unidad I- Introduccion a la Administración

TEMA 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 1.1. INTRODUCCIÓN. 1.2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. 1.3. LA ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y CONTENIDO. 1.4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. 1.5. SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN. 1.1. INTRODUCCIÓN. Estudiar dirección y administración de empresas es importante por varias razones. Primero, nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más individuos, denominados directivos, administradores o gerentes, que son quienes asignan una serie de recursos escasos a objetivos distintos y, a menudo, en competencia. Los administradores establecen las condiciones en las que se proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia médica, conocimiento, etc. Sería muy difícil encontrar a alguien que ni sea un gerente, ni dependa de las decisiones de un gerente. También resulta importante conocer en qué consiste la dirección y administración de organizaciones, ya que comprender su funcionamiento es la mejor forma de poder contribuir a lograr los objetivos que persiguen, tratando al mismo tiempo de alcanzar los propios. También resulta esencial estudiar dirección y administración de organizaciones porque es muy probable que individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentren en puestos de gerencia. Si tenemos en cuenta que el éxito futuro de cualquier país depende de la capacidad de trabajo y de la capacidad directiva de sus gentes, la necesidad de ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno y de dirigir correctamente al personal, pone de manifiesto la importancia del aprendizaje de prácticas de dirección y administración. La administración de empresas, como disciplina científica, se ha ido alimentando y formando de las experiencias de los gerentes, así como de otros individuos que se han aproximado al estudio las empresas por diferentes razones: ingenieros, sociólogos, psicólogos, juristas, economistas, contables, matemáticos, políticos, etc. Tal diversidad de perspectivas sobre el mismo tema es difícilmente clasificable de manera nítida, y hace que sean muchas las maneras de percibir las tareas de la gerencia, siendo algunas más útiles para resolver unos problemas que otras. Debido a que no hay un enfoque único y universalmente aceptado acerca de la dirección, será preciso familiarizarse con las teorías más importantes. En una sociedad como la nuestra organizada de forma compleja y dinámica, una de las actividades humanas más importantes es la administración, porque en cualquier clase de empresa, en cualquier organización, hace falta crear y mantener un medio ambiente en el cual las personas trabajando en grupos puedan realizar misiones y objetivos específicos, para asegurar la coordinación

Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización

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de los esfuerzos individuales. Las organizaciones consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo conjunto y coordinado de un grupo de individuos. La misión fundamental de la administración es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, un adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio. La administración se refiere al hombre, su misión es hacer a la gente capaz de eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes. Se encuentra inserta en la cultura, cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos diferentes.

No es igual una pequeña empresa, una iglesia, un hospital que una empresa grande, pero existen una serie de principios esenciales, contrastados por la práctica del desarrollo del management en numerosas organizaciones, que es preciso aprender para conseguir buenos resultados y eficacia en las organizaciones. El sentido común es una ayuda valiosísima para practicar el management, sin embargo, por sí sólo no es suficiente. La administración se debe considerar como una disciplina configurada por unos conocimientos que se pueden y se deben aprender. El propósito de esta asignatura es empezar a adquirir estos conocimientos. Así, en este primer tema tratamos de especificar en que consisten las tareas directivas. Comenzando en primer lugar a delimitar el contenido del término organización y administración, ya que en Economía de la Empresa, ciertos vocablos que se emplean tienen la característica de evocar numerosos conceptos o realidades. Y esto le ocurre a los términos organización y administración, que tanto necesitamos concretar su significado para el desarrollo de nuestra asignatura. En un tercer epígrafe entraremos en el estudio de la administración como proceso conductor y transformador permanente que permite alcanzar los objetivos de las organizaciones con la mayor eficiencia y eficacia y, a continuación, abordaremos la naturaleza del trabajo directivo, hablando de las personas que realizan tareas directivas. Finalmente, el último epígrafe lo ocuparemos en explicar el desarrollo científico de las Teorías de Administración y Organización y los investigadores que han tratado de codificar, enseñar y expandir la disciplina. 1.2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. La Economía de la Empresa, disciplina que hemos conocido en el curso anterior y queremos seguir analizando, es una ciencia social que estudia la realidad económica de las organizaciones que se definen como empresas, e intenta explicar científicamente sus actividades y sus funciones, tanto desde la perspectiva de su estructura interna y de las actitudes de los elementos que las componen, como desde la óptica de las relaciones que mantienen con su entorno o con los agentes económicos y sociales que lo integran. La complejidad del objeto de la Economía de la Empresa trae como consecuencia que cada vez más se identifiquen parcelas de estudio de la misma que paulatinamente van adquiriendo autonomía desde un punto de vista científico, este es el caso de la financiación, el marketing y la organización. La organización de empresas surge al hilo del desarrollo del concepto empresa y de la complejidad de los aspectos organizativos y administrativos de la misma, centrándose en la dimensión estructural, tiene por objeto analizar los aspectos organizativos que incluye la empresa como

Tema 1.- La Administración de las organizaciones

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organización, de cara al logro de sus objetivos. Nuestra asignatura trata de introducirnos en el conocimiento de la organización de empresas como un área de conocimiento de la Economía de la Empresa. En este epígrafe vamos a tratar de comprender la naturaleza de las organizaciones y definir lo que es la administración de esas organizaciones. Definir es lo primero que hacemos para acercarnos a un conjunto de conocimientos, a una técnica, a una ciencia, para a partir de ese concepto intentar profundizar en ella. Ante la definición del término organización nos encontramos ante una situación semántica “difusa” como señala Bueno Campos (1996, 23) o Lussato (1976), al existir una triple dimensión del vocablo organización:

- Organización puede significar el sujeto o la entidad a la que se hace referencia. En este nivel de abstracción podríamos preguntarnos si toda empresa es siempre una organización, y si hay organizaciones que no son empresas.

- Organización puede expresar el proceso o la función de organizar, es decir, la que se encarga de diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad de forma eficaz y eficiente respecto a los objetivos pretendidos.

- Organización puede hacer referencia al conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico.

La tercera acepción la analizaremos en el último epígrafe, ahora nos centraremos en la concepción de la organización como sujeto y como acción de organizar.

La organización como sujeto, la podemos definir como cualquier grupo de hombres con los medios necesarios adecuados constituido conscientemente que se relacionan entre sí con el propósito de alcanzar un determinado objetivo o fin común. Esta definición es válida para toda clase de organizaciones, públicas o lucrativas, grandes o pequeñas. En una sociedad industrial y de mercado como en la que nos encontramos, estamos permanentemente en contacto con organizaciones (hospital, oficina de registro, compañías de suministro de bienes de consumo, club deportivo, iglesia, comunidad de propietarios, etc.), con características diferentes entre sí, pero que todas ellas poseen tres elementos comunes. 1.- Tienen un propósito definido, que se expresará en objetivos concretos. El propósito de una Universidad es obtener los mejores profesionales para el mercado de trabajo y los investigadores más prestigiosos, lo que se traduce en tratar de ser la que tenga mejores profesores o la que da unos conocimientos a sus alumnos más adecuados con la problemática actual. 2.- Están compuestas por personas, que van a ser las encargadas de alcanzar esas metas. Estas personas pueden tener distinta formación, nivel o disposición, pero todas juntas pueden alcanzar las metas propuestas. 3.- Las personas emplean una serie de métodos y disposiciones, para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros. En todas las organizaciones, hay un diseño estructural, unas regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha de la organización hacia sus metas.


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Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepción de la organización que vamos a explicar a continuación. Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organización, pero no todas las organizaciones son empresas, la empresa es una organización económica y que persigue una finalidad lucrativa. En una organización las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones que puede que no hayan fijado por sí mismos, sino que forman parte de la manera de comportarse en esa organización. En las organizaciones existe un determinado diseño estructural para facilitar que la organización alcance sus objetivos. La organización como acción de organizar, es el conjunto de principios, reglas, procedimientos, técnicas y habilidades directivas que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Organizar implica tener en cuenta tanto las distintas formas en que el trabajo se divide, para crear departamentos que respondan a las exigencias del entorno exterior, como las formas en que dicho trabajo es coordinado de manera que las partes sean dirigidas conjuntamente hacia el cumplimiento de los objetivos globales. En la literatura administrativa se utiliza el término “organización” en el sentido de sujeto, reservando el de “estructura organizativa”, para hacer mención al resultado de la acción de organizar. En cuanto a la tercera acepción, se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general, o teoría de la organización. De lo expuesto, resulta evidente que la primera acepción, mucho más general incluye a la segunda. Esta perspectiva de conjunto nos lleva a una visión dinámica de la organización, donde la disposición de su estructura básica está en función de sus metas. En este sentido, toda organización, entendida en forma global, involucra como elementos básicos: las personas, las metas, las tareas y la administración. Con lo que la definición de organización implica la aclaración de uno de sus términos componentes: la administración. 1.3. LA ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y CONTENIDO. Las organizaciones necesitan ser administradas y su administración requiere todo un conjunto de personas encargadas de asuntos diferentes y organizadas según una estructura organizativa. La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Así, ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, etc., la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Algunos autores definen la administración como el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de personas, para conseguir una serie de objetivos, o también como el proceso de lograr que las actividades lleguen a su término eficientemente con otras personas y por medio de ellas.


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De esta definición podemos destacar: 1.- La necesidad de realizar actividades mediante otras personas. Los administradores serán buenos en la medida en que el equipo de personas que supervisan realice mejor su trabajo. Lo necesario no es que el directivo realice más cantidad de tareas que sus subordinados, sino que logre que éstos realicen de la mejor manera posible sus cargas de trabajo. Así, el mejor directivo no es el que más trabaja, sino el que consigue que sus subordinados trabajen mejor. 2.- Los conceptos de eficacia y eficiencia. La eficiencia se refiere a la relación entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son escasos, se ocupan del empleo eficiente de esos recursos. Por tanto, la administración busca minimizar los costes de los recursos. Ahora bien, no basta con ser eficiente. La administración también tiene que conseguir que se ejecuten las actividades, es decir, buscan la eficacia. Ésta es la consecución de los objetivos propuestos. Mientras la eficiencia significa hacer las cosas correctamente, la eficacia significa hacer las cosas correctas. Eficacia y eficiencia son factores independientes, ya que ninguno de ellos tiene por qué afectar necesariamente al otro. La mejor organización sería aquélla que logra ser al mismo tiempo eficaz y eficiente, es decir, que fija las metas correctas y las alcanza, utilizando sus recursos de forma óptima. 3.- El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general a esas funciones administrativas se las denomina: planificación, organización, dirección de recursos humanos y control. El significado de la palabra administración lo podemos identificar con la palabra anglosajona management. Drucker (1989) considera que la misión fundamental del management es: conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, y la continua orientación para responder ante los cambios. Las tres características fundamentales del management, que deben contemplarse como una totalidad interrelacionada, son las siguientes:

• Tarea innovadora: Definir misión. • Tarea de liderazgo: Gestionar recursos humanos. • Aplicación de técnicas específicas en cada área de la organización.

La primera tarea del manager es definir la misión de la empresa, y para definirla

correctamente hay que orientarse absolutamente hacia el exterior de la propia empresa, mercado y clientes. Esto exige innovar y hacer frente al cambio, redefiniéndola y actualizándola periódicamente. El manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para saber qué está sucediendo en el entorno, qué cambios o circunstancias nuevas son problemas y cuáles son las oportunidades, que es necesario mantener y que es preciso cambiar, etc.

En función de estos conocimientos, el manager habrá de tomar decisiones, generar objetivos y verificar su cumplimiento, controlando los resultados. Para ello es necesario utilizar y conocer herramientas analíticas.


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Pero también hay que conseguir que todos los miembros de la organización conozcan la

misión, participen de ella, la asuman como propia y sepan cómo pueden contribuir con su capacidad para hacerla posible. Ésta es la parte relacionada con el liderazgo. La motivación, la estructura organizativa y toda aquella actividad que tiene que ver con la conducción de la gente que trabaja dentro de la organización y con sus valores humanos, es lo que hará que la misión no sea una simple utopía, un deseo o aspiración, sino lo que da sentido a la actividad por el bien de alguien. El management se desarrolla sobre un conjunto de principios esenciales: 1.- Se refiere al hombre: integra a la gente en un proyecto común, la gente debe sentirse parte de un proyecto común y capaz de poder aportar lo mejor de sí misma en algo que merece la pena. 2.- Debe encontrarse profundamente inmerso en la cultura propia de un país: puesto que se trata de integrar personas en un proyecto común, cómo hacer que se integren será un reto para el manager, deberá encontrar e identificar aquellos elementos de su propia cultura, tradición, historia, que puedan utilizarse para construir el management. 3.- La primera función del manager es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos, para ello necesita autoridad y responsabilidad, así como sistemas de información y canales de comunicación que le permitan saber si está alcanzando los resultados. 4.- Debe ser capaz de estimular el desarrollo constante de cada uno de sus miembros a medida que cambien las necesidades y las oportunidades. 5.- Una organización se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos que realizan diferentes tipos de trabajo. El management debe construirse sobre la comunicación y sobre la responsabilidad individual, toda persona debe estar segura y bien informada de lo que se espera de ella. 6.- El management debe ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente es decir cumplir los fines con la menor cantidad de recursos posibles, en todos los niveles de la empresa. No valen sólo los resultados a corto plazo para medir la eficacia del management y de la organización. La posición en el mercado, la innovación, la productividad, el desarrollo personal, la calidad, la situación financiera, son importantes para la eficacia y la supervivencia de la organización. 7.- Los resultados sólo se dan en el exterior de la empresa: el resultado es un cliente satisfecho, un estudiante que aplica los conocimientos adquiridos, etc. La empresa existe para la sociedad y en el interior de la empresa sólo existen costes. En resumen, practicar el management consiste en llevar a cabo, con sentido innovador, las funciones de planificación, organización, gestión de recursos humanos y control, creando las condiciones para que la gente pueda sentirse motivada y satisfecha, con el fin de prestar un servicio. El management ya no está reservado únicamente a los altos directivos, sino que se asigna a los diversos responsables de una organización, en todos los niveles.


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La constitución como disciplina científica de la administración es un fenómeno relativamente reciente. Sus fundamentos se sentaron a principios de siglo, cuando la expansión y consolidación de las empresas empezó a plantear problemas crecientes de gestión que necesitaban ser resueltos. Uno de los primeros en estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francés que, trató de sistematizar las tareas de dirección en una empresa. Su planteamiento, que concibe la dirección como un proceso (camino sistemático y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones (actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que inalterable hasta nuestros días. Bajo este enfoque, la administración es descrita y analizada a través de las actividades que la componen y busca la eficacia y la eficiencia. Desde entonces se definen como funciones clásicas del proceso directivo: la planificación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control. Planificar consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de decisiones, por cuanto sirve para determinar qué quiere conseguirse, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos necesarios para ello. La planificación se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica la próxima semana. Planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de alguno de sus departamentos con un propósito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un corsé que impida la adaptación de esa empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no un estorbo. Quiere esto decir que no es un fin en sí misma, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea a la actuación empresarial. Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. La jerarquía es un sistema eficiente de asignación de recursos alternativo al mercado; es una consecuencia de los principios de especialización división del trabajo, que permite distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los distintos niveles y puestos de la organización. Frente a la ingenua opinión anarquizante de que toda autoridad es mala por lo que supone de control y de pérdida de autonomía de los subordinados, el principio de autoridad no es más que un principio de orden, que determina quién tiene que hacer qué cosas, lo que simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestación más sencilla pero incompleta es el organigrama. La dirección de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada, incluso a pesar de que se hayan empleado los mecanismos de selección y entrenamiento idóneos. El diseño de un sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para tratar de acompasar los intereses de unos y otros; pero no bastará con ello, por lo que habrá que influir en el comportamiento de otros,


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ejercer, en suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el comportamiento de terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad. El trato con las personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de la forma adecuada, se movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo u organización, es tan importante que para algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de funciones una importancia menor. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es, en este sentido, el complemento de la planificación; por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor; habrá casos en que el control permitirá identificar los cambios a realizar en los planes, derivados de una situación con la que antes no se había contado o, sencillamente, de errores de cálculo previos). El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así como la forma de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningún caso antes de realizar las correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas si después no se hace nada para ponerlas en práctica. La planificación precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa. 1.4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. Una única persona no puede ocuparse de todas estas tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos que, a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la organización. La jerarquía surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estará sometido a las instrucciones de otro directivo de más nivel, que a su vez depende de otro y así sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando de una única persona o grupo. Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: según el nivel en que se encuentren o según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada.


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En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta dirección, los directivos de nivel medio y los supervisores de primera línea. La alta dirección es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aquí serán, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel. Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos. La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actúan como bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos, sus subordinados también; es el caso típico de un director de fábrica o de un jefe de ventas. Su papel básico consiste en trasmitir información: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las tareas, más especializadas, de los niveles inferiores. En general, a medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solución predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos abstracto.

Según la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientación y que tienen formación y capacidades próximas (por ejemplo: de finanzas, de personal, etc.). Directivos generales serían aquéllos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades básicas de una empresa. Tienen más facilidad de promoción y no están especializados.

El autor que más ha profundizado en la naturaleza del trabajo directivo ha sido Henry Mintzberg, quién dedicó su tesis doctoral (1968) a la naturaleza de este trabajo y en posteriores publicaciones ha corroborado su interés por estos temas. Este autor parte de la idea de que la definición dada por Fayol sobre el trabajo del directivo no dice mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad, sino que como mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan. Mintzberg sintetiza los descubrimientos de su investigación en una descripción de los diez papeles que parece que definen el contenido


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esencial de todos los trabajos de los directivos, y señala que es interesante para las personas que desempeñan labores directivas conocer estas funciones para el desarrollo eficaz de su trabajo. Por otra parte, existen una serie de creencias sobre la labor de un directivo, que Mintzberg analiza en base a los datos de su investigación. En primer lugar, la teoría considera que el directivo es un planificador reflexivo y sistemático. Sin embargo, numerosas evidencias empíricas muestran que los directivos trabajan a un ritmo incesante1, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad2, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas. El directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su trabajo a preferir la acción inmediata a la demorada. Otra creencia sobre la labor de los directivos es la que supone que el directivo eficaz, al igual que el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado, respondiendo únicamente a las excepciones ocasionales imprevisibles. Además, considera que deben dedicar más tiempo a la planificación y la delegación, y menos a tratar con los clientes y enrolarse en negociaciones. Sin embargo, un estudio de directores de ventas y otro de directores generales sugiere que ver a los clientes forma parte natural de ambos trabajos, suponiendo que se desee conservar esos clientes. Alguien describió al directivo, medio en broma, como aquella persona que atiende las visitas para que todos los demás puedan seguir trabajando. Mintzberg descubrió en su estudio que ciertos deberes ceremoniales forman parte intrínseca del trabajo del director general. Según la teoría el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección. Los directivos disponen de cinco medios de información: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Sin embargo, los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones. También agradecen especialmente las murmuraciones, rumores y especulaciones, debido a su oportunidad, ya que los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana. Esta preferencia por la información oral provoca que el banco de datos estratégicos de la organización no se encuentre en la memoria de sus ordenadores, sino en las mentes de sus directivos, y este hecho es uno de los causantes de la dificultad y reticencia de los directivos para delegar tareas, ya que no se trata de pasarle a alguien un dossier, sino que tienen que tomarse tiempo para “volcar la memoria”, es decir, informar a ese alguien de todo lo que saben del tema, pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulte más fácil y rápido realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, es decir, optar por tener que hacer demasiado uno mismo, o delegar en subordinados que disponen de información inadecuada e incompleta.

1 Un estudio de los diarios de 160 directivos británicos medios y altos detectó que sólo trabajaban durante media hora o más sin interrupción, aproximadamente una vez cada dos días. 2 Parece que saltan de un asunto a otro, respondiendo continuamente a las necesidades del momento. La ausencia en muchos casos de una planificación estratégica hace que la labor de estos directivos sea parecida a la de un bombero que debe apagar constantes “fuegos” en distintos departamentos y actividades de la empresa, por falta de un mínimo de previsión.


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Por lo que se ha comentado hasta ahora, podemos ver que el trabajo de un directivo es enormemente complicado y difícil. El directivo está sobrecargado de obligaciones, y no le resulta fácil ni a veces viable delegar parte de sus tareas. La brevedad, fragmentación y la comunicación oral caracterizan el trabajo. Y éstas han sido las mismas características del trabajo directivo que han estorbado los intentos científicos por mejorarlo. El directivo, según Mintzberg, se puede definir como aquella persona que está a cargo de una organización o de una de sus subunidades, como por ejemplo, los directores generales, los capataces, los obispos, los entrenadores, los ministros, etc. Todas estas personas tienen una característica en común: están investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De la autoridad formal procede el status, que conduce a varias relaciones interpersonales y de éstas procede el acceso a la información. La información, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias para su unidad. Según Peter F. Drucker, el directivo está encargado de crear un todo verdadero que es mayor que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser más que la suma de los recursos que se le asignaron. Una analogía es la del director de una orquesta sinfónica, gracias a cuyo esfuerzo, visión y liderazgo las partes instrumentales individuales, que por sí mismas hacen tanto ruido, se convierten en el todo vivo de la música. Pero el director de orquesta dispone de la partitura del compositor, es decir, es sólo un intérprete. Por su parte, el directivo es compositor y director de orquesta a la vez. El trabajo directivo se puede describir en función de diversos papeles o conjuntos organizados de comportamientos identificados con una posición. Su descripción abarca diez papeles que los agrupa en tres apartados:

PAPELES INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISORIOS

Cabeza visible Monitor Empresario Líder Difusor Gestor de anomalías Enlace Portavoz Asignador de recursos

Negociador � Papeles interpersonales Tres de los papeles del directivo surgen directamente de la autoridad formal e implican relaciones interpersonales básicas.

1.- Primero está el papel de cabeza visible (representante). En virtud de su posición como cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial: almuerzos, visitas, conferencias, etc. Los deberes implican papeles interpersonales que pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de decisiones poco importante. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una organización, por lo que el directivo no los puede olvidar.


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2.- Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de líder. Algunas de estas acciones implican directamente el liderazgo; por ejemplo, en algunas organizaciones el directivo es responsable de buscar su propio staff. Además, está el ejercicio informal del papel de líder: todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algún modo sus necesidades individuales con los objetivos de la organización. La organización formal le da un gran poder potencial, pero el liderazgo determina en gran medida qué cantidad de éste utilizará en realidad.

3.- El papel de enlace es aquél según el cual el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Los directivos pasan gran parte de su tiempo con personas de otras unidades, clientes, proveedores, directivos de organizaciones similares, etc. El directivo cultiva estos contactos principalmente para obtener información. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema informativo externo del directivo, que aunque informal, privado y oral, no obstante es eficaz. � Papeles informativos. En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa. Puede que el directivo no lo sepa todo, pero posee más información que cualquiera de sus subordinados. Como líder, el directivo tiene un acceso formal y fácil a cada uno de sus subordinados, pero además sus contactos de enlace lo exponen a información exterior a la que sus subordinados muchas veces no tienen acceso. Muchos de estos contactos se realizan con otras personas que a su vez son centros nerviosos de otras organizaciones, desarrollando de este modo poderosas bases de datos de información. El procesado de información es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo, ya que en gran medida la comunicación es su trabajo. Tres son los papeles que describen los aspectos informativos del trabajo directivo.

4.- Como monitor, el directivo busca constantemente información en su entorno acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente. El directivo barre continuamente su entorno buscando información, interroga a los contactos de enlace y subordinados y recibe información que no ha solicitado, gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que haya desarrollado. Gran parte de la información que recibe el directivo en su papel de monitor le llega en forma oral, a menudo en forma de murmuraciones, rumores y especulaciones.

5.- Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esta información, ya que la información que cosechan en los contactos externos personales puede ser necesaria dentro de su organización. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su información privilegiada directamente a sus subordinados, quienes de otro modo no tendrían acceso a ella.

6.- En su papel de portavoz, los directivos hablan en favor de su unidad ante las personas ajenas a su organización. Además, formando parte del papel de portavoz, todo directivo tiene que


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informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa. Los directivos y accionistas tienen que ser advertidos del comportamiento financiero, los consumidores del cumplimiento de la responsabilidad social, y así sucesivamente. � Papeles decisorios. La información no es un fin en sí misma, sino que es el input básico para la toma de decisiones. Otro aspecto a tener claro es que el directivo desempeña el papel principal en su sistema de toma de decisiones. Al ser autoridad formal, sólo el directivo puede obligar a la unidad a tomar nuevos cursos de acción, y al ser su centro nervioso, sólo el directivo posee la información completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinen la estrategia de la empresa o unidad. Cuatro papeles describen al directivo en la toma de decisiones.

7.- Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de monitor, el directivo siempre está al acecho de nuevas ideas. Cuando aparecen, en el contexto del papel de empresario, se inicia un proyecto de desarrollo que puede supervisar o delegar en un empleado, es decir, desarrollará esa idea con ayuda de otros.

8.- Mientras que el papel de empresario describe al directivo como iniciador voluntario de los cambios, éste tiene que desarrollar el papel de gestor de anomalías, reaccionando ante dificultades imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. El cambio está fuera del control del directivo, una huelga, que los principales empleados pretendan renunciar, el equipo de producción no funciona, un proveedor o un cliente rechaza un compromiso asumido formalmente. Todos los directivos tienen que pasar una buena parte de su tiempo resolviendo problemas que ejercen una elevada presión. Son circunstancias que se presentan porque los directivos no pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que realizan. Ninguna organización se puede dirigir tan bien, estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las posibles contingencias por anticipado.

9.- El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae la responsabilidad de tomar decisiones sobre cómo el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y recursos limitados serán aplicados a las múltiples y diversas necesidades de una empresa.

10.- El último papel decisorio es el de negociador. Los directivos -según los estudios

realizados por Mintzberg- pasan un tiempo considerable en negociaciones: negociar salarios, negociar huelgas, negociar asociaciones con otros empresarios. Las negociaciones son deberes en el trabajo del directivo, quizás rutinas, que no se deben eludir. Forman parte de su trabajo ya que sólo el directivo posee la autoridad para asignar los recursos organizativos en tiempo real, y sólo él dispone de la información del centro nervioso que requieren las negociaciones importantes. Estos diez papeles no se pueden separar fácilmente, forman un todo integrado. Por ejemplo, un directivo sin contactos de enlace carece de información exterior. En consecuencia, no puede difundir información que necesitan los subordinados ni tomar decisiones que reflejen adecuadamente las condiciones exteriores. (De hecho, éste es uno de los problemas que se presentan cuando una


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persona nueva ocupa una posición directiva, y no podrá tomar buenas decisiones hasta que esté establecida la red de contactos). Esto no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel. De hecho, se ha descubierto en la revisión de varios estudios de investigación que:

• Los directores de ventas parece que pasan relativamente más tiempo en los papeles interpersonales.

• Los directivos de producción prestan más atención a los papeles decisorios, lo que es presumiblemente un reflejo de su preocupación porque el flujo de trabajo sea eficaz.

• Los directores de staff pasan relativamente más tiempo en los papeles informativos, ya que se trata de expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otras partes de la organización.

No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables. Mintzberg indica que el conocimiento de estas funciones es importante porque la eficacia de los directivos está influida por la idea que tienen de su propio trabajo; es decir, su comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. Como se desprende de las investigaciones de Mintzberg anteriormente citadas, el trabajo del directivo es variado y complejo. Los directivos necesitan ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. ¿Qué habilidades necesita un gerente?. Katz (1974) encontró en sus investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades básicas. Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como ingeniería, informática, contabilidad o producción. Estas habilidades son mas importantes en los niveles inferiores de la administración pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización. Las habilidades de trato personal o humanas consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo.. Como los directivos tratan directamente con las personas, estas habilidades son cruciales. Por último, las habilidades conceptuales son las que deben poseer los directivos para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entres sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general . Estas habilidades son mas importantes en los niveles administrativos superiores. 1.5. SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN.

La necesidad de administración no es un fenómeno reciente, sino que las organizaciones han existido y la administración se practica desde tiempos remotos. Aunque ha sido sólo durante los siglos recientes, en particular durante el último, que a la administración se la somete a un cuerpo común de conocimientos, surgiendo una evolución grande en los conocimientos sobre management y se indica que es una ciencia en formación, ya que empieza a tener un conjunto ordenado y sistematizado de conocimientos.


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El conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender la teoría y la práctica de la gestión empresarial, tal y como la conocemos en la actualidad. Así, vemos el origen de muchos conceptos administrativos contemporáneos y observamos cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la sociedad.

Desde los inicios de la actividad humana en comunidad surgieron problemas de

administración. Era necesario obtener recursos para financiar diversas actividades, también era preciso clasificar la población según su actividad (religiosos, guerreros, agricultores, artesanos), se hacía imprescindible utilizar eficientemente los recursos escasos, establecer acuerdos de intercambio entre distintos grupos humanos, etc. En definitiva, se necesitaba planificar, organizar, dirigir y controlar personas y cosas. De hecho, todas las civilizaciones que destacaron en la Historia, lo lograron gracias a que desarrollaron eficiente y eficazmente las funciones directivas. La necesidad de administración pues no es un fenómeno reciente, sino que se remonta a nuestros antepasados más remotos, obras como las pirámides de Egipto y la gran muralla China tenían que haber sido planeadas, organizada la gente y los materiales, dirigidos los trabajadores e impuestos algunos controles, esto demuestra que las organizaciones han existido y la administración se practica desde tiempos remotos. La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud que incluían a miles de personas. Las pirámides son un ejemplo particularmente interesante. La construcción de una sola de las pirámides ocupó a más de 100.000 personas durante 20 años. ¿Quién dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de la construcción para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a estas preguntas es: la administración. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien debía planificar lo que se haría, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y conducir a los trabajadores y mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. La misma Biblia habla de conceptos de administración. Por ejemplo, el suegro de Moisés sugiere a éste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad en una organización grande y revisar sólo los casos extraordinarios o excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Otro ejemplo interesante de la práctica temprana de la administración, es la Iglesia Católica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II d. C. y consta de sólo cinco niveles: cura párroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa. En la actualidad, la autoridad final sobre la dirección y estrategia de la Iglesia sigue centralizada en Roma, una jerarquía que ha permanecido básicamente sin cambios durante casi dos mil años.

Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante milenios, y que la administración se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo, ha sido sólo durante los siglos recientes, en particular durante el último, que se va creando un cuerpo común de conocimientos sobre administración. No es hasta la Revolución Industrial, y más concretamente a partir de finales del siglo XIX, cuando se han producido los hitos más destacados de la historia de la administración y la organización.


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Dos acontecimientos históricos significativos desempeñaron un papel importante para promover el estudio de la administración. En 1776, Adam Smith publicó una doctrina económica clásica, The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones), en la que analiza las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían de la división del trabajo. Smith concluye que la división del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran el trabajo. La creciente popularidad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina, así como en líneas de montaje), se debe indudablemente a las ventajas económicas citadas hace más de doscientos años por Adam Smith.

Quizá, la principal influencia anterior al siglo XX en la administración haya sido la Revolución

Industrial, iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña. El poder de las máquinas sustituía rápidamente al poder humano, haciendo más económico producir bienes en fábricas. Por ejemplo, se podían crear grandes cantidades de mantas a una fracción del costo anterior, con personal que hacía tareas especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo, tiñéndolo y tejiéndolo, para luego vender el producto a mercaderes ambulantes, el poder de las máquinas, combinado con la división del trabajo hacía posible contar con fábricas grandes y eficientes, con maquinaria poderosa. Pero estas fábricas requerían habilidades administrativas. Se necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana para cardar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las máquinas y mantener los estándares de producción, buscar mercados para las mantas, etc. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casa, no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fábrica, el propietario tenía a cien personas trabajando para él y había que pagar una nómina, por lo que era importante mantener ocupados a los trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y controlar se volvió una necesidad.

El poder de las máquinas, la producción masiva, la reducción de costes de transporte por el rápido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos gubernamentales, influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. Existían problemas técnicos, humanos, comerciales o financieros nuevos que había que resolver y no existían obras ni centros de enseñanza que ayudasen a resolverlos. La revolución industrial planteó la necesidad de un enfoque sistemático de la administración. De este modo, se hizo necesaria una teoría formal que guiara a los gerentes para administrar sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se desarrolló esta teoría. El desarrollo del management como tema de estudio científico no tendrá lugar hasta la aparición del movimiento de la administración científica, cuyo precursor es Taylor, los estudios de la burocracia de Max Weber, las que podíamos llamar escuelas tradicionales de la organización. Las primeras aportaciones al estudio de la administración proceden de los miembros de lo que se ha dado en llamar escuela clásica, que considera la empresa como un sistema racional y cerrado. Dentro de ella se diferencian dos ramas; la primera, encabezada por Taylor y denominada “organización científica del trabajo”, y la derivada de los trabajos de Fayol, o “teoría clásica de la administración”. Muchos de estos conocimientos están inspirados en la reflexión e investigación sobre la práctica real de la empresa y muchos están tomados aún prestados de otras ciencias, principalmente de las ciencias sociales y humanas y muy en concreto de la economía y de la psicología.


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Es incuestionable que el sentido común es una ayuda valiosísima para practicar el management. La administración como cualquier otra práctica es un arte, significa tener conocimientos, saber cómo hacer, implica hacer las cosas dependiendo de una situación, sin embargo, por sí sólo es insuficiente. Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administración, y este conocimiento, sea más o menos avanzado o más o menos exacto, si está bien organizado y es claro y contrastable, es lo que dará el contenido a la ciencia de la administración. Así, los conocimientos de que disponemos sobre administración pueden mejorar nuestra práctica administrativa. Cuando hablamos de ciencia de la administración queremos decir conocimiento organizado. La característica primordial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al descubrimiento de nuevos conocimientos, por ello, hablamos de ciencia si poseemos, conceptos claros, una teoría y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis, de experimentaciones y de análisis. El enfoque científico de la administración requiere:

a. Conceptos claros, palabras y términos exactos, para las cosas que son objeto de análisis y que sirven de información.

b. A partir de los conceptos, el método científico implica la determinación de los hechos por medio de la observación, clasifica y analiza los hechos y trata de descubrir relaciones causales.

c. Cuando estas generalizaciones o hipótesis se ponen a prueba para verificar su exactitud, es decir, si éstas son capaces de predecir la realidad, entonces se les denomina principios (verdades fundamentales). Una teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre sí, a una importante área de conocimiento (Koontz y Weihrich, 1990; 10,11).

Más formalmente, los pasos que incluyen son:

ð La identificación de las variables que van a ser estudiadas. ð Una hipótesis sobre la relación entre variables, o respecto a una situación. ð Una prueba real donde la relación hipotética es medida a través de un resultado. ð Una evaluación en que la relación medida se compara con la hipótesis original,

desarrollándose generalizaciones a partir de ella. ð Indicaciones sobre el significado teórico de los hallazgos, factores involucrados en la

prueba que pueden haber distorsionado los resultados, y otras hipótesis que la investigación puede hacer surgir.

Lo crucial es que el método científico quiere contrastar los pensamientos con la realidad de una forma disciplinada, con cada paso del proceso claramente explícito. Podemos afirmar siguiendo a Koontz que la administración es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda, porque ésta es


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aplicación de unos principios, pero también, innovación constante frente al cambio, es una manera de hacer, plantear o dominar la vida de una organización. En este sentido, nos parece interesante describir las principales escuelas del pensamiento organizativo, que nos permitan repasar la evolución de los conocimientos sobre Administración y Organización, que sepamos exactamente cómo hemos llegado hasta el estado actual de la disciplina que nos servirá como fundamento para el diseño organizativo que estudiaremos en la segunda parte. Vamos en este análisis a estudiar una serie de autores que tuvieron una importancia decisiva en el avance del pensamiento administrativo. Cada uno de ellos creó escuela, tuvo discípulos, que se fueron desarrollando y consolidando en líneas de investigación independientes. Gran parte de su pensamiento, despojado de términos y problemas exclusivos de su época, está plenamente vigente. Por ello, en segundo lugar, vamos a tratar brevemente de establecer la evolución de las principales escuelas de administración y organización.

Los distintos enfoques que se ocupan del estudio de la administración y de la organización podrían asimilarse con la historia clásica de los hombres ciegos y el elefante, en la que cada hombre define el animal que tiene delante según la parte que toca. El primero toca el costado y declara que el animal es como un muro. El segundo palpa la trompa y dice que es como una serpiente. El tercero, uno de los colmillos y lo compara con una lanza. El cuarto toca una pierna y dice que es como un tronco de árbol. El quinto coge la cola del elefante y concluye que es una cuerda. Cada hombre está frente al mismo elefante, pero lo que cada uno percibe, depende del lugar en el que está situado. De manera similar, cada una de los enfoques sobre la administración tiene algo de cierto, y cada una realiza una contribución importante, aunque necesariamente limitada, a la comprensión global de la organización del diseño organizativo en nuestro caso. FREDERICK WINSLOW TAYLOR A Taylor (1856-1915), se le reconoce como “padre de la Administración Científica”, siendo una de las personas que más influyeron históricamente en el interés por los conocimientos directivos. El objetivo de Taylor, como el del resto de los miembros de esta escuela, es hallar la forma óptima de hacer cada trabajo (one best way). Se preocupó de elaborar una propuesta científica sobre un conjunto de principios de organización, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las personas individualmente o en grupo, se hicieran de “forma única y de la mejor manera”. Taylor renunció a la Universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta categoría, en 1878 entró en la Midvale Steel Company en Pensilvania, ascendiendo de operario a ingeniero jefe, en muy breve espacio de tiempo, después de obtener el título de ingeniero asistiendo a clases nocturnas. Durante su trabajo como operario, había observado que el ritmo de producción era demasiado bajo. El motivo era que, los trabajadores, deliberadamente, trabajaban menos de lo que podían por el temor a ser despedidos o a que les redujeran la paga (los obreros y la administración se consideraban en conflicto permanente). La dirección no era consciente de este problema, porque hasta ese momento, nadie había determinado científicamente cuál era la carga de trabajo diaria normal de un trabajador.


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Tras ser ascendido a supervisor, Taylor intentó incrementar la producción de su taller por el método habitual, a través de la coacción y la fuerza, lo que motivó fuertes enfrentamientos con sus subordinados. Tras varios años de tensiones, finalmente consiguió su objetivo, pero quedó bastante descontento. A partir de ese momento, se dedicó a buscar un nuevo enfoque, que aunara los intereses de los trabajadores y directivos, y evitara enfrentamientos. Este nuevo enfoque suponía dejar de centrarse, como hasta entonces, en cómo dividir la plusvalía existente, para pasar a ver cómo incrementar el tamaño de esa plusvalía. Si se lograba incrementar suficientemente ésta, la discusión y el enfrentamiento cesarían. De esta forma, Taylor concibe un sistema en que se produciría una simbiosis de los intereses de los dos colectivos de la empresa. A través del incremento de la productividad, basado en los estudios de tiempos y movimientos. Su mejor forma de hacer las cosas fue publicada en 1911, en los llamados “principios de la administración científica”. Tal vez el ejemplo más citado de la administración científica es el experimento de los lingotes de hierro. Los obreros cargaban “grandes lingotes” de hierro de 92 libras en góndolas de ferrocarril. Su productividad diaria era de 12,5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que mediante un análisis científico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar hierro, podría incrementarse la productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Después de un largo periodo de probar científicamente varias combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró alcanzar la productividad que creía posible. Al poner a la persona indicada en el puesto, con las herramientas y el equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con toda precisión y al motivar al obrero con un incentivo económico que equivalía a incrementar su salario diario de 1,15 a 1,85 dólares por jornada, se alcanzó el objetivo de las 48 toneladas. Taylor intentó crear una revolución mental entre ambas partes al definir formas claras para mejorar la eficiencia de la producción. En definitiva, el pensamiento de Taylor se puede resumir en los famosos “principios de la dirección científica”:

� Rechazo de la intuición para diseñar los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos puestos, siendo sustituida por un estudio científico del trabajo. Cada movimiento realizado en la ejecución de una tarea debe ser el resultado de un análisis previo por parte de los expertos correspondientes (ingenieros, médicos, cronometradores, etc.). La sustitución de los viejos métodos intuitivos por los nuevos métodos científicos que supone la organización racional del trabajo significa un gran incremento de la eficiencia y la productividad.

� La selección científica de los trabajadores de acuerdo con el puesto que van a

desempeñar, junto con una formación y enseñanza específicas para el mismo. De este modo el obrero se halla plenamente preparado para llevar a cabo su trabajo, de acuerdo con el diseño del mismo que previamente se ha establecido, de lo que se obtendrán todas las ganancias de productividad previstas.

� La necesidad de una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores, con el fin de

lograr que se apliquen plenamente todos los aspectos de la dirección científica. Esto vendría facilitado por las mejoras de rentabilidad y remuneración que se obtendrían de la aplicación de dichos principios, lo cual estimularía la conducta de cooperación resultante.


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� El reparto de responsabilidad de forma equitativa, de modo que los trabajadores asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección de diseñarlas y planificarlas. El resultado es un equilibrio en el cual ambas partes son copartícipes de los resultados.

Por último, Taylor propuso que los capataces o mandos intermedios se especializaran por funciones, para profundizar en la división del trabajo y en la especialización, y para garantizar que los operarios recibirían el apoyo y tenían el control necesario en la realización de cada aspecto de su trabajo. Así, el trabajador dependería para distintos aspectos de su trabajo del correspondiente capataz o mando intermedio especializado, pudiendo recibir órdenes de más de un superior. Asimismo, según los supuestos acerca de la motivación de las personas que subyacen en el pensamiento de Taylor, la remuneración debe hacerse según el trabajo efectuado, teniendo en cuenta el cumplimiento de las instrucciones y normas y el logro de los objetivos de producción previstos. El diseño del sistema de remuneración de los trabajadores pasaba a ser una pieza importante de la aceptación y sostenimiento de la nueva forma de dirigir las actividades productivas de una organización. Contemporáneos de Taylor y seguidores en cierta forma de sus postulados, son entre otros Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Ford, etc., por mencionar tan solo a unos pocos. GANTT Gantt, un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyó vigorosamente las ideas de Taylor, fue mucho más cauteloso que éste para vender e implantar sus métodos de administración científica. Quizá Gantt sea mejor conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacó la importancia del tiempo, así como del costo, en la planificación y control del trabajo. A la larga esto condujo a la famosa gráfica de Gantt que se utiliza ampliamente en la actualidad y fue la precursora de técnicas modernas como la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT). FRANK Y LILLIAN GILBRETH El famoso equipo formado por el matrimonio Gilbreth también respaldó y ayudó al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth empezó de albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después accedió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este periodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó por los movimientos desperdiciados en el trabajo, y observó que los albañiles no sólo trabajaban menos de lo que podían, sino que según el momento, la serie de movimientos que efectuaban para colocar un ladrillo, variaba. Desde este momento trató de descubrir la “única mejor forma” de colocar un ladrillo, consiguiendo diseñar un método que reducía el número de movimientos para colocar un ladrillo de 18 a 5, triplicando el rendimiento de cada obrero.


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Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre la forma de mejorar la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. En su trabajo, Frank también contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lillian que fue una de las primeras psicólogas industriales doctorándose en esta disciplina en 1915. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría llegando a ser denominada “la primera dama de la administración” hasta que falleció en 1972 a los 93 años. En el curso de sus estudios, los Gilbreth inventan y utilizan diversas herramientas y técnicas. Fueron así los primeros en usar películas cinematográficas para analizar y mejorar la secuencia de movimientos, inventando incluso un cronómetro capaz de registrar hasta una dos milésima de minuto. Clasificaron los movimientos manuales básicos en diecisiete distintos, denominados therbligs, estudiando en cada tarea los therbligs necesarios e intentando reducir el tiempo para ejecutarlos. Entre otros, algunos de estos micromovimientos eran: búsqueda, hallazgo, selección, demora inevitable, coger y colocar,.... En resumen, su objetivo era doble: � Aumentar la productividad. � Eliminar lo que consideraban el mayor desperdicio, la fatiga innecesaria. El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de Frank por la eficiencia dieron lugar a una extraña combinación de talentos. Resulta interesante, por ejemplo, observar que insistieran en que para aplicar los principios de la administración científica es necesario considerar primero a los trabajadores y comprender su personalidad y sus necesidades. También llegaron a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la que ocasiona tanto descontento en el trabajador, sino más bien, la falta de interés que la gerencia muestra por los trabajadores. Sin embargo, la concepción mecanicista del trabajo humano que sostiene este enfoque, le ha supuesto fuertes críticas. En general, los defensores de la administración científica pretendían que todos los directivos aplicaran una metodología sistemática al análisis y resolución de los problemas empresariales. La administración científica busca la única manera correcta de efectuar un trabajo. Una vez hallada, se formará a los empleados para su implantación. El resultado logrado será el máximo de productividad posible. La metodología que permite determinar esa mejor manera se fundamenta en los estudios de tiempos y movimientos y el estudio de la fatiga para poder ser eliminada o mantenerla dentro de unos límites normales a lo largo de la actividad laboral. Otro grupo de autores pioneros, analizan el tema de la administración enfocándolo hacia toda la empresa. A ellos los llamamos los teóricos de administración general. Su importancia radica en que desarrollan teorías generales que explican lo que hacen los administradores y lo que constituye una buena práctica administrativa. Los más prominentes de los teóricos de administración general fueron Henry Fayol y Max Weber. HENRY FAYOL (1841-1925)


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Ingeniero y economista francés, trabajó toda su vida en un consorcio minero. Tras veintiocho años de trabajo en el mismo, llega en 1888 a la presidencia, en una situación de quiebra inminente. Permanece muchos años en el cargo, dejándolo en una posición inmejorable. Una de las principales aportaciones de Fayol radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede enseñar. Él mismo atribuye gran parte de su éxito, no a sus cualidades, sino a los métodos que había empleado, llegando a ser director de la Escuela de Minas de Saint-Etienne. Para poder enseñar la administración, había que formular una Teoría General de la disciplina, y los principios fundamentales que la sustentan. Esto es lo que intenta en su libro Administración General e Industrial, publicado en 1916. Realizó sus estudios y centró sus aportaciones en la cúpula de la estructura organizativa de las organizaciones, es decir, en la dirección de éstas. Se trata, pues, de un enfoque opuesto al de Taylor y que Scott denomina racionalización de la organización de arriba hacia abajo. Al igual que Taylor centró sus estudios en métodos científicos, concibió la motivación de la misma forma, subyacía el hecho de considerar a las organizaciones como sistemas cerrados y en gran parte de sus célebres principios de la administración coincidió con los propuestos por Taylor. Fayol trata de obtener una enumeración completa de todas las operaciones que tienen lugar en la empresa, sea cual sea su tamaño o tipo de actividad, concluyendo que existen una serie de actividades que tienen que producirse en cualquier organización. El pensamiento de Fayol busca una analogía entre cualquier organismo vivo y la empresa, la cual para sobrevivir debe realizar correctamente una serie de actividades, que clasificó en seis grupos:

� Técnicas (producción, fabricación, transformación). � Comerciales (compra, venta e intercambio). � Financieras (búsqueda y uso óptimo de recursos financieros). � De seguridad (protección de las propiedades y las personas). � Contables (inventario, contabilidad, cálculo de costes, estadísticas, etc.). � Administrativas (planificación, organización, dirección, coordinación y control).

Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observó que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó especial atención al análisis de la sexta, al considerar que las actividades directivas son el elemento indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa. El enfoque de Fayol gira en torno a dos conceptos: los principios y las tareas de la dirección. Los principios no son rígidos ni en número ni en contenido, sino que se conciben como flexibles y susceptibles de aplicación a cada necesidad. La cuestión es saber cómo usarlos, que en realidad es un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de las proporciones. Afirma que no descubrió nada nuevo al formularlos, sino que son “verdades a la vista y demostradas en las que se puede confiar”.

1.- División del trabajo: “... es de orden natural... ... tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo... permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben


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aplicarse la atención y el esfuerzo”. Esta es la especialización que los economistas consideraban necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico. 2.- Autoridad y responsabilidad: “La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalización- que acompaña al ejercicio del poder”. Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionan entre sí, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinación de factores oficiales, que se derivan de la posición del administrador y de factores personales. 3.- Disciplina: “... es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto”. Al considerar de este modo la disciplina Fayol sostiene que ésta requiere de buenos superiores en todos los niveles. 4.- Unidad de mando: “Para la ejecución de un acto cualquiera, un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe”, es decir, los empleados deben recibir órdenes de un solo superior. 5.- Unidad de dirección: “Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin”. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un jefe y un plan. 6.- Subordinación del interés individual al general: “... en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa”, de modo que cuando existan diferencias entre ambos la administración debe conciliarlos. 7.- Remuneración del personal: “... constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa”. La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción máxima posible a los empleados y a la empresa. 8.- Centralización: “... consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección, y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. ...La cuestión de la centralización o la descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa”. Fayol se refiere al grado en que la autoridad debe estar concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que proporcione el mejor rendimiento global. 9.- La jerarquía: “... está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas”. Fayol la concibe como una cadena de superiores desde los rangos más altos a los más bajos, que sin embargo deberá pasarse por alto cuando seguirla en forma estricta resulte perjudicial.


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10.- Orden: “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. Fayol lo divide en orden “material” y “social” y sigue el sencillo adagio de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Esencialmente es un principio de organización de las cosas y las personas. 11.- Equidad: “Es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor”. Se debe obtener lealtad del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. 12.- Estabilidad en el puesto: “Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción”. Al encontrar que la rotación innecesaria es al mismo tiempo la causa y el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos. 13.- Iniciativa: “...concebir un plan y asegurar su buen éxito... es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana”. Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la vanidad personal” con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan. 14.- Espíritu de equipo: “La armonía y la unión del personal constituyen una gran fuerza. En consecuencia es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerlas. ... para conseguirlas uno de los principios a cumplir es la unidad de mando, y dos peligros a evitar son: una mala interpretación del `dividir para reinar´ y el abuso de las comunicaciones escritas”. Este es el conocido principio de que la “unión hace la fuerza”, así como una extensión del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para lograrlo.

La administración o dirección de empresas tiene para Fayol cinco elementos o aspectos a considerar: planificación, organización, dirección, coordinación y control. Gran parte de su obra se dedica al examen de estas funciones y, en conjunto, sus observaciones todavía son válidas después de más de siete décadas de estudio y otras experiencias en este campo. Fayol concede una importancia fundamental a la previsión, que identifica con la dirección al citar la frase “gobernar es prever” y al afirmar que prever significa a la vez calcular el futuro y prepararlo, y que por lo tanto la preparación de la acción es ya parte de la acción misma. Para ello se realiza un programa de acción, que representa la marcha de la empresa prevista y preparada para un periodo de tiempo determinado. En cuanto a la dimensión temporal de la planificación propone tres niveles: estratégica o a largo plazo; anual, a medio plazo, o táctica; especial, contingencial o ad hoc. Para Fayol, organizar una empresa “...es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal”, al tiempo que distingue dos elementos en la empresa: el organismo material y el social.


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En cuanto a la dirección, consiste en “hacer funcionar” el cuerpo social. Para ello, cada directivo debe obtener en interés de la empresa el mayor provecho posible de los agentes que forman su unidad. Fayol propone en este sentido las siguientes medidas:

� Tener un conocimiento profundo del personal. � Eliminar a los incapaces. � Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus

agentes. � Dar buen ejemplo. � Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social, ayudándose de cuadros, organigramas,

etc. � Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para preparar en ellas la unidad de

dirección y la convergencia de los esfuerzos. � No dejarse absorber por los detalles. � Procurar que reinen en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegación.

Puesto que la división del trabajo es una de las tareas básicas de la dirección, la conducción de todas las partes hacia la consecución del objetivo común es una función imprescindible. La correcta conexión entre los aspectos personales y materiales, entre las acciones de cada unidad organizativa en relación con las demás, y de cada función con las otras, permite lograr el grado de coordinación adecuado. Por último, el control permite verificar si las operaciones de la empresa y sus resultados son acordes a la previsión y al programa de acción previamente establecidos. Fayol insiste además en la importancia de que las conclusiones obtenidas mediante la labor de control lleguen a tiempo, y de que se tomen las medidas apropiadas a raíz de la información que aquélla proporcione, así como también subraya la necesaria imparcialidad de quienes la ejecutan.

La escuela clásica ha sido duramente criticada, basándose esencialmente en que:

� Sólo considera la organización formal. � Considera a las organizaciones como sistemas cerrados. � Adopta una concepción mecanicista de las organizaciones. � Supone un estudio simplista de las organizaciones. MAX WEBER (1864-1920) Economista y sociólogo alemán estudió la organización ideal a través de la definición del modelo burocrático. Concibió la burocracia como un sistema basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el trabajo que desempeñan las personas de forma predecible, racional, competente e impersonal, muy apoyadas en la división del trabajo y en la especialización como tendencias sociales a ampliar. Hay que destacar que las ideas de este autor se conocieron en Estados Unidos, igual que las de Fayol, con más de veinte años de diferencia desde su aparición en idioma original.


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El modelo burocrático se sitúa dentro de los sistemas racionales cerrados. Los análisis empíricos que realizó Weber de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Actualmente se emplea el término de burocracia para hacer referencia a trámites engorrosos, inútiles y lentos. Se ha dado así el nombre de burocracia a algunos defectos prácticos de ese tipo de estructura, y no a la propia estructura, por lo que es conveniente hacer la precisión sobre lo inadecuado de su acepción más conocida. Weber analizó las distintas formas de autoridad, distinguiendo la autoridad legal, la tradicional y la carismática; considerando que para que el ejercicio de la autoridad legal fuese efectivo se hacían necesarias una serie de reglas y procedimientos, en definitiva, un método administrativo. Ello da lugar a la burocracia, que se constituiría en el modelo ideal de organización racional. Sin embargo, Weber no definió la burocracia, sino que planteó las características que una estructura burocrática debe poseer:

� Existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. La burocracia es un tipo de organización basado en una serie de normas escritas, en las que se intentan prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo, dando guías de comportamiento ante cada una de ellas. Entre las ventajas del sistema destacan: acciones claras y consistentes de los empleados, ahorro de tiempo y de esfuerzos, estandarización, independencia de las personas.

� La selección y promoción del personal se basa en cualidades y formación técnica y en los resultados alcanzados por éstos en el desempeño de su trabajo.

� Jerarquía. En una burocracia existe una cadena de mando ininterrumpida que va desde el cargo de más rango hasta los operarios. De este modo, la estructura burocrática tiene forma piramidal, estratificándose en una serie de niveles, de forma que la autoridad es mayor cuanto más alto se encuentre el puesto en la jerarquía.

� División del trabajo. La burocracia es un tipo de organización que se basa en una división sistemática del trabajo, aumentando la eficiencia con la especialización.

� Impersonalidad, como consecuencia de la confianza en las normas escritas y como exigencia para evitar la pérdida de racionalidad. Las cosas se hacen porque están previstas en las normas, y se obedece a alguien porque ocupa un cargo superior, no por su personalidad.

� Separación completa entre propiedad y administradores. En definitiva, la burocracia es un tipo de estructura ideal basado en las normas escritas, la impersonalidad, la división del trabajo, la autoridad y la selección formal de sus empleados. En la práctica no existen organizaciones burocráticas o no burocráticas, sino organizaciones con un grado mayor o menor de burocracia. Weber encontró una serie de ventajas en la burocracia que la hacían mejor que otro modelo organizativo cualquiera. Las más destacables son:

� Racionalidad.


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� Precisión en la definición del cargo y del trabajo, al conocerse exactamente los cometidos a desempeñar.

� Rapidez en las decisiones al conocer exactamente cada cual lo que debe hacer. � Uniformidad de reglas y procedimientos que favorece la estandarización y reduce costes y

errores. � Reducción de conflictos entre personas al conocer cada uno sus cometidos y sus

responsabilidades. � Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organización, al ser dirigida de acuerdo

con un método, unas normas y un sistema de decisiones, que elimina comportamientos irracionales y permite beneficiarse de la experiencia.

Sin embargo, algunas de estas ventajas se han convertido en problemas del sistema, lo que ha ocasionado una reformulación que ha dado lugar a una burocracia revisada. Entre las principales críticas destacan:

� Exceso de formalismo y rutina. � No tiene en cuenta la existencia de la organización informal. � No establece mecanismos para hacer frente a situaciones imprevistas. � Aparición de disfuncionalidades al no tenerse en cuenta la personalidad de los miembros

de la organización. � Concepción mecanicista del trabajo.

Weber reconoció que la “burocracia ideal” no existía en la realidad, él la deseaba como una base para teorizar acerca del trabajo y cómo se podía efectuar en grandes grupos. Su teoría se convirtió en el prototipo de diseño para muchas de las grandes organizaciones. En diversos grados, todas las grandes organizaciones humanas son también burocracias, independientemente de su orientación económica, social, ideológica o religiosa. Cualquier gran organización, para poder lograr un cierto grado de eficiencia y eficacia en la realización de sus actividades, depende del establecimiento de la especialización en el trabajo, fijar los canales de autoridad, regular los comportamientos, independizarse de las actuaciones personales y buscar trabajadores cualificados. El efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores, obtendría una gran eficiencia en la realización de sus actividades. En la práctica, esas características, potencialmente beneficiosas, han servido en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los inicialmente previstos. Así, hoy en día, la burocracia se asocia más con la idea de ineficiencia que con la original de su autor. ELTON MAYO (1880-1949) A comienzos de la década de los veinte del siglo pasado, en la factoría Hawthorne de la Western Electric (empresa dedicada a la fabricación de equipos telefónicos) se realizaron una serie de estudios para introducir un conjunto de mejoras en las condiciones de trabajo de los operarios. La experiencia seguía el paradigma de la Administración Científica: estudiar la forma de hacer cada trabajo, determinar la mejor manera, y enseñarla. Consecuencia directa: aumento del rendimiento de cada obrero. Los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes. Al manipular cualquier variable del ambiente laboral, como la iluminación del puesto de trabajo, se obtenía, de forma consistente, un aumento de la productividad, y daba igual que el sentido de la modificación fuese


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beneficioso o perjudicial para el propio trabajador. Estas consecuencias, aparentemente absurdas provocaron el abandono de los estudios, que habían comenzado en 1924, hasta 1927, en que se llamó a Elton Mayo, entonces profesor de psicología industrial en Harvard, para que se uniera al estudio como consultor. Así se inicio una relación que duraría hasta 1932, en que como consecuencia de la depresión los estudios se abandonan. En unión de otros colegas, en especial Fritz Roethlisberger, también profesor de Harvard, empezó una investigación que se iba a convertir en una de las más famosas de la historia administrativa. No niega los principios de las escuelas anteriores, sobre la mejor forma de hacer el trabajo y enseñarla, pero de sus estudios de la factoría de Hawthorne sacan una serie de conclusiones que permiten mejorar la administración de las organizaciones. Las principales conclusiones son:

• Los individuos no están aislados en su trabajo y, por tanto, no pueden ser considerados individualmente. Cada individuo forma parte de un colectivo con el que se relaciona en todo lo referente a cuestiones como la definición de su trabajo, su actitud o su rendimiento. Y estas relaciones son tanto formales como informales.

• Los trabajadores no sólo están motivados por dinero. La motivación del empleado

depende también y principalmente, de factores motivadores personales y sociales.

• El personal no constituye un factor fijo en el balance. Cuando se realiza un cambio en cualquier parte de la organización, afectará a personas, provocando inevitablemente una reacción en los trabajadores.

Los estudios de Elton Mayo explicaron fenómenos aparentemente absurdos, señalaron deficiencias de conocimiento sobre la organización informal y marcaron un camino, hasta entonces inédito, para que los administradores fueran más participativos y benevolentes con los subordinados. Elton Mayo fue el principal autor de la Escuela de relaciones humanas, cuyo precursor fue Fayol, la cual tiene un carácter innovador al hacer hincapié en los factores sociales de las organizaciones. La escuela Relaciones Humanas se centra en el análisis del comportamiento individual y grupal dentro la organización. En ella, se incluyen estudios que analizan las relaciones interpersonales, las comunicaciones, el liderazgo y los estilos de dirección y los procesos de motivación y satisfacción. CHESTER BARNARD (1886-1961) Barnad, economista y hombre de negocios nacido en Malden (Massachusetts), escribió uno de los libros fundamentales en la historia del pensamiento sobre Administración, Las Funciones de los Elementos Dirigentes en 1938. Dedicado, como el resto de iniciadores de la disciplina, a tareas profesionales, desempeñó la presidencia de la New Jersey Bell Telephone desde 1927-1948. Precursor de la teoría de sistemas, al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno, Barnard trató gran cantidad de temas, como reflejo de sus propias experiencias. El trabajo de Barnard constituye un punto de transición entre la teoría de organización tradicional y los conceptos mas modernos derivados de la teoría del comportamiento.


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Estableció, por primera vez, el concepto de organización formal como un sistema de fuerzas sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden (estructura) para lograr un fin determinado. Concibe las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperación humana y el trabajo básico de cualquier jefe, se resume en considerar este tipo de trabajo como la labor especializada de mantener los sistemas de esfuerzo cooperador. Tres apartados abarcan para este autor el trabajo directivo.

1. Proporcionar el sistema de comunicación mediante la definición de puestos y el reclutamiento y mantenimiento de las personas idóneas para cubrirlos.

2. Promover los esfuerzos de los individuos. Esta labor se divide en dos: inducir a personas a entrar en relaciones de cooperación con la organización y suscitar prestaciones elevadas de los empleados a través del mantenimiento de moral, el esquema de alicientes y disuasivos, la intervención y el control.

3. Formular y definir los fines propuestos. Una función obvia de un jefe es saber y decir qué hay que hacer, lo que hay que hacer, adónde ir y cuándo hay que detenerse, con referencia al propósito general u objetivo de la empresa en la que trabaja.

Barnard ofreció una teoría exhaustiva del comportamiento cooperativo en organizaciones formales, sus aportaciones pioneras serán más tarde recogidas y desarrolladas por Herbert A. Simon (premio Nobel de Economía) Richard M. Cyert y James E. March, que son los principales representantes de una escuela relevante conocida como la teoría del comportamiento.

Cada uno de estos autores clásicos marcó caminos, estableció líneas de investigación que abrió paso para la futura consolidación de la disciplina. Los estudios fueron muy diversos ya que su formación e intereses también lo eran. Provenían de campos académicos y profesionales no coincidentes y que no existía la administración como tal. El acercamiento se produjo, entonces, a partir de la Ingeniería, la Sociología, la Psicología o la Antropología. Todos los intentos adolecen de insuficiencia y parcialidad, pero la influencia de cada uno de ellos, en las empresas y en la sociedad, fue notable. Cada autor modificó en alguna forma la manera de afrontar problemas en las organizaciones. Nadie, después de Taylor, podrá mantener que es mejor adoptar decisiones basadas en las impresiones o la costumbre en vez del análisis exhaustivo, la medición y la evaluación de alternativas. Tampoco se cuestiona que las necesidades no monetarias son un incentivador poderoso o que la organización no reglada (informal) no tiene un efecto influyente poderoso sobre el rendimiento de la empresa, tras los estudios de Hawthorne. De forma similar, la estructura diseñada por Weber será el punto de referencia de todos los esquemas básicos de análisis de las organizaciones. Y, todo el conocimiento sobre la administración se ha articulado y ordenado, mayoritariamente sobre el esquema de funciones directivas formulado por Fayol, hace ya casi un siglo. Además de estos autores clásicos, quienes tuvieron una importancia decisiva en el avance del pensamiento organizativo que crearon escuela y tuvieron discípulos, que se fueron desarrollando y consolidando en líneas de investigación independientes, existen otras escuelas de pensamiento


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organizativo, con una pluralidad de enfoques o teorías que tratan de explicar la actuación directiva. Aunque la mayoría de ellas, ignoran o incluso desprecian, las aportaciones de las demás. Nosotros vamos a pasar revista a algunas de estas escuelas, y sacar conclusiones sobre las principales enseñanzas que estas escuelas nos deparan. ENFOQUE CUANTITATIVO

Los teóricos de esta escuela consideran que la base de cualquier actividad directiva es la toma de decisiones. Asimismo, creen que la manera más racional de enfrentar decisiones es a través de la modelización matemática de las situaciones planteadas. Este enfoque también ha sido denominado Investigación de Operaciones o ciencia de la administración. Parte de la existencia de un decisor racional, que será aquel capaz de conocer todas las alternativas, determinar todas las consecuencias que se derivan de cada una de ellas y valorar comparativamente las distintas series de resultados, decidiéndose por la mejor. Como característica de los métodos utilizados por esta escuela, Simon (1979) señala que han de permitir tomar decisiones empleando como inputs datos reales y realizando operaciones que puedan ejecutarse mediante calculadoras u ordenadores. Asimismo, los decisores actúan en ambientes de certeza o de riesgo (siendo conocidas las distribuciones de probabilidad de todos los sucesos inciertos), y su conducta es optimizadora. El enfoque cuantitativo de la administración surgió del desarrollo de las soluciones matemáticas y estadísticas a problemas militares durante la segunda guerra mundial. Por ejemplo, cuando los británicos se enfrentaban al problema de cómo conseguir la máxima eficacia de su limitada capacidad de aviación contra las masivas fuerzas alemanas, aquéllos pidieron a sus matemáticos que diseñaran un modelo de asignación óptima. De modo similar, los equipos de lucha antisubmarina de Estados Unidos emplearon técnicas de investigación operativa para mejorar las probabilidades de supervivencia de los convoyes aliados que cruzaban el Atlántico norte. Después de la guerra muchas de las técnicas cuantitativas que se habían aplicado a problemas militares se transfirieron al sector empresarial. Las técnicas que se desarrollaron con este fin fueron numerosísimas: programación lineal y no lineal; teoría de la decisión; gestión de inventarios; teoría de colas; teoría de juegos; métodos de transporte; método PERT; árboles de decisión; cadenas de Markow, etc. Es cierto que se han logrado resultados muy notables empleando estas técnicas cuantitativas en aplicaciones concretas, pero no existen modelos válidos que permitan representar a una organización global, con todas sus complejidades e interrelaciones. En este sentido, se puede considerar este enfoque más como una herramienta para aplicaciones concretas que como una estructura teórica que permita explicar el comportamiento de una organización. Las críticas a este enfoque provienen fundamentalmente de su carácter esencialmente cuantitativo, descuidando aspectos cualitativos de gran importancia, hasta el punto de que algunos representantes de esta escuela han adoptado la posición extrema de que “si algo no puede expresarse


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matemáticamente, no vale la pena expresarlo”. Sin embargo, y aunque el análisis matemático proporciona una herramienta lógica y poderosa para simplificar y resolver problemas complicados, es tan difícil atribuir a las matemáticas el carácter de enfoque especial de la administración, como considerarlas un enfoque propio de la física, la química o la ingeniería. Al mismo tiempo este enfoque también limita la obtención de una visión global de la empresa dada la dificultad para elaborar modelos representativos de la realidad de la empresa en conjunto. ENFOQUE DE SISTEMAS

Este programa de investigación nace como consecuencia de la revisión crítica de los planteamientos precedentes y de la posibilidad que ofrecía la Teoría General de Sistemas, como enfoque científico de contenido interdisciplinar. Bertalanffy expuso por primera vez en 1937 los fundamentos de la teoría. La aplicación de la Teoría General de Sistemas en la economía y, en particular en la Economía de la Empresa, de la mano inicial de K.E. Boulding, R. Johnson, Kast y Rosenzweig, ha contribuido de forma importante al desarrollo científico de la Teoría de la organización. El enfoque de sistemas define un sistema como conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal manera que produce un todo unificado. Aplicado a la Administración, este enfoque permite contemplar a la empresa como un sistema compuesto de una serie de partes interdependientes. Por sistema se entiende “un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites identificables de su ambiente o suprasistema”. (Kast y Rosenzweig, 1979). Otra definición sería “un conjunto de elementos interdependientes que interaccionan entre sí, y cuya combinación forma un todo, de manera que el producto total resultante de su actividad es mayor que el que produciría la suma de cada una de sus partes actuando por separado” (Khandwalla, 1977). Una de las enseñanzas más importantes del enfoque reside en reconocer que la actividad de una parte de la organización afecta a la actividad de cualquiera de las demás. Así, si el departamento de compras falla en adquirir la cantidad y calidad correctas de los insumos, el departamento de producción no podrá realizar su trabajo con eficacia. La utilización del enfoque de sistemas contribuye a conceder la importancia debida al carácter abierto de las organizaciones respecto a su entorno. La influencia de éste cada vez es mayor, lo que obliga a que la estructura y los procesos de la organización se adapten a los cambios externos. El énfasis en el entorno concede la importancia debida a las fuerzas sociales, políticas, económicas y técnicas que influyen sobre lo que la empresa es y puede llegar a ser. Por otro lado, este enfoque reconoce que en la organización, como en los seres vivos, existen varios subsistemas con diferentes funciones y orientaciones, y que estos subsistemas están interrelacionados de manera dinámica. Sin embargo, debido al nivel de abstracción y generalidad con el que opera, no detalla las relaciones precisas entre los subsistemas, por lo que las consecuencias prácticas que se derivan de su adopción son limitadas.


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ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES O TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO. Con esta escuela se inicia una exposición de un conjunto de teorías que presentan como característica común la de conceptuar la empresa como un sistema abierto y, por tanto, sujeto a las influencias del entorno, apoyándose en las aportaciones de la teoría general de sistemas. Uno de los autores considerados como inspirador de esta escuela fue Barnard (1938), precursor de la teoría de sistemas al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno. Para este autor una organización es un sistema de fuerzas sociales coordinadas conscientemente para lograr un determinado fin, definición que encaja dentro de la concepción de empresa como sistema social. Barnard sostuvo que la cooperación es un factor básico en toda organización y cada persona lleva a cabo esta cooperación de modo diferente. La cooperación se hace necesaria para lograr los objetivos de la organización y cada persona cooperará con los otros miembros de un modo más o menos intenso en función del grado de congruencia de dichos objetivos organizacionales con los suyos personales. Otros autores básicos en el desarrollo de esta escuela y en la moderna teoría de la administración son Simon, March y Cyert, destacando su visión en relación con el papel de las personas en las organizaciones, su comportamiento a la hora de fijar objetivos, tomar decisiones, participar, etc., así como la importancia de constituir un sistema social. Sus estudios, por tanto, se centraron en los siguientes temas:

• Análisis del proceso de toma de decisiones en las organizaciones. • Análisis del proceso de fijación de objetivos en la empresa. • Estudio del conflicto organizacional. • Análisis de la comunicación en las organizaciones.

Sin duda este planteamiento constituyó un avance significativo para el estudio correcto del diseño organizativo de la empresa y de las administraciones públicas.

EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO La escuela sociotécnica recoge avances producidos por el enfoque de relaciones humanas, incorpora el enfoque de sistemas y lo complementa con una consideración nueva de la tecnología. La escuela de los sistemas sociales al definir la empresa como sistema social pasó por alto la influencia que el sistema técnico tenía en el funcionamiento y comportamiento de las organizaciones, influencia que fue puesta de manifiesto en una serie de estudios empíricos (Emery, Trist, Bamforth, Woodward). En estos experimentos se demostró que aquellos sistemas de explotación en los que se combinaba el sistema técnico y el conjunto de relaciones sociales, eran los que menos conflictos originaban y mayor rendimiento proporcionaban. En síntesis, se trataba de tener presentes las


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necesarias interrelaciones que existen entre el sistema técnico (conjunto de técnicas, máquinas, procedimientos, etc., empleados) y el sistema social. Mediante este enfoque se llega a la conclusión de que la eficacia organizacional depende de la consideración no sólo de los sistemas sociales, sino también del sistema técnico en que operan. En definitiva, este enfoque resalta la influencia mutua entre los factores sociales y los tecnológicos, sugiriendo la necesidad de una optimización conjunta de dichos subsistemas, de manera que una optimización parcial de uno de ellos no conduzca a desajustes serios en el conjunto de la organización. ENFOQUE NEOCLÁSICO Se entiende como una prolongación de la escuela clásica, readaptando sus principios con aspectos procedentes de otros enfoques (relaciones humanas, sistemas, etc.), centrándose en los objetivos y en el grado de eficiencia y eficacia de la gestión en orden a conseguirlos. Asimismo, considera esencial la experiencia práctica, de la que -según este enfoque- es posible deducir una serie de principios de validez general que permitan orientar o dirigir futuras acciones.

Este enfoque aglutina a un conjunto de seguidores de Taylor, los cuales revisan y actualizan sus proposiciones a través de la observación de la realidad vivida por los autores, basados en el estudio de unas experiencias directivas o del análisis de casos empresariales, forma que permite identificar los factores que pueden llevar al éxito o al fracaso en la administración de las organizaciones.

Se da un gran valor a los aspectos prácticos. Se da un impulso y actualización a los principios

presentados por Fayol. Los objetivos y los resultados adquieren una importancia suprema (Administración por Objetivos: APO). Entre los autores más significativos están: P. Drucker, A. Sloan Jr., A. Chandler, H. Koontz, etc. Los aspectos más destacados de la escuela neoclásica son (Lussato, 1976):

• El principal objetivo es la maximización del beneficio. La gestión de los recursos humanos se observa desde la perspectiva de optimizar los objetivos propios de la organización.

• Descentralización de las responsabilidades y de las decisiones. • Dirección por objetivos. • Control por excepción y autocontrol de las unidades autónomas. • Motivación a través de la competitividad.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

Considera que es imposible especificar una forma de administrar que sea la mejor para todas las situaciones. Es frecuente que fórmulas altamente efectivas en algunas situaciones no funcionen bien en otras. Usando los mismos medios, los resultados alcanzados varían, porque las situaciones en que se emplean difieren. Las compañías de seguros saben que no todos tienen la misma probabilidad de sufrir un accidente automovilístico. Factores como sexo, edad, antecedentes del conductor, y número


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de kilómetros manejados por año son contingencias que influyen en los porcentajes de accidentes. El enfoque de contingencia (algunas veces llamado enfoque situacional) ha sido utilizado en años recientes para reemplazar los principios simplistas de la administración, y permite un mejor conocimiento del diseño efectivo de las organizaciones, gracias al estudio de las relaciones entre organizaciones, entorno y factores técnicos y humanos que componen las mismas. El enfoque de contingencia puede definirse a partir de las dos afirmaciones siguientes (Galbraith, 1973): a) no existe una forma óptima de organizar y b) cualquier forma de organización no es igualmente eficaz. Estas dos ideas plantean que existe un espacio intermedio entre los “principios universales” de organización y “todo depende de” (Kast y Rosenzweig, 1987). La primera idea desafía los planteamientos clásicos de los principios generales aplicables a todas las organizaciones y en todos los contextos. La segunda idea desafía el planteamiento de la teoría económica neoclásica por el cual la estructura organizativa es irrelevante para el rendimiento de la organización (Scott, 1992). El enfoque contingencial centra su línea de investigación en el estudio de un problema mediante el establecimiento de relaciones condicionales del tipo si... entonces entre las variables de un problema. La primera parte de estas relaciones incluye una serie más o menos compleja de variables independientes (datos económicos, competidores, tecnología, tipo de actividad, características estructurales, situación social etc.). Obviamente, cuantas más variables se incluyan en la relación, más representativa será, pero la capacidad de análisis se dificulta, al multiplicarse las posibles combinaciones. En la parte final de la relación, después del entonces, se encontrarían las respuestas a aplicar para resolver los problemas. Se incluirían aquí, por ejemplo, los parámetros estructurales, el grado de participación en las decisiones a dejar a los subordinados, o el estilo de liderazgo a adoptar. Resumiendo, si existen ciertas condiciones ambientales, entonces ciertos conceptos y técnicas administrativas serán más efectivos que otros para alcanzar los fines propuestos. Toda actividad directiva es susceptible de ser enfocada a través de un análisis de contingencias (es distinto decir “todo depende” que decir de qué depende), buscando las características de cada situación que pueden influir en su validez y en la exactitud de su formulación, aunque muchos de los principios administrativos son aplicables a múltiples situaciones de forma bastante similar (división del trabajo, unidad de mando, remuneración equitativa, o participación). La teoría de la contingencia o situacional ha tenido un impacto profundo en la teoría y práctica de la dirección de empresas que perdura hasta la actualidad, y parte de varios supuestos relevantes que la diferencian de los enfoques expuestos anteriormente:

• En contra de lo que establecen las escuelas clásicas, los autores de este enfoque creen que no hay un modo óptimo de organizar. No admiten que se puedan establecer generalizaciones universalmente válidas para todas las organizaciones acerca de cómo deben ser administradas.


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• Creen que las distintas maneras de organizar no son efectivas por igual, y que la experiencia y los estudios empíricos permiten obtener enseñanzas valiosas. Por tanto, su respuesta al problema organizativo “depende de...” determinadas variables de la situación en particular, a diferencia de los clásicos que ofrecían una respuesta de validez general para todo tipo de organizaciones y situaciones.

En definitiva, se tomará en cuenta a la empresa concreta y su entorno específico en el que debe ser gestionada. Por tanto, según este enfoque, la mejor manera de gestionar una organización dependerá de:

• La naturaleza del entorno con el que la organización debe relacionarse. • El nivel de adaptación de las características y la capacidad interna de la organización a las

demandas del entorno. La importancia del entorno en relación con la empresa se manifiesta en el hecho de que es el entorno a través de sus componentes el que va a condicionar qué tipo de estrategia, de estructura organizativa, estilo de liderazgo, etc., va a elegir la empresa, teniendo en cuenta -por supuesto- sus recursos disponibles. La teoría de contingencias busca el Diseño Organizativo no con carácter universal para todas las empresa con independencia de su tamaño, contexto institucional o sector de actividad, sino que, por el contrario, busca el diseño Organizativo adecuado para cada caso particular acorde con las contingencias específicas.

ENFOQUES ECONÓMICOS EN EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN

Actualmente la economía y la teoría de la organización han comenzado un proceso mutuo de interrelación que permite encontrar nuevas claves para comprender la existencia y explicar el funcionamiento de las empresas como formas eficientes de gobernar las transacciones frente al mercado. Estos enfoques encuentran su inspiración en las aportaciones de Barnard (1959), March y Simon (1981), Cyert y March (1965), entre otros, que plantean el conflicto de objetivos entre los diversos participantes en la empresa y la búsqueda de mecanismos cooperativos que aseguren su viabilidad, partiendo de la existencia de racionalidad limitada. La clasificación de teorías organizativa de Scout (1992) incluye tanto a la teoría de la agencia como a la de los costes de transacción, consideradas aportaciones procedentes de la Teoría Económica. Surge de esta forma un nuevo enfoque denominado economía de las organizaciones, descrito por Barney y Ouchi (1986) de la siguiente forma: “denota el estudio de las organizaciones y de los fenómenos organizativos utilizando conceptos tomados de la teoría de la organización contemporánea, del comportamiento organizativo y de la microeconomía. Nuestro planteamiento está definido por el enfoque común de estas tres disciplinas sobre las organizaciones y se fundamenta en cualesquiera conceptos, ideas y métodos que parezcan los más útiles para explicar y describir los fenómenos organizativos, sin importar cuáles puedan ser sus raíces disciplinarias”.


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Teoría de Agencia Analiza el problema del control del comportamiento derivado de una relación contractual en la que una o más personas –el o los principales- encomiendan a otra persona – el agente- la realización de un servicio en su provecho que implica delegar alguna autoridad al agente (Jensen y Meckling, 1976; Salas, 1987). Este tipo de relación entre las personas es lo que se denomina como “relación de agencia”. Una relación principal-agente típica es la de accionistas y directivos (Fama y Jensen, 1983). Pero también pueden identificarse relaciones de agencia en las que se establecen entre clientes y sus asesores profesionales, entre empleados y empleadores, o entre compradores y vendedores, entre otras. En definitiva, cada vez que un individuo depende de la acción de otro surge una relación de agencia (Pratt y Zeckhauser, 1985). A partir de estas relaciones, podemos definir que el objeto de estudio de la teoría de agencia es “la relación que refleja la estructura de agencia básica de un principal y un agente que están comprometidos en un comportamiento cooperativo pero tienen objetivos diferentes y diferentes actitudes hacia el riesgo” (García Falcón, 1995). Los componentes básicos de esta teoría son el conflicto de objetivos y la incertidumbre. La incertidumbre se deriva de la existencia de dos tipos de asimetrías informativas que posibilitan la aparición de comportamientos oportunistas: la selección adversa y el riesgo moral. La selección adversa –o información oculta- se presenta porque una de las partes tiene mayor información relevante para el desarrollo del contrato que la otra antes de la formalización del mismo y que la otra parte no puede obtener. El riesgo moral –o acción oculta- se refiere a las posibles acciones que una parte puede desarrollar con posterioridad a la realización del contrato y que, no siendo observables por la otra parte, pueden ir contra los intereses de ésta (Arrow, 1985). En relación a la teoría de la organización la teoría de agencia aporta (Eisenhardt, 1989):

- El tratamiento de la información como una mercancía, esto es, que tiene un coste y puede ser adquirida. Por lo tanto, la organización puede invertir en sistemas de información para reducir el oportunismo de los agentes.

- El tratamiento que se hace del riesgo, recompensando la conducta del agente sobre la base de los resultados obtenidos, transfiriendo parte del riesgo al agente.

Para la Dirección Estratégica de la empresa las aportaciones de la teoría de agencia permite

explicar la relación entre propietarios y directivos, la relación entre la empresa y sus recursos humanos, o la relación de la empresa con otras empresas mediante cooperación: licencias, franquicias, contratos de suministro, etc.

Algunas críticas a la teoría de agencia desde la perspectiva de la sociología son (Perrow,

1991): - Incide más en la relación titular-agente que en la contraria. Se supone así que los

comportamientos descritos por la selección adversa y el riesgo moral sólo se pueden atribuir a los trabajadores. Éstos podrían teóricamente comportarse como titulares, pero


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no disponen de los recursos necesarios para controlar el comportamiento de los empleadores.

- El elemento básico de la relación entre principal y agente es el contrato, cuando en realidad lo que existe es una relación de autoridad. Las relaciones de autoridad son más complejas que las relaciones contractuales, ya que en una relación de autoridad es más difícil retirarse e incluye una gama más amplia de actividades que las que pueden concretarse en un contrato.

- Se ignoran los problemas de poder dentro de las organizaciones al suponer una relación simétrica entre el titular –empresario- y el agente – trabajador- Sin embargo, mientras que aquél puede despedir a éste y contratar a otro trabajador, éste no tiene la misma facilidad para romper el contrato y realizar otro con un empresario distinto.

Teoría de Costes de Transacción.

Impulsada por los trabajos de Williamson (1964, 1975, 1985) partiendo de las bases establecidas por Commons (1934), Coase (1937) y Barnard (1938, 1959), principalmente, considera como unidad básica de análisis la transacción. Cuando dos o más agentes acuerda contractualmente el lugar y fecha en que va a producirse el intercambio de un determinado bien, se está produciendo una transacción. Es decir, la transacción significa la transmisión del derecho de utilizar los bienes de unos agentes a otros (Salas, 1987). La economía de los costes de transacción es una rama del análisis económico que destaca la importancia de los costes derivados de la realización de transacciones económicas con el propósito de comparar la eficiencia relativa con que operan diversas instituciones económicas y explicar la prevalencia de unas sobre otras en términos de costes de transacción. Según Coase (1937) las empresas existen porque existen costes derivados de utilizar el mercado: descubrir cuáles son los precios relevantes y realizar los esfuerzos necesarios para negociar y cerrar los contratos. En general, todo mecanismo de coordinación que facilite la realización de transacciones de bienes y servicios tiene asociados unos costes derivados del acceso a la información y de asegurar el riesgo de un posible comportamiento oportunista de los agentes. Estos costes, llamados de transacción, reflejan los costes de funcionamiento del sistema de intercambio. Williamson (1985) clasifica los costes de transacción en:

- Costes de información. Es el valor de los recursos consumidos en la identificación y contacto de las partes que intervienen en la transacción.

- Costes de negociación. Es el valor de los recursos consumidos en la redacción de las cláusulas y condiciones del contrato.

- Costes de garantía. Es el valor de los recursos consumidos para asegurar el cumplimiento de lo acordado o protegerse de las consecuencias negativas del incumplimiento.

Los costes de transacción están vinculados a la transacción con carácter previo (ex ante) en el caso de la negociación, redacción y garantía del contrato, o con carácter posterior (ex post), en


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relación a la administración, obtención de información, supervisión y obligación de cumplimiento de las condiciones del contrato.

Por tanto, las insuficiencias del mercado y su sustitución por estructuras de gobierno

administrativas se deben a unas características del comportamiento de los agentes económicos no reconocidas por el enfoque neoclásico: la racionalidad limitada y el comportamiento oportunista.

Frente a la hipótesis de racionalidad ilimitada que supone una capacidad ilimitada del

individuo para captar, procesar y transmitir información y tomar decisiones racionales, el reconocimiento de la racionalidad limitada del ser humano implica que éste tiene una capacidad limitada para plantear y resolver problemas complejos. Así, según Simon (1982) un individuo limitadamente racional es aquel que es intencionadamente racional, pero sólo de forma limitada. Esta racionalidad limitada en un ambiente de incertidumbre y/o complejidad aumenta los costes derivados de obtener información y de redactar y supervisar el contrato por el que se materializa la transacción.

En cuanto a la hipótesis de comportamiento oportunista se pone de manifiesto la posibilidad

de que el individuo intente explotar con astucia las oportunidades de cualquier situación o acuerdo en interés propio. No implica que todos los individuos se vayan a comportar de forma oportunista, sino que pueden hacerlo y es difícil o costoso determinar de antemano quiénes son honestos y quienes no y cuándo estos últimos se van a comportar de forma oportunista y cuándo no.

La existencia o no de costes de transacción para una transacción concreta va a depender de

la presencia o no de las dimensiones básicas de las transacciones: la especificidad de activos, la incertidumbre / complejidad del entorno y la frecuencia de las transacciones. La especificidad de activos se refiere al grado en el que una transacción se basa en activos específicos, humanos o materiales, que no pueden ser reasignados a un uso alternativo sin una pérdida significativa de su valor.

El grado de incertidumbre y/o complejidad provoca la aparición de comportamientos de

acuerdo con la racionalidad limitada. Finalmente, la frecuencia con las que se realizan las transacciones condiciona, junto con el grado de asimetría informativa, el comportamiento oportunista de los agentes que intervienen en una transacción.

Según Rumelt, Schendel y Teece (1991) la economía de los costes de transacción es el

marco conceptual en el que mejor se combinan el pensamiento económico, la estrategia y la teoría de la organización. No obstante, también existen críticas especialmente desde ámbitos sociológicos. Así Perrow (1991), aun cuando considera que este enfoque es más adecuado que el de la teoría de agencia, plantea tres críticas:

- Se apoya en supuestos económicos similares a los de la teoría de agencia. - La empresa como jerarquía no se explica siempre por razones de eficiencia en términos

de mínimos costes de transacción, sino por conseguir poder de mercado frente a los clientes, los competidores, etc. Estos aspectos que buscan la eliminación o reducción de la competencia para conseguir rentabilidades adicionales no se tienen en cuenta en la teoría de costes de transacción.

- La economía de costes de transacción polariza el debate entre los mercados y las jerarquías como formas alternativas y extremas de realizar las transacciones, no


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recogiendo suficientemente lo que es más normal en la realidad: situaciones intermedias de mercado o negociación dentro de las empresa, así como mercados altamente organizados en los que unas empresas controlan en buena medida la actividad de otras no existiendo relación jerárquica interna entre ellas.

ENFOQUES NATURALES EN EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN

Se incluyen en este epígrafe tres perspectivas actuales dentro de la teoría de la organización que han ejercido un notable impacto sobre el Diseño organizativo de las empresas. Consideran las organizaciones como sistema naturales incidiendo en los aspectos de comportamiento de los individuos y de los grupos.

ENFOQUE ECOLÓGICO La perspectiva de ecología de la población de las organizaciones proviene del estudio de la ecología y la evolución animal. A diferencia de los enfoques anteriores, en la ecología de las poblaciones se toma como unidad de análisis a la población, o conjunto de organizaciones altamente similares. Se centra en las formas organizativas, las cuales se definen en líneas generales para adoptar configuraciones estructurales, esquemas de propiedad, límites y metas singulares. Esta concepción pone en práctica la noción darwiniana de selección natural y supervivencia: las formas organizativas que sean más eficientes y que mejor se adapten a las condiciones existentes del entorno serán aquéllas que sobrevivirán. Cabe señalar que aunque la ecología de las poblaciones es una teoría evolucionista, la evolución no se identifica con progreso –organizaciones mejores o más complejas- sino simplemente con cambios a lo largo del tiempo (Carroll, 1984). Según este análisis, sobre la adaptación y el control del entorno, el problema es que la ecología de la población no tiene en cuenta las fuerzas que hacen que una organización sea más eficiente y se adapte mejor al entorno. Los ecólogos de la población hacen referencia a las variaciones entre las empresas. Las variaciones pueden ser planificadas o involuntarias, al azar o accidentales. Dichas variaciones incluyen diferencias o cambios en la estructura, propiedad, límites o metas de la organización. Según este enfoque es el entorno el que selecciona aquellas formas organizativas que mejor se adaptan, independientemente de si el cambio es intencional o accidental. Paradójicamente, las fuerzas que están a favor de la estabilidad y la replicación o imitación de una forma son las mismas que promueven la conservación. Los factores que están a favor o mantienen la conservación son las mismas que están en contra del cambio y la adaptación organizativa constante. Por consiguiente, según los ecólogos de la población, la reestructuración y el cambio excesivamente frecuentes pueden ser desestabilizadores y conducir al fracaso. De este modo, presenta una concepción determinista de las organizaciones que contrasta con la perspectiva estratégica proactiva que debe caracterizar una adecuada dirección de empresas. En todo caso, la perspectiva de ecología de la población aporta una valiosa explicación del surgimiento y desaparición de las formas organizativas, tomando la supervivencia como un test último de eficacia organizativa.


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El aprovechamiento de unos determinados recursos permite la aparición de una forma organizativa diferenciada por adquirir unos conocimientos y habilidades específicas. Estos conocimientos y habilidades llevan a aquellas organizaciones que las poseen a agruparse en poblaciones. Aquellas agrupaciones que experimenten dificultades, aprenderán de las más efectivas, provocando una homogeneización interna en el conjunto de organizaciones presentes en el mismo grupo. Según el proceso avanza, la diferenciación interna será mínima y la externa máxima, dando lugar a una forma o “especie” organizativa. En este proceso evolutivo de las organizaciones Campbell (196) identifica tres etapas significativas: 1) la creación de variaciones en las formas organizativas, que pueden ser planificadas o no planificadas; 2) la selección de aquellas formas organizativas que se adaptan o ajustan a las características del entorno, 3) la retención de aquellas formas organizativas que han sido seleccionadas mediante procesos de preservación, duplicación o reproducción. No obstante, también encontramos críticas a este modelo (Hall, 1996): 1) no se especifican las fuentes de las variaciones originales, la primera etapa del proceso evolutivo, es decir, se ignoran los procesos directivos internos de las organizaciones, las decisiones estratégicas así como los procesos mediante los cuales se consigue el ajuste entre la organización y el entorno. 2) la eficacia organizativa apenas se menciona en los modelos ecológicos, demasiado pegados a las analogías de los sistemas biológicos, lo que no permite analizar adecuadamente las decisiones y motivaciones humanas, y 3) las organizaciones y los entornos no son seres inertes sino que están formados por personas que actúan y responden a las actuaciones de otros, es decir, no se tienen en cuenta variables tales como el poder, el conflicto o los proceso sociales. TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE RECURSOS

A diferencia del enfoque anterior, la teoría de dependencia de recursos supone que las organizaciones no son entes inactivos que dependen de la acción del entorno para su “selección natural”, sino más bien entes activos capaces de actuar para dar respuesta a los retos del entorno, destacando la idea de adaptación frente a la de selección natural.

El modelo de dependencia de recursos desarrollado inicialmente por Pfeffer y Salancik

(1978), parte de la idea de que las organizaciones, para llevar a cabo sus actividades, necesitan disponer de ciertos recursos no controlados por ellas directamente. Es decir, las organizaciones no son autosuficientes y dependen de otros agentes externos, ya sean proveedores, compradores o competidores, a la hora de decidir su propio comportamiento. No obstante, esta dependencia externa debe ser matizada a partir de dos observaciones: no todos los recursos son igualmente importantes y la organización puede transformar el entorno y así sus relaciones de dependencia. Estas observaciones dan lugar a dos argumentos clave del modelo de dependencia de recursos.

• Las organizaciones responden en mayor medida a las demandas de aquellos agentes de su entorno que controlan los recursos decisivos.

• Los directivos de una organización intentan transformar sus dependencias externas tanto para garantizar la supervivencia como para adquirir una mayor autonomía.


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Supone que las organizaciones son activas en su relación con el entorno, tomando decisiones para afrontar los desafíos del entorno e incluso tratar de influir activamente en él para moldearlo a su propia conveniencia. Por tanto, el papel de la dirección es vital en este proceso de adaptación.

De acuerdo con este enfoque, la organización utiliza diversos mecanismos para retener el

éxito que ha conseguido con anterioridad en la adaptación al entorno y mantener así la continuidad de la organización en el tiempo. Estos mecanismos van desde la formalización del comportamiento –documentación y archivos, políticas y procedimientos, promoción basada en resultados, etc.-, hasta la socialización formal e informal de los nuevos miembros de la organización para que adopten la cultura y valores establecidos, y la promoción interna de los individuos que tiende a mantener en el tiempo la estructura y estilo del liderazgo organizativo. La principal aportación de esta teoría se centra en el análisis de las relaciones de las organizaciones con sus entornos y las estrategias que éstas tienen para adaptarse a dichos entornos y tratar de cambiarlos. Las limitaciones del modelo surgen quizás de la excesiva importancia otorgada a las relaciones de poder como factor determinante del comportamiento, olvidando la existencia de unos objetivos organizativos que condicionen el comportamiento. En este sentido, Hall (1996) considera necesaria la complementariedad entre este enfoque y el enfoque contingente, entre los aspectos naturales y los racionales simultáneamente presentes en toda organización. ENFOQUE INSTITUCIONAL La escuela institucional tiene sus principales exponentes en las aportaciones de DiMaggio y Powell (1983), Meyer y Rowan (1977), y Scott y Meyer (1983). Para este enfoque las organizaciones tratan de ganar legitimidad y con ello incrementar las posibilidades de supervivencia. Sostienen que las organizaciones son sistemas sociales (no solo sistemas técnicos) y que sus miembros necesitan apoyo social (no solo eficiencia)

La génesis disciplinaria de esta escuela se encuentra en la Sociología, de ahí la importancia de los aspectos sociales, del poder y de la legitimación dentro de este planteamiento. Se argumenta que el contexto social (conjunto de normas sociales, creencias y reglas) restringe y orienta el comportamiento de los agentes o miembros de la organización. Los enfoques de la teoría institucional de las organizaciones se centran en las imilitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presiones sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resultado es que los directivos tienden a imitar prácticas pasadas y experiencias con éxito en otras organizaciones.

Por ello, se propone centrar la atención en aquellas decisiones clave que provocan un cambio en la organización y cuyo patrón, visto a lo largo del tiempo, genera un carácter distintivo de la estructura para cada organización –algo así como la personalidad individual en relación con las personas- y cuyo proceso de desarrollo se denomina institucionalización. Selznick cree que el liderazgo puede jugar un papel clave en este proceso evolutivo mediante, por ejemplo, la definición de la misión y los valores de la organización. En resumen, pone de manifiesto el proceso por el cual


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las organizaciones desarrollan estructuras, capacidades y defectos distintivos, es decir, propone una “historia natural de las organizaciones”. Según Perrow (1991) la contribución de este enfoque se produce en tres aspectos. Primero, el énfasis en la organización como un todo impone una concepción de la variedad de las organizaciones, esto es, existen características básicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y éstas pueden llevar a un esquema clasificatorio para fines específicos. Segundo, la teoría institucional apunta la posibilidad de que algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes supuestamente las controlan. Finalmente, la contribución más importante del enfoque institucional es con toda seguridad su énfasis sobre el entorno. Entre las críticas que se han hecho a este enfoque cabe destacar: 1) se ha centrado fundamentalmente en los factores que estimulan el isomorfismo, mientras que los factores que dificultan la adaptación no han sido investigados. 2) Esta teoría se ha aplicado fundamentalmente a instituciones no lucrativas. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓN: A MODO DE SÍNTÉSIS

Las ideas de los pensadores y escuelas recogidos en este tema compendian algunas de las

corrientes de investigación y pensamiento actualmente vigentes. Las diferencias al contemplar los hechos empresariales hacen cuestionar la manera “correcta” en que se deben enseñar los conocimientos de Administración y Organización. La teoría de la administración y organización en la actualidad es el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones, cribadas y filtradas, procedentes de las diversas escuelas o enfoques analizados y motivado por una continua contrastación empírica. Entre los factores que han ido favoreciendo la evolución de la teoría de la administración y organización, distinguimos los siguientes:

• La constante evolución de las características del entorno en términos de mayor complejidad e incertidumbre, ha obligado a las empresas a prestar más atención a las interrelaciones empresa-entorno, adaptando sus estructuras y su management para obtener el mejor resultado posible.

• El aumento de la competencia ha obligado a las empresas a que para sobrevivir y desarrollarse, deban incorporar innovaciones tecnológicas en proceso y en producto, a fin de ser más eficientes, con lo que la tecnología se convierte en un factor decisivo en la configuración de la estructura empresarial.

• El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo proceso productivo hace que su papel sea cada vez más importante y su consideración dentro de la empresa adquiera mayor relevancia.

• La validez de los objetivos económicos, matizada por la necesidad de conseguir además objetivos sociales.


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Todo ello conduce a afirmar que una combinación del enfoque contingente o situacional (en el que confluyen aportaciones de la escuela de los sistemas sociales, de la escuela de relaciones humanas y del enfoque sociotécnico) y de la escuela neoclásica, junto con las aportaciones procedentes de la economía (agencia y costes de transacción) y el enfoque ecológico, de dependencia de recursos e institucional, permite estudiar e interpretar mejor la realidad actual de las organizaciones. En este sentido, emplearemos todas y cada una de las aportaciones de las escuelas examinadas, con una perspectiva integradora.

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