UNIDAD I - ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

En la actualidad las técnicasde selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.

La administración de recursos humanos tiene como objetivo el mejoramiento continuo del desempeño y los aportes del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.

Ambiente de la Administración de Recursos Humanos(Factores ambientales interno y externos)

Análisis del Ambiente Interno: Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para

examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.

La auditoria puede incluir preguntas tales como:¿Cómo emplean los empleados su tiempo?¿Cómo interactúan entre ellos?¿Tienen autoridad?¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Análisis Ambiente Externo: La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.

Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término "externos". Los avances tecnológicos, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto al Dólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar una amenaza.

Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas.

Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa.

Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.

Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.

Diversidad de la Fuerza de Trabajo

Diversidad Global y Cultural: Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas.

La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a usted puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

Aldea Global: Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios.

Con el advenimiento de la aldea global, la identificación del país de origen de una compañía y su producto se ha hecho mucho más difícil. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre países.

Choque Cultural: Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente

es más severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior.

Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas:

La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión

En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo “tradicional”, “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo.

En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones deImágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural.

En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

Diversidad de La fuerza de trabajo y su relación con las organizaciones

Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud,

Preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes.

Comportamiento humano y las teorías gerenciales

El Comportamiento Individual (Fundamentos): El ser humano constituye el nervio motor de toda organización. De allí la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella. Pero además, las

organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en función del cual viven) una altísima proporción de su existencia, por lo que la significación social de la interacción ser humano-organización adquiere también un valor relevantísimo.

Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es válido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el químico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organización. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compañeros o colegas formando grupos, etc.

Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización.

El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional.

El comportamiento implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Esta selección puede o no ser consciente y deliberada.

Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo.

En cambio, muchas veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecanógrafa, en que deciden una acción tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la práctica continua, pero virtualmente no piensan cuál es el próximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.

Sea como fuere, este comportamiento humano en la organización se halla condicionado por una cantidad de variables psicológica. La interacción entre estas variables determina ese proceso de selección, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios, es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactúan entre sí.

Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad está en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.

Teoría de Las necesidades:

David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidad de poder, necesidad de asociación y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en público.

Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.

Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivación:

Definiremos a la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Las primeras teorías de la motivación aparecieron en los años 50 tres teorías específicas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en términos de validación, son todavía probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivación del individuo.

Estas teorías son la teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X e Y, y la teoría de la motivación-higiene.

Políticas y principios en la administración de Recursos humanos

Las políticas de administración de los recursos humanos pueden variar de organización a organización, dependiendo de varios factores que faciliten o dificulten el funcionamiento de la empresa y el personal.

Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de RRHH se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varían enormemente de una organización a otra. Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. En estricto sentido una política de recursos humanos debe abarcar que objetivos tiene la organización respecto a los siguientes aspectos principales:

a) Políticas de integración de recursos humanos.b) Políticas de organización de recursos humanos.c) Políticas de retención de los recursos humanos.d) Políticas de desarrollo de los recursos humanos.e) Políticas de auditoria de los recursos humanos.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

No obstante, la administración de recursos humanos lleva por defecto ciertos principios que son aplicables en todos los casos.

Estos son:

1. Fundamentos y desafíos de la organización2. Preparación y selección de personal3. Desarrollo y evaluación de los empleados y las actividades4. Compensación y Protección para los empleados5. Relación con el personal para mantener la unidad.6. Mediante trabajar en esos puntos, la organización o empresa esta utilizando

correctamente la administración de recursos humanos.

Normas y procedimientos en la administración de Recursos Humanos

A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una empresa tener al día una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compañía en sus procesos productivos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos reúnen normas internas, procedimientos, reglamentos,

directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener conocimiento.

Estos documentos permiten que una compañía pueda evolucionar independientemente de que sus dueños o accionistas principales estén encima de la compañía permanentemente.

Con la implementación de unas reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gestión básico para hacerle el seguimiento a una compañía e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los normales procesos producción de la compañía no se detengan y toda la empresa se mantenga en sintonía.

Se debe ser consiente que lo mas difícil no solo es montar una empresa en una franja del mercado en momento oportuno, sino también mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo.

Esto último es una ardua tarea y que requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organización. Para mantener una empresa ya constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo plazo, se debe preparar para que esta pueda ser autónoma y que toda la organización se pueda acostumbrar a los continuos cambios que se le avecinen. El presente documento incluye una breve explicación de la aplicación de los diferentes manuales, documentos y formatos requeridos para la organización adecuada de una empresa, lo cual puede representar una base para la preparación de algunos de ellos.

Implementación de Manuales de Normas y Procedimientos

La implementación de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo para su redacción y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.

Qué dificultades de pueden presentar:

El Síndrome de Goliat:

En el caso de una empresa con un alto número de personal, o empresas grandes en general es de vital importancia que todos estos documentos existan, sean de común conocimiento y manejo por los empleados de la empresa.

Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos documentos, lo único que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos, este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios.

Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgación efectiva de los mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas más comunes en las empresas grandes y que dificultan la circulación ágil de los procesos, uso de formatos y normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los intereses de la empresa.

A este problema le llamo “el síndrome de Goliat”. Algunas empresas son tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas líneas de negocio y tan diferentes que el personal rivaliza entre las mismas líneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente.

Cuando se presentan este tipo de problemas es muy común que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada sección y la información que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada sección su propia base de datos.

Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por línea de negocio en independizar su base de datos, o tener una sección especializada donde se maneje sistemáticamente toda la información de la empresa (preferiblemente con software especializado), donde se generen los formatos, métodos y procedimientos únicos para toda la empresa e integrando en este trabajo los líderes de todas las secciones. Este centro de documentación se debe encargar de la recolección de la base de datos, clasificación y organización estadística de la información y distribución final de la misma.

El Síndrome del Puente:

En el caso de empresas pequeñas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos.

Es de recalcar la importancia que tiene toda esta documentación en la organización de las actividades de una empresa. En el caso de las empresas pequeñas, medianas y en especial las de origen familiar se presentan constantes contratiempos en la distribución descargas laborales y el permanente desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la organización de la empresa.

Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la cúpula de la organización donde en ocasiones se encuentran los mismos dueños, no le prestan la importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las cumplen, no se podrá esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organización y así mismo seguirán presentándose los comunes cuellos de botella en cabeza de los máximos directivos o los mismos dueños de la compañía porque por ellos tendrá que pasar desde la autorización de la comparación de un lápiz hasta la decisión de un proyecto de inversión con base en el presupuesto los dividendos.

En estas últimas empresas lo mas difícil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la cúpula de la organización, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es así como los empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir autorización para tomar cualquier tipo decisión.

A este problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como “el síndrome del puente”. Este síndrome se refleja cuando la mayoría de las actividades que

debe realizar la empresa deben pasar por la aprobación de una persona o muy pocas personas.

De esta forma, se tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhéroes) y uno de los tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los únicos responsables siempre serán aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa y por lo tanto el cuello de botella.

Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el desarrollo.

Generalmente es una tarea difícil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo dejan de ser pequeñas para ser medianas o grandes y que aun sus dueños o accionistas siguen con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequeña.

El cambio cultural que implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o inversionista.

Es común en estos casos que vean solo importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que la organización de la empresa, aunque genera un gasto, le puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso después de que se hayan ido de este mundo.

Mientras los dueños y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan el desarrollo y movimiento de la compañía, no hay autonomía a ningún nivel de la empresa, continúa demasiado lenta para el mercado en el que compite y es así como muchas de estas compañías vuelven a ser pequeñas después de pasar por una corta época dorada, o como muchas otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud llevándolas a la quiebra y solo de estas se escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no fue.

Aspectos claves para el diseño y la implementaicón

Cuando se esté diseñando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener presentes algunos aspectos que puede redundar en el éxito de la implementación final.

En el caso específico del diseño de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

- Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante en la calidad de la información que se reciba.

- Determinar la información que realidad sea relevante para la empresa cuando se diseñe un formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadísticas o las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de información, en ocasiones innecesaria, inútil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la información no sea la mejor, o que toda la información no sea plasmada en el documento.

- Es importante tener certeza sobre la información que en realidad se requiere en una base de datos y que en realidad sea útil para la empresa. Un caso muy común se presenta en las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso de información que en últimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos de la institución, resultando el esfuerzo y la consecución de la información en un lamentable desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para elQue ingresa la información a la base de datos.

- Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la información que requiero y poder centrar el proceso en la búsqueda de la calidad de la información. Es muy común que en diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una información.

En ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso. No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de información debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas y pérdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que genere un cliente cuyo manejo de esta información hace parte de sus funciones básicas de su cargo y su perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha información.

El diseño de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la información sino también, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., además de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato.

Lo anterior con el fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le está dando mas importancia en el diseño de los formatos de recopilación de las base de datos tanto en los software como en los documentos, a algo que se llama la psicología del color y la focalización efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas acerca de los diseños mas adecuados de formatos tanto en software como documentos físicos teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se diligencia el formato, la distribución de la información, etc.

En el caso del diseño e implementación de las normas y políticas de la empresa se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

En la redacción de las normas y políticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal. Se deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la omisión del cumplimiento de la norma que se

está estableciendo. Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espíritu de la norma.

En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la ética y el espíritu de la empresa. Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con sus objetivos.

Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa que no tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementación que permita ir llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural.

Etiquetas: recursos humanos Publicado por GRUPO3.UNESR.RRHH

UNIDAD II - PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización.

La planeación estratégica antecede a la planeación de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más.

(Werther, William B. Jr., 2000). Determina las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronológicos".

Como anteriormente se expuso, la planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.

La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es".

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también en consideración la capacidad de las

personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente.

Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PROPÓSITOS:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, l fin de alcanzar las metas de la organización.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.*Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados.

Organizar los programas de capacitación de empleados.

VENTAJAS:

Mejorar la utilización de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos Humanos.

Formas de solicitud de empleoCumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personalesEl deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académicaLa educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes LaboralesLos empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

ReferenciasAunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y EMPLEO

RECLUTAMIENTO: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. Consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:Es un proceso que varía según la organización. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:El mercado de RRHH esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleos).

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Reclutamiento Interno.Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos como ascenso.

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalización de personal (carrera).

Ventajas del Reclutamiento Interno:Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor índices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalúa durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita período experimental, integración ni inducción en la organización.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlo.Desventajas de Reclutamiento Interno.

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre el riesgo de frustrar a sus empleados.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no muestran condiciones o no logran esas oportunidades.

Para premiar el desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado muestra alguna competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estancará.

Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los candidatos externos.

Reclutamiento Externo:El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de reclutamiento. Las principales son:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores, han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tengan puertas abiertas para recibir candidatos, aunque no tenga vacantes. Además, la organización debe estipular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el interés. Este es el sistema de reclutamiento de menor costo, y que cuando funciona, no requiere de demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar candidatos esta utilizando uno de los vehículos más eficientes y de menor cobertura. Esta presentación de candidatos refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es utilizado para cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve mas como estrategia de apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la empresa y crear una actitud describiendo la organización y las oportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de RRHH está bastante explorado.

Anuncios en radios y revistas: Es una de las técnicas mas eficaces para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto, considerando los factores de costo y tiempo.

Ventajas del Reclutamiento externo:

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Trae nuevas experiencias a la organización, actualizando a la organización como sistema con respecto al ambiente externo.

Renueva y enriquece los RRHH de la organización, sobre todo cuando la política de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas de Reclutamiento Externo:El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:

Tarda más que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, mayor es ese período.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de prensa, honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar con exactitud sus origines y trayectorias profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios.

SELECCIÓN DEL PERSONALEl Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. Adecuación del hombre al cargo2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total desolicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

Logro de objetivos

Por medio de personas Utilizando tecnología En una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:

1. Reclutamiento de personal 2. Selección de personal 3. Descripción y análisis de puestos 4. Evaluación del desempeño de personal 5. Sistemas de compensación 6. Plan de Beneficio Social 7. Higiene y Seguridad en el Trabajo 8. Capacitación y Desarrollo de personal

EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.

Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACION ACTUAL Y FUTURA

Dotación de Personal:

El proceso de dotación de personal ha cambiado mucho en los últimos diez a quince años. En lugar de limitarse a la búsqueda de candidatos para llenar una vacante o posición, los departamentos de Recursos Humanos están ahora en la tarea de usar buenas prácticas para la dotación de personal para mantener la empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal, también hacen referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la medición de recursos humanos, cualitativos y cuantitativos son medidas que ayudan a los departamentos de recursos humanos para determinar la eficacia global y el progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.

Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es un aspecto estratégico crucial de la función.

Esta planificación requiere dos insumos de información:

1. La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las expansiones, reducciones, cambios de mercados o de políticas comerciales, cambios de productos, etc.

2. La reserva de talento existente en la organización. Comprende el potencial de los miembros de la dotación actual, su proyección futura y los perfiles de formación profesional.

Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras. Cubrir un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el futuro.

El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas, además de dar bases a la planificación de carreras, permite anticipar las necesidades de reclutamiento y de selección externos.

El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir en todo momento información completa y actualizada para la toma de decisiones estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organización.

EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS

La planificación de carreras responde tanto a necesidades de la organización como de las personas que la integran.

Desde el punto de vista de la organización, tiene la función de asegurar la adecuada cobertura de puestos a partir del tercer nivel orgánico desde la base en el futuro previsible. Es frecuente trabajar con previsiones de 10 o hasta 15 años.

Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial de desarrollo un plan de la continuación de su carrera dentro de la organización. Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en el aprendizaje y la experiencia que deben adquirir. Además, al pronosticar un futuro deseado dentro de la organización, constituye un elemento de integración a la misma.

La planificación de carreras exige una acción coordinada de la unidad de Recursos Humanos y de la línea gerencial. La primera debe manejar un plan centralizado, y la línea debe acordar los planes y ejecutarlos.

La evaluación del potencial actual y futuro tiene una función primaria en la planificación de carreras. Conociendo el potencial actual y la edad del candidato, es posible hacer un pronóstico firme de su nivel de trabajo futuro. Esto permite hacer planes sólidos sobre información válida.

Publicado por GRUPO3.UNESR.RRHH

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UNIDAD III - ANALISIS DE PUESTOS

DEFINICIÓN DE ANALISIS DE PUESTO

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización.Cuando se crea nuevos puestos.Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos.Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.La mano de obra no está adecuadamente capacitada.La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados, lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

ANALISIS OCUPACIONAL

La identificación de los contenidos de las ocupaciones derivó de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneración.

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las

actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación, certificación, evaluación).

El análisis ocupacional fue muy utilizado en la década de los ochenta y aún hoy se aplica en algunos casos. Su fórmula básica radica en definir la sentencia inicial del trabajo: ¿Qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómo lo hace? Incluye también el enunciado de las habilidades y destrezas necesarias, así como los conocimientos aplicados. Un aspecto notorio es la inclusión de características físicas tales como la coordinación, la destreza y los diferentes tipos de esfuerzo o desplazamiento físico en una determinada labor.

EVALUACION OCUPACIONAL

La evaluación ocupacional, es de primordial importancia, pues constituye el eslabón entre la fase de rehabilitación funcional, si ha existido, y rehabilitación profesional, y es el punto de partida para el proceso de integración en la Formación Profesional. Está estrechamente relacionada con la orientación, tanto que no se justifica hacer evaluación ocupacional, si ella no desemboca en una adecuada orientación de la persona, y la orientación no puede llevarse a cabo, si previamente no se ha realizado la evaluación ocupacional.

Como punto de partida de la Rehabilitación Profesional con enfoque integral, la evaluación ocupacional se realiza cuando ya es posible prever el potencial de la persona. Tradicionalmente se ha dicho que este momento es cuando se ha concluido la rehabilitación funcional, pero es importante tener en cuenta que debe realizarse lo más pronto posible y procurando que no se realicen cortes o interrupciones en el proceso de rehabilitación, demarcando el punto de inicio y terminación de cada uno de los apoyos de Rehabilitación Integral. Realizar la evaluación ocupacional tan pronto como sea posible permitirá orientar la rehabilitación hacia una meta determinada desde el punto de vista ocupacional. Sin embargo, el equipo evaluador deberá tener suficiente claridad acerca del diagnóstico y pronóstico funcional, con el fin de no atribuir a la Rehabilitación Profesional acciones que son más propias de la Rehabilitación Funcional, como es el caso de la recuperación de la movilidad de segmentos, la elaboración del duelo frente a la pérdida, entre otros. Esto no significa desconocer el valor del trabajo como actividad terapéutica, especialmente en los casos de personas que adquieren discapacidades haciendo parte de la población laboralmente activa.

En muchos casos se pueden sobreponer procedimientos, manteniendo la claridad conceptual y ello contribuirá de manera importante en la agilización de procesos que tradicionalmente han sido de larga duración.

Como resultado de la evaluación ocupacional se determinan los apoyos que será necesario desarrollar tanto por parte de la persona con discapacidad en sí misma y en el ambiente, como por parte de los rehabilitadores, entidades y personas involucradas.

Puede requerirse:• Adaptación de la persona –del trabajo– de la comunidad.• Formación laboral.• Ubicación laboral.

Lo anterior permite deducir que no para todas las personas con discapacidad la mejor opción es la formación laboral. Algunas personas pueden ingresar de inmediato al mercado laboral, por su experiencia, nivel de formación o porque su perfil sólo les permite desempeñarse en ocupaciones no calificadas o semi calificadas y además no requieren adaptación de ninguna clase. Otros no son candidatos para formación, pero requerirán apoyos de adaptación en cualquiera de sus formas. No todas las personas deben recibir todos los apoyos, sólo se deberán adelantar los que sean necesarios con el fin de racionalizar los recursos.

¿Cómo debe ser la evaluación ocupacional?

En el desarrollo histórico de la evaluación ocupacional han contribuido diferentes disciplinas, entre las cuales sobresalen la Psicología, la Ingeniería Industrial, la Terapia Ocupacional, la Medicina y la Pedagogía. Su evolución y complejidad ha llevado a concluir que debe ser realizada en equipo. No es exclusiva ni debe ser realizada por un solo profesional, puesto que incluye múltiples aspectos de la persona y del trabajo. Quienes participan en la evaluación ocupacional deben tener conocimientos sobre análisis ocupacional, diferentes discapacidades, sobre el mundo del trabajo y sobre las posibilidades de formación.

Frank Persons, enfatiza la importancia de la comparación exacta de la evaluación ocupacional con los requerimientos del trabajo. Considerar la evaluación ocupacional desde la persona y el trabajo, permitirá garantizar en alguna medida:

• Que los procesos y procedimientos aplicados para la evaluación de una persona permitan allegar información sobre ella, válida y confiable, para determinar los oficios y las alternativas de ubicación que más se adecuen a sus características.• Que los instrumentos de recolección, ordenamiento y valoración de la información, relativa tanto a la persona como al trabajo, sean compatibles entre sí y por tanto permitan su comparación.• Que la información obtenida sobre la persona, sea la necesaria para establecer su diagnóstico y pronóstico ocupacional y para diseñar planes de rehabilitación profesional, que realmente respondan a sus características y necesidades y a las exigencias del medio.

Como es un proceso en sí misma, la evaluación ocupacional no puede considerarse como un momento único, sino que debe estar sometida a revisiones durante todo el proceso de formación y ajustarse a los cambios en la persona o en las alternativas disponibles. La evaluación no debe ser

solamente relacionada con la formación profesional del candidato y sus aptitudes potenciales para emplearse, sino también con los factores conexos médicos, sociales, psicológicos y pedagógicos que influyen en su capacidad y en sus posibilidades de trabajo. Por este motivo, no sólo implica visualizar la preparación o potencial que la persona tiene para desempeñar un oficio, sino que también determina, de acuerdo con sus características y necesidades, en qué alternativa laboral puede lograr un mejor desempeño.

Deben ser tomados en cuenta aspectos relativos al desarrollo vocacional del evaluado, como son los intereses, motivaciones, niveles de logro, aptitudes, habilidades y motivaciones hacia el trabajo.

De lo anterior puede deducirse que la integralidad es una característica fundamental de la evaluación ocupacional, puesto que desconocer alguno o algunos de los aspectos mencionados puede significar la parcialización del individuo o el desconocimiento de factores del contexto que pueden ser determinantes para el logro de la integración. De igual manera, esto exige su realización a través de un equipo interdisciplinario. En la evaluación ocupacional cada una de las disciplinas aporta información desde su perspectiva y ésta es complementada y a su vez complementa la de los demás.

Los evaluadores necesitan ir más allá de lo que se mide con pruebas e instrucciones específicas. Deben desarrollar la habilidad para percibir y analizar factores de actitud y de comportamiento de la persona con discapacidad, que no siempre se hacen evidentes y pueden constituir una importante fuente de información.

Durante la evaluación ocupacional la persona con discapacidad debe tener la oportunidad de recibir retroalimentación acerca de su desempeño, con el fin de aprovecharla para la toma de conciencia acerca de sus capacidades y limitaciones personales, así como de las oportunidades del medio. Esto le brindará elementos para la toma de decisiones y le permitirá asumir su propio proceso de rehabilitación profesional.

Finalidad de la evaluación ocupacional:

Cualquiera sea el apoyo que se brinde en la etapa de formación para el trabajo el fin es ampliar las oportunidades de trabajo para las personas con discapacidades. La evaluación y la orientación deben dar respuesta a los siguientes problemas que ellos pueden estar experimentando:

• No haber tenido acceso al mundo del trabajo.• Haber desempeñado anteriormente un trabajo, pero tener problemas de ubicación inmediata, por su discapacidad.• Estar empleado, pero no existir concordancia entre su capacidad de trabajo y los requerimientos del puesto o su salud se ve afectada por tres condiciones: enfermedad profesional, enfermedad general agravada por el trabajo o enfermedad de origen común que interfiere en su posibilidad de

responder a las exigencias del puesto.• Estar empleado, pero requerir una reubicación laboral por causa de la discapacidad y por lo tanto es necesario estudiar alternativas de reubicación.• Haber sufrido enfermedad o accidente que lo han separado temporalmente de su actividad y se reintegrará a su trabajo, por lo tanto es necesario definir las condiciones de reintegro y la necesidad de apoyos o adaptaciones para realizarlo.

Para apreciar estos factores se pueden elaborar instrumentos, fundamentalmente con el fin de registrar y apoyar las observaciones sistemáticas.

Aunque la evaluación ocupacional se desarrolla en el ámbito de la rehabilitación, para ser aplicada a personas con discapacidad, los conceptos y procedimientos básicos son aplicados también en evaluaciones para el empleo. Se realizan en el ámbito de la selección de recursos humanos y contribuyen a las acciones de salud ocupacional en las empresas.

Aplicar los conceptos y métodos de evaluación ocupacional para este fin contribuye a una mejor adaptación trabajo-trabajador (exigencias-habilidades-experiencia) y a la prevención de alteraciones de salud en el trabajo o como consecuencia de él. Es de esperar que en un futuro cercano, estos procedimientos se utilicen en forma generalizada, en todos los casos de selección de recursos humanos. Será útil el incremento en retroalimentación continua entre el ámbito de la discapacidad y el ámbito empresarial en la aplicación de estos procedimientos.

Concebir la evaluación ocupacional de esta forma, presupone el establecimiento de un diagnóstico y pronóstico ocupacional, basados en el conocimiento y análisis de los logros alcanzados en las etapas anteriores, en la desventaja profesional de la persona, en sus potencialidades y capacidades para el trabajo y en las diferentes ocupaciones y alternativas de ubicación existentes en su contexto socioeconómico. Ello implica además, tener claridad con respecto a que la evaluación ocupacional está orientada hacia la futura ubicación laboral de la persona. La responsabilidad respecto al futuro laboral del usuario implica que el diagnóstico y pronóstico ocupacional sean confiables y objetivos, de tal manera que se pueda garantizar al máximo el éxito en las decisiones tomadas, ya que el costo de las imprecisiones y equivocaciones es excesivamente alto.

Aportes de la evaluación ocupacional a la formación laboral:

Los resultados de la evaluación ocupacional constituyen un insumo para la formación laboral en relación con:

• Los tipos de ocupación que puede desempeñar la persona y por lo tanto el análisis de las características de la formación y el tiempo que deberá invertir en ella.• El potencial de la persona en relación con las ocupaciones de su interés, teniendo en cuenta que aquella en la que se decida realizar formación le permita obtener, conservar y promoverse en un

empleo.• Los requisitos mínimos de ingreso exigidos por la Institución de Formación Profesional: en algunos casos se logra comprobar mediante la evaluación ocupacional que el no cumplimiento de los requisitos formales no implica imposibilidad de capacitarse en determinada área, puesto que la persona puede haber desarrollado ciertas habilidades y adquirido conocimientos informalmente.• Necesidad de adaptaciones externas o de apoyos complementarios a la persona con discapacidad, bien sea desde el punto de vista personal, académico o de habilidades específicas.

LEY PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD EN VENEZUELA

El 15 de noviembre del año 2006 fue decretado en Venezuela la Ley para Personas con Discapacidad y fue publicada en gaceta oficial el 05 de enero de 2007: La Ley para las Personas con Discapacidad –LPD- integrada por noventa y seis (96) artículos, de los cuales ocho (8) se refieren directamente obligaciones que deben cumplir las empresas públicas y privadas desde el momento de publicación de la ley, ya que dentro de las disposiciones transitorias no se especifica un período de adaptación, al menos en cuanto a empleo y capacitación. A continuación presentamos un breve resumen de los artículos que atañen directamente a la nómina de las empresas:

Artículo 26: Políticas Laborales: atribuyéndole al ministerio del trabajo y al de desarrollo social, la formulación de las políticas para la formación para el trabajo, empleo, inserción, reinserción, readaptación profesional y reorientación ocupacional

Artículo 27: Formación para el trabajo: haciendo responsables a los ministerios del trabajo, educación y desarrollo social, respectivamente, de adecuar sus métodos de enseñanza a fin de promover la participación de personas con discapacidad en programas permanentes, cursos y talleres para su capacitación y formación laboral.

Artículo 28: Empleo para personas con discapacidad: estableciendo la obligación de empresas públicas y privadas de incorporar a su plantilla de trabajadores no menos del 5% de su nómina total a personas con DISCAPACIDAD PERMANENTE como ejecutivos (as), empleados (as) u obreros (as). El cargo asignado debe estar diseñado para garantizar su desempeño así como su fácil acceso al puesto de trabajo.

Artículo 29: Empleo con apoyo integral: puntualizando la obligación de integrar al campo laboral a las personas con discapacidades intelectuales, en actividades acordes a sus capacidades bajo supervisión y vigilancia.

Artículo 30: Inserción y reinserción laboral: incluyendo la participación del Consejo Nacional para Personas con Discapacidad (CONAPDI) en conjunto con los ministerios del trabajo, educación y economía popular en la ejecución de los programas de capacitación para la reinserción laboral de personas con discapacidad.

Artículo 72: establece la obligatoriedad de las empresas de presentar, de manera semestral, los registros de los trabajadores con discapacidad al CONAPDI, Servicio Nacional de Empleo –SNE- y al Instituto Nacional de Estadística (INE). Este registro debe contener la identificación de cada trabajador especificando el tipo de discapacidad y la actividad que desempeña dentro de la empresa.Finalmente, el articulado sancionatorio que corresponde por el incumplimiento de las empresas a esta ley, en lo que se refiere al capítulo de trabajo y capacitación se encuentra establecido en:Artículo 84: Multa por incumplimiento de la cuota de empleo: las sanciones por incumplimiento de la cuota de empleo de personas con discapacidad oscilan entre cien (100) y mil (1.000) Unidades Tributarias

Artículo 85: Multa por incumplimiento del registro: en este caso las sanciones varían entre treinta (30) y sesenta (60) Unidades TributariasDESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos consiente dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo.e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de calificación, prueba y adiestramiento.g) Condiciones de trabajo peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.

Definiciones de sueldo

Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos.

Sueldos y Salarios en el trabajo

Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) más de los dos tercios de la

población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.

Administración de los sueldos y salarios

La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.

En la mayor parte de las instituciones la compensación del empleo representa una parte sustancial de los costos de operación, por lo tanto, su éxito, o aun, su supervivencia, depende de cuán efectivamente estos costos sean controlados y cómo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, dependerá de cuan bien motivados estén los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo.

Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago también constituye una medida cuantitativa de “estatus” en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles.

La función que tiene el departamento de recursos humanos en la administración de sueldos y salarios es:

1. El sistema debe ayudar y atraer el número y la clase de empleados necesarios para operar en la institución en términos de excelencia.2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan.3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad.4. Debería ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.

Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estimulan el aumento de la productividad.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.

Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

OBJETIVOS DE LA ADNMINISTRACION DE SALARIOS

· Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.· Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.· Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación.· Ampliar la flexibilidad de la organización.· Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.· Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.· Facilitar el proceso de la planilla.

El Carácter Múltiple del Salario:

El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Existen el salario directo y el salario indirecto:

El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado.

El salario indirecto es resultante de cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.

La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración.

La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real.

El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

·Es el pago de un trabajo.·Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.·Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.·El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.·Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien a trabajos manuales o de taller.SUELDO: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de supervisión o de oficina.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

· Su puesto· Su eficiencia personal· Las necesidades del empleado· Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS

·El puesto una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.·La eficiencia es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a través de:

· Incentivos y aumento de salarios· Calificación de meritos· Normas de rendimiento

· Ascensos y promociones

PRESUPUESTO DE PERSONAL

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.

El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.

Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.

Requerimientos de Mano de Obra Directa: Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.

Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.

Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso: Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar.

Mano de Obra Indirecta: La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en

él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

Personal de Oficina: El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo.Procedimientos inútiles o ineficientes.Supervisión inefectiva.Personal mal entrenado.

Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.

Personal de Gerencia y Profesional: Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Este equipo depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos técnicos y financieros.

Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo

El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que nos permita controlar la cantidad de personas que se empleen, también debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Para la formulación del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de

trabajo, plan estratégico o políticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos indicados, se tomará la planilla de remuneraciones del último mes del año, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, además se debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mínimas, gratificaciones, vacaciones asignación familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal, deberá elaborarse en concordancia con las políticas de personal, previamente establecidas por la empresa y deberá ser insertado en el presupuesto general de la empresa; se recomienda que su formulación y elaboración sea en forma mensual o trimestral.

APORTES

Ver el file "Aportes Unidad III"

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UNIDAD IV - EVALUACION DEL DESEMPEÑO

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”, sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”

El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.)Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.

Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien

definidos.

”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”. Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

IMPORTANCIA

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:· Vinculación de la persona al cargo.· Entrenamiento.· Promociones.· Incentivos por el buen desempeño.· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.· Auto perfeccionamiento del empleado.· Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.· Estímulo a la mayor productividad.· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.· Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.

Métodos de Evaluación del Desempeño

El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:* Técnicas orientadas a la tarea*Técnicas orientadas a las personas* Sistemas de retroalimentación* Sistemas de mejora del rendimiento

Beneficios de la evaluación de desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

1. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.

2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. 3. Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la

mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.

4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

1. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

2. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

3. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

4. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

5. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

¿Por qué es necesaria la evaluación del desempeño?

Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos de la organización, identificando la contribución de cada empleado en el cumplimiento de ellos.

Genera una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeño del trabajo de ambos.

Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitación y desarrollo.

Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.

Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones. Consigue cada vez mejores resultados. Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de

responsabilidades.

Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño

* No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área.* Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.* Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.* Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad* Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoración del desempeño.

Lineamientos para estructurar la evaluación del rendimiento o del desempeñoEl jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluación, deberá calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su empleado para cada una de las metas, en términos de los indicadores establecidos por la organización, mediante un valor a cada item:

INDICADORES A EVALUAR

Resultados: Se refiere al número de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo.

Oportunidad: Se refiere al cumplimiento de las metas comprometidas en un tiempo y forma planeadas y la distribución equilibrada del trabajo evitando sobrecargas del mismo.

El valor máximo asignado a cada meta lograda será de 10 puntos

ResultadosMUY BUENO - 10 puntosBUENO - 7 puntosREGULAR - 5 puntosDEFICIENTE - 0 puntos

EJEMPLO CLÁSICO:

Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente.

En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboración, cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:Nombre:Fecha:Cargo:Código Empleado:Departamento:Supervisor:

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS:

Cantidad de trabajo Colaboración y trabajo en equipo Puntualidad

Precisión y falta de errores Calidad de trabajo Desenvolvimiento Sentido de responsabilidad Nivel de Eficiencia Nivel de Eficacia Higiene y Apariencia Calidad de trabajo

Ver aporte Unidad IV para mayores detalles de caracterìsticas.

En esta forma clásica, la evaluación del desempeño se centra más en características de los empleados que en conductas directamente cuantificables. De ésta primera manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa.

Retroalimentación de resultados de la evaluación del desempeño

A continuación se señalan algunas de recomendaciones para el proceso de retroalimentación ya que ésta es importante que se realice de la manera más apropiada en un ambiente de confianza y cordialidad, a efecto de garantizar su efectividad:

-Sea brindada por el jefe inmediato-Sea específico en el aspecto a tratar-Explique los efectos y consecuencias de los actos-Explore con el evaluado cómo ve la situación-Motive al evaluado a reconocer la exactitud de la retroalimentación-Identifique los problemas reales-Desarrolle soluciones

Recomendaciones para dar retroalimentación positiva (Jefe Inmediato):-Introduzca el tema a discusión-Sea específico sobre los comportamientos-Explique el impacto del comportamiento-Aliciente la continuación del comportamiento-Proporcionar retroalimentación negativa implica decirle a las personas en qué son inefectivos ó en que actúan inapropiadamente.

COMPENSACION Y BENEFICIOS

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓNLa compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.Objetivos de la administración de las compensaciones.Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

Estructura de la compensación

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente juntar diferentes puestos en categorías de puestos, de esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de

pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADESLos incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:· Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.· Reducir los costos de compensación.· Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.· Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

Los diferentes sistemas de incentivos:

1. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

2. Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley.

3. Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo.

4. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.

5. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia y continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.

6. Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Al igual que las compensaciones por antigüedad.

7. Compensación por conocimientos especializados: un estímulo al empleado para quien ha adquirido destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.

8. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en dinero. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.

9. Otros: pago por horas extras, bonos nocturnos.

PRESTACIONES SOCIALES

Corresponde a un conjunto de beneficios diferentes a los pagos ordinarios que deben ser cancelados en diversos periodos y/o cuando finalice la relación laboral.Para lograrlo es necesario conocer cada uno de los diferentes pagos y alternativas configurables que deben ser ajustados y aplicados según el criterio de la empresa.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

1. La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios, que ha crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

2. seguros de vida contratados a nivel de grupo3. seguros contra accidentes, 4. seguros médicos, servicios dentales, 5. planes para la adquisición de acciones, 6. planes de impulso a las actividades deportivas, 7. prestaciones especiales para períodos de vacaciones, 8. prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares.9. servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, 10. ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos11. pago de guarderías12. aguinaldo: queda establecida una remuneración anual complementaria o aguinaldo,

equivalente a una parte de las remuneraciones devengadas durante el año calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras).

13. vacaciones: todo trabajador tiene derecho a un período de vacaciones remuneradas después de cada año de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duración mínima será de 15 días continuos mínimos al año.

LOPCYMAT, SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE

Aspectos relevantes de la LOPCYMAT y su reglamento

El objetivo de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT) y su Reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones y prevención,

salud, seguridad y bienestar en el trabajo. Cualquier organización, sea esta una sociedad civil mercantil o de cualquier otra naturaleza está en la obligación de cumplir con lo establecido en la LOPCYMAT y su Reglamento, por cuanto lo que da origen a la obligación es la relación de dependencia laboral que exista entre uno o varios trabajadores con su patrono.Cabe destacar que toda empresa del área de la construcción que aspire a negociar con el Estado (ente gubernamental), deberá cumplir con los extremos de todas las normativas vigentes relativas a las condiciones y medio ambiente del trabajo, por esta razón la Cámara venezolana de la Construcción ha realizado este instrumento en apoyo a sus afiliados.

ObjetoGarantizar, proteger y promover a los trabajadores el bienestar físico, mental y social de los trabajadores, así como prevenir toda causa que pueda ocasionar daño a la salud de los trabajadores, procurando al trabajador un trabajo digno, adecuado a sus actitudes y capacidades.

Del registro, afiliación y cotización al Régimen PrestacionalTodo patrono está en la obligación de registrarse en la Tesorería de Seguridad Social. Los empleadores que contraten a uno o más trabajadores están obligados a afiliarlos, dentro de los 3 primeros días hábiles siguientes al inicio de la relación laboral en el sistema de seguridad social y hacer las respectivas cotizaciones.

Los patronos deberán cotizar un porcentaje comprendido entre 0,75 Y el 10% del salario de cada trabajador del ingreso o renta de cada asociado.

Condiciones de trabajo

Se define como las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las tareas: los aspectos organizativos y funcionales de las empresas, centros de trabajo.Igualmente el legislador incluye en la definición de condiciones de trabajo el aseguramiento de la protección y seguridad la salud y a la vida contra todos los riesgos y procesos peligrosos que puedan afectar su salud física, mental y social (se incluye factores externos al medio ambiente del trabajo que tenga influencia sobre el trabajador).

Condiciones inseguras

No garantice a los trabajadores los elementos de saneamiento básico (agua potable, baños, sanitarios, vestuarios y condiciones necesarias para la alimentación.o asegure protección a la maternidad. a los adolescentes y a las personas sujetas a protección especial.

No asegure auxilio inmediato a la atención médica necesaria que padezcan lesiones o daños a la salud.

No cumplan con la jornada de trabajo máxima establecida en las leyes o no asegure el disfrute efectivo de los descansos y vacaciones.

No cumpla con la información, formación y capacitación en seguridad y salud en el trabajo.

No cumpla con los informes, observaciones o mandamientos emitidos por las autoridades competentes, para la corrección de fallas, daños accidentes o cualquier otra situación que afecte la seguridad o salud de los trabajadores.

Protección de la maternidad y seguridad social de la trabajadora La mujer durante el embarazo y hasta un año después tiene derecho a no realizar trabajos

que pongan en riesgo su vida, salud o seguridad en el trabajo o la salud de su hijo, sin que ello implique menoscabo de sus condiciones de trabajo. Durante el embarazo la trabajadora disfrutará de un día o 2 medios días de licencia o permiso remunerado cada mes para la atención medica; y, durante el primer año de vida del niño se establece el derecho a disfrutar de un día de permiso cada mes para concurrir al centro asistencial pediátrico.

SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE EN EL TRABAJOSe deberán constituir de manera obligatoria de la siguiente manera: Empresas con más de 250 trabajadores el servicio debe ser propio; cuando la empresa tenga entre 50 y 250 trabajadores se exigirá un servicio propio, dependiendo de la actividad económica que desarrolle, en el resto de los casos puede contar con un servicio mancomunado. Estos servicios serán responsables solidariamente en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Estos servicios deben estar registrados ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) y deberán contar con garantía suficiente que cubra su eventual responsabilidad. El objetivo de estos servicios es la promoción, prevención y vigilancia en materia de seguridad, salud, condiciones y medio ambiente del trabajo, para proteger los derechos humanos a la vida, a la salud e integridad personal de los trabajadores.

SINDICATOSLos sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la formación de una clase obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas desde el aumento de salarios, pasando por las demandas de reducción de la jornada de trabajo, hasta la participación en la ganancia y la cogestión- son el punto de partida para que la clase obrera asuma su papel protagónico en la lucha por la liberación y llegue a un cierto grado de autonomía y organización, logrando una percepción directa de su valor cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de las organizaciones sindicales.

FINALIDAD

1. Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociación colectiva, suscribir los instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los derechos que de que ellos nazcan.

2. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados.

3. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar las la aplicación de multas u otras sanciones.

4. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prácticas desleales, en general asumir la representación del interés social comprometido por la inobservancia de las leyes de protección establecidas en de sus afiliados, conjunta o separadamente de los servicios estatales respectivos.

5. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreación.

6. Promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados. 7. Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y de su trabajo. 8. Propender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de accidentes del

trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, pudiendo además, formular planteamientos y peticiones ante estos y exigir su pronunciamiento.

9. Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesorías técnicas, jurídicas, educacionales, culturales, de promoción socio-económicos y otras.

10. Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a instituciones de carácter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurídica y participar en ellas.

11. Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocación de trabajadores.

12. En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.

TIPOS DE SINDICATOS

Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una misma empresa; Sindicato interempresa: es aquel que agrupa a trabajadores de dos o más empleadores

distintos. Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a trabajadores que no

dependen de empleador alguno; Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel constituido por trabajadores

que realizan labores bajo dependencia o subordinación en períodos cíclicos o intermitentes.

Sindicato de Industria: Agrupación en un solo sindicato de trabajadores pertenecientes a una industria determinada, sin considerar profesión, oficio o especialidad.

Sindicato de Oficio: Agrupación en un solo sindicato de trabajadores de una misma profesión, oficio o especialidad, sin consideración de industria o empresa.

Publicado por GRUPO3.UNESR.RRHH

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