UNIDAD VII ORGANIZACION ADMINISTRATIVA

UNIDAD VIII ORGANIZACION ADMINISTRATIVA ORGANIZACION LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVALa palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los cuales los dos principales son:1. Organizacin como entidad social orientada hacia los objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc.Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:a) Organizacin formal: basada en una divisin del trabajo que especializada rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.b) Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Para facilitar el anlisis de la organizacin formal se utilizan modelos en el que se grafican estos conceptos bsicos.

Fin o propsito: Es la razn por la que existe una organizacin. Por ejemplo: produccin y comercializacin de productos. Objetivos: son los blancos hacia los que orientar la accin para cumplir con el fin o propsito. Generalmente se necesitan ms de uno, con sus metas concretas.

Metas: son la cuantificacin y/o presentacin mesurable de los objetivos, planteados generalmente en periodos cortos de tiempo.

Funciones : El logro de los objetivos implica, necesariamente la ejecucin de una serie de funciones. Estas representan la agregacin o un con junto de actividades homogneas y coordinadas.

Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas. Del cumplimiento de las funciones y actividades son responsables los rganos de la estructura administrativa.

Tareas: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que representan la subdivisin mnima de la organizacin estructural. El agrupamiento de tareas similares, junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos y la personificacin de los cargos determina los puestos de trabajo.

Sistemas y procedimientos: El cumplimiento de las tareas, se efectiviza a travs de procedimientos, que son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su mtodo de ejecucin.

Operaciones: Son los pasos a acciones fsicas o mentales, necesarias para el cumplimiento de un procedimiento de trabajo. Representan la desagregacin mnima de la organizacin operativa.La Organizacin EstructuralEstructura: Es uno de los aspectos de la Organizacin Formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas. ORGANOS : Surgen de la departamentalizacin y son una parte de la organizacin considerada como un todo. Son unidades de carcter impersonal que tienen a su cargo el desempeo de funciones o actividades, por ejemplo: divisin, departamento, seccin.CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son unidades impersonales, tambin. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.PUESTOS o PLAZAS DE TRABAJO: son los cargos, agrupamientos de tareas, aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular. Son unidades especficas y de carcter personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la cantidad de funcionarios que tenga una organizacin.DEPARTAMENTALIZACINLa departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.a) Secuencia de la departamentalizacin.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.2. Clasificar.3. Agruparlas segn un orden jerrquico.4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos.6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas.

8. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:

1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello una mayor eficiencia del personal. 2.- Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.3.- Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

ORGANIZACIN

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA: Organizacin(Efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como 'ordenar', pero no se dice qu es ese ordenar. Organizar(Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.

La funcin organizar implica establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos. Establecer relaciones de autoridad significa, decidir quien posee derecho reglamentario de mandar y quien o quienes se encuentran en situacin de obedecer. El derecho de mandar no pertenece a las personas, sino a los cargos que ellas ocupan.

1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

2.- ORGANIZACIN FORMAL:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama.

Es racional.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

Tcnicamente organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo establecido por la autoridad, mediante la fijacin de responsabilidades, por lo tanto, organizar es el proceso de determinacin de las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyndolas de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente: (Actividad y cargo (Autoridad (Responsabilidad

Los esfuerzos que se realizan al organizar quedan reunidos en lo que denomina estructura organizacional

y en los procesos administrativos. La estructura organizacional es la forma en la que estn ordenadas las unidades que componen una institucin o empresa. Los procedimientos son descripciones de la sucesin cronolgica de actividades y operaciones que deben realizarse y su forma de ejecucin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALEs el marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

Las unidades administrativas u rganos que se constituyen en una empresa, son el resultado de un proceso de

Subdivisin de la misma en partes, a las que se asigna un subconjunto de actividades. Este proceso implica

muchos principios o conceptos tales como:

Divisin del trabajo

Delegacin de autoridad

Unidad de mando

mbito de control

Autoridad-responsabilidad

Divisin del trabajo: Al dividir el trabajo se logran mejores resultados, con la misma cantidad de esfuerzo y si a esto se le suma la especializacin de la empresa, ahorra tiempo y recursos. Mientras ms se divide el trabajo, asignado a cada empleado, mediante una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre mayor eficiencia, precisin y destreza.

Delegacin de autoridad: Delegar es la accin de ceder facultades o poderes de una persona a otra, para que sta cumpla tales facultades. La delegacin implica concesiones de autoridad, asignacin de tareas especficas y exigencia de responsabilidades.

Unidad de mando: Para cada funcin debe haber un slo jefe, por lo tanto, cada subordinado debe recibir rdenes de un slo jefe y as evitar la duplicidad del mando. Esto tambin implica una sola persona que decida.

Con referencia al mbito de control, debe sealarse que en toda organizacin debe decirse cuantos subordinados puede manejar un superior. Los estudios en administracin han establecido que, este nmero oscila entre cuatro y ocho personas, en los niveles superiores o gerenciales. Y entre ocho y quince en los niveles operativos. En la prctica se ha establecido que existen muchas variables a considerar antes de establecer el nmero adecuado de personas posibles que un jefe de supervisin por un solo individuo. Aqu influyen las cualidades personales, el tipo de subordinados y la organizacin en s misma.

Autoridad y la responsabilidad: Debe existir un control ejecutivo centralizado en donde la autoridad y la responsabilidad estn centralizadas. Es importante sealar que se pueden delegar funciones y responsabilidades, pero finalmente quien delega la responsabilidad no puede desligarse de ella.

EL PROCESO DE ORGANIZAR

Organizar significa establecer relaciones a autoridad y medidas para coordinar esfuerzos., para ello se requiere:

enunciar los objetivos de la empresa, servicio u organizacin

formular los objetivos secundarios, sectoriales, polticas y planes para lograrlos.

Identificar y clasificar actividades necesarias para llevar a cabo los planes establecidos

Agrupar actividades segn los recursos humanos que se poseen, medios a disponer, y donde se desempearan.

Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para ejecutar las actividades.

Coordinar estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones de autoridad y sistemas de informacin.

LOS RGANOS, LOS CARGOS Y LOS PUESTOS

La estructura organizacional es un esquema por el que se establecen las unidades administrativas u rganos y las relaciones que guardan entre s (autoridad, asesora, etc.) Esa estructura da lugar a la asignacin de autoridad y deberes. Definidas las posiciones se pueden establecer a que cosas est autorizado a decidir su ocupante y qu obligaciones debe cumplir.

Los ORGANOS son una parte del conjunto total. Ellos se especializan en una funcin. Una funcin es un grupo de actividades necesarias para alcanzar un fin. Cada rgano est compuesto por una o ms personas. Esto significa que ese conjunto de personas se ocupan de esa funcin. Pero dentro de ese rgano la divisin de actividades tambin ocurre, con lo que surgen los cargos.

Los CARGOS implican un conjunto de tareas de similar naturaleza, que agrupadas, pueden ser asignadas a un individuo. Dentro de un rgano pueden existir uno o ms cargos.

Los PUESTOS son la personificacin de los cargos.

Criterios de departamentalizacin: (Forma de organizar)

La delegacin de actividades operativas genera la departamentalizacin o constitucin de rganos o unidades administrativas, este proceso consiste en definir quien va actuar en nombre de la organizacin en cada momento o tema. Los criterios para esto son:

Criterio funcional: Implica reconocer las operaciones necesarias para agrupar a los que se dedique a una misma actividad o varias relacionadas, tambin llamadas funciones (produccin, comercializacin, personal, financieras y contables). Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

Por producto o servicio: Este es un agrupamiento de acuerdo con las actividades propias de la empresa, ya sea por un determinado producto fabricado o por un determinado servicio prestado, ejemplo por lneas de produccin, por cadena de produccin, etc. Este criterio se utiliza cuando existe una alta especializacin en la produccin. Las empresas que funcionan a gran escala utilizan este tipo de departamentalizacin y sus utilidad radica en que representan una perfecta divisin del trabajo. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Por zonas geogrficas o territoriales: Este es un agrupamiento en conformidad a la localizacin. Este tipo de criterio es comn en las organizaciones de las ventas, por ejemplo unidad de ventas por barrios, por comunas, por ciudad, regin, etc. Especialmente se agrupan por un sector determinado o centros geogrficos con caractersticas estratgicas, en la cual deben tomarse las caractersticas propias de cada zona, como tambin la naturaleza de los productos. Como por ejemplo tenemos las agencias de buses interregionales, las bombas de bencina, etc.

Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Este es un agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores y esta distribucin sirve para brindar un mejor servicio al cliente. Por ejemplo las grandes tiendas departamental izan por edad, sexo, rubro, etc.

Por Proceso:En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

Por Secuencia o Turnos: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Criterio numrico Es el ms bsico de todos, es elemental, pues se da en los niveles inferiores de la organizacin y consiste en distribuir actividades en base al nmero de personas, por ejemplo la estructura militar, la estructura educacional, etc.

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Utilidad o contribuciones de la departamentalizacin

Ayuda a la coordinacin, debido a que se asigna un trabajo determinado a una unidad especfica.

Facilita el control, pues cada unidad tiene identificada sus tareas.

Contribuye a la especializacin, debido a la concentracin de esfuerzos y actividades durante un perodo determinado, finalmente la persona tiende a especializarse.

Colabora en la reduccin de los costos, debido a que una estructura organizativa, planeada lgicamente, tiende a no crear ms unidades que las estrictamente necesarias, lo cual significa economa de costos.

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Con relacin a los distintos niveles dentro de la organizacin, debemos decir que son como escalones jerrquicos que se van estableciendo como consecuencia de la divisin de trabajo vertical. En cada oportunidad se separa la ejecucin operativa de la toma de decisiones. Se reconocen tres niveles: Alto o superior, Medio y Supervisin.

NIVEL SUPERIOR( se encarga de planear el uso de los recursos de la empresa en forma rentable. Fijar objetivos, establecer polticas y formas de lograr estrategias. Comprende: Directorio, Gerencia General y Sectorial y Asesoras de primer nivel.

NIVEL MEDIO( Se ocupa de transformar objetivos en polticas operacionales. Suele abarcar decisiones programables, participa en el planeamiento y control en el corto plazo. Comprende: Departamentos Operativos de cada Gerencia, Jefes de planta, Jefe de Mantenimiento, Jefes de Sectores Comerciales, Jefes de Compras, Encargados de Compra, de Personal y de Caja.

NIVEL DE SUPERVISIN( Abarca las jefaturas en que est dividido cada departamento operativo. Se ocupa de la accin diaria, intentando cumplir con las polticas y reportando los avances en cada rea. Comprende: Capataces, Encargados y Jefes.

Herramientas de Organizacin

Introduccin: La organizacin debe contar con las herramientas necesarias para poder instrumentalizar nuestros objetivos, esto nos facilitar la realizacin de las diversas actividades contempladas dentro de una organizacin. Sin estas herramientas la autoridad carece de precisin y de perspectiva. Estas herramientas tambin nos permiten describir, controlar y delimitar el trabajo al interior de cualquier organizacin.

Las herramientas de organizacin son las siguientes:

Organigramas,

Manual de Organizacin

Manual de Procedimiento.

Organigrama: Fue definido como el conjunto de rganos y las relaciones que guardan entre s.

Los organigramas son cuadros esquemticos que nos muestran la disposicin general de la organizacin, es decir, la estructura administrativa, mostrndonos cada uno de los departamentos, unidades o secciones que la componen y sus respectivas relaciones con respecto a las dems unidades. Representan la estructura de la organizacin.

Los rganos son representados por rectngulos. Los niveles jerrquicos se establecen por la altura en que aparecen.

Objetivos de los organigramas

1.Determinar las diversas unidades que conforman la organizacin

2.Determinar la posicin o nivel jerrquico de las distintas unidades

3.Determinar las dependencias de cada unidad

4.Determinar los canales formales de comunicacin

5.Determinar las unidades de asesoras y comits

6.Determinar el tipo de departamentalizacin

REGLAS PARA SU DISEO

Tcnicas:

Las casillas deben ser rectangulares.

Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.

Las lneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.

Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.

Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.

Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: lnea de mando, es una lnea continua y debe caer verticalmente.

Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.

Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin. Y Mando Especializado.Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo.

Las asesoras se representan con una lnea continua y salen hacia la derecha o izquierda del rgano apoyado.

Las secretaras se representan con una lnea quebrada en ngulo recto, y tambin realizan tareas de apoyo.

Tipos de organigramas(Los organigramas se diferencian entre s por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos.

a. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados.

b. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.

c. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

Manual de organizacin:

Es documento oficial, cuyo propsito es describir por escrito la estructura u organizacin formal de la institucin, sealando los objetivos, las funciones y las responsabilidades de cada unidad.

Esta informacin es correlativa con el organigrama. Para cada empresa existe un manual determinado, segn sus propias necesidades. Los manuales tambin contienen las descripciones y las evaluaciones de cargos, en el cual se expresan las funciones y responsabilidades de cada operario.

Manual de procedimientos:

En estos manuales se indican los procedimientos o pasos a seguir, el cual nos indica la forma en que se desarrolla cada actividad, la que debe ser cumplida por todos los miembros de la organizacin. Tambin nos indican cmo se procede, para cada trmite, en la respectiva unidad. Algunos procedimientos pueden ser expresados a travs de los llamados flujo gramas, que es una tcnica de representacin visual.

DIRECCIN

Direccin: Es la funcin ejecutiva que consiste en guiar y supervisar a los miembros de la institucin para el logro de los objetivos. Es la tercera etapa del proceso administrativo y es fundamental en los siguientes puntos:1.La administracin al ser dinmica se requiere de una instancia que la ponga en movimiento.

2.La administracin comprende a grupo humanos que cooperan entre s y, como estas personas son diferentes y complejas, deben ser coordinadas e integradas por alguien que las dirija.

1. Las personas requieren ser guiadas en su accionar con la finalidad de lograr los objetivos de la organizacin.Caractersticas de la direccin

1.Impartir rdenes generales o especficas para el cumplimiento de los propsitos de la organizacin .

2.Son las acciones o actividades destinadas a lograr objetivos, mediante un concepto moderno de colaboracin de las personas.

3.La direccin es una funcin que se realiza en todos los niveles de la organizacin, dndose la siguiente situacin: a medida que se asciende hay ms direccin y al descender hay mayor ejecucin.

4.Es altamente compleja, pues trabaja con personas, considerando que cada persona tiene su propia personalidad, es un mundo diferente.

5.Es la etapa ms creativa del proceso administrativo, pues las directivos se encuentran constantemente enfrentados a problemas que deben solucionar.

6.La universalidad de la funcin directiva dice que los directivos desempean funciones independiente del puesto que ocupan en la estructura de la organizacin y, ms an de los fines que esta organizacin persigue.

Elementos de la direccin: La instancia de direccin va a trabajar con 4 elementos clave, los cuales correctamente considerados nos ayudarn a lograr los objetivos de la empresa. Estos elementos son los siguientes:

Motivacin

Liderazgo

Comunicacin

Toma de decisiones

Motivacin: Significa persuadir o inducir que en el mbito propio de la administracin ser especficamente motivar, es decir, convencer a otros para que realicen determinadas acciones que queremos que las realicen. Sin duda que para que se logre esto ser necesario la existencia de una cierta empata entre el subordinado y el jefe, en la perspectiva de que el subordinado logre realizar de manera ejecutiva y espontnea lo que el jefe desee que se realice. y desde el punto de vista del subalterno es ms grato hacer lo que desea y no lo que le imponen. Por lo tanto el supervisor debe lograr transmitir su propia conviccin.

La motivacin en esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque deseen hacerlo. De esta manera la misin del supervisor ser crear y facilitar todas las condiciones necesarias, dentro del mbito laboral, para que se desarrolle y preserve los niveles de motivacin y entusiasmo por parte de los trabajadores.

Motivacin y trabajo: La motivacin en el trabajo puede facilitarse estructuralmente:

1.Suprimiendo controles innecesarios y a la vez incrementando la responsabilidad del individuo por su propio trabajo.

2.Otorgar al trabajador una actividad que implique su finalizacin

3.Proporcionar autonoma y libertad al empleado, naturalmente dentro de un marco de responsabilidad.

4.Introducir tareas novedosas y complejas.

Recomendaciones para la auto motivacin:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEstablecer una meta y no alejarse de ella.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hComplementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hConstantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifique un desafo.

Conclusin: En la medida que yo puedo cumplir con estas recomendaciones, se acercar a la esfera de la satisfaccin, que es el placer que se experimenta al cumplir una meta.

Liderazgo: Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros.

Entonces podramos resumir que liderazgo es aquella capacidad de hacer que el otro obedezca por su propia voluntad.Componentes del liderazgo:

Mando:

Se define como el acto de integrar loe esfuerzos de los miembros del grupo, que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades tanto individuales como grupales. Bajo esta perspectiva, el mando bien entendido puede ser una forma de motivacin, porque el subordinado espera que se le proporcione ciertos datos y ciertos procedimientos que l requiere para realizar una determinada actividad, pero obviamente encuadradas dentro de sus capacidades y habilidades.

rdenes:

Este es un instrumento importante dentro del mando, pues la orden inicia, detiene o modifica la accin. La orden es una exigencia, pero dentro del marco de la motivacin y tambin como exigencia debe ser formulada de tal manera que se note que lo es. Para la emisin de rdenes se requiere de 2 elementos:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hQue la actividad haya sido claramente establecida y asignada, es decir, que hacer y quien debe hacerlo.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hSe debe saber que autoridad da la orden y cuales son sus lmites.

La Comunicacin.

Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.

La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

Tipos de Comunicacin.

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.

La Comunicacin entonces es un medio de facilitar la administracin, no es una actividad ni una funcin independiente, sino un componente interrelacionado dentro de la administracin. Las comunicaciones se dan en todos los niveles y en todas las direcciones (como rumbo) dentro de la organizacin, por lo tanto, hablamos de comunicacin ascendente, descendente, transversal, etc.

Las comunicaciones se pueden clasificar de las siguientes maneras:

Principios elementales de la comunicacin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hSaber lo que se quiere comunicar, es decir, que comunicar.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hComunicar lo justo y necesario en el sentido de que el receptor comprenda lo que se le est comunicando.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEn lo posible usar smbolos y elementos visuales comprensibles.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hTener presente que al difundirse la comunicacin sta puede sufrir alteraciones , se puede distorsionar (rumor).

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hUtilizar canales formales, es decir, aquellos establecidos por la organizacin, como las reuniones, revistas, cartas, volantes, paneles, memorando, circulares, etc.

Barreras u obstculos para la comunicacin

Las distorsiones o ruidos en el proceso pueden darse en cada uno de los elementos que lo componen:

Desde el punto de vista del comunicadorInfluyen en esto tres tipos de elementos:

a) elementos objetivos: -adecuacin del mensaje a la situacin -a los objetivos que se persiguen -la eleccin de medios auxiliares adecuados -la eleccin de una terminologa que se compadezca con la oportunidad, as como el contexto en el que tiene lugar.

b) elementos de personalidad: La personalidad del emisor va a teir el mensaje con sus actitudes, prejuicios, estereotipos. Ser necesario mantener una actitud objetiva, abstenindose de juzgar sin pruebas concluyentes, dar muestras permanentes de fidelidad, recurriendo siempre a hechos antes que a opiniones. Concete a ti mismo, ponerse en el lugar del otro (empatia psicolgica)

c) elementos psico-sociolgicos: Nos referimos a todos los elementos del contexto interpersonal que no estn bien definidos o aclarados. Por ejemplo, el status social del sujeto, el rol que asumir, las normas del grupo de pertenencia, la posicin de liderazgo del comunicador.

Desde el punto de vista del mensaje

Importan aqu los aspectos materiales que rodean al vehculo de la transmisin. La distancia, la dispersin geogrfica o la simple falta de medios de comunicacin.

Desde el punto de vista de la audiencia elementos objetivos: inteligencia, cultura y competencia general

elementos de personalidad: intereses, actitudes y valores personales

elementos sicosociolgicos: clima social dentro del grupo, los rumores que se estn dando, comportamientos y conflictos.

El grupo como una red de comunicacin (algunas comprobaciones):

Los mensajes viajan, frecuentemente, por canales diferentes a los creados por la organizacin formal.

Las comunicaciones informales pueden ser tan buenas como las formales. (Efectivas)

Las acciones que acompaan la comunicacin influyen ms que esta misma. Esto hace referencia a los gestos, inflexiones de voz, atmsfera social, etc. Que pueden modificar totalmente el contenido de un mensaje.

El nfasis en la supervisin de tipo participativo hace mas necesario el perfeccionamiento de los canales de comunicacin.

En general en las organizaciones la comunicacin descendente es mas frecuente y veraz que la ascendente. Sin embargo, la comunicacin descendente parece ser mejor en los ms altos niveles que en los ms bajos.

Las comunicaciones suelen ser mas efectivas entre el personal mas especializado que a niveles operativos.

La comunicacin cobra sentido cuando la audiencia es influida por el mensaje, es decir, cuando recibe y adapta su conducta al mensaje. Desde este punto de vista, ha quedado en evidencia que los receptores tienden a escuchar y a aceptar aquello que quieren or.

Toma de decisiones:

Esta la podemos definir cmo seleccionar, entre diversas alternativas, un determinado curso de accin. Para una buena toma de decisiones es fundamental analizar previamente los fenmenos y diagnsticos sobre una problemtica determinada, antes de decidir, y siempre ser mejor el anlisis colectivo que el personal.

El proceso de toma de decisiones: Este proceso se inicia con la determinacin de un problema o la determinacin de un objetivo, el cual implica una decisin. En funcin de ellos (problema u objetivos) el administrador extrae o importa del medio exterior informacin relevante para la solucin de un problema o de anlisis de alternativas para determinar el objetivo. Luego de esto el administrador combina la informacin conocida con informacin acumulada por el mismo y tambin por habilidades, conocimientos y experiencias propias. Entonces la habilidad del administrador consistir en combinar capacidades intelectuales, capacidades analticas, ms instrumentos metodolgicos (mtodos cuantitativos, matemticos), ayudados por soportes tcnicos como calculadoras y determinados software.

Existen decisiones programadas y no programadas. Las programadas surgen cuando se ponen en prcticas determinados procedimientos ante una situacin usual, y se dan en los niveles ms bajos de la administracin. Las decisiones no programadas las toman los altos mandos de la organizacin ante situaciones nuevas, donde se tendrn en cuenta el anlisis de la informacin, y la capacidad del jerarca.

Estilos de direccinDefiniremos estilo de direccin como una forma o caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual est determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por circunstancias institucionales. Se ha llegado a determinar que existen 3 grandes estilos:

Autoritario o autocrtico

Democrtico o participativo

Liberal o permisivo

Autoritario: Este estilo est relacionado con una personalidad autoritaria.

Cuales son las caractersticas:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEl jefe adopta todas las decisiones

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hNo promueve la asesora

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hNo utiliza la participacin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEjerce un control permanente sobre los subordinados

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hConstantemente siente dudas sobre las capacidades del grupo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hNo emplea la autocrtica, ni tampoco le afecta las crticas

Cuales son los efectos de este estilo:SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hBajo nivel de motivacin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hPoca participacin en el trabajo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hPredominio del trabajo individual

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hPoca colaboracin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hLos resultados se obtienen por presin psicolgica

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hSe genera un clima general de temor e inseguridad

Democrtico o participativo: Este se relaciona con un tipo de personalidad que es consultiva y respeta la diversidad. Caractersticas:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hPromueve la participacin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hRecurre a la asesora

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEstimula el trabajo en grupo, en equipo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hConfa en la capacidad del grupo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hTiene una disposicin a la revisin, a la autocrtica

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hUtiliza la poltica de puertas abiertas

Cules son los efectos de este estilo:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hEleva el nivel de la participacin

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hAumenta el grado de satisfaccin en el trabajo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hCuenta con mayor colaboracin y apoyo por parte del grupo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hLos resultados se obtienen por colaboracin.

Liberal: Es aquel que deja que los empleados hagan sus tareas de la manera que consideren correcta, no da pautas, ni rdenes. Es un estilo aplicable en pocas coacciones, o tipos empleados.

CONTROL

CONTROL: Es una verificacin de lo realizado y de lo que se est realizando. Esta verificacin adquiere sentido cuando existe algo con que confrontarlo y esto es el plan. Por lo tanto si no hay planificacin no hay nada que controlar, por lo tanto, el control es un proceso que determina lo que se est realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para orientar la accin hacia los objetivos y eventualmente reformular los planes.

mbito de control: El control debe aplicarse en todos los niveles y en todas las reas, por lo tanto, el control no debe estar circunscrito a determinadas reas o personas, sino a todo el accionar de la empresa, es decir, el control es para todo y para todos.

Finalidades del control: El control es por esencia dinmico, su objetivo es arrojar resultados que permitan ser analizados en la perspectiva de corregir el plan o simplemente planear de nueve y volver a controlar. Si el control se vuelve esttico u ocasional, no sirve para tomar decisiones sobre el desarrollo de una determinada actividad.

Proceso del control: El control se basa en una medicin, la cual debe ser completa, objetiva y sensible. Esto se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no slo cuando termina. Si as fuera se estara perdiendo tiempo valiossimo en una espera improductiva e innecesaria, pero tambin cabe la posibilidad de controlar al trmino, pero slo cuando es un proceso breve y necesariamente debamos esperar el resultado global.

Principios del Control:

1. Principio de Autocontrol: Cada vez que realizamos una accin, con mayor o menor grado de conciencia, establecemos un control, una comparacin de lo que hicimos respecto de lo que quisimos hacer.

2. Principio de excepcin: El control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra el anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importante o significativas.

3. Principio de Economa: El control tiene un costo. El principio de economa nos dice que el control no debe ser ms caro que lo que se controla.

Etapas del proceso Control:

1.Determinar la base de control: Esta base no es otra cosa que los objetivos presupuestados.

2.Medir y Juzgar lo realizado: Determinar lo realizado, para as confrontarlo con lo programado.

3.Comparar lo realizado con lo Programado: La relacin entre las dos etapas anteriores vale decir, lo programado con lo realizado, constituyen el control propiamente tal.

4.Analizar y corregir las desviaciones: esta es la tarea ms importante del control , ya que aqu se analizan las desviaciones existentes lo que posibilita reformar el plan y en especial adoptar medidas correctivas para evitar en el futuro que las desviaciones se repitan.

Tipologas de Control: Existen diversos tipos de controles que se pueden realizar en cualquier organizacin para la empresa. Los ms importantes son los siguientes:

Control cuantitativo: Estos se refieren a cantidades, por ejemplo produccin de unidades (control meramente numrico).

Control legal: Este tipo de control est orientado a verificar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales que afectan a una empresa, las que se realizan para no incurrir en ilegalidades y recibir las respectivas sanciones, como por ejemplo normas ambientales.

Control de calidad: Estos miden si el producto cumple o no con las especificaciones sealadas.

Control contable: Estos se realizan mediante las tcnicas de la contabilidad y estn destinados a controlar las variaciones del capital, como as mismo de cumplir con las normas de impuestos internos, establecidas por la Ley.

Control de tiempo: Estos controles estn encargados de ver si se cumple con las cronologas establecidas (perodos).

Clasificacin del Control

Segn el mbito:

Interno: Es aquel realizado por personas de la propia institucin, especialmente por los supervisores, como as mismo por unidades especializadas de auditora, personal, contabilidad, etc.

Externo: Este se realiza por organismos ajenos a la institucin, como el Servicio de Impuestos Internos, la Inspeccin del Trabajo, Servicio Nacional de Salud, las respectivas Superintendencias, etc.

Segn la oportunidad

Previo: Este se realiza antes que se consuma la accin para no toparse con imprevistos.

Posterior: Este se realiza para verificar si se ha cumplido con lo programado.

Simultneo: Este se realiza cuando la accin se est llevando a cabo.

Tcnicas de Control no presupuestados:

Datos estadsticos: Estos pueden ser de naturaleza histrica o de produccin. Esta informacin nos muestra las tendencias y con ellas podemos comparar, diferenciar, etc.

Auditora de proceso o auditora operacional: Esta est referida a procesos (formas de hacer algo), son realizadas por evaluadores internos, se llaman auditores y pueden ser internos como externos.

Los externos ofrecen la ventaja de ser independiente frente a la empresa y su labor radica en evaluar polticas, procedimientos, cursos de autoridad, eficacia en los mtodos, etc.

Observaciones personales: Este mtodo es ejecutado de manera personal por los administradores y se refiere bsicamente a la capacidad especial del administrador para poder detectar ciertos problemas en base a la observacin en terreno, para lo cual debe llevar un registro (un cuaderno de notas, agenda, etc.) y sacar sus propias conclusiones.

Tcnicas de Control Presupuestario

Presupuesto: Es la formulacin de planes para un perodo determinado, expresado en trminos numricos.

Presupuesto de ingreso: Estos registran, en trminos numricos, las diversas cantidades que una empresa proyecta a travs de sus ventas futuras.

Presupuesto de gasto: Este ordena las principales actividades que emprender una determinada unidad, a la cual se le asigna una cierta cantidad de dinero.

Presupuesto de gasto de capital: Este presupuesto proyecta las inversiones en propiedades, edificios y equipos mayores de la organizacin.

Gerente Ventas

Dpto. Ventas

Zona Este

Dpto. Ventas

Zona norte

Dpto. Ventas

Zona Sur

Dpto. Ventas

Sec.NIOS

Sec, CABALLEROS

Sec. DAMAS

Direccin

Divisin

Departa-

mento

Seccin

Sector

Directorio

Gerente

General

Asesora

Jurdica

Directorio

Secretara

Gerente

General