Ingeniería en Gestión Empresarial

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSATIERRA, TIEMPO, TRABAJO Y

TECNOLOGÍA

Materia:Gestión del Plan de

Unidad VPatrones, Modelo de negocios con características, comportamientos,

funcionamientos y diseños similares.

Profesor de la materia:Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue

Integrantes del equipo:Rolando Augusto Amado Palomec

José Manuel de la Cruz CastroJorge Alonso Martínez Vizcarra

Alba Delia Roldan Vera

Semestre:9

5.1 Modelo de Negocio de separación

El término patrón es muy utilizado en arquitectura y soporta la idea de capturar ideas de diseño de arquitectura en un arquetipo (modelo o diseño ideal) que puede ser reutilizado.

Si bien existe la posibilidad de definir un número infinito de patrones de modelo de negocio y justamente de aquí proviene la esencia de la innovación, sugerimos iniciar entendiendo los siguientes patrones como elementos básicos, antes de iniciar la creación de nuevos patrones. Varios de estos patrones han sido descritos con anterioridad por otras bibliografías y autores y son muy útiles para entender la dinámica de los modelos de negocio:

Separación del negocio en 3 distintos negocios:

1) Negocios basados en administrar la relación con clientes,

2) Negocios basados en la innovación de productos/servicios y

3) Negocios basados en infraestructura.

Unidad VPatrones, Modelo de negocios con características, comportamientos,

funcionamientos y diseños similares.

Profesor de la materia:Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue

Integrantes del equipo:Rolando Augusto Amado Palomec

José Manuel de la Cruz CastroJorge Alonso Martínez Vizcarra

Alba Delia Roldan Vera

Semestre:9

5.1.1. Basados en las relaciones con los clientes

La administración basada en la relación con los clientes (CRM), es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1×1, Marketing directo de base de datos, etcétera.

La administración de la relación con los clientes. Software para RRHH, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa. Software para la administración de la relación con los clientes’. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.

La administración de la relación con los clientes, CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Un software CRM o de gestión puede ser utilizado por empresas de cualquier ámbito.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan muchos opositores a estas disciplinas generarles nuevas necesidades.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.

Las estrategias basadas en el cliente giran alrededor de la idea de que a menudo es más sencillo y lucrativo mantener una relación de negocios existente que adquirir nuevos clientes cada vez que debas realizar una venta. Las estrategias basadas en el cliente también se motivan por la noción de que algunos segmentos de clientes son más rentables que otros. Los programas de lealtad y los productos a medida pueden fortalecer las relaciones, mientras que la segmentación de los clientes se usa para identificar y satisfacer a los segmentos más rentables.

5.1.2 Basados en las Innovaciones del producto

Producto nuevo significa, para lo que aquí exponemos, artículos que sean nuevos para la compañía, entrando en esta definición aquellos productos originales o innovaciones reales, las modificaciones de importancia llevadas a cabo en los productos existentes, las imitaciones o reproducciones de los trabajados por los competidores y las adquisiciones de líneas de productos, pues en todas estas clasificaciones hay incorporación de algo "nuevo" a la combinación de productos actual de la empresa. "Producto nuevo" es los percibidos por la mayoría del público como nuevo en un mercado determinado. Su grado de novedad depende de los patrones de compra establecidos

Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".

Productos que son verdaderamente innovadores, realmente originales, esto quiere decir, que nadie los ha fabricado o ideado antes y que traerán mejoras a las vidas de los compradores.

Las versiones significativamente diferentes de los productos actuales en cuanto a la forma, la función y, lo más importante de todo, los beneficios, es decir productos que buscan reemplazar a los existentes con mejoras y actualizaciones.

Los productos de imitación que son nuevos en una empresa, no así en el mercado, esto es cuando una compañía comienza a elaborar productos que antes no fabricaba, un ejemplo podría ser una fábrica de masa para galletas que en un intento por diversificar su mercado comienza a fabricar galletas con chispas de chocolate, el cual es un producto ya existente pero que no ha sido fabricado por la empresa.

Criterios para desarrollar productos nuevos:

Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos Debe haber suficiente demanda de mercado. El producto debe satisfacer ciertos criterios financieros básicos. El producto debe ser compatible con las normas ambientales. Debe encajar en la actual estructura de marketing de la compañía

Criterios del intermediario acerca de los nuevos productos

Además de los anteriores, los intermediarios deben utilizar las siguientes directrices:

Deben tener una buena relación de trabajo con el fabricante.

El fabricante y el intermediario han de contar con políticas y prácticas compatibles de distribución

El producto tendrá que cumplir con algunos criterios financieros básicos.

1. Etapas de desarrollo de productos nuevos:

1. Generación de la idea

2. Tamizado

3. Concepto de desarrollo y prueba

4. Estrategia de mercadotecnia

5. Análisis del negocio

6. Desarrollo del producto

7. Prueba del mercado

8. Comercialización

Generación de la Idea:

Las necesidades y deseos de los clientes son el punto ideal para iniciar la búsqueda de ideas para nuevos productos.

Los usuarios líderes, son aquellos que hacen la mayoría de los usos avanzados del producto de la empresa y que reconocen la necesidad de mejoras antes que otros clientes.

Las empresas también dependen de sus científicos, ingenieros, diseñadores y otros empleados para obtener ideas de nuevos productos.

Las compañías pueden encontrar ideas al examinar los productos y servicios de la competencia, su estrategia competitiva es la de imitación y superación del producto más que de innovación del mismo.

Los representantes de ventas, los intermediarios de la empresa y la alta gerencia son una fuente de ideas de nuevos productos.

Otras fuentes generadoras de ideas serían inventores, abogados de patentes, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad, firmas de investigación de mercados y publicaciones industriales.

Las técnicas para la generación de la idea son. Relación de atributos, relaciones forzadas, análisis morfológico, identificación de las necesidades/problemas, tormenta de ideas y selectica.

5.1.3 Basados en la Infraestructura

Cual fuere nuestro modelo de negocio es necesario estructurar y analizar profundamente la infraestructura, producción y logística necesarias para la comercialización de nuestro producto o servicio.

Es un punto fundamental del Plan de Negocio al que debes prestar gran atención, sobre todo porque te servirá de reflexión y guía para llevar a cabo el desarrollo de tu producto o servicio.

En primer lugar, define cual  será la infraestructura e instalaciones necesarias para el desarrollo de tu negocio. En nuestro plan de empresa, las instalaciones deben ser definidas de forma detallada, sus medidas, características y la capacidad de producción que pueden llegar a albergar.

No obstante, antes de elegir las instalaciones, debemos analizar una serie de factores que posteriormente van a influir en el desarrollo del negocio. Cuestiones del local como la ubicación, el tamaño, la distribución, las características o la decisión entre comprar y alquilar, deben ser planteadas previamente antes de tomar una decisión y de la respuesta que obtengamos, daremos informe en el plan de empresa.

Ubicación: Para elegir la ubicación idónea, el emprendedor debe analizar las diferentes localizaciones posibles donde implantar el negocio. Para hacer una elección razonable, se nos plantearán una serie de preguntas: ¿Es el sitio idóneo para nuestro negocio? ¿Será accesible y visible para los clientes? ¿Necesitamos estar situados dentro de una zona industrial, comercial...?  ¿Requiere nuestro negocio alguna característica especial de almacenaje o distribución...?

Tamaño: La superficie de nuestro local influirá directamente en el precio a pagar. El emprendedor debe elegir el establecimiento con la amplitud necesaria para desarrollar la actividad de su negocio. Puede suceder que el empresario se plantee una expansión a corto/medio plazo por lo que el local vaya a quedar pequeño. Probablemente en los inicios, la inversión económica no nos permita un local "para toda la vida". Dependerá de nuestras expectativas de futuro la opción de un cambio de ubicación.

Distribución: Ligado al tamaño, está el factor de la distribución. Debemos diseñar nuestro negocio de la mejor manera posible para aprovechar al máximo el espacio disponible.  Si nuestro negocio va a ser de cara al público, este factor será fundamental y debemos partir de la idea de que necesitamos una distribución sencilla y accesible para la clientela.

Características del local: Es importante también tener en cuenta la normativa legal vigente. Todo local debe cumplir una serie de requisitos, es más, uno de los trámites para crear un negocio pasa por acudir al ayuntamiento y solicitar una licencia de apertura. Es por tanto indispensable que nuestro local sea apto y cumpla con la ley al respecto, adaptando en caso contrario nuestras instalaciones.

¿Compra o alquiler? Está claro que resolveremos esta cuestión dependiendo de la capacidad económica que tengamos. Podemos empezar nuestro negocio con un local en alquiler y dependiendo de nuestras expectativas de futuro y del avance del negocio, plantearnos la necesidad de la inversión en una compra.

Una vez analizadas las características de las instalaciones, centrémonos en las infraestructuras. En infraestructuras, incluiremos todos aquellos componentes que necesitamos tener en las instalaciones para fabricar el producto o desarrollar el servicio. Estará incluida la maquinaria, el transporte,  los  elementos de seguridad, los elementos decorativos, instalaciones especiales (eléctricas, informáticas...) tratamiento de residuos, etc.

En definitiva mediante el análisis de las infraestructuras e instalaciones previstas, explicaremos y podremos analizar cuál será nuestra futura capacidad de producción (apartado explicado en el punto 4.3) y calcular así cual sería el máximo productivo que podrías alcanzar con ellas antes de plantearte una ampliación.  

Una vez definida la infraestructura e instalaciones necesarias debes explicar el proceso de fabricación de tu producto o la prestación de tu servicio.

Recordemos que ante todo tengamos en cuenta que si el plan de negocio está enfocado a buscar inversores, la persona que lo lea quizá no tenga muchos conocimientos técnicos sobre la materia. En tal caso, intenta que la explicación sea lo más exhaustiva posible pero sin abusar de los tecnicismos.  

Respecto al proceso de fabricación, este punto dependerá del tipo de negocio que realicemos. Según lo complicada o sencilla que sea la elaboración de tu producto o servicio, este apartado será más o menos laborioso.

Si tu negocio se basa en la comercialización de productos fabricados por terceros establece y diseña en este punto el canal de distribución del producto.

Si el producto o servicio es elaborado en tus instalaciones explica ampliamente el proceso de fabricación. Realiza minuciosamente el diseño del proceso de fabricación de tu producto o en su caso, el proceso de desarrollo y entrega de tu servicio.

Deberás describirlo de forma pormenorizada, haciendo especial hincapié en el flujo del proceso de fabricación, en la capacidad de producción prevista, en las necesidades de aprovisionamiento de materias primas y suministro energético, en los mecanismos de control de calidad que se habiliten, en las medidas de prevención de riesgos que se apliquen, así como en las de protección medioambiental que se adopten

5.2 Modelo de Negocio de larga cola

La larga estela o larga cola (en el original en inglés The Long Tail) fue una expresión acuñada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired de octubre de 2004 para describir determinados tipos de negocios y modelos económicos tales como Amazon.com o Netflix. Lo hizo a partir de un texto publicado por Clay Shirky, uno de sus redactores. El término larga cola se utiliza normalmente en estadística en relación con distribuciones de riqueza o con el uso del vocabulario.

La larga cola es el nombre coloquial para una bien conocida característica de las distribuciones estadísticas (Zipf, Ley de potencias, distribuciones de Pareto y en general distribuciones de Lévy). La característica es también conocida como heavy tails, power-law tails, o las colas de Pareto. Estas distribuciones son semejantes al gráfico de la izquierda.

En estas distribuciones una amplia frecuencia o gran frecuencia de «transacciones» es seguida por una baja frecuencia o baja amplitud de la población que disminuye gradualmente. En muchos casos, los acontecimientos de baja frecuencia o escasa amplitud —la larga cola, representada aquí por la porción amarilla del gráfico— puede abarcar la mayor parte del gráfico.

Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Para Chris Anderson, la reducción del coste de almacenamiento y distribución permiten que ya no sea necesario focalizar el negocio en pocos productos. Según Anderson, ahora existen dos mercados:

1. El mercado de masas: centrado en el alto rendimiento de pocos productos y que según Chris Anderson ya se está quedando atrás.

2. El nicho de mercados: se basa en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que pueden igualar o superar al primero.

Ambos mercados son los que se encuentran representados en el gráfico de The Long Tail, son la cabeza y la cola del gráfico, respectivamente.

Es el mercado tradicional que presenta limitaciones geográficas y físicas: las empresas necesitan concentrar una audiencia numerosa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico manejable y rentable para su negocio. También el coste de almacenaje y de distribución provoca que se centren en pocos artículos de fácil y rápida venta.

Ejemplo 1. Tiendas de discos: solo mostrarán los discos de interés para una audiencia amplia.

Ejemplo 2. Librería: no acumularán libros que sólo comprarán un reducido número de personas, prefieren obtener un volumen alto de ventas de productos hits.

En este sentido se regía también por el principio de Pareto (Clasificación ABC) o regla del 80/20. Ésta recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de ingresos. En el entorno digital, los costos de almacenaje y distribución disminuyen considerablemente. Esto permite a las empresas disponer de un amplio catálogo de productos distintos y cubrir una extensa gama de gustos e intereses.

Ejemplo 1. Amazon está totalmente diversificada en diferentes líneas de productos, ofreciendo DVD, CD de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, aunque inicialmente era una librería online que ofrecía productos muy específicos, desconocidos para la mayoría.

Puede que parezca que estas tiendas online vendan poco, pero sumados todos los productos pueden generar un gran beneficio. En este sentido, el mundo digital parece superar el principio de Pareto expuesta en el apartado anterior. Muchas de las empresas de éxito online usan en su estrategia la Long Tail, ofreciendo productos populares, otros de menos popularidad y otros “raros”. Así dan respuesta a todos tipo de segmentos, de intereses y de nichos de mercado. La larga cola tiene posibles implicaciones para la cultura y la política. Cuando el coste de oportunidad de almacenamiento de inventario y distribución es alto, sólo los productos más populares se venden. Pero cuando la larga cola está presente, los gustos minoritarios también se tienen en cuenta y se les presenta a los individuos una serie de opciones a elegir. La larga cola presenta oportunidades a los fabricantes para introducir productos en la categoría de nicho. Éstas fomentan la diversificación de productos. Estos productos de nicho representan oportunidades para los proveedores, y simultáneamente satisfacen la demanda de muchas personas - son los que forman la cola. En situaciones en que su popularidad está determinada por el mínimo común denominador, un modelo de cola larga puede conducir a la mejora en el nivel de una sociedad y su cultura. Las oportunidades que surgen a causa de la larga cola afectan en gran medida a la cultura de la sociedad, porque los proveedores tienen capacidades ilimitadas de almacenamiento y demandas que no podían ser satisfechas previamente. Al final de la larga cola, el modelo lucrativo convencional de negocio deja de existir. En cambio, la gente tiende a llegar a los productos por razones variadas, no sólo atendiendo al beneficio monetario. De esta manera, la larga cola abre un gran espacio para las auténticas obras de creatividad.

5.3 Modelo de negocios de plataforma múltiples

Estos modelos de negocios basados, en plataformas múltiples tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez estas plataformas se robustecen cuando se extiende, atrayendo más usuarios efecto Red

Las plataformas son puntos de encuentro puestos a disposición de potenciales interesados, que, en la economía de mercado, son generalmente los ofertantes y sus clientes; pero también sirven para que empresas complementarias -e incluso concurrentes- se presenten ante el mercado, lo estimulen, lo perfeccionen o generen

No responden, en verdad, a una idea nueva. La novedad (a partir del 2000, con Rochet y Tirole) consiste en el análisis de sus efectos, especialmente sobre las estrategias de competencia. La situación actual invita a reflexionar, por otro lado, acerca de si constituyen una fórmula atractiva, y de qué nivel,  para superar las crisis y/o cambiar de "modelo económico".

5.4. Modelos de Negocios Gratis.

En el mundo empresarial, basarse en modelos de negocio para gestar distintas campañas de marketing que emprendamos, suele ser lo más común,  siempre se debe tener una estrategia de base y por ello, siempre necesitaremos tener conocimiento o noción sobre las distintas posibilidades que hoy en día se usan en el mercado

Los modelos de negocio basados en lo gratis, es sin dudas la publicidad. Este factor está presente casi de manera masiva en cada uno de los medios disponibles, radio, TV e Internet, los más importantes de la actualidad. Se constituye como una potente fuente de ingreso si se sabe capitalizar y en ello reside, en parte, la capacidad creativa de la empresa y por supuesto, el tiempo que se le destine a esta clase de cuestión.

¿Cómo es el funcionamiento de este tipo de modelo de negocio? Para comenzar, se trata de atraer a los consumidores, ofreciéndoles productos y servicios gratuitos. Esta sólo es una de las caras de esta clase de modelo, la otra reside en la búsqueda de ganancias y en la generación de ingresos, para lo cual, será necesario apostar a la venta de espacios para los anunciantes, quienes ven en una determinada empresa, la posibilidad de darse a conocer y llegar a más potenciales clientes.

Este patrón se suele definir como modelo de plataforma multilateral, lo que implica que las organizaciones que se rigen en base a él, reúnen a más de un grupo de clientes diferentes, e incluso, deben actuar como intermediarios entre ellos. Para poner un ejemplo más claro, un periódico suele ser intermediario de sus lectores, es decir clientes directos, con sus anunciantes, también clientes directos, dos grupos distintos, que se unen a través de una compañía, en este caso, el periódico.

El segundo modelo de negocio basado en lo gratuito es quizás el más conocido en la actualidad y tal vez, el más difundido en el mundo de la web 

Este esquema de comercialización ha sido pensado por y para el mundo de la web,  aunque se ha intentado trasladar a otros contextos, sin embargo, si hablamos en términos de freemium hoy en día, seguramente pensaremos en Internet.

El modelo freemium nos propone un grupo de servicios básicos ofrecidos de manera gratuita, con un grupo de servicios premium  que resultan ser de pago. Sin dudas, es el más claro de los modelos que postulan lo gratuito como forma de

hacer negocios, y hay en él numerosos ejemplos muy populares que dan cuenta de la eficacia de esta clase de esquema.

En este caso, se produce la satisfacción del cliente en un primer momento, dado que consigue un producto o servicio gratuito o muy barato inicialmente, esto quizás no genera ningún ingreso a la compañía, sin embargo, ese cliente deberá adquirir y pagar por otra clase de productos y servicios que funcionen como complemento, y será esto lo que dejará márgenes de ganancias sumamente provechosos para la organización.

Lo gratis como modelo de negocio funciona, si se lo sabe administrar y controlar efectivamente, como en  toda clase de emprendimiento, el secreto suele estar en la mano del hacedor.

5.5. Modelo de Negocio abierto

El modelo de negocio sirve para entender cómo compañías de cualquier tamaño pueden convertir potencial tecnológico en valor económico. Las firmas pueden crear y retener valor merced a sus nuevas tecnologías de tres formas fundamentales: incorporando la tecnología en sus negocios actuales, licenciando la tecnología a otras empresas, o lanzando nuevas empresas que exploten la tecnología en nuevas áreas comerciales. A veces, una tecnología nueva carece de un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores de dicha tecnología deben ampliar sus expectativas para hallar un modelo de negocio adecuado.

Las empresas que desean utilizar la estrategia de la innovación abierta necesitan una estructura para integrar las tecnologías internas y externas; y que abarque no sólo la gestión técnica, sino también el marketing, las ventas, los servicios de respaldo y la financiación. Los directores de I+D deben desempeñar un papel importante en el desarrollo y ejecución del modelo de negocio, lo que implica la realización de experimentos con modelos de negocio alternativos. Además, es necesario que los directores tecnológicos creen procesos para explorar la esfera social de un modo mucho más exhaustivo, incluyendo toda la red de valor.

Es importante que los directores comerciales creen mecanismos para mostrarles las tecnologías a compañías externas y para dotar a quienes desarrollen la tecnología de una mayor comprensión y empatía respecto del contexto social en el que sus ideas serán finalmente aplicadas.

En un modelo de innovación abierta, el modelo de negocio de la firma es el que dirige la búsqueda de actividades de innovación (de fuentes internas y externas). Las firmas deben buscar tecnologías útiles que puedan hacer prosperar su modelo de negocio en aquellas áreas que puedan proporcionar las oportunidades adecuadas en el momento oportuno. Deberían estar mucho más abiertas a compartir o licenciar las tecnologías que no se ajusten a su modelo de negocio pero que podrían funcionar bien en el modelo de negocio de otra firma.

Adoptar esta visión abierta del modelo de negocio también requiere una visión diferente de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino en paquetes o grupos dentro de una cartera global que sostiene el modelo de negocio.

Cuando las ideas e innovaciones conectan directamente con el modelo de negocio de la compañía, se crea capacidad y estímulo adicional para otras partes de la estrategia. Si ocurre lo contrario, incluso muy buenas ideas pueden servir para

poco o nada, porque carecen de otros elementos para convertir una idea en valor real. Por eso, hay especialistas que han dedicado su propio modelo de negocio a actividades que pueden ayudar a usar la propiedad intelectual para avanzar el modelo de negocio.

Gestionar las innovaciones internas y externas y la propiedad intelectual dentro de un modelo de negocio abierto requiere la construcción y el apoyo de una rica red interna de innovación, conectada a una diversa comunidad externa de innovación. Unas pocas compañías ya han hecho esta transición. Para la mayoría de las otras requerirá más cambios sustanciales en el modelo de negocio y en la estructura de los procesos de gestión corporativos.

5.6 Casos prácticos

Ejemplo 1

Modelo de Negocio de Separación

Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc.

¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes?

Ejemplo 2

Modelos de Negocios Gratis

5 años en el mercado

400 millones de usuarios

100 billones de llamadas gratis realizadas

Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones