Unidad II Informacion

8/18/2019 Unidad II Informacion

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INSTITUTO TECNOLOGICO DEZACATEPEC

UNIDAD 2. DISEÑO DE CADENA DESUMINISTRO.

INTEGRANTES:

ANTUNEZ RIVERA ALAN EDGAR

DELGADO ALVAREZ LUIS DANIEL

GALVAN VALDOVINOS LUIS FELIPE

MASTACHE CABALLERO OSCAR

MEDRANO MENDEZ ERICK

MEJIA BALBUENA ARMANDO OLIVER

RUIZ CABRERA LUIS DONALDO

STEFANONI ALTAMIRANO ULISES

PROFESORA:

M.A. ATALA CAMPOS VICTORIA JAZMIN

ASIGNATURA:

LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

GRUPO:

YA

9 DE MARZO DEL 201


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UNIDAD II. DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTROS

2.1. M!"#$#%#&'( )(*( !% $+,!-# $! ($!/( $! ,+/+,"*#,

Las decisiones de diseño de la cadena de suministros se concentran enseleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otrosnodos de la cadena de suministros.

P*!&/"(, 3,+(, )(*( !% $+,!-# $! /( ($!/( $! ,+/+,"*#,:

1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuales productosdeben fabricar?

2. ¿Cuantos almacenes debe utilizar la empresa y donde debe ubicarlos?

. ¿Cu!les clientes o !reas del mercado deben atenderse desde cada almac"n?

#. ¿Cu!les l$neas de productos deben producirse o almacenarse en cada

instalación o almac"n? %. ¿Cu!l es la función de los centros de distribución maestros o re&ionales enrelación con los almacenes locales?

'. ¿(u" canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtenermaterias primas y atender los mercados?

). ¿Cu!les pro*eedores de ser*icios y +ue ser*icios de *alor a&re&ado debenemplearse para cumplir los re+uerimientos del mercado?

L4&+( $! D+,!-#.

La ló&ica es una ciencia formal +ue estudia los principios de la demostración einferencia *!lida.

Ló&icas cl!sicas

Los sistemas ló&icos cl!sicos son los m!s estudiados y utilizados de todos, y secaracterizan por incorporar ciertos principios tradicionales +ue otras ló&icasrec-azan. l&unos de estos principios son el principio del tercero e/cluido, elprincipio de no contradicción, el principio de e/plosión y la motricidad de laimplicación. 0ntre los sistemas ló&icos cl!sicos se encuentran

• Ló&ica proposicional• Ló&ica de primer orden• Ló&ica de se&undo orden


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Ló&icas no cl!sicas

Los sistemas ló&icos no cl!sicos son a+uellos +ue rec-azan uno o *arios de losprincipios de la ló&ica cl!sica. l&unos de estos sistemas sonLó&ica difusa 0s una ló&ica pluri*alente +ue rec-aza el principio del tercero

e/cluido y propone un número infinito de *alores de *erdad.Ló&ica rele*ante 0s una ló&ica para consistente +ue e*ita el principio de e/plosiónal e/i&ir +ue para +ue un ar&umento sea *!lido, las premisas y la conclusióndeben compartir al menos una *ariable proposicional.

Ló&ica cu!ntica Desarrollada para lidiar con razonamientos en el campo de lamec!nica cu!ntica su caracter$stica m!s notable es el rec-azo de la propiedaddistributi*a.

Ló&ica no monotónica na ló&ica no monotónica es una ló&ica donde, al a&re&ar

una fórmula a una teor$a cual+uiera, es posible +ue el con3unto de consecuenciasde esa teor$a se reduzca.

Ló&ica intuicionista 0nfatiza las pruebas, en *ez de la *erdad, a lo lar&o de lastransformaciones de las proposiciones.

Las t"cnicas de diseño de una cadena de suministros suelen emplear al&unaforma de optimización para e*aluar de manera sistem!tica de las alternati*as de

diseño.Las fases del an!lisis incluye la identificación de las -erramientas adecuadas, losre+uerimientos de datos y la e*aluación de las alternati*as.

(5 S!%!+4/ $! %(, 6!**(+!/"(,: el an!lisis del diseño de una cadena desuministros suele comenzar con la selección de una -erramienta demodelado adecuado, las -erramientas de an!lisis se pueden ad+uirir oarrendar para uso ilimitado.

5 R!7!*++!/"# $! $("#,: los principales re+uerimientos de datos paraanalizar el diseño de una cadena de suministros son

14 Definiciones del producto en el mercado.

24 La red.4 La demanda del cliente.#4 La tarifa del transporte.%4 0l costo *ariable y fi3o.5 E8(%(+4/ $! %(, (%"!*/("+8(,: el an!lisis normal de diseño de una

cadena de suministros puede incluir e*aluar una &ran cantidad dealternati*as, incluso para un an!lisis relati*amente pe+ueño, en donde laempresa +uiere considerar todas las combinaciones posibles.


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$5 D!+,+#/!, $!% +/8!/"(*+#: las decisiones del an!lisis del in*entario seconcentran en determinar los par!metros óptimos de administración delin*entario para cumplir los ni*eles del ser*icio deseados con una in*ersiónm$nima, de las cuales e/isten dos tipos de t"cnicas

• T/+(, (/(%'"+(, $! +/8!/"(*+#: los ob3eti*os del ser*icio, las

caracter$sticas de la demanda, caracter$sticas del ciclo del desempeño.• T/+(, $! ,+%(+4/ $! +/8!/"(*+#: crea un modelo matem!tico y de

probabilidad del ambiente operati*o lo&$stico tal como e/iste en realidad.!5 D!+,+#/!, $! "*(/,)#*"!: se concentran en los itinerarios y la

pro&ramación del e+uipo de transporte para me3orar la utilización de los*e-$culos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los re+uerimientosdel ser*icio al cliente.

P*!&/"(, 3,+(, )(*( %(, $!+,+#/!, $! "*(/,)#*"!:

14 ¿Cómo deben a&ruparse las entre&as para formar las rutas?

24 ¿Cu!l es la me3or secuencia de entre&a para entender a los clientes?4 ¿Cu!les rutas deben asi&narse a cuales tipos de *e-$culos?#4 ¿Cu!l es el me3or tipo de *e-$culo para atender a diferentes tipos de

clientes?%4 ¿Cu!les secuencias de entre&a debe utilizarse para atender las

restricciones de tiempo impuestos por los clientes?5 T/+(, $! (/3%+,+, $! "*(/,)#*"!: 5eur$stico, 0/acto, 6nteracti*os.&5 R!7!*++!/"#, $! $("#, )(*( !% (/3%+,+, $!% "*(/,)#*"!: re+uiere tres

tipos de datos, los cuales son la red, la demanda de la recolección oentre&a, las caracter$sticas operati*as.

L( R!$: define todas las rutas posibles y es la columna *ertebral de cual+uiersistema de itinerarios de transporte.

A/3%+,+, $! !/8'#: implica el *olumen de mo*imientos y el número de embar+ueso *ia3es entre los puntos. 0l ob3eti*o es identificar los dese+uilibrios +ue ofrecenoportunidades para me3orar la producti*idad lo&$stica.

A/3%+,+, $! +/8!/"(*+#: considera el *olumen relati*o de *entas de productos y larotación del in*entario y se efectúa con clasificación 7C.


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2.2. R!+/&!/+!*'( ; %#&',"+(

REINGENIERIA: La rein&enier$a es un m"todo mediante el cual se rediseñafundamentalmente los procesos principales del ne&ocio, de principio a fin,empleando toda la tecnolo&$a y recursos or&anizacionales disponibles, orientados

por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar me3orasespectaculares en medidas cr$ticas y contempor!neas de rendimiento, tales comocostos, calidad, ser*icio y rapidez. 8ste es un cambio radical en la forma en la +uese *isualiza y estructuran los ne&ocios, +ue, a su *ez, de3an de obser*arse comofunciones, di*isiones y productos, para ser *isualizados en t"rminos de procesocla*e.

9ara lo&rarlo, la rein&enier$a re&resa a la esencia del ne&ocio y cuestiona susprincipios fundamentales y la forma en +ue "ste opera. La rein&enier$a si&nificauna re*olución en la forma de administrar las empresas, su "/ito se basa en

ol*idar como se -ac$an las cosas, para diseñarlas de nue*o. :e dice +ue larein&enier$a es *oltear la p!&ina anterior e iniciar con una en blanco.

La rein&enier$a se ol*ida de las tareas, di*isiones, !reas, estructura y &ente de laempresa por donde fluye el proceso y lo obser*a completo, de principio a fin,desde +ue se reciben los primeros insumos -asta una salida +ue, por principiob!sico, debe tener un *alor para el cliente.

La rein&enier$a comienza desde cero si&nifica *ol*er al ori&en sin pre3uiciospasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nue*o a modelar el camino. La

rein&enier$a determina primero +ue debe -acerse y lue&o cómo debe -acerse. ;ose da nada por sentado. :e ol*ida de lo +ue es y se concentra en lo +ue debe ser.0n los últimos años -a sur&ido una nue*a tendencia en el desarrollo de lasempresas y +ue -a sido el resultado de los cambios cada *ez m!s r!pidos dentrodel entorno de la misma. La rein&enier$a *iene a dar la pauta para nue*os cambiosen la forma de operar de las empresas.

La rein&enier$a es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos paraalcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

0sto implica re-acer la empresa desde cero, ol*id!ndonos de lo +ue se -ac$a yproponer un nue*o sistema de operación.

0l pensar en una nue*a estructura or&anizacional nos -ace *er una nue*a serie deperspecti*as para la empresa y sus empleados.


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La preparación para el traba3o cambiar! de entrenamientos para el mayordesempeño del puesto a procesos reeducati*os de fondo, se pre*" +ue losenfo+ues de medidas de desempeño y compensaciones se desplazar!n dereforzar las acti*idades a la compensación de los resultados en donde tambi"ncambiar!n los criterios de ascenso or&anizacional, dependiendo cada *ez m!s de

+ue las personas a ascender en la or&anización cuenten con -abilidades para elpuesto.

0/iste una importante tendencia al cambio de los *alores or&anizacionales y deactitudes de tipo proteccionista a orientaciones producti*as en donde el papel delos directi*os cambien de super*isores a entrenadores de su &ente, en donde lasestructuras or&anizacionales ser!n planas desapareciendo las estructuras

3er!r+uicas y la ambición y las -abilidades de los e3ecuti*os cambien de


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Detr!s de la palabra rein&enier$a e/iste un nue*o modelo de ne&ocio y un con3unto det"cnicas +ue ser*ir!n para rein*entar sus compañ$as.• Clientes los clientes asumen el mando. a no es el cliente, a-ora @es este

clienteA. 0l mercado est! se&mentado tanto como, como un solo cliente. Lo

anterior tambi"n se *e en la relación cliente pro*eedor muc-as *eces seinterpreta. 9ara empresas con mentalidad de mercado masi*o la realidad esm!s dif$cil de aceptar.

• Competencia antes la competencia era sencilla y se -ac$an *entas r!pidas. La&lobalización trae consi&o la ca$da de barreras comerciales. :er &rande no esser in*ulnerable, a-ora compañ$as nue*as descubren t"cnicas para meterse enel mercado.

• 0l cambio se *uel*e una constante de muc-a rapidez. La mayor$a de lasempresas no detectan r!pidamente el cambio fuera de sus e/pectati*as lo cualconlle*a al fracaso de la empresa.

A,)!"#, )(*( /# #//$+* %( *!+/&!/+!*'(.1. ;o es lo mismo +ue automatización.2. 0s diferente a la rein&enier$a de softBare por+ue *a enfocada a procesos,

no sistemas de información.?. ;o es reor&anizar o reducir ni*eles, se trata un cambio en &eneral de la

empresa.@. ;o es lo mismo +ue &estión de la calidad.

A,)!"#, )(*( ,!%!+#/(* / )*#!,# ( *!$+,!-(*.1. 9rocesos +uebrantados se identifican por e/tenso intercambio de

información.

2. 9rocesos importantes son los +ue causan impacto directo en los clientes,es necesario identificar las necesidades de los mismos.

?. 9rocesos factibles se basa en el alcance de influencia en cuanto a lacantidad de unidades or&anizacionales +ue inter*ienen entre mayor ser! lainfluencia.

P*+/+)+#, $! %( *!+/&!/+!*'(.1. r&anizar en base de resultados y no en función de tareas.2. 0*aluación de proyectos.?. 6ncluir el traba3o de procesamiento de información en el traba3o real +ue

produce la información.@. tilizar los recursos &eo&r!ficamente dispersos como si estu*ieran

centralizados.. nir acti*idades paralelas en lu&ar de inte&rar sus resultados.


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LOGISTICA: nteriormente la lo&$stica era solamente, tener el producto 3usto, enel sitio 3usto, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente "stasacti*idades aparentemente sencillas -a sido redefinido y a-ora son todo unproceso.

La lo&$stica tiene muc-os si&nificados, uno de ellos, es la encar&ada de ladistribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menorcosto y un e/celente ser*icio al cliente.

9or lo tanto la lo&$stica busca &erencia estrat"&icamente la ad+uisición, elmo*imiento, el almacenamiento de productos y el control de in*entarios, as$ comotodo el flu3o de información asociado, a tra*"s de los cuales la or&anización y sucanal de distribución se encauzan de modo tal +ue la rentabilidad presente y futurade la empresa es ma/imizada en t"rminos de costos y efecti*idad.

La lo&$stica determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el clientecorrecto, el lu&ar correcto y el tiempo correcto. :i asumimos +ue el rol delmercadeo es estimular la demanda, el rol de la lo&$stica ser! precisamentesatisfacerla.

:olamente a tra*"s de un detallado an!lisis de la demanda en t"rminos de ni*el,locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el lo&ro delresultado final de la acti*idad lo&$stica, atender dic-a demanda en t"rminos decostos y efecti*idad.

La lo&$stica no es por lo tanto una acti*idad funcional sino un modelo, un marcoreferencial no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación esuna manera de pensar +ue permitir! incluso reducir la incertidumbre en un futurodesconocido.

Las acti*idades cla*es son las si&uientes

:er*icio al cliente. Eransporte. Festión de 6n*entarios. 9rocesamiento de pedidos.

0n con3unto estas acti*idades lo&rar!n la satisfacción del cliente y a la empresa lareducción de costos, +ue es uno de los factores por los cuales las empresas est!nobli&adas a enfocarse a la lo&$stica.

tros factores +ue inter*ienen en la e*olución de la lo&$stica son

umento en l$neas de producción. La eficiencia en producción, alcanzar ni*eles altos. La cadena de distribución +uiere mantener cada *ez menos in*entarios. Desarrollo de sistemas de información.


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0strate&ias de G6E.Eodo esto en con3unto traer! los si&uientes beneficios

6ncrementar la competiti*idad y me3orar la rentabilidad de las empresas paraacometer el reto de la &lobalización.

ptimizar la &erencia y la &estión lo&$stica comercial nacional e internacional. Coordinación óptima de todos los factores +ue influyen en la decisión decompra calidad, confiabilidad, precio, empa+ue, distribución, protección, ser*icio.

mpliación de la *isión Ferencial para con*ertir a la lo&$stica en un modelo, unmarco, un mecanismo de planificación de las acti*idades internas y e/ternas de laempresa.

La definición tradicional de lo&$stica afirma +ue el producto ad+uiere su *alorcuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costoposible.

0n lo&$stica, ser*icio al cliente implicar!

G*($# $! !*"!(: ;o es tan necesario lle&ar r!pido con el transporte, comolle&ar con certeza, con el m$nimo ran&o de *ariación.

G*($# $! #/+(+%+$($: na cadena se conforma de diferentes eslabones.0so es una cadena lo&$stica. :i se a&re&an al&unos +ue no est!n relacionados, sese&mentan las responsabilidades el cliente final pierde la confianza, al parecermayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. 0lcliente debe poder manifestar cu!l es su criterio de confiabilidad, cómo entiende+ue deber$an ser atendidos.

G*($# $! %!++%+$($: 6mplica +ue el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda. n operador lo&$stico +ue considerae/cesi*o la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad,desconoce +u" es *alor para su cliente.

A,)!"#, (%+"("+8#,: :e trata a+u$, no de la calidad del producto, sino delser*icio, del cual debe buscarse su -omo&eneidad en toda la cadena lo&$stica. 0nmuc-os casos, se cuida minuciosamente el proceso producti*o, se diseña concuidado el pacHa&in& Iempa+uetado4, se lle&a -asta decir cómo debetransportarse y almacenar en el depósito. 9ero son pocas las empresas +uecuidan de cómo lle&ar!n -asta el cliente esos productos.

L( !#*( #/"+/( D$a a d$a deben replantearse los par!metros +ue semanifiesten mal, de acuerdo a los ob3eti*os pensados, pero tambi"n a+uellos +ueest!n bien. 0s muc-o m!s saludable cuestionar internamente lo +ueaparentemente resulta bien, a +ue lo -a&a el mercado. La me3ora de las *ariableslo&$sticas se debe entender como una e/i&encia.


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La distribución f$sica y la &erencia de materiales son procesos +ue se inte&ranen la lo&$stica, debido a su directa interrelación, la primera pro*ee a los clientes unni*el de ser*icio re+uerido por ellos, optimizando los costos de transporte yalmacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, lase&unda optimizar! los costos de flu3o de materiales desde los pro*eedores -asta

la cadena de distribución con el criterio G6E.

0l G6E forma parte de las acti*idades lo&$sticas. 0s una filosof$a deadministración +ue se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la partecorrecta en el lu&ar correcto en el tiempo correcto. 0l desperdicio resulta deal&una acti*idad +ue a&re&a costo sin a&re&ar *alor G6E Itambi"n conocido comoapoyo de producción4.

O!"+8#, )*+/+)(%!,.

9roporcionar un flu3o de materiales suministros y ser*icios.

Jantener normas de calidad adecuadas.

7uscar y mantener pro*eedores competentes.

Comprar los elementos o ser*icios al precio m!s ba3o posible.

Jantener la posición competiti*a de la empresa


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2.?. P%(/!(+4/ ; *!7!*++!/"#, $! *!*,#,

La )%(/++(+4/ $! %#, ("!*+(%!, o MRP es un sistema de planificación y

administración, normalmente asociado con un softBare +ue planifica la producción

y un sistema de control de in*entarios.

Eiene el propósito de +ue se ten&an los materiales re+ueridos en el momento

oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. 0l JK9, en función de la

producción pro&ramada, su&iere una lista de órdenes de compra a pro*eedores.

J!s en detalle, trata de cumplir simult!neamente tres ob3eti*os

• se&urar materiales y productos +ue est"n disponibles para la producción y

entre&a a los clientes.

• Jantener los ni*eles de in*entario adecuados para la operación.

• 9lanear las acti*idades de manufactura, -orarios de entre&a y acti*idades

de compra.

O!"+8#,.

0l JK9 determina cu!ntos componentes se necesitan, as$ como cu!ndo -ay +ue

lle*ar a cabo el P%(/ M(!,"*# $! P*#$+4/, +ue se traduce en una serie de

órdenes de compra y fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la

demanda de productos finales.

• Disminuir in*entarios.

• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entre&a.

• Determinar obli&aciones realistas.

• 6ncrementar la eficiencia.

• 9ro*eer alerta temprana.

• 9ro*eer un escenario de planeamiento de lar&o plazo.

n sistema JK9 debe satisfacer las si&uientes condiciones

• se&urarse de +ue los materiales y productos solicitados para la producción

son repartidos a los clientes.


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• Jantener el m$nimo ni*el de in*entario.

• 9lanear acti*idades de

• abricación.

• 0ntre&as.

• Compras.

P*#!$++!/"#.

0l MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks Io

in*entarios4 +ue responde a las pre&untas ¿(u"? ¿Cu!nto? y ¿Cu!ndo?, se debe

fabricar yMo apro*isionar material.

0l procedimiento del JK9 est! basado en dos ideas esenciales

• La demanda de la mayor$a de los art$culos no es independiente,

únicamente lo es la de los productos terminados.

• Las necesidades de cada art$culo y el momento en +ue deben ser

satisfec-as estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos

bastantes sencillos

1. Las demandas independientes.

2. La estructura del producto.

s$ pues, el JK9 consiste esencialmente en el c!lculo de necesidades netas de

los art$culos necesarios, introduciendo un factor nue*o, no considerado en los

m"todos tradicionales, como es el plazo de fabricación o entre&a de cada uno de

los art$culos, indicando la oportunidad de fabricar Io apro*isionar4 los

componentes respecto a su utilización en la si&uiente fase del proceso.

0n la base del nacimiento de los sistemas JK9 est! la distinción entre demanda

independiente y demanda dependiente.

0sta distinción es importante, debido a +ue la &estión de stocHs de un producto

*ar$a se&ún su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican m"todos

estad$sticos de pre*isión por demanda continua y en las dependientes se utilizan

los sistemas JK9.

https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)


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0l concepto de JK9 es sencillo se trata de saber +u" y cuanto se debe

apro*isionarMfabricar y en +u" momento para cumplir con los compromisos

ad+uiridos.

0l sistema de planificación *iene confi&urado por par!metros

• 5orizonte

• 9eriodo

• recuencia

E% ,+,"!( MRP

:u ob3eti*o es disminuir el *olumen de e/istencia a partir de lanzar la orden de

compra o fabricación en el momento adecuado se&ún los resultados del 9ro&rama

Jaestro de 9roducción. :u aplicación es útil donde e/istan al&unas de las

condiciones si&uientes

• 0l producto final es comple3o y re+uiere de *arios ni*eles de subensamble y

ensamble.

• 0l producto final es costoso.

• 0l tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea

&rande.

• 0l ciclo de producción Ilead time4 del producto final sea lar&o.

• :e desee consolidar los re+uerimientos para di*ersos productos.

• 0l proceso se caracteriza por $tems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricación sea intermitente.

0l sistema JK9 comprende la información obtenida de al menos tres fuentes

• 0l plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fec-as en

+ue -an de estar disponibles los productos +ue est!n sometidos a demanda

e/terna Iproductos finales y piezas de repuesto4.


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• 0l estado del in*entario, +ue reco&e las cantidades de cada una de las

referencias de la planta +ue est!n disponibles o en curso de fabricación,

debiendo conocerse la fec-a de recepción de estas últimas.

• La lista de materiales, +ue representa la estructura de fabricación en la

empresa conociendo el !rbol de fabricación de cada una de las referencias

+ue aparecen en el 9lan Jaestro de 9roducción.

partir de estos datos proporciona como resultado la si&uiente información

• 0l plan de producción de cada uno de los $tems +ue -an de ser fabricados,

especificando cantidades y fec-as en +ue -an de ser lanzadas las órdenes de

fabricación. 9ara calcular las car&as de traba3o de cada una de las secciones

de la planta y posteriormente para establecer el pro&rama detallado de

fabricación.

• 0l plan de apro*isionamiento, detallando las fec-as y tamaños de los

pedidos a pro*eedores para a+uellas referencias +ue son ad+uiridas en el

e/terior.

• 0l informe de e/cepciones, +ue permite conocer +u" órdenes de fabricación

*an retrasadas y cu!les son sus posibles repercusiones sobre el plan de

producción y en última instancia, sobre las fec-as de entre&a de los pedidos a

los clientes.

P%(/ (!,"*# $! )*#$+4/ PMP # MPS M(,"!* )*#$"+#/ ,6!$%!5

Con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, nos dice

+u" productos finales -ay +ue fabricar y en +u" plazos deben tenerse terminados.

Eambi"n contiene las cantidades y fec-as de la disponibilidad de los productos de

la planta +ue est!n su3etos a demanda e/terna Iproductos finales y piezas de

repuesto4.

La función del plan maestro es adecuar la producción en la f!brica a los dictados

de la demanda e/terna. na *ez fi3ado este, el cometido del resto del sistema essu cumplimiento y e3ecución con el m!/imo de eficiencia.

9ara esto el 9lan maestro de producción se basa un tiempo +ue se establece para

el c!lculo de las fec-as de producción y abastecimiento. :e -a estandarizado +ue

este tiempo sea de una semana laboral.


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Festión de stocH

0l estado del in*entario reco&e las cantidades de cada referencia de la planta +ue

est!n disponibles o en curso de fabricación. en este último caso la fec-a de

recepción de las mismas.

9ara calcular las necesidades de materiales se necesita e*aluar las cantidades y

fec-as en +ue -an de estar disponibles los componentes +ue inter*ienen, se&ún

especifican las listas de materiales.

0l sistema de información referido al estado del stocH debe conocer en todo

momento las e/istencias reales y el estado de los pedidos en curso para *i&ilar el

cumplimiento de los plazos de apro*isionamiento. 0n definiti*a, debe de e/istir un

perfecto conocimiento de la situación en +ue se encuentran los stocHs, tanto de los

materiales ad+uiridos a los pro*eedores e/ternos como de los componentes en lapreparación de con3untos de ni*el superior.

Lista de materiales o 7J IBill of aterials4

Desde el punto de *ista del control de la producción interesa conocer los

componentes +ue inter*ienen en el con3unto final, mostrando las sucesi*as etapas

de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de

todos los materiales y componentes +ue se re+uieren para la fabricación o

monta3e del producto final.

9ara definir esta estructura e/isten dos re+uisitos

• Cada componente o material +ue inter*iene debe tener asi&nado un códi&o

+ue lo identifi+ue de forma precisa.

• cada elemento le corresponde un ni*el en la estructura, asi&nado en

sentido descendente. s$, al producto final le corresponde el ni*el cero. Los

componentes y materiales +ue inter*ienen en la última operación de monta3e

son de ni*el uno.

0n resumen, las listas de materiales -an de or&anizarse para satisfacer todas las

necesidades del mismo, incluyendo la de facilitar el conocimiento permanente.

actor 5umano en la 9laneación de la 9roducción


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La diferencia +ue -ay entre la teor$a ILos planes de producción realizados por

al&oritmos computarizados4 y la pr!ctica I:ecuencia real en los talleres4, es lo

denominado el factor -umano. 0l ser -umano se con*ierte en un complemento

necesario para planeación de la producción y actúan de acuerdo a un sistema

&en"rico de modelación de errores.n sistema &en"rico de modelación de errores corri&e los fallos ocurridos en los

planes de producción. 9ara ello el sistema inte&ra tres ni*eles de error, estando

relacionado el ni*el de forma ascendente, con la intensidad de super*isión por

parte del planificador o 3efe de taller

• 0l primer ni*el, ;i*el 7asado en 5abilidades, contiene soluciones a errores

rutinarios +ue no necesitan super*isión.

• 0n el se&undo ni*el, ;i*el 7asado en Ke&las, e/isten una serie de re&las

condicionales, establecidas con la e/periencia y el conocimiento de los

traba3adores.

• en el tercer ni*el, ;i*el 7asado en el Conocimiento, se buscan

-erramientas de an!lisis y solución de problemas y cuando se lle&a a una

solución esta se con*ierte en una re&la para el ni*el inferior.

0n &eneral el conocimiento t!cito +ue tienen los seres -umanos son un

complemento indispensable para obtener el plan de producción óptimo.

2.@. T/+(, ; !,"*("!&+(, $! #)*(,

C#)*(,.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de ad+uisición, locual implica decidir +u" suministros se usar!n, ne&ociar contratos y a*eri&uarcu!ndo es con*eniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacerlas necesidades de suministro a lar&o plazo de la empresa y respaldar las


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capacidades de la misma para la producción de bienes y ser*icios. 0sta tareare*iste importancia crucial para cual+uier or&anización, ya se trate de *entas aldetalle, de un pro*eedor de ser*icios o de un fabricante. 0l rendimiento de lascadenas de suministro internas y e/ternas depende del &rado en +ue se realicecon eficiencia la tarea descrita.

E% )*#!,# $! ($7+,++4/.

0l proceso de ad+uisición comprende cinco pasos b!sicos

1. R!#/#!* /( /!!,+$($. 0l proceso comienza cuando compras recibe lasolicitud de comprar materiales o ser*icios e/ternos. La solicitud Illamadare+uisición de compra incluye la descripción del art$culo, la cantidad y calidadre+ueridas y la fec-a de entre&a deseada. 0n una empresa manufacturera, eldepartamento de compras recibe normalmente del departamento de control deproducción la autorización para comprar. su *ez, control de producción se &u$apor las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcin&, o bien, parafabricar o comprar los elementos necesarios. Feneralmente, el departamento decompras influye de manera importante en esas decisiones, por+ue tiene mayorconocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada pro*eedor. 0n unaempresa minorista, la decisión de +u" mercanc$a con*iene comprar es e+ui*alentea la decisión de +u" con*iene *ender las decisiones de marHetin& y comprasest!n entrelazadas. 0n el caso de los pro*eedores de ser*icios, las decisiones decompra est!n basadas en la necesidad de reabastecer los art$culos y ser*iciosconsumidos por la empresa en el suministro de ser*icios.

2. S!%!+#/(* )*#8!!$#*!,. 0ste paso implica identificar pro*eedores capaces

de suministrar los art$culos, a&rupar los elementos +ue puedan ser proporcionadospor el mismo pro*eedor, solicitar licitaciones para los art$culos re+ueridos, e*aluarlas cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a unpro*eedor. Cuando se -a celebrado con anterioridad un contrato a lar&o plazopara el suministro de un art$culo, este paso ya no es necesario.

?. H(!* !% )!$+$#. 0l procedimiento de colocar un pedido puede ser comple3o ylento, como cuando se trata de art$culos caros y +ue se compran una sola *ez, obien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de art$culosest!ndar +ue se piden en forma -abitual al mismo pro*eedor. 0n al&unassituaciones de alta utilización, el pro*eedor realiza embar+ues cada d$a, o inclusocada turno, sin +ue se le ten&an +ue en*iar órdenes de compra. 0n la actualidad,muc-as empresas est!n enlazadas por computadora con sus pro*eedores, lo cualsimplifica aún m!s el proceso de -acer pedidos.


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@. S!&+* !% *(,"*# $!% )!$+$#. 0ste procedimiento incluye el se&uimiento -abitualde los pedidos con el fin de e*itar retrasos en la entre&a o des*iaciones conrespecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los pro*eedores soncontactados por carta, fa/, tel"fono o correo electrónico. 0l se&uimiento re*isteuna importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puedeperturbar los pro&ramas de producción o implicar la p"rdida de la buena *oluntadde un cliente y de *entas futuras.

. R!++* !% )!$+$#. Con frecuencia, los embar+ues +ue lle&an tienen +uere*isarse para comprobar la cantidad y la calidad, en*iando notificaciones acompras, a la unidad +ue -izo la re+uisición de compra, a control de in*entarios ya contabilidad. :i el embar+ue no -a lle&ado en condiciones satisfactorias,compras tendr! +ue decidir si es preciso de*ol*erlo al pro*eedor. Los re&istrossobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,

deber!n ser actualizados como parte de la e*aluación delos pro*eedores.Compras tiene +ue estar en estrec-a coordinación con contabilidad paraase&urarse de +ue a los pro*eedores se les pa&ue correcta y puntualmente.

S!%!+4/ ; !*"++(+4/ $! )*#8!!$#*!,. Compras -ace las *eces de los o3os ylos o$dos de la or&anización en el mercado de los pro*eedores, y se esfuerzacontinuamente por encontrar las me3ores compras y los nue*os materiales +ueofrecen dic-os pro*eedores. 0n consecuencia, compras se encuentra en unae/celente posición para seleccionar a los pro*eedores +ue formar!n parte de lacadena de suministro y para conducir pro&ramas de certificación.

S!%!+4/ $!% )*#8!!$#*. 9ara tomar decisiones sobre la selección depro*eedores y re*isar el rendimiento de sus pro*eedores actuales, la &erenciadebe e/aminar los se&mentos de mercado +ue desea atender y relacionar lasnecesidades de "stos con la cadena de suministro. Las prioridades competiti*asson un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento +ue-abr!n de aplicarse. 9or e3emplo, las empresas +ue ofrecen ser*icios dealimentos -acen de la entre&a a tiempo y la calidad los dos criterios m!simportantes para realizar la selección de sus pro*eedores.

O",#*+/&. n caso especial de la orientación cooperati*a es el uso deoutsourcin& Io apro*isionamiento e/terno4. La decisión de confiar al outsourcin&una acti*idad, lo cual se describe a *eces como la decisión de fabricar o comprar,tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, por+ueinfluye en el número de acti*idades +ue est!n ba3o el control directo de laempresa, en su cadena de suministro interna. 0sta decisión no es tri*ial por+ue laempresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cu!les son suscapacidades fundamentales y cómo podr! conser*arlas. 0l uso de outsourcin&


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tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por susconsecuencias en t"rminos de control y fle/ibilidad.

G*($# $! #/"*#% ,#*! %#, )*#8!!$#*!,. 0l control sobre los pro*eedoresconsiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada pro*eedor.0stas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estrat"&icas y loscontratos a lar&o plazo +ue ofrecen un alto &rado de control, -asta los contratos acorto plazo, en los cuales el &rado de control es ba3o. Cuanto m!s importante seala acti*idad para el cumplimiento de las prioridades competiti*as de la empresa,tanto mayor ser! el &rado de control +ue "sta desee e3ercer.

F%!++%+$($ )(*( #$++(* %( ($!/( $! ,+/+,"*#. Los acuerdos a cortoplazo son una forma m!s fle/ible de arre&lo entre una empresa y un pro*eedor. Lacompañ$a tiene la posibilidad de seleccionar la opción de rene&ociar los t"rminosdel contrato o cambiar frecuentemente de pro*eedores. :in embar&o, no puededisponer de esas opciones si celebra un contrato a lar&o plazo con un pro*eedor.

:i el mercado re+uiere cambios o si el pro*eedor tiene dificultades en susoperaciones, la empresa se *er! en mayores dificultades para cambiar depro*eedor despu"s de -aber contra$do un compromiso a lar&o plazo. 9or lo tanto,las personas a car&o de administrar la cadena de suministro tienen +ue establecer un balance entre las *enta3as de contar con un alto &rado de control y lacon*eniencia de contar con la fle/ibilidad necesaria para introducir cambios. Losacuerdos a lar&o plazo sólo deber!n usarse cuando la empresa conf$a en +ue elpro*eedor cumplir! con sus planes estrat"&icos a lar&o plazo.

M+,+4/ $! #)*(,. 0l departamento de compras es un prota&onista cla*e en ello&ro de los ob3eti*os estrat"&icos de una empresa. 9uede afectar la entre&a

r!pida de productos y ser*icios, entre&as a tiempo, costos de producción y lacalidad de los productos y ser*icios, todos los cuales son elementos cla*e en laestrate&ia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridadescompetiti*as necesarias para cada producto o ser*icio importante Iba3os costos deproducción, entre&as r!pidas y a tiempo, productos y ser*icios de alta calidad, as$como fle/ibilidad4 y para cada producto o ser*icio importante desarrollar planes decompra con&ruentes con la estrate&ia de las operaciones.

L# 7! 6(!/ %#, &!*!/"!, $! #)*(,. l ad+uirir materiales, Compras

1. M(/"+!/! /( (,! $! $("#, $! %#, )*#8!!$#*!, $+,)#/+%!,. 0sta base dedatos incluye información sobre los tipos de productos +ue los pro*eedoresfabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e informaciónsobre su costo o precio. n aspecto importante para el mantenimiento de estabase de datos es la necesidad de realizar in*esti&aciones periódicas entre


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pro*eedores, +ue pueden incluir recorridos a las plantas para 3uz&ar la capacidaddel pro*eedor para cumplir con re+uisitos de entre&a a tiempo, cantidad, calidad ycosto.

2. S!%!+#/( )*#8!!$#*!, )(*( !% ,+/+,"*# $! ($( ("!*+(%. 0sta selecciónnormalmente estar! basada en *arios criterios. 0l precio es de importancia,naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entre&as pueden teneruna importancia i&ual o, incluso, mayor.

?. N!+( #/"*("#, $! ,+/+,"*# #/ %#, )*#8!!$#*!,. 0sta acti*idad definelas condiciones espec$ficas a las +ue deben su3etarse los pro*eedores alsuministrar los materiales. Feneralmente se incluyen en estos contratos factorescomo precio, pa&o de car&os por flete, pro&rama de entre&as, est!ndares decalidad, especificaciones de producto o est!ndares de desempeño, y t"rminos ocondiciones de pa&o.

@. A"( ## !$+($#* !/"*! %( !)*!,( ; ,, )*#8!!$#*!,. Cuandoproducción, in&enier$a, contabilidad, control de producción o control de calidadnecesitan comunicarse con al&ún pro*eedor, estas comunicaciones por lo &eneraldeben pasar a tra*"s de compras de manera similar, todos los pro*eedores secomunican con la empresa a tra*"s de compras. 0n la mayor$a de lasor&anizaciones, compras se dedica a estas acti*idades, pero la ubicación deldepartamento de compras dentro de la or&anización *ar$a de manera muy amplia.

2.. M!$++4/ $!% $!,!)!-# $! %( ($!/(

La e*aluación de una cadena de suministro, debe &arantizar el crecimientosustentable no solo de una empresa si no de la cadena entera y de cada uno desus eslabones. ;o se debe pasar por alto +ue la fuerza de la cadena est!determinada por el eslabón m!s d"bil.

N!!,+$($ $! !$+* %( ($!/( $! ,+/+,"*#,:


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1. 7usca satisfacer las necesidades del consumidor del menor costo posible.2. Jedidas de desempeño N con3unto de indicadores necesarios para dar

se&uimiento y e*aluar en prospecti*a las decisiones estrat"&icas.. La información se recaba, procesa y se distribuye dentro de la operati*idad

diaria de la cadena de suministros, para realizar las acti*idades de

dirección y control correspondientes.L(!*" ; P#6%!/ I2OO14 concluyeron +ue la necesidad de medir la cadena desuministro obedece los si&uientes aspectos

• Debido a la escasez de medidas +ue *aloren el desempeño de la cadenade suministros como un todo.

• sumir la perspecti*a de cadena de suministros e ir m!s all! de simplesmediciones internas.

• Determinar el &rado de relaciones mutua entre los socios de la cadena desuministros y su desempeño.

• Determinar el &rado de comple3idad de la cadena de suministros.• Definir los re+uisitos para alinear la acti*idad lo&$stica y compartir

información de las medidas de desempeño para instrumentar estrate&ias+ue permiten alcanzar los ob3eti*os de la cadena de suministros.

• omentar el deseo de ampliar el punto de *ista de la cadena desuministros.

• 0stablecer los re+uisitos para asi&nar los beneficios y responsabilidadesobtenidos a partir de los cambios de la cadena de suministros.

• La necesidad de diferenciar la cadena de suministros para obtener una*enta3a competiti*a.

• 0stablecer las metas +ue alientan la cooperación al interior de la compañ$ay a tra*"s de las empresas +ue participan en la cadena de suministro.

R!#/#++!/"# $! +/$+($#*!, CLAVE 6dentificar l$neas de acción cla*e para la &eneración de *alor. Detectar !reas y procedimiento de me3oramiento. btener información sobre los resultados esperados. 6dentificación de los factores cr$ticos de "/ito. omentar una pol$tica de me3ora continua, subrayando y destacando los

ob3eti*os por alcanzar, identificando los resultados óptimos.


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9ermitir a las empresas de una cadena de suministro entender me3or comosus tareas indi*iduales contribuyen a conse&uir los ob3eti*os estrat"&icosdel sistema.

P*+/+)+#, )(*( $!+/+* +/$+($#*!, %(8! $! $!,!)!-#.

Lo +ue se mide es lo +ue se consi&ue. Deben estar relacionados con la misión y *isión de la empresa. Deben ser si&nificati*os y diri&idos a la acción. Deben ser co-erentes y comparables. Deben ser simples y enfocados.

C%(,++(+4/ $! %(, !$+$(, $! $!,!)!-#.

(5 6ndicadores financieros y no financieros.

0l tipo de mediciones +ue permiten e*aluar el desempeño &eneral de las

empresas, t$picamente se clasifican en dos &rupos financieros y no financieros.5 6ndicadores de apro*isionamiento, producción y distribución.

tra*"s de los indicadores sean identificadas las !reas d"biles de la cadena, paralue&o, a tra*"s del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor *isión en elestablecimiento de pol$ticas diri&idas al lo&ro de los ob3eti*os de me3oramiento dedesempeño empresarial.

5 6ndicadores de &estión, control y de detalle.

Los indicadores de &estión son usados por los directi*os de una compañ$a.

Los indicadores de control est!n diri&idos a los responsables de cada !reaoperati*a.

Los indicadores de detalle contiene la información diaria de cada acti*idad +ue sedesea medir.

$5 6ndicadores de desarrollo de productos, incluyendo medidas financieras yno financieras.

inanciera destaca la participación de los nue*os productos en los in&resos y ensu in*ersión.

;o financiera los indicadores enfatizan la participación de los productos en el ni*elde in*entario principalmente.

!5 6ndicador de desempeño de la planificación de la cadena de suministro.

0n &eneral dic-os indicadores est!n orientados a la &estión de la demanda, ypr!cticamente, buscan describir el desempeño del ni*el de las e/istencias conrelación a la demanda.


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5 6ndicador de apro*isionamiento.

0s e*idente +ue la mayor parte de los indicadores sea de tipo económicoPfinanciero, basado principalmente en el costo de las materias primas ad+uiridas.9or su parte, los indicadores no financieros, es normal +ue est"n referidos aaspectos de los plazos de entre&a Itiempo4 y complimiento.

&5 6ndicador de fabricación.

9ertenecen a una de las !reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicióny por lo tanto, con el mayor número de indicadores de desempeño. 0n &eneral, losindicadores económicoPfinancieros de esta !rea, se refieren al desempeño ent"rminos de costo de producción, mientras los indicadores no financieros, est!nm!s orientados al complimiento de pro&ramas de producción.

65 6ndicador de desempeño de transporte.

Los indicadores de desempeño para esta acti*idad, est!n formados principalmentepor indicadores no financieros, no obstante los indicadores financierosb!sicamente se refieren a determinar los par!metros de operación del transportepor lo re&ular de manera ob3eti*a de acuerdo al sistema de distribución pactada.

+5 6ndicador de distribución.

:e relacionan indicadores de distribución, los cuales &eneralmente est!norientados -acia conceptos y en m$nima parte a los aspectos financieros.

Ke&ularmente los indicadores buscan me3orar el uso de las instalaciones, es decir,optimizar las maniobras in*olucradas en la distribución, las cuales se *en

refle3adas en la producti*idad empresarial y en consecuencia en los costos de&estión.

5 6ndicadores de ni*el de ser*icio al cliente.

0ste par!metro se -a con*ertido en la actualidad, en uno de las mediciones m!ssi&nificati*as para las empresas pues le permite conocer si est!n en el caminocorrecto.


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