4.3.- Diagnstico y eficiencia organizacionalEn la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas:1) Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teoras que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizaciones eficientes con las ineficientes.2) Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una organizacin sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus miembros.3) Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin, es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia.

Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan el desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar informacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de medicin, con los datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear el cambio. Las tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprende el comportamiento organizacional. El diagnstico debe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo y aceptarlo como propio. Slo as podr tener efectos prcticos.Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:1. Obtener informacin vlida que muestre: Debilidades y fortalezas de la organizacin. Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas). Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu est produciendo problemas Efectos de estos problemas. Tendencias generales que se dan en la organizacin.En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional.2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los miembros de la organizacin y el equipo administrador del cambio.Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las siguientes:I. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de variables a considerar).II. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de informantes estratgicos, documentos, etc.).III. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se recoger la informacin):

Entrevistas en profundidad. Cuestionarios. Uso de documentos. Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal. Observacin directa.

IV. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.

V. Implementacin del proceso y generacin de datos.

VI. Anlisis de informacin.

VII. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con acciones de mejoramiento).En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:I. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin inicial).II. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles).III. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsqueda de factores causales, etc.).IV. Precisar el contenido de las variables.Investigacin de la accinLos lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo de diagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de una forma de hacerse parte de los problemas de la organizacin, especficamente, en la relacin con los empleados. Aqu, los lderes actan como agentes de cambio. Este concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamental para el desarrollo continuo del personal y la organizacin; y requiere entrenamiento en competencias respectivas.La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio con base en lo que indican los datos analizados. Consiste en cinco pasos:1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a empleados, se revisan los registros y se escuchan las preocupaciones de los empleados.2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa de diagnstico y se sintetiza la informacin relevante en preocupaciones principales, reas de problemas y acciones posibles.3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a las personas envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse en la solucin de problemas. Se comparte con los empleados lo encontrado en los dos primeros pasos.4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones especficas necesarias para corregir los problemas identificados.5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin.Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier perodo razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo han contratado, no es idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con rapidez extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas. El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de informacin que podra ser recolectada. Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto en la construccin del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organizacin. Las elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su diagnstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como vlidos y tiles. Por ltimo, los criterios a travs de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre s en forma sistemtica. En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo til para el diagnstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de una organizacin particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensin de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de anlisis organizacional tienen una forma sistmica. Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos modelos cul usar.

4.4.- Modelos de diagnstico Organizacional4.4.3.- MODELO DE CONTINGENCIA Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con l deber actuar selectivamente. Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional con el ambiente: contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. Existen 2 procesos fundamentales: Diferenciacin Integracin Diferenciacin: la organizacin especializa partes de s misma para reducir la complejidad de su entorno. La diferenciacin va estructurndose en trminos de la especializacin de sub-partes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas ambientales provenientes de distintos sub-ambientes con los que la organizacin tiene relacin. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especializacin. Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la organizacin en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema organizacional como un todo. Se busca a travs de la integracin que todos los subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines organizacionales. En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciacin y su integracin en la relacin de la organizacin con su ambiente. El anlisis deber determinar: Formas organizacionales Relacin empresa-individuo Divisin de trabajo Planificacin de actividades Relaciones interpersonales Condiciones del entorno Exigencias de la empresa Grado y tipo de mecanismos de control Sistema de comunicados 4.4.1.- MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Organizacin en cinco partes: Cumbre estratgica: Alta gerencia Lnea media: Gerentes Ncleo operativo: operarios Tecno-estructura: expertos que estandarizan el trabajo. Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetera, relaciones pblicas. Cinco mecanismos coordinadores bsicos: Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin informal Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global. Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo. Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo. Estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. Cinco modelos organizacionales: Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecno-estructura Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos ncleo operativo Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo

Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del diseo organizacional.

Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar con xito el desafo de la eficiencia. Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la organizacin.

4.4.2.- MODELO DE HAX Y MAJLUF Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura. Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional. Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos: Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los negocios que se encuentran en la organizacin. Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que hacen a la organizacin. Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin, control de gestin, sistemas de gestin de recursos humanos y recompensas). Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura organizacional: Apoyo a la implementacin de programas estratgicos. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada: Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico (se ocupa mucho tiempo en temas operacionales). Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armona con la estructura. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posicin estratgica de la empresa. Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para que la misma sea efectiva. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.Para que la visin pueda ser grabada en sta se requieren dos procesos: Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas de comunicacin, gestin de recursos humanos etc). Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc. La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de una organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influirn en su comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

4.4.4.- DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR Hgalo Usted Mismo Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una caracterstica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas. Un modelo es de gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre stas. A continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen ms pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categoras que permiten una visin rpida y global. Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico propio: Organizacin-ambiente: la organizacin debe ser entendida dentro de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitucin del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, relacin con sus miembros, etc. Historia de la organizacin Relaciones entre la organizacin y la sociedad Insercin ecolgica de la organizacin Insercin de los miembros en la sociedad Cultura y cultura organizacional: la organizacin se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir o impedir modos concretos de relacin organizacional. Mitos acerca del trabajo Creencias acerca de las relaciones laborales Creencias acerca de los plazos Hroes y villanos Hroes annimos Valores compartidos Estilo de vida inducido por la organizacin Estructura: permite visualizar el perfil de la organizacin. Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo, educacin, antecedentes laborales, etc. Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de planta, organizacin del trabajo Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional, divisional, matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff Comunicaciones: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin y puede ser detectado a travs del sistema de comunicaciones. Descendentes Ascendentes Horizontales Formal vs informal: el rumor Poder, autoridad y liderazgo: el poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo. Definicin de la lnea de mando Estilos de mando Aparicin del liderazgo Criterios de surgimiento del liderazgo Existencia de liderazgo ejecutivo Prestigio y status formal vs informal Organizacin informal Motivacin: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su bsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organizacin para lograrlo y cul es la motivacin de los trabajadores. Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas Preocupacin por motivacin laboral Motivacin existente hacia los fines organizacionales Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la organizacin por sus miembros Motivaciones individuales Clima laboral: Atmsfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relacin con los superiores. Sensacin con respecto al ambiente laboral Relaciones informales Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de pertenencia a la organizacin Clima laboral con respecto a normativa organizacional Sindicatos: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los trabajadores, de defenderse o hacerse or. Tener presente: Existencia de sindicatos Proceso de seleccin de lderes Posicin del sindicato frente a conflictos - Imagen de los dirigentes Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales Problemas sindicales Toma de decisiones: Es el proceso de mayor significacin dentro de la organizacin, por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la elaboracin de un correcto diagnostico. Premisas de decisin Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones Canales de decisin Especificidad de las decisiones Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.