informaciòn, mediante el cual la

organizaciòn divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que

pretende llanar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente

suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de

selecciòn. Es decir, la funciòn del reclutamiento es la de proporcionar la materia

prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organizaciòn”.27

Los salones de belleza realizan el reclutamieno a partir de sus necesidades. Consiste

en la investigaciòn e intervención sobre las fuentes capaces de proveer al Salón el

número suficiente de personas que son necesarias para la consecuciòn de sus

objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para

que de ellos se elija a los futuros integrantes del Salòn.

El reclutamiento en los Salones de Belleza requiere de una escrupulosa alineaciòn

que consiste:

• Qué requiere el salòn en términos de empleados.

• Que tenga experiencias.

• Se le hacen pruebas con realaciòn a lo que serìan sus funciones dentro del

Salón.

• Se observa sus actitudes en cuanto al manejo con los clientes para saber si se

adapta al sistema del Salón.

27 Op Cit 4: p 149.



32

• Elegir pesonas que se sientan identificados con los que hacen porque les gusta,

personas luchadoras, personas con metas.

• Toma en cuenta su desenvolvimiento en el área en el cual se va a desempeñar.



33

4.4 Importancia de los Horarios Rotativos en los Salones de Belleza

En los Salones de Bellezas el horario es uno de los aspectos más importante a tomar

en cuenta por el tipo de negocio y por las necesidades de sus clientes. Son

convenientes los horarios rotativos en estos tipos de industrias, porque la jornada de

trabajo es extenuante, provoca desgaste de energía, y para mantener un equipo

activo es preciso tener horarios rotativos, para evitar el agotamiento que es dañino

en el proceso productivo.

Tener horarios rotativos lo hace estratégico, ya que se extiende más el horario del

salón y se le da mejor servicio al cliente beneficiando con esto al negocio.

En la medida en que los propietarios de los Salones de Belleza sepan distribuir una

jornada de trabajo durante la semana, buscando el beneficio del negocio, ofrecer

mejor servicio al cliente, y contribuyendo al del trabajador, ambos quedarán

satisfechos.

Cuando no se hacen arreglos para descanso durante la jornada diaria o semanal, no

se puede esperar un rendimiento óptimo, físicamente el trabajador no podrá realizar

sus labores por completo. Al establecer un horario flexible y acorde con la situación

del empleado y el empleador, servirá de punto de motivación para el entono laboral.

YtvàÉÜxá Öâx VÉÇàÜ|uâçxÇ t exwâv|Ü Ät eÉàtv|™Ç wx cxÜáÉÇtÄ

CAPÍTULO V



35

5.1 El Dinero como factor de estímulo al personal

“El recurso humano ha sido siempre fundamental en las organizaciones.

El éxito de una organización en el caso de los Salones de belleza depende cada

vez más de los conocimientos que éstos establecimientos deben tener acerca de

las necesidades del cliente, habilidades, experiencias, de los servicios que

ofrecen en sus diversos departamentos y sobre todo del buen servicio de los

empleados hacia los clientes”. 28

“Inteligencia Comercial: Marketing Emocional. Los gerentes de negocios a los

que suele acompañar el éxito son aquellos capaces de aplicar el factor estímulo

para motivar a sus clientes a comprar y a sus empleados a cumplir bien

con sus tareas. Los clientes no van a acercarse a usted ni a comprarle sus

productos si usted no pone en funcionamiento el factor estímulo. Para estimular

sus ganancias, tendrá que encontrar medios adicionales para estimular a sus

clientes de manera que ellos le compren. Del mismo modo, tendrá que encontrar

caminos alternativos para estimular a sus empleados para que trabajen y

exhiban un buen desempeño. El sueldo únicamente no es suficiente; es solo uno

de los muchos estímulos que pueden tener un impacto positivo o negativo en sus

empleados”.29

Lo mismo pasa en los salones de belleza, como dice en el documento anterior

hay que estimular al personal para que desempeñen un buen papel en el salón,

ya que el sueldo únicamente no es suficiente. En este caso el Salón Julio César

ha desarrollado un método para estimular a sus empleados que consiste en un

28 www.noticias.com/.../vision-rotacion-personal-1b3.html28 29 inteligencia-exitosa.blogspot.com/.../como-poner-el-factor-estimulo-en.html



36

porcentaje adicional a su sueldo por cada trabajo que realiza el empleado y por

cada producto que venda (para aquellos empleados que tienen sueldos

asignados).

Así el empleado se estimula en brindar un mejor servicio al cliente, incentiva al

mismo a que vuelva y procure al empleado que lo asistió.

Este estímulo favorece tanto el negocio como al empleado, el empleado se

muestra amable con el cliente, ofrece buen ambiente laboral, comodidad y

confort para sus clientes, atenciones de primera y el Salón se beneficia por las

utilidades que genera lo anteriormente expuesto, y además por estar en un lugar

estratégico, horario extendido, un rápido servicio, una amplia variedad de

producto y precios asequibles.

Estimulando al empleado podemos lograr:

• Mantener una fuerza de trabajo activa

• Aumentar y enriquecer la comunicación con el personal

• Desarrollar la rapidez para mejorar el servicio brindado al cliente.

• Los empleados(a) se preocupan por ser más competitivos con el interés de

lograr una utilidad monetaria a cambio.



37

5.2 La Comunicación como fuente principal

Los salones de belleza en la República Dominicana, es una de las microempresas

de mayor desarrollo de la economía en nuestro país. Sus clientes, (en su

mayoría) en tiempo de crisis disminuyen sus gastos en general, pero no lo hacen

con las cosas que afectan tu apariencia personal, ya que para ese público es un

gasto necesario.

La comunicación para las industrias de los Salones de belleza es fundamental y

trascendental, porque el trato con el cliente es directo. Los propietarios o

administradores de los salones de belleza no pueden permitir por ninguna

circunstancias factores que atenten contra la calidad de la comunicación.

En el Salón de Belleza, se debe mantener un ambiente calmado, pausado, sin

ruidos para que el cliente pueda dialogar de forma sosegada con su peluquero

y/o estilista, debe tener un personal que aporte en éste punto, en cuanto a tener

un tono moderado al hablar, ya que el cliente por lo general llega estresado y

tiene urgencia de ser atendido.

Es esencial mantener los empleados informados en los aspectos relacionados en

sus áreas, cambios, precios, servicios etc., para que los mismos puedan tener

una mejor comunicación con los clientes y librarlos así de malos entendidos.

“La comunicación es el medio por el cual se transmite las ideas y la información;

en consecuencia, la comunicación efectiva sólo existe cuando la transmisión es

clara y el receptor entiende el mensaje con la misma exactitud con que éste se

envía, lo cual implica que es un proceso de doble vía y que no sólo es importante

hablar sino escuchar. Cualquier medio utilizado para mejorar las comunicaciones

en una organización rendirá beneficios enormes. La comunicación efectiva se



38

fundamenta en el respecto y la igualdad entre las partes que se comunican, de

modo que se garantice una recepción clara. Es clave recordar que uno de los dos

valores humanos básicos para el funcionamiento del Kaizen es: “Confianza y

respeto para cada individuo”.30

La comunicación es efectiva por varias razones:

� Se comprende con más claridad que es lo que quiere el cliente y el empleado.

� Se entiende hacia que es lo que persigue el Salón o empresa en la cual se

elabora.

� Se ausentan las incertidumbres.

� Se conocen las perspectivas de los empleados.

30 Cane, Sheila. Cómo Triunfar a Través de las Personas: Colombia. EDT. Lily Solano Arévalo. 1998. p 36.



39

5.3 La Motivación como incentivo

La meta primordial de la motivación es incitar al personal a que tengan un alto

desempeño en sus labores y a dar lo mejor de ellos mismos, ya que la misma

permite canalizar el impulso y la energía, permitiéndole al trabajador sentirse

mejor respecto a lo que hace y lo estimula a que trabaje más.

Para muchas personas el trabajo es una fuente de motivación porque le provee

la oportunidad de desarrollarse en un área.

“La motivación se constituye en el motor de la conducta humana en función del

cual es posible detectar las razones que mueven al individuo a comportarse

como lo hace.

Es el arte de presentar los estímulos en forma tal que animen el comportamiento

requerido, descansa en la satisfacción de los diferentes motivos propios de la

naturaleza humana, entre los cuales incluye las necesidades, los deseos, las

metas y las aspiraciones”. 31

El Salón Julio César trata de crear en sus empleados el efecto de que ellos

perciban que tienen un empleado significante, en el sentido de que se sienten

identificados con el negocio, que el salón se preocupa de ellos como persona,

que los empleados sientan que están haciendo lo que realmente saben hacer y

están donde tienen estar, por ser el Salón parte de ellos.

Una persona trabaja con entusiasmo si la satisfacción que proviene del trabajo

es grande y de acuerdo con la ambición de la persona.

31 Londoño, Chica. Gerencia de Recursos Humanos: Barcelona. EDT. Editorial Normas, S. A., 1991. Pág. 10.



40

El Salón Julio César les provee a sus empleados la oportunidad de desarrollarse

en las áreas que sus empleados deseen a través del entrenamiento.

A Continuación el desarrollo de las encuestas a empleados de Salón como a

propietarios.

VÉÇvÄâá|ÉÇxá ZxÇxÜtÄxá

Al llegar al final de este trabajo investigativo concluyo lo siguiente:

• Quedó demostrado que la rotación del personal está influenciada por la

desmotivación y la insatisfacción laboral, por lo que el Salón Julio César pone

énfasis en tomar las medidas necesarias para crear un ambiente adecuado

donde el empleado se sienta cómodo y pueda así optimizar las tareas que le

son asignadas.

• La comunicación es fundamental, porque ayudará a cosechar el éxito, si falta

la comunicación será un impedimento para obtener niveles altos de

productividad y calidad en el entorno laboral. El Salón Julio César tiene muy

bien desarrollado este aspecto, ya que mantiene una comunicación abierta

con sus empleados y cualquier queja o duda los empleados la transmiten de

inmediato.

• “La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de

las personas a las organizaciones”.32 En los salones de belleza debe reinar las

buenas relaciones humanas entre sus empleados y más aún con los clientes,

porque a través de ella se constituye la estructura o sistema social.

• Fundamentalmente cuando los empleados están motivadas o se sienten

estimulados a actuar de cierta manera es porque están convencido de que

obtendrán resultados positivos o lograran recompensas. Por eso es

importante que el premio o retribución que reciban debe ser significativo para

el empleado, él mismo deberá apreciar que el empeño que puso de su parte

le reportará la gratificación.

32 www.monografias.com › ... › Recursos Humanos

TÇxåÉá

ORGANIGRAMA

Propietario

Est. Est. Est. Est. Est. Est. Est. Est. Est. Encargada

Manicurista

Encargado

Peluqueros

Man Man Man Man Man Pel. Pel. Pel.

CUESTIONARIOS A PROPIETARIOS DE SALONES DE BELLEZA CON RELACIÓN A LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Nombre sexo edad 1. ¿Cuáles son las incidencias más comunes que han influido en la

rotación de personal?

Ausentismo_______ No se identifican con la empresa______

Indisciplina________ Rendimiento__________

2. ¿Qué medidas o estrategias ha utilizado para minimizar la rotación de personal?

Aumento de salario_______ Porcentaje por c/trabajo que realice___ Ambiente armonioso______ horario rotativo con días libres______ 3. ¿Cómo afecta el desempeño de los demás empleados la rotación de

personal?

Se muestran molestas_______ Se indisponen______ Simplemente aceptan el cambio_____ 4. ¿Cómo afecta la rotación la estabilidad laboral?

El cliente no vuelve________ Se afectan las utilidades_______ Otros___________________________________________________ 5. ¿Ha sido el ausentismo una de las causas de la rotación?

Si_______ No________ Generalmente_________

6. Existe algún programa de reconocimiento o incentivos al personal,

por el desempeño de sus funciones?

Si__________ No_____________ Si la respuesta es Si menciónelo_______________________________

CUESTIONARIOS A LOS EMPLEADOS DE LOS SALONES DE BELLEZA CON RELACIÓN A LAS INCIDENCIAS MÁS COMUNES

DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL Nombre sexo edad 1. ¿Qué opinión tiene usted sobre la empresa? Buena excelente Muy buena satisfactoria No me interesa 2. ¿Qué opinión tiene usted sobre su jefe directo? Buena excelente Muy buena satisfactoria No me interesa 3. ¿Se siente usted conforme con su horario de trabajo? Si No ¿Por qué? 4. ¿Está usted conforme con los beneficios recibidos? Si No ¿Por qué? 5. ¿Se siente usted identificado (a) con el Salón? Si No ¿Por qué? 6. ¿Está conforme con su salario? Si No ¿Por qué?

7. ¿Existe buenas relaciones en su ambiente de trabajo? Buena excelente Muy buena satisfactoria No me interesa 8. ¿Qué actitud tiene usted de sus colegas?

Buena excelente Muy buena satisfactoria No me interesa

A EMPLEADOS

¿Qué opinión tiene usted sobre la empresa?

Respuestas Frecuencia Porcentaje Buena 3 30 Muy buena 2 20 Excelente 3 30 Satisfactoria 2 20 Total 10 100

Fuente: Encuesta aplicada a empleados Salón Julio Cesar, Marzo 2010

Gráfico No. 1

30

20

30

20

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Buena Muy buena Excelente Satisfactoria

¿Qué opinión tiene usted sobre la empresa?

Fuente: Cuadro No. 1

Las encuestas se realización a profesionales en la materia: Estilistas,

manicuristas, y peluqueros, de las cuales estuvieron distribuidas de la siguiente

manera:

30% tiene buena opinión sobre la empresa.

20% tiene muy buena opinión.

30% tiene excelente opinión.

20% tiene opinión satisfactoria.

¿Qué opinión tiene usted sobre su jefe directo?

Cuadro No. 2

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Buena 2 20

Muy buena 2 20

Excelente 4 40

Satisfactoria 2 20

Total 10 100 Fuente: Encuesta aplicada a empleados Salón Julio Cesar, Marzo 2010

Gráfico No. 2

20

20

40

20

0 20 40 60 80 100

Buena

Muy buena

Excelente

Satisfactoria

¿Qué opinión tiene usted sobre su jefe directo?


Los resultados se desglosan:

20% de los encuestados tienen opinión satisfactoria.

40% tienen opinión de excelente

20% opinan muy buena

20% opinan buena.

¿Se siente usted conforme con su horario de trabajo?

Cuadro No. 3


Si 7 70

No 3 30


Gráfico No. 3

¿Se siente usted conforme con su horario de

trabajo?

70

30

Si

No


Ante la pregunta, si están conforme con el horario el 70% respondió

positivamente, mientras que el 30% no lo está.

¿Esta usted conforme con los beneficios recibidos?

Cuadro No. 4


Si 7 70

No 3 30


Gráfico No. 4

70

30

0

20

40

60

80

100

Si No

¿Esta usted conforme con los beneficios

recibidos?


Las respuestas muestran que el 70% está conforme con los beneficios y el 30%

está insatisfecho.

¿Se siente usted identificado(a) con el salón?

Cuadro No. 5


Si 10 100

No 0 0


Gráfico No.5

100

0

0

20

40

60

80

100

Si No

¿Se siente usted identificado(a) con el salón?


En esta pregunta se comprueba el buen ambiente en el que los empleados del

Salón Julio César se desenvuelven, mostrando el 100% positivo en las

respuestas.

¿Esta conforme con su salario?

Cuadro No. 6


Si 6 60

No 4 40


Gráfico No. 6

60

40

0 20 40 60 80 100

Si

No

¿Esta conforme con su salario?


Esta es una pregunta compleja, por lo general el empleado entiende que tiene

que ser mejor remunerado. Las respuestas arrojan que el 60% está conforme y

el 40 % entiende que tiene que obtener mejores ingresos.

¿Existe buenas relaciones en su ambiente de trabajo

Cuadro No. 7


Buena 4 40

Muy buena 3 30

Excelente 2 20

Satisfactoria 1 10


Gráfico No. 7

¿Existe buenas relaciones en su ambiente de trabajo?

40

30

20

10

Buena

Muy buena

Excelente

Satisfactoria


En el ambiente laboral las respuestas están dispersas de la siguiente manera:

40% entiende que hay buen ambiente de trabajo.

30% es de opinión de muy buena.

20% opina que es excelente.

10% entiende que es satisfactoria.

¿Qué actitud tiene usted de sus colegas?

Cuadro No. 8


Buena 8 80

Muy buena 1 10

Excelente 1 10


Gráfico No. 8

80

10 10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Buena Muy buena Excelente

¿Qué actitud tiene usted de sus colegas?


En cuanto a las relaciones humanas en el Salón Julio César el 80% tiene buena

actitud con sus compañeros el 10% es de opinión muy buena y el resto 10%

opina que es excelente.

A PROPIETARIOS

¿Cuáles son las incidencias más comunes que han influido en la

rotación de personal?

Cuadro No. 9


Ausentismo 1 50 No se identifican con la empresa 1 50


Gráfico No. 9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ausentismo No se identifican con la empresa

¿Cuáles son las incidencias más comunes que han influido en la rotación

de personal?


En cuanto a las incidencias más comunes hubo simetría en la respuesta las

causas son las siguientes:

50% es por ausentismo.

50% no se identifican con la empresa.

¿Qué medidas o estrategias ha utilizado para minimizar la rotación de

personal?

Cuadro No. 9

Respuestas Frecuencia Porcentaje Aumento de salario 1 50 Ambiente armonioso 1 50 Total 2 100


Gráfico No. 9

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Aumento de salario

Ambiente armonioso

¿Qué medidas o estrategias ha utilizado para minimizar la rotación de

personal?


Para minimizar la rotación los propietarios respondieron el 50% ambiente

armonioso y el 50% aumento de salario.

¿Cómo afecta el desempeño de los demás empleados la rotación de

personal?

Cuadro No. 10

Respuestas Frecuencia Porcentaje Se muestran molestas 1 50 Se indisponen 1 50 Total 2 100


Gráfico No. 10

¿Cómo afecta el desempeño de los demás empleados la rotación de

personal?

5050

Se muestran molestas

Se indisponen


El 50% de los empleados se muestran molestos cuando ocurre rotación de

personal mientras el 50% restante se indispone.

¿Cómo afecta la rotación la estabilidad laboral?

Cuadro No. 11

Respuesta Frecuencia Porcentaje Se afectan las utilidades 2 100 Ninguna 0 0 Total 2 100


Gráfico No. 11

100

0

0

20

40

60

80

100

Se afectan las utilidades Ninguna

¿Cómo afecta la rotación la estabilidad laboral?


La estabilidad laboral según las encuestas afectan las utilidades notablemente,

pero los propietarios aseguran que es temporal.

¿Ha sido el ausentismo una de las causas de la rotación?

Cuadro No. 12

Respuesta Frecuencia Porcentaje Si 2 100 No 0 0 Total 2 100


Gráfico No. 12

100

0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Si

No

¿Ha sido el ausentismo una de las causas de la rotación?


Los propietarios respondieron en un 100% en que el ausentismo es una de las

causas principales de la rotación de personal.

¿Existe algún programa de reconocimiento o incentivos al personal, por

el desempeño de sus funciones?

Cuadro No. 13

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 2 100

No 0 0

Total 2 100


Gráfico No. 13

¿Existe algún programa de reconocimiento o incentivos al

personal, por el desempeño de sus funciones?

100

0

Si

No


Los propietarios preocupados por el buen desempeño de su personal en sus

respectivas funciones, incentivan o reconocen el esfuerzo de los mismos, por lo

que respondieron positivamente.

Si la respuesta es Si menciónelo

Cuadro No. 14

Respuestas Frecuencia Porcentaje 1/2 Tiempo libre 1 50 %, Aumento 1 50 Total 2 100


Gráfico No. 14

50 50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1/2 Tiempo libre %, Aumento

Si la respuesta es Si menciónelo


En cuanto a incentivos o reconocimientos están:

50% respondió que incentiva a sus empleados otorgándole medio tiempo libre

un día a la semana.

50% restante, respondió que le proporciona un aumento por el esfuerzo del

empleado.

TwxÇwâÅ

El recurso humano ha sido siempre fundamental en las organizaciones. El éxito

de una organización en el caso de los Salones de belleza depende cada vez más

de los conocimientos que éstos establecimientos deben tener acerca de las

necesidades del cliente, habilidades, experiencias, de los servicios que ofrecen en

sus diversos departamentos y sobre todo del buen servicio de los empleados

hacia los clientes. ”. 33

Los salones de belleza en la República Dominicana, es una de las microempresas

de mayor desarrollo de la economía en nuestro país. Sus clientes, (en su

mayoría) en tiempo de crisis disminuyen sus gastos en general, pero no lo hacen

con las cosas que afectan tu apariencia personal, ya que para ese público es un

gasto necesario.

Para que la industria de los salones de belleza puedan tener y lograr mayor

puntuación a nivel de productividad, así como satisfacer las necesidades de los

clientes, “deben sus propietarios desarrollar estrategias para identificar, reclutar

y contratar al mejor talento disponible que lo hagan competente en las funciones

que les sean asignadas”. 34

Uno de los deberes y/o factores que debe poseer todo administrador o

propietario de Salón de Belleza es valorar el comportamiento laboral de sus

empleados para promoverlos, retribuirlos, capacitarlos o despedirlos. Ya que en

gran medida depende de ellos que el negocio prospere, que el cliente vuelva a

visitar las instalaciones, que el salón sea recomendado, etc.

33 www.noticias.com/.../vision-rotación-personal33 34 Chiavenato,Adalberto.administración de recursos humanos 5ta. Ed., Pag 260

Por ello la importancia de la evaluación del desempeño en los salones de belleza,

lo que se califica es el productividad de sus estilistas y peluqueros que ocupan

dichos puestos; que tan eficientes y rápido son en sus labores. “Suministran

información valiosa sobre los aspectos fuertes y débiles del rendimiento”35, al

mismo tiempo que permite reconocer los empleados preferidos (as) por los

clientes.

La evaluación de desempeño en la industria de los salones de belleza, es

considerada como el proceso de valorar la calidad del trabajo,

COMPORTAMIENTO del empleado (aspecto considerado de gran importancia) y

potencial laboral de los integrantes del salón. Es un inventario del patrimonio

humano de los salones de belleza.

Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en la industria de los

Salones de Belleza es el desequilibrio laboral. Aspecto que genera desenlace

perjudicial en la atmósfera y en algunos casos en los empleados. Este dilema se

intensifica cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo

vacante sobre todo si se trata de puestos principales tales como las estilistas,

(más si ésta tiene a su favor un gran porcentaje de clientes).

La rotación de personal es el aspecto más significativo de la dinámica

organizacional en estas industrias y una de la cuestión que preocupan a los

propietarios de estos negocios, ya que el propósito de los salones es desarrollar

un ambiente armonioso para que sus empleados se puedan desarrollar y sus

clientes se sientan satisfechos con el servicio brindado.

35 Castillo, Aponte. Administración de Personal 2da. Ed. Bogotá. EDT. Ecoe Ediciones. 2007. Pág.305

Los salones de belleza realizan el reclutamieno a partir de sus necesidades.

Consiste en la investigaciòn e intervención sobre las fuentes capaces de proveer

al Salón el número suficiente de personas que son necesarias para la

consecuciòn de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato

atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes del Salòn.

Este estímulo favorece tanto el negocio como al empleado, el empleado se

muestra amable con el cliente, ofrece buen ambiente laboral, comodidad y

confort para sus clientes, atenciones de primera y el Salón se beneficia por las

utilidades que genera lo anteriormente expuesto, y además por estar en un lugar

estratégico, horario extendido, un rápido servicio, una amplia variedad de

producto y precios asequibles.

En el Salón de Belleza, se debe mantener un ambiente calmado, pausado, sin

ruidos para que el cliente pueda dialogar de forma sosegada con su peluquero

y/o estilista, debe tener un personal que aporte en éste punto, en cuanto a tener

un tono moderado al hablar, ya que el cliente por lo general llega estresado y

tiene urgencia de ser atendido.

Es esencial mantener los empleados informados en los aspectos relacionados en

sus áreas, cambios, precios, servicios etc, para que los mismos puedan tener una

mejor comunicación con los clientes y librarlos así de malos entendidos.

“La comunicación es el medio por el cual se transmite las ideas y la información;

en consecuencia, la comunicación efectiva sólo existe cuando la transmisión es

clara y el receptor entiende el mensaje con la misma exactitud con que éste se

envía, lo cual implica que es un proceso de doble vía y que no sólo es importante

hablar sino escuchar. Cualquier medio utilizado para mejorar las comunicaciones

en una organización rendirá beneficios enormes. La comunicación efectiva se

fundamenta en el respecto y la igualdad entre las partes que se comunican, de

modo que se garantice una recepción clara. Es clave recordar que uno de los dos

valores humanos básicos para el funcionamiento del Kaizen es: “Confianza y

respeto para cada individuo”.36

El Salón Julio César trata de crear en sus empleados el efecto de que ellos

perciban que tienen un empleado significante, en el sentido de que se sienten

identificados con el negocio, que el salón se preocupa de ellos como persona,

que los empleados sientan que están haciendo lo que realmente saben hacer y

están donde tienen estar, por ser el Salón parte de ellos.

36 Cane, Sheila. Cómo Triunfar a Través de las Personas: Colombia. EDT. Lily Solano Arévalo. 1998. p 36.

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www.monografias.com › ... › Recursos Humanos

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