Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.

UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 INOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.

Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos.

Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios.

CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS

• Cambio tecnológico.

• Integración económica internacional

• Madurez de mercados en los planes desarrollados

• Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.


MAS AMENAZAS

Mas competencia local

Velocidad incrementada

Competencia internacional

MAS OPORTUNIDADES

Mercados mas grandes

Menos barreras

Mas mercados internacionales

MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA

• Cambio Estructural

• Cambio estratégico

• Cambio cultural

• Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales.

• Programas de calidad

• Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.

• Organización horizontal, equipos, redes

• Nuevas tecnologías, productos

• Nuevos procesos de negocio

• Negocios electrónicos (e-business)

• Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL



Enfoque clásico

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

Enfoque tecnológico de las Tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran



cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

Enfoque ambiental

Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los



miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

Reducción de tamaño

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.



2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO

Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.

1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.

2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.

3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.



4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada

5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.

2.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diferenciación e integración

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor int

Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.



2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

• Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.

• Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.

• Grupo III: Producción de proceso continuo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen



número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.

Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.

Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo.

Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.

Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.



2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.

3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.

4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.

5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.

6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.

7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones.

8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.

9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.

10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.

11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.

12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.

13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.

14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.

15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.

16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.

17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.

18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.

19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.



20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.

21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea.

22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.

23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS

Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande.

Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con tendencia a la baja.

Los problemas de estas compañías, como de muchos otros, está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional.

Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.



La posición del Dr. Larry E. Greiner en este artículo, es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma organización. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:

Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización.

A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. Es más, la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organización, cada uno caracterizado por una evolución y una revolución, por lo menos.

Las Fuerzas Claves en el Desarrollo

Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa, como el análisis de la relación tiempo-producción, que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. La mayoría de los estudios, sin embargo, son casos orientados, así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo.

Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. Chandler, en su libro Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía, que a su vez determina la estructura de la misma. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió; de hecho, la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo.

De un análisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización; (1) la edad de la



organización; (2) el tamaño de la organización; (3) las fases de evolución; (4) las fases de revolución; y (5) la proporción de Crecimiento de la industria.

FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAÑÍAS

TA

MA

ÑO

CD

E L

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

Grande

Chica

Joven Madura Años de la Organización

Evolución

Revolución

Compañías en industria

de gran crecimiento

Compañías en industria de mediano Crecimiento

Compañías en industria

de bajo Crecimiento

En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, así como la influencia de cada dimensión en el tiempo; cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente, logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento.

La edad de la Organización.

La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.



El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas.

El tamaño de la Organización.

Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados.

Las fases de Evolución.

Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección.

Las fases de Revolución.

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución.

El término para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución, porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. Las prácticas de dirección tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios.

Durante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización, tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento.

La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización, las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. Las compañías por consiguiente,



se enfrentan a una experiencia la ironía, en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo.

La Proporción de crecimiento de la Industria.

La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera.

Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo, compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo.

Las fases de Crecimiento.

En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. Como se muestra en la Figura 2, cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos presentados en la Figura 2, parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo; las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.


Figura 2


Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. Por ejemplo, el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación.

La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. Por ejemplo, una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución, debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando.

Fase 1: La creatividad. . .

En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un producto y un mercado. Aquí son las características del período de evolución creativa:

Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales, soslayando las actividades de dirección; sus energías, tanto físicas y mentales, están completamente enfocadas en producir y vender el producto.

La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la

promesa de beneficios. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado;

la dirección actúa según la reacción del cliente.



. . . la crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. Cuando la compañía crece, los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal; los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. El capita de trabajo adicional debe afianzarse, generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero.

Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. Así que ellos anhelan los "buenos tiempos", mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad.

A estas alturas una crisis de dirección ocurre, lo cual es el ataque de la primera revolución. ¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión, resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente, se necesita un gerente fuerte, quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. Pero esto es más fácil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización.

Fase 2: La dirección. . .

Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. Estas son las características de este período evolutivo:

Se introduce una estructura de organización funcional, para separar los procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejor especialización del trabajo.

Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima.

Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo. La comunicación se pone más formal e impersonal. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la

responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.



. . . la crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento, Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande, más diversa y compleja. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que los líderes en la cima tienen; por consiguiente, ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos.

Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. La solución adoptada por la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el éxito en ser director, el delegar la responsabilidad. Es más, los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario, adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización.

Fase 3: La Delegación. . .

La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. Exhibe estas características:

Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la

motivación. Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes

periódicos del campo. La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que

pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por

correspondencia, teléfono, o las visitas breves para presentar las situaciones.

La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder más rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.

. . . la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo, cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero, tecnología, y mano de obra con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud parroquial.

La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. Algunos intentan un retorno a la dirección centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Esas



compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación.

Fase 4: La coordinación. . .

Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:

Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones

intensivas. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para

iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso de datos, se

concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas.

Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa.

Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación, ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal.

. . . la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad; una crisis de la cinta roja se crea. Por ejemplo, los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. El staff, por otro lado, se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. Para abreviar, la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha.

Fase 5: La colaboración. . .

La última fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos, la fase 5 da énfasis a la espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación



hábil de diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas.

La evolución de la Fase 5, entonces, se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. Estas son sus características:

El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo.

Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y combinan

en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo.

Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados.

Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos.

Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas.

Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto.

Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria.

Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual.

Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización.

. . . la crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva, por lo cual las respuestas son críticas. Existe una pequeña evidencia, la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras.

La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen.

Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización. Ellos informan



directamente al director, aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización. El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses.

Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados , mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte, establecer una semana laboral de cuatro días, manteniendo la seguridad del trabajo, construyendo los medios físicos para la relajación durante el día activo, haciendo los trabajos más intercambiable, crear un equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el reeducación, y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles.

La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título, sueldo, y poder. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podrían anhelar, e incluso podría beneficiar de, el deber temporal en la organización de ventas de campo?

Las implicaciones de Historia.

Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. Primero, en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

El Enfoque de dirección

Producir y vender

Eficacia de operación

Expansión de mercado

Consolidación del mercado

Problemas a resolver e innovación



La Estructura de la

organizaciónInformal

Centralizada y funcional

Descentralizada y geográfica

Línea-staff y grupos de productos

Matriz de equipos

Estilo de Dirección

individualista Dirección Delegación Supervisor Participativo

Sistemas de control

Resultados en el mercado

Estandarización y Enfoque en

Costos

Informes y centros de costos

Planes y centros de ganancia

Meta Mutua

Énfasis en los premios

PropiedadSalario y aumento

Ganancias individuales

Ganancia que comparte y las

opciones accionarías

Bonos por equipo

Pero a un nivel más reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él, pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente, para gerentes de organizaciones en crecimiento.

Sepa cual es la secuencia de desarrollo. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases; por otra parte, no puede reconocer en que momento se dará el cambio, o puede imponer la solución mala.

Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él; siempre siendo cautos, desde el momento que está tentando para saltar las fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de niño puede leer como un adolescente, pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias.

Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. Más bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, ideas, y conocimiento que



se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas.

Reconozca el rango limitado de soluciones. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas; es más, estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar.

La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras que los gerentes de la cima, estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se necesario salirse de la posición de dirección. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3, podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos, o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias.

Finalmente, la evolución no es un asunto automático; es un concurso para la supervivencia. Para seguir adelante, las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima, así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita.

Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir, una decisión para delegar, causa en el futuro un problema de mando). Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro.

Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. Bien todavía, los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros, para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos.

Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. Gerentes de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prácticas informales de una compañía pequeña, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización, no en sus personalidades análogas.

¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes?



Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura, mando, premios, y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas.

Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro.

2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO

El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social, que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia; esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan en ellas.

Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias.

Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es decir, es algo no necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no podrá producirse el sistema social.

Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento.

A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo.

El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles,



adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos.

Es importante tener presente que una organización es un sistema social y, como tal, también tiene un auto diagnostico de su situación. En este sentido, el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella, forman parte importante del objeto de estudio.

A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico- como en toda observación- el observador hace uso de esquemas de distinción. Con ellos, puede configurar el objeto observado (en este caso, algún proceso, subsistema o fenómeno organizacional). Sin embargo, ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. Siempre se trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador.

Por esta razón, el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización.

2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

i. cumbre estratégica;

ii. línea media;

iii. núcleo operativo;

iv. estructura técnica o tecnoestructura; y



v. staff de apoyo,

i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal, etc.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

i. ajuste mutuo;

ii. supervisión directa;

iii. estandarización de procesos de trabajo;

iv. estandarización de productos; y

v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también



puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.



El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF

Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.



Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.

ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización.

iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:

i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos,

ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.



ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.

iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.

iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.

Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.

v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración.

vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.

No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.

viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.

La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico.



La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta, se requiere de dos procesos complementarios.

i. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etc.

ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia. etc.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal.

Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960).

El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además, como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.

2.6.3 MODELO HAGALO USTED MISMO

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado,



vale decir, se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate de un modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de Likert, de Blake y Mouton, etc.



Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.



A continuación, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.

Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desea, puede agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento.

Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias, que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación, de construcción conceptual. En esa medida, también esas categorías pueden ser redefinidas por usted, si lo estima pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. Ahora, sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo!



UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

3.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

3.1.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN, DE BIENVENIDA, DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS

Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Ventajas:

Asegura que todos comprendan el plan general, sus papeles y relaciones pertinentes.

Sirve como una guía para la preparación, clasificación del personal clave.

Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso.

Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos.

Inconvenietes:

En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa.

Es caro, limitativo y laborioso.

Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

Clasificación de los Manuales:

Por su alcance:

Generales de aplicación universal

Departamentales o de aplicación especifica

De puestos o de aplicación individual

Por su contenido:

De historia de la empresa o institución

De organización

De políticas



De procedimientos

De contenido múltiple

Por su función específica o actividad:

De personal

De ventas

De producción o de ingeniería

De finanzas

Generales

Objetivos de los Manuales Administrativos:

Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, políticas, procedimientos , normas, etc.

Proporcionar información para la planeación e implementación de reformas administrativas.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.

Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

3.1.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organización, de bienvenida, de políticas y del catálogo de descripciones y perfiles de puestos

Estructura de un Manual

Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:

Tabla de contenido

Introducción

Instrucciones para el uso del manual

Cuerpo del manual

Flujogramas

Glosario de términos

Conclusiones



Recomendaciones

Anexos

Tipos de Manuales Administrativos

Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran:

1.- Manuales de Organización

2.- Manuales de Políticas

3.- Manuales de Normas y Procedimientos

4.- Manuales para Especialistas

5.- Manual del empleado

6.- Manual de contenido múltiple.

7.- Manuales de finanzas

8.- Manuales del sistema

Manual de Organización

El manual de procedimientos deberá contener:

Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.

Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento.

Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del titular.

Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización.

También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.

Debe contener:



1.- Identificación

o Logotipo de la organización.

o Nombre oficial de la organización.

o Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere).

o Lugar y fecha de elaboración.

o Número de revisión (en su caso).

o Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización.

o Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización;

en segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

2.- Índice o Contenido

Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

3.- Prólogo y/o Introducción

Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.

4.- Antecedentes Históricos

Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.

5.- Legislación o Base Legal

Este apartado, contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.

Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).

6.- Atribuciones



Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas).

7.- Estructura Orgánica

Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización, en función de sus relaciones de jerarquía. Ésta descripción de la estructura orgánica, debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico.

Además, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.

8.- Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales d comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.

9.- Funciones

Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesario para cumplir con las atribuciones de la organización.

Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

o Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica.

o Que sigan el orden establecido en la estructura.

o Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo.

10.- Descripción de Puestos

Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente información:

o Identificación del Puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etc)

o Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión, así como las relaciones de línea y asesoría.

o Funciones Generales y Específicas.

o Responsabilidades o deberes.



o Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización, así como las que debe establecer externamente.

o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento, experiencia, iniciativa y personalidad.

Estructura del Manual de Organización

Contenido:

o Introducción.

o Instructivo de Uso.

o Tabla de contenido.

CAPÍTULO I:

o Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica, Dirección, Tecnología).

o Reseña Histórica.

CAPÍTULO II:

o Objetivos generales y específicos de la empresa.

o Misión.

o Visión.

o Valores.

CAPÍTULO III:

o Organigrama general.

o Funciones de las unidades organizativas.

o Descripciones de cargos.

GLOSARIO.

ANEXOS.

RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura.

BIBLIOGRAFÍA.

Manual de Políticas



Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.

Manual de Normas y Procedimientos

Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma.

Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:

Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización, con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven.

Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos.

Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen también como diagramas de procedimientos.

Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienen por objeto:

o Compilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos.

o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración.

o Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.

o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones.

Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos

Contenido:

o Introducción.



CAPÍTULO I:



SECCIÓN A:

o Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica, Dirección, Tecnología).


SECCIÓN B:


o Misión.

o Visión.

o Valores.

SECCIÓN C:



o Organigrama específico del área del manual.


SECCIÓN D:

o Objetivos del manual.

o Política de calidad de la empresa.

CAPÍTULO II:

o Normas generales del manual.

o Normas técnicas del manual.

CAPÍTULO III:

o Objetivo del procedimiento.

o Norma técnica del procedimiento.

o Procedimiento (Playscript).

o Flujograma

GLOSARIO.

ANEXOS.




BIBLIOGRAFÍA.

Manual de Políticas, Normas y Procedimientos

Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización. Además, incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes, estructura orgánica, funciones, organigramas, etc). También, incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos, las actividades y tareas diarias.

Estructura del Manual de Políticas, Normas Y Procedimientos

Contenido:

o Introducción.



CAPÍTULO I:

SECCIÓN A:

o Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica,

Dirección, Tecnología).


SECCIÓN B:


o Misión.

o Visión.

o Valores.

SECCIÓN C:



o Organigrama específico del área del manual.




SECCIÓN D:

o Objetivos del manual.

o Política de calidad de la empresa.

CAPÍTULO II:

SECCIÓN A:

o Objetivos del área.

o Política del área.

SECCIÓN B:

o Normas Generales.

CAPÍTULO III:

o Normas técnicas.

o Procedimientos.

o Flujogramas.

o Objetivos del procedimiento.

o Normas del procedimiento.

o Playscript.

GLOSARIO DE TÉRMINOS.

ANEXOS.


BIBLIOGRAFÍA.

Manual para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria.

La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.



El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación de empleados, como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas.

6) Manual del Empleado

Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento, este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos.

Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:

Actividades desarrolladas por la empresa.

Breve reseña histórica.

Objetivos generales que se persiguen.

Derechos y obligaciones de los empleados en general.

Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo

el personal.

Servicios que la empresa presta a sus empleados.

7) Manual de Contenido Múltiple

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines, por ejemplo, en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:

manifestación clara de las normas generales de la empresa.

Comprensión total de la organización básica de la misma.

Es decir, de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, claramente firmes y comprensibles.

8) Manuales de Finanzas

Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa, para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración.

9) Manuales del Sistema



El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura física del sistema, índice de componentes, etc.

10) Manual de Calidad

El Manual de Calidad

Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.

Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad

ISO 9002

El ISO 9002

ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización, la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios, en diversos ámbitos como son: la industria, la ciencia, la tecnología y la economía.

Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad, que son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000, se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa, relativas a la calidad, por escrito.

El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas, la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio.

El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales, ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización, debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste, debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9000. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización.

CONTENIDO DE MANUALES:

Manual de procedimientos:

1.- Índice.

2.- Introducción



2.1.- Objetivos del manual.

2.2.- Alcance.

2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama.

3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.

-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)

-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).

-Amplitud de la descentralización y centralización.

-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.

4.- Gráficas.

4.1.- Diagramas de flujo.

5.- Estructura procedimental.

5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.

6.- Formas.

6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).

6.3.- Instructivos de las formas empleadas.

Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.

Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos.

procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que



intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones

que se le han asignado.

El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de

acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su

competencia.

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen

dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos

de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión

del tema central objeto de estudio:

- De Organización

- De Normas y Procedimientos

- De Puestos y funciones

MANUAL DE ORGANIZACION:

Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella.

En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las reas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.

Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere:

- Historía y Descripción de la Empresa

- Misión, visión y objetivos de la empresa

- Legislación o base legal

- Estructura de la organización (organigrama General)

- Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general

(Organigrama por área)

- Normas y políticas generales



MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS:

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban.

El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos.

La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

- Identificación del procedimiento

- Nombre

- Area de desempeño

- Codificación

- Descripción Genérica (objetivo)

- Normas generales

- Responsable de cada una de las actividades que lo integran

- Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)

- Descipción de cada una de las actividades que lo integran

MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES:



Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.

Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de o

la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.

La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

- Identificación del Puesto de Trabajo

- Nombre

- Area de desempeño

- Codificación

- Descripción Genérica (objetivo)

- Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto

- Diarias o frecuentes

- Semanales

- Quincenales

- Mensuales

- Trimestrales

- Semestrales



- Anuales

- Ocasionales o eventuales

- Requisitos del ocupante del puesto (perfil)

- Nivel académico

- Habilidades y destrezas

- Conocimientos técnicos y/o específicos

Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:

- RECOPILACION DE INFORMACION

- INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION

- ELABORACION DEL MANUAL

- APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL

RECOPILACION DE INFORMACION:

La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual, definir a quienes estará dirigido, los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento.

La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización, obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.

La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION:

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos.

Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la información no será necesario



incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos, pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información.

Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.

La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.

El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión.

ELABORACION DEL MANUAL:

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico

Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo.

APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL:

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.

El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el efecto, etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.

Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.

Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede



considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas.

3.1.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica

de la administración; es un medio de acción práctica por excelencia, que ayuda

grandemente al proceso de organización.

Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan

recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las

unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con

su titulo, pero el manual de organización las describe con detalle, en todo lo relativo a

responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.

Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización

Contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de esta, con la

finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.

La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar

el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución.

Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las

distintas unidades y especifican la autoridad.

Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de

cuadros directivos y empleados.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización



La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo, en

consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.

En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la

constituye su actualización; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo

cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso

burocrático requerido para cambiar un puesto, ponerlo al día, oficializarlo y hacer

efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la

empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización.

Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo

sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y

además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden

resultar muy esquemáticos y en consecuencia, no explicar debidamente las

funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de

relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.

Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización

Los manuales de organización contienen, fundamentalmente, una descripción de los

puestos, lo cual es lo más importante. Además, señalan los fines de una empresa de cada

una de las unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen

también la base legal de la organización, su estructura, fecha de creación de la empresa o

de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales,

las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los

mismos. Asimismo, describen las actividades específicas que se enumeran y que son un

conjunto de tareas y labores.

En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la

organización, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico

auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el sector público;

departamentos, secciones y divisiones para el sector privado.



El manual de organización se presenta en varias formas, una de ellas incluye un

organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando sus

funciones principales de cada una de ellas.

Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente

de ser esquemático y escueto, aunque bastante gráfico. Para preparar un manual de este

tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.

Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los

cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números

correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia, así se

sabe cual unidad es subalterna a otra.

Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada

unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir el cargo de

jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.

Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático

La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente:

1.4.2.0 Junta Directiva.

1.2.2.1 Presidencia.

1.4.2.1.1 Gerencia de Administración.

1.4.2.1.2 Gerencia de Operaciones.

1.4.2.1.3 Gerencia de Construcción.



Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones:

1 Presidencia de la República.

1.4 Corporación de Guayana.

1.4.2 C.V.G. Electrificación del Caroní. El número 4 indica que depende de la

C.V.G., y el número 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificación

del Caroní.

1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero.

En cuanto a los otros tres números, conocemos su relación orgánica.

Si seguimos el análisis, establecemos perfectamente las relaciones de

dependencia entre las unidades.

FIGURA 1.


Junta

Directiva

Junta

Directiva

PresidenciaPresidencia

Gerencia de ConstruccionesGerencia de

Construcciones

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de AdministraciónGerencia de Administración

1.4.2.0

1.2.2.1

1.4.2.1.1 1.4.2.1.2

1.4.2.1.3


Ejemplo:

Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel

educativo.

DIRECTOR

Ubicación Organizacional:

– Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor jerarquía

dentro de la organización.


DIRECCIÓN

SECRETARIAAPOYO TÉCNICO

ACADÉMICO

DEPARTAMENTO

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

DEPARTAMENTO

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTO

ACADÉMICO

DESPACHO

CONTABLE

MANTENIMIENTO


Coordinación:

– Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama.

Descripción Genérica del Puesto:

– Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización

(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos

por la empresa.

Descripción Específica:

– Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de

Desarrollo Anual” de la empresa.

– Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con

el encargado del departamento de Administración y Finanzas.

– Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión

con el departamento Académico.

– Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como:

Certificados, boletas y constancias de estudio.

– Recluta y selecciona el personal necesario para la organización.

– Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, así como de los alumnos

de la institución.

– Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución, junto

con el departamento de Mercadotecnia.

– Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico, así como

permisos a los alumnos.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS




– Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a

la dirección de la misma.

Coordinación:

– Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y

con el departamento de Mercadotecnia; con el Despacho Contable y

proveedores hacia fuera de la misma.


– Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias

para el buen desarrollo de las actividades de la empresa, mediante la emisión,

análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la

organización.


– Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”, en

coordinación con la dirección.

– Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con

la dirección.

– Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la

institución.

– Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y

demás gastos relacionados con la actividad de la empresa.

– Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información

correspondiente.



– Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para

la elaboración de la contabilidad fiscal.

MERCADOTECNIA.


– Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a

la dirección de la misma.

Coordinación:

– Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y

con el departamento de Administración y Finanzas; y con distintos medios

publicitarios hacia fuera.


– Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del

Instituto de Inglés “William Shakespeare”, así como ver que sus deseos de

aprender el idioma inglés sean satisfechos.




– Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las

temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual”

que es elaborado con su participación.

– Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.

– Sugiere ideas de atención al cliente.

– Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera

que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno.

– Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice

los más actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma inglés se

refiere.

– Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que

representen competencia para el Instituto.

– Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos

del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido.

DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO).


– Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización,

subordinado al Director de la misma.

Coordinación:

– Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el

departamento de Apoyo Técnico Académico, así como con los alumnos de la

institución de manera externa.




– Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés, a través de

técnicas avanzadas de aprendizaje, y evaluando su desarrollo de forma

periódica.


– Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos, de

acuerdo con el nivel de los mismos.

– Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del

aprovechamiento del mismo, así como llevar un control de su asistencia a

clases.

– Desarrollar actividades prácticas, con las cuales los alumnos participen de

manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe.

– Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de

estudio correspondientes, a través de las juntas académicas, basados en la

constante modernización y tecnificación del lenguaje.

– Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con

el departamento de Apoyo Técnico Académico.

APOYO TÉCNICO ACADÉMICO.


– Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. Su puesto inmediato

superior es el Director.

Coordinación:

– Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el

departamento Académico.




– Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la

empresa relacionadas con el desarrollo académico, desde la capacitación a

maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias.


– Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”, junto con

el Director de la empresa.

– Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de

estudio de la institución.

– Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su

estandarización.

– Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la

actualización de los planes de estudios existentes. También es responsable

de darles a conocer su estructura final.

– Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer

las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero.

SECRETARIA.


– Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional,

trabaja bajo las órdenes de la Dirección.

Coordinación:



– Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con

el Departamento Académico. De manera externa se relaciona con los

alumnos.


– Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al

giro del Instituto. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de

atención al cliente.


– Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados, expedientes y

demás documentos necesarios.

– Lleva a cabo funciones de caja.

– Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente

recibo.

– Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas.

– Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera.

– Hace y recibe llamadas telefónicas.

– Llevar el control de asistencia de los maestros.

MANTENIMIENTO.


– Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización, subordinado a la

Dirección.



Coordinación:

– Se coordina únicamente con la Dirección.


– Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones

del plantel.


– Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección.

– Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada

salón.

– Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.

TECINICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, son

indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las

necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:



ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS

Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de

organización. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura

formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los

niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad.

La efectividad de un organigrama, para una organización, se fundamenta en la

condición de reflejar, hasta donde sea posible, la organización con sus verdaderas

implicaciones y relaciones; además, sus estratos jerárquicos.

Pero tal propósito no resulta fácil, porque el organigrama es una figura plástica

que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. En

consecuencia, no está exento de interpretaciones erróneas. Los colores se usan

en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos; pero

los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les

imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración.

Según varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente:

Un elemento (cuadro, gráfico, carta, expresión, figura, etc).

La estructura de la organización.

Los aspectos más importantes de la organización.

Las funciones.

Las relaciones entre las unidades estructurales.

Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.

Las comunicaciones y sus vías.

Las vías de supervisión.

Los niveles y estratos jerárquicos.

Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización.

Las unidades de categoría especial.



Podrían también mostrar:

El nombre de la persona que ocupa el cargo.

Formas de pago.

Relaciones particulares y especiales.

Características de la unidad (pluripersonal, plural, etc).

Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales.

El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad.

Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva,

provisional, etc).

Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).

Hasta detallar las funciones de una unidad.

El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, según se

ha señalado, tiene alcances mayores y otros propósitos; por ejemplo, para

relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la

organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,

etc.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la

organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,

entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo

siguiente:

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a) Los cargos existentes en la compañía.



b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. (MARCANO, Ángel. El organigrama y la

organización.)

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la

empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y

actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y

actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de

personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través

de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y

análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como

elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los

sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

- Comunicar la estructura organizativa.

- Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las

siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G.

op. Cit)

Muestra quién depende de quién (Leener G. op. cit)



Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus

puntos fuertes y débiles (Leener G. op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener

G. op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff,

1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se

deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera

muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible

construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de

autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se

dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de

información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien

como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la

organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Clasificación De Los Organigramas

Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores.

1. Según la forma como muestran la estructura, son:



Analíticos: son los específicos, los cuales suministran una información detallada;

incluso, se complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos

convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de

los directores, expertos y personal del estado mayor.

Generales: facilita una visión muy concisa de la organización; se limita a las

unidades de mayor importancia. Se le denominan generales por ser los más

comunes.

Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma

analítica o más detallada. Tales unidades pueden ser una dirección, una división,

un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de los analíticos.

2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos

pueden ser:

Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Presenta con toda fidelidad

una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de

arriba abajo en una gradación jerárquica descendente.



Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la

estructura sin mayor alteraciones, pero con una disposición en el espacio, de

izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este organigrama consiste en que

los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o

figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). También es usual describir las

funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el

mismo dibujo que muestra la estructura.



Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las

unidades colocado en recuadros.

Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las

unidades de la estructura, sino líneas encima de las cuales se colocan los

nombres. Además, en un mismo plano se pueden colocar organigramas

suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Este tipo de

organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones

funcionales.



Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se

muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y

en orden de importancia. Se colocan en círculos concéntricos las unidades de

igual jerarquía. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las

relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los



organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las

unidades, las cuales están colocadas una arriba y otra abajo.

Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas las formas

utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la

organización, pero se entiende que son formas caprichosas y particulares, la

mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y

más conocidas.

En este caso, para la elaboración de los manuales de organización debemos

utilizar:

Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada, sus macro

funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la

empresa, y su objetivo general o razón de ser.

Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de

dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas.

Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada

una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de

estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye

una herramienta útil para:

1. evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.

2. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y

contribuyan al logro de la misión de la unidad, y en consecuencia, al

logro de la misión de la empresa.

Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus

respectivos niveles jerárquicos, considerando las diferentes nomenclaturas

para las distintas áreas de la empresa.



Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma

completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los

niveles, incluyendo el número de personas para cada cargo.

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que

posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña

como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,

pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o

Menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee

una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.

Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella

existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la

posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un

presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y

complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en

las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo.

2. La jerarquía del rango.

3. La jerarquía dada por la capacidad.

4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:



Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los

manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas

posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades

laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series

y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y

responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas

ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se

liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las

obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es

utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por

los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas

están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,

independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo

asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor

complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado

de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.



La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de

especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización

también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas

Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía

fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país

un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el

responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia

llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar

organigramas

Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes:

1. Sobre las líneas llenas:

a) Línea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relación

de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan

especialización y correlación.



Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica

mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación

de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la

que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.

3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.



Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio

recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

4. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y

trazos finos para las unidades de menor jerarquía. El grosor de la línea debe ir en

disminución a medida que descendemos en la jerarquía.

5. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades

señaladas con el mismo número.



NORMAS Y RECOMENDACIONES

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización,

la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que dan base para la

elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización, o cuando

ya está existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o

reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creación de una empresa, el

organigrama y su creación constituyen el último paso. Normalmente no se hace un

organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando

en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. No obstante, advertimos

que ningún organigrama debe tener el carácter final, puesto que su valor

verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios

que va experimentando la estructura.

El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo

acuerdo con la dirección, tomando como guía fundamental la adopción del que

resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a

satisfacer los caprichos de alguien.

El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los

mayores y mejores detalles de la estructura de la organización.



El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas, es el de las

empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.

¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la

situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay

reorganización; en todo caso, se harían algunos ajustes. Hay otras que desean el

organigrama y además hacer ajustes en su organización. En cualquiera de las dos

situaciones descritas, habría que realizar un conjunto de entrevistas con los

directivos, el personal técnico y operacional de la organización.

La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus

funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad

de ellas, también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas

en la estructura de la organización. A manera de recomendación, sugerimos que

las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel

destinado para tal efecto.

Las recomendaciones son las siguientes:

1) Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un

conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las

respectivas unidades. Así, en cada estrato o nivel particular se van

colocando las unidades correspondientes.

Como proceder para cumplir lo anterior:

Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea

vertical a lo largo de este.

Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde

izquierdo del papel.

Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado

izquierdo, la frase “Niveles jerárquicos”.



Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos

niveles. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas

recomendación.

2) El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con

las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, dirección de

administración, dirección del impuesto sobre la renta, dirección de licores,

gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crédito

agrario, departamento de tierras, departamento de crédito, etc. Tal como se

observa de dirección sigue la denominación de administración, que es una

función; personal que es una actividad; crédito agrario que es una actividad

referida a un sector. Así de acuerdo con esas bases establecidas, se les da

el respectivo nombre.

3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las

distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los

distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con líneas

correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que

mantienen.

Si se trata de un organigrama analítico, debe explicarse en una hoja anexa

las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición

ameritan una información especial.

4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que

contenga las referencias y los signos convencionales usados, al

organigrama final, ya destinado al dibujante. Además, el nombre del técnico

o la persona que elaboró el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de

elaboración, revisión y modificación y muy importante el nombre de la

persona que lo aprobó.



TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que

se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de

la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:

Objetivos verificables

Una idea clara de los principales deberes o actividades

Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la

persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las

metas.

Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y

formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de organización tenemos los

siguientes:

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el

jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez

reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las

mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

Útil en pequeñas empresas.

La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, lo que origina

trastornos.

No fomenta la especialización.



Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que

no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de

operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de

funciones.

Ventajas:

Mayor especialización.

Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

La división del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas

con que cuenta la organización.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por

contradicción aparente o real de las órdenes.

Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina

confusión y conflictos.

La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos

entre jefes.



Organización Líneo – Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la

funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la

autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada

función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnología, proporciona información experta y de asesoría.



Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera

de resolver los problemas de dirección.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad

indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede

producir una confusión considerable en toda organización.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones

o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus

recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la

organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se

ejecuten los acuerdos que ellos toman.



c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar

las labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus

conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son

consultados.

Ventajas:

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción

de varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el

comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se

valen del comité para que se haga responsable de sus propias

actuaciones.

Organización Matricial



Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la

unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto

requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y

los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra

cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para

lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de

autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como

del gerente de producto.

Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de

tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.



Importancia De La Organización

Señala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad

de cada una de las personas que conforman la empresa.

Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades

eficientemente con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los

objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan

claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se

relacionan.

Variables que estimulan la organización

Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos y gran

comunicación entre las unidades.

Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, tolerancia de lo impractico,

controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a

resultados y enfoque de sistemas abiertos.



Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo,

gran seguridad de empleo y personas creativas.

DESCRIPCIÓN DE UNIDADES

La unidad es la parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Cada

organización, está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas,

estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades

estructurales de la organización.

Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad

son:

1) Recolección de información: debe obtenerse información que permita

analizar:

La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).

El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO

HACE).

Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad

debe efectuar sus transacciones.

Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad

transforma y entrega.

Los compromisos o resultados.

2) Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de

la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma

organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la

empresa.



3) Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse

la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para

que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación.

Partes de la descripción de unidad

Identificación: nombre de la unidad, nombre de la

unidad a quien reporta y la que supervisa.

Misión: es la razón de ser de la unidad. Debe

expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el señalamiento

de actividad concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es

necesario especificar para que exista la unidad. La misión de la unidad

debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas

las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias

para alcanzar la misión de la empresa.

Alcance funcional o finalidad: las funciones deben

escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en

orden de importancia. Las funciones constituyen la acción una innata de

la organización en general. Es a través de las funciones como la

organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus

propósitos.

Relaciones internas y externas: incluir las entidades

con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos.

Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE.

Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de

aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos.

Está formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y

condiciones que forman una unidad de trabajo. Es específico e impersonal.



El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en

las descripciones de cargo.

El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática,

desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos

que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integración del

estudio de tiempos y métodos, nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la

organización científica del trabajo, tomando impulso en la teoría de Taylor.

El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad

las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la

organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal

con el objeto de:

Promover información para la elaboración de los anuncios, la demarcación

de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.

Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo, a través del cual se

aplicará la escogencia adecuada del test, como base para la selección del

personal.

Suministro necesario al propio contenido de los programas de

entrenamiento, como base para el personal.

Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los

rangos saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro

de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la

administración de salarios.

Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el

empleado en el desempeño de sus funciones.

Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.



El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como

las tareas y elementos que los constituyen, los propósitos y las actividades que se

desarrollan, el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción

del cargo en cuestión.

La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y

continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir

la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia

de mano de obra. Planea, coordina y regula la formación de personal para la

realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de

los diferentes departamentos que conforman la empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones

que deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados,

responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se

efectúa el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es

decir, establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué?

La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente, de forma que las

variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios

sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Su propósito

fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de

los cargos de una empresa determinada.

Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se

tienen: propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan

o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los

siguientes pasos:



Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir

apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la

unidad de adscripción del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que

se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado

de responsabilidad que tiene sobre ella.

Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el

instrumento de recolección de información:

Titulo del cargo.

Nombre del informante.

Niveles de adscripción.

Otros cargos del mismo nivel.

Cargos que le reportan.

Completar el organigrama.

Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado

para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada,

que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la

redacción final de la descripción.

Redactar la descripción; realizando los dos pasos anteriores se procede a

redactar, deberá tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborará una

descripción de cargo única, donde se indiquen las categorías que lo

conforman.

La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo

que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes,

destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. También se debe

conocer lo siguiente:

1) Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una

serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la

estructura organizacional, catalogándolo y diferenciándolo de los demás

cargos. Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia



jerárquica en la organización en el momento de la descripción. Contiene

los siguientes elementos:

Titulo del cargo.

Nombre del ocupante.

Nombre del supervisor.

Cargo de reporte directivo.

Ubicación del cargo, unidad a la que pertenece.

2) Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la

naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos.

A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el

cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al

logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito?

3) Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias

del trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones

correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de

actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en

resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad

de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de información

confidencial, etc.

4) Especificaciones requeridas:

Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los

conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el

cargo de una manera idónea.

Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el

ocupante del cargo para alcanzar los objetivos.

Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe

tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima.

Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades

prácticas o técnicas, habilidades gerenciales y habilidades en

relaciones interpersonales.



Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el

ocupante, regularmente para realizar sus tareas.

Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular

del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede

ser directa o indirecta.

Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho

otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su

área de competencia, enmarcándole su atención dentro de los

límites que le han sido fijados.

Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para

responder por varios aspectos del cargo, como personal,

materiales, equipos, información, dinero, etc.

Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos

sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las

actividades del cargo. (este aparato es exigido para evaluar

cargos por le método Hay).

Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de situaciones

y/o problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar,

evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.

Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que

cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar

soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo.

Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras

en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran

accidentes y posibles causantes de riesgo.

Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que

caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio

físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.

Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los

vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo

o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o



instituciones externas, para la ejecución de las funciones

asignadas.

5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben

colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo, del supervisor

inmediato, del gerente del área y del responsable de recursos humanos.

EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.

Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el

valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y

habilidades.

Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede

utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás

posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves, entonces se ha avanzado

mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

La evaluación de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación

entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes

sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener

cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la

evaluación real del cargo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS



La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una

conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre

los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos:

3. Comparación por factores.

4. Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los

cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de

evaluación, tomados como base de referencia.

BASE DE COMPARACION

ESQUEMA DE COMPARACION

CARGO COMO UN TODO

PARTES DEL CARGO O FACTORES

Cargo versus Cargo 1. Escalonamiento de cargos

4. Comparación por factores

Cargo versus Criterio 2. Categorías predeterminadas

3. Comparación por

puntos



El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener

información respecto de los cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos, para

tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no

en las características de las personas que lo ocupan

Método De Escalonamiento O Jerarquización

El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos

en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras

palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún

factor general como "la dificultad del puesto".

Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los

cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en

consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

Procedimiento a seguir.

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior

del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la

complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el

escalonamiento:

El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del

criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio

escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.



Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de

variación constituido por ellos.

3. Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio,

escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

Métodos De Categorías Predeterminadas.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar

este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de

cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En

seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos

o categorías de cargos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este

método comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden

disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. Es muy común que algunas

organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisión

De ejecución ( No de supervisión)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados

Calificados

No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

CATEGORIA

1

CARGOS NO

CALIFICADOS

Trabajo esencialmente rutinario,

que requiere poca precisión y



experiencia limitada.

CATEGORIA

2

CARGOS

CALIFICADOS

Exigen cierto potencial intelectual

y alguna experiencia general y

especifica en el desempeño de

tareas de cierta variedad y

dificultad.

CATEGORIA

3

CARGOS

ESPECIALIZADOS

Exigen espíritu analítico y

creador para solucionar

problemas técnicos complejos y

desarrollar métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la

organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de

responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco

con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado.

Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría,

con el fin de facilitar el proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en

el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación

de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las

categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos,

y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una

organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite,

con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece



ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no

siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores

de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en

principio propone cinco factores genéricos, a saber:

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de

comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán

escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación

dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La

idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para

proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor

sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás

cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los

factores de evaluación.



4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el

escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de

referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

ORDEN DE

ESCALONAMIENTO

DE FACTORES

ASEADOR RECEPCIONISTA

1

2

3

4

5

Requisitos físicos

Condiciones de

trabajo


Responsabilidad

Requisitos

Individuales


Responsabilidad

Requisitos

intelectuales

Requisitos fisicota

Condiciones de

trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores

en los cargos de referencia.

6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y

ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la

suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y

considerarse en términos absolutos para cada factor.

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea

consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los

obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea

no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento

de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de

acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.



8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz

de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de

cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los

factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los

valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y

utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en

donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se

obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y

exige las siguientes etapas:

1. elección de factores de evaluación.

La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que

van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales

b. Requisitos físicos

c. Responsabilidades implicadas

d. Condiciones de trabajo

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACION

A. REQUISITOS INTELECTUALES

1. Instrucción básica

2. Experiencia previa



3. Iniciativa e ingenio

B. REQUISITOS FISICOS

1. esfuerzo físico necesario

2. concentración mental o visual

C. RESPONSABILIDAD POR

1. Supervisón de personal

2. Material o equipo

3. Métodos o procesos

4. Informaciones confidenciales

D. CONDICIONES DE TRABAJO

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos.

2. ponderación de los factores de evaluación

La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia

relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los

cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

1. montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a

los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada

factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los

valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos

para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el

siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así

sucesivamente.

2. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la

escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores



de evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una

especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor

y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION

COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de

salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y

jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución

armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

a. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas

áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados.

Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas

las áreas de la organización.

b. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas

de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran

sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

CLASIFICACION DE CARGOS

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse buscando

reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo

cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino también permite

que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios

sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito

de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases

de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos

y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos

contenidos en ella tienen igual tratamiento.


Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

Documents

Transcript of Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos