Unidad Ii_modelos de Planeacion Estrategica

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALUNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

UNIDAD II. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Concepto de modelo

Es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma diferente al de la entidad misma. El propósito de los modelos es ayudarnos a explicar, entender o mejorar un sistema. Un modelo de un objeto puede ser una réplica exacta de éste o una abstracción de las propiedades dominantes del objeto.

El hombre siempre ha tratado de representar y expresar ideas y objetos para tratar de entender y manipular su medio. Un requerimiento básico para cualquier modelo, es que debe describir al sistema con suficiente detalle para hacer predicciones válidas sobre el comportamiento del sistema.

Modelo Conceptual:

Es aquel que presenta una idea o imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.

Modelo Conceptual de Planeación Estratégica:

Es la representación gráfica de los conceptos ordenados que van a servir de guía para el desarrollo de la Planeación Estratégica.

Es la representación generalizada a partir de una serie de situaciones particulares, el cual representa la idea general de cómo debe hacerse la estructura del proceso de la planeación.

2. Tipos de modelos de planeación estratégica.

Existen tantos modelos como autores que escriben sobre Planeación Estratégica, en esta unidad vamos a describir tres modelos de Planeación Estratégica:

EQUIPO 3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2NV71 Página 1



a) Modelo de Planeación Estratégica (George Steiner)

Descripción del Modelo

El modelo conceptual de George Steiner, que lo llama “de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática.” Presenta el significado de la planeación estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso.

Durante varios años examino los sistemas de planeación de diferentes empresas y llegó a la conclusión de que aquellos que llevan a cabo una planeación completa y efectiva siguen este modelo explícita o implícitamente. En forma paradójica, no encontró un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compañía de la misma manera que él lo presenta. Los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos básicos del modelo se encuentran también en los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explícito o implícitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo.

El Modelo de Steiner (1969) contiene dichos elementos distribuidos en las siguientes etapas: Elaboración de premisas, Planeación y la Implementación y Revisión.


1

El modelo de Planeación Estratégica de George Steiner.

2

El modelo de Planeación Estratégica de Freed David.

3

El modelo de Planeación Estratégica propuesto.



PREMISAS

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema.

De esta forma, dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.


Pruebas de Factibilidad

Valores de Alta

Gerencia

Evaluación de Riesgos y

Oportunidades tanto internos

como externos. Los puntos

débiles y fuertes

Estudio de Planeación

Revisión y evaluación de planes

Organización para la

implementación de planes

Pl. OperativaCorto Plazo

Metas/ObjetivosProcedimientosPlanes Tácitos

Planes Programados

Pl. Táctica Mediano Plazo

Sub-ObjetivosSub-Políticas

Sub-Estrategias

Pl. Estratégica Largo Plazo

MisiónObjetivosPolíticas

Estrategias

Propósitos socioeconómicos de la organización

Implementación y Revisión

PlaneaciónPremisa



Propósitos Básicos Socioeconómicos.

Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su existencia, por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades que por su índole supremo definen la razón de la existencia de la organización, así como su naturaleza y carácter esencial.

Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas el que estas utilicen los recursos de que disponen, para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

Valores de la Alta Gerencia.

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores y establecerlos como premisas de planeación, ya que tienen una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tienen los siguientes casos:

La decisión de ser la compañía más grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos.

La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes, empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, mientras que para otros no tienen importancia, algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".

Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.




Uno delos propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.

Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos que dan a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.

PLANEACIÓN

La segunda sección del Modelo Conceptual está referida a la formulación de los planes, es decir, a la formulación de la Pl. Estratégica (Largo Plazo), que está conformada por la misión, los propósitos, objetivos y políticas básicas; la planeación Táctica (Mediano plazo), donde se preparan y se interrelacionan planes específicos funcionales que muestran los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo; así como también la Planeación Operativa (Corto plazo), que se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos.

Planeación Estratégica (largo plazo)

La Planeación Estratégica, se refiere al proceso de determinar los objetivos principales de la organización, las políticas y las estrategias que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos.

I. Misión de la compañía.

Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos. La misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades, lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación.

II. Objetivos a Largo Plazo.




Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana.

III. Políticas.

Son guías amplias para la acción.

IV. Estrategias.

Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la Planeación Estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad Tecnológica, Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia; Actividades Políticas, etc.

Planeación Táctica (mediano plazo)

Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación Estratégica.

Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo período de tiempo, siendo generalmente 5 años. A pesar del período de tiempo que cubren los planes, son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeación Estratégica, corresponde a la división desarrollar sub-objetivos, sub-políticas y sub-estratégicas, propias para sus operaciones.

En la planeación a mediano plazo es donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en las principales áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigación y Desarrollo. Usualmente se preparan para cada año hojas proforma de balance y estados de pérdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a




mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa.

A nivel de Planeación Estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una específica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionados con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las máquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de la planeación los esfuerzos se encaminan hacia las partes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.

Planeación Operativa (corto plazo)

Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nómina de Empelados.

Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificación de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación.

Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la Planeación Estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación.

IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN

La tercera sección del Modelo de Steiner, referida a la implementación y revisión, cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben de ser




revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo contrario se corre el peligro de que se vuelvan obsoletos y sin aplicación, en la actualidad es común que las empresas cuenten con un ciclo de evaluación anual de los planes, este proceso contribuye a mejorar la planeación del siguiente año, convirtiéndose en un ciclo de mejora continua.

Organización para la implementación de la Planeación.

Los planes no podrán ser llevados a cabo si no se dispone de una organización adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes.

Revisión y Evaluación.

Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón. Conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, sería el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación.

PRUEBAS DE FACTIBILIDAD

En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.

La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basándose únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión y penetración en el mercado.




Retroalimentación.

En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo.

OBSERVACIONES

Existen dos observaciones muy importantes que deben de considerase en el Modelo de Steiner; la primera es que el modelo comprende varias dimensiones del tiempo, ya que la planeación estratégica no tiene una dimensión de tiempo fija, es decir, pueden existir planes a tres y cinco años pero la misión y propósitos básicos en los que se basan pueden permanecer sin cambios durante muchos años.

Segundo, no existe un solo objetivo en una compañía, ya que cada organización tiene múltiples metas que se consignan en diferente forma y que éstas tienen diferente importancia en la planeación final.

b) Modelo de Planeación Estratégica (Fred David)

Etapa 1.- Entrada de Datos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN MATRIZ DE EVALUACIÓN MATRIZ DEL PERFIL




DE FACTOR INTERNO DE FACTOR EXTERNO COMPETITIVO

Dicen que la 2ª. Etapa del marco analítico para la formulación de las estrategias está enfocada a la generación de estrategias factibles, las técnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyándose en la MEFE y la MEFI, la resume en el cuadro siguiente.

Etapa 2.- Etapa Comparativa.

MATRIZ DOFA PEEA BCG MIE MGE

DebilidadesOportunidadesFortalezasAmenazas.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción.

Matriz del Grupo Consultor de Boston

Matriz Interna y Externa.

Matriz de Gran Estratégico.

Etapa 3. es la fase de las decisiones formadas por una sola técnica que es la matriz cuantitativa de Planeación Estratégica (CPE), en esta matriz se utiliza información de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de la Acción) además con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que arrojen las técnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeación y de la empresa

En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción de los componentes de la organización respecto a sí misma, a través de las tres (3) fases que lo componen: formulación, implantación y evaluación de la estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y establece la participación del personal como factor clave para el compromiso ante los cambios necesarios.

El modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las cuales se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se revelan como conocimiento de la organización para la toma de decisiones.




El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo especifica que el proceso de planificación estratégica nunca termina, la retroalimentación es aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluación y ser comparados con dicho plan.

La brecha entre los resultados planificados y logrados constituye la causa para el nuevo inicio del ciclo, reformulando la estrategia, de modo que los resultados se aproximen cada vez más al plan estratégico planteado.

Al analizar el modelo desde el punto de vista del principio de autonomía/dependencia, se observa que especifica la autonomía organizacional y la dependencia del medio ambiente, la cual se hace evidente en la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores internos a través de las debilidades y fortalezas de la organización y los factores externos mediante la consideración de las oportunidades y amenazas que plantea el entorno, como agente impulsor para la definición o revisión de la visión, misión, estrategias y objetivos a largo plazo.

La planificación a través de la exploración de los futuros probable, posible y deseable, es el elemento que caracteriza al principio de estrategia situacional. El modelo establece en la fase de formulación de estrategia la declaración de la visión como el futuro deseable, entre otros elementos. Se observa la presencia de la exploración de los futuros posible (cuando existen los medios disponibles para que suceda) y deseable. Sin embargo el modelo no enfatiza la consideración del futuro probable (basamento histórico para creer que sucederá) como elemento importante para incluir en la fase de formulación de la estrategia. Por otro lado, el modelo plantea la solución de problemas de manera sistémica a través de estrategias. El modelo analizado plantea que la dirección estratégica es dinámica.

Se fundamenta en la revisión y actualización de sus componentes respecto a la dinámica de los factores internos y externos, con la finalidad de ajustar el plan estratégico a las nuevas necesidades de la organización y a los requerimientos del entorno como nuevos atractores que liberen a la misma de períodos largos en condición de equilibrio, ya que esto situaría a la empresa en un nivel máximo de riesgo, haciéndola menos sensible a los cambios del entorno, y, en consecuencia, cumple con el principio caórdico.

Formulación de la Estrategia




La raíz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la organización. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de dicha posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto donde se encuentra la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado en lo caer prisionero en su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoleta. Una evaluación continua de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente.

El proceso de formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades:

Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión

El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión responde la pregunta de ¿Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otro lado una declaración demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional.

Realizar Auditoría Externa

El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible




determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.

Realizar Auditoría Interna

Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la organización

Establecer Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable la importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organización puesto que brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayuda en la evaluación, reduce incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y diseño de puestos.

Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias

El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos; la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.

Implementación de la Estrategia




Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase tiene resultados más eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulación de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado.

Los principales temas de administración en implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos y en caso de ser necesario, la reducción de personal, además de esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigación y desarrollo.

Una implementación estratégica exitosa depende de la cooperación entre todos los gerente funcionales y divisionales de una organización. Por lo general el departamento de Marketing está a cargo de la implementación de las estrategias que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas áreas y con nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y con un riesgo mínimo para la empresa. La naturaleza y el papel de las actividades de Marketing, finanzas y contabilidad, I&D y los sistema de información gerencial, junto con las actividades gerenciales, determinan en gran medida el éxito de una organización.

Evaluación de la Estratégica

No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está




saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producirá.

La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.

La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a la organización tomar decisión eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.

c) Las 5 fuerzas de Porter

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

● Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

● Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

● Volumen comprador




● Disponibilidad de información para el comprador.

● Sensibilidad del comprador al precio.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes.

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

● Producto de calidad inferior

● La calidad de la depreciación

Amenaza de nuevos entrantes

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Proveedores&action=edit&redlink=1



cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

1. Economías de escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

2. Diferenciación del producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

3. Inversiones de capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

4. Desventaja en costos independientemente de la escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.

5. Acceso a los canales de distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

6. Política gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen




grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

Cibergrafía

Concepto http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060010/lecciones/Capitulo1/estructura.htm

Tipos de Modelos http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20III/Tema3_1.htm

http://www.sepi.upiicsa.ipn.mx/mdid/Planeacion.pdf

César Figueroa Mendoza, Tesis: "propuesta de estrategias para una Empresa Mexicana Integradora de Sistemas Electrónicos de Seguridad" (24 de marzo de 2010), obtenido de: http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5435/TESIS%20FIGUEROA%20MENDOZA%20CESAR.pdf?sequence=1

Jose Luís Masson Guerra, Universidad Autónoma de Barcelona, “La Planificación Estratégica en las Empresas Familiares” (15 de enero de 2006), obtenido de:

http://www.biblioferrersalat.com/media/documentos/Strategic%20Planning%20in%20Family%20Business%20-%20Estrategias%20y%20Planeamiento%20de%20Empresas%20Familiares.pdf

Profa. Lourdes Valencia y Profa. Estela García, UPIICSA, “Polilibro: Planeación Estratégica” (2003), obtenido de:

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/polilibro/main.htm


http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Modelo_de_la_Administraci%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica#Modelo_seg.C3.BAn_Fred_David







http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5435/TESIS%20FIGUEROA%20MENDOZA%20CESAR.pdf?sequence=1

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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060010/lecciones/Capitulo1/estructura.htm

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060010/lecciones/Capitulo1/estructura.htm



Análisis De Tres Modelos De Planificación Estratégica Bajo Cinco Principios Del Pensamiento Complejo, Tamara Fuentes,Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”


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