Unidad 5 Planificación.

5.1 Importancia de la planificación.5.2 Diagramas PERT/CPM.

5.2.1 Técnicas de programación de tareas.5.2.2 Manejo de holguras.5.2.3 La ruta crítica.5.2.4 Manejo de recursos

5.3 Gráficas de Gantt.5.4 Especificación de tareas.5.5 Organización de tareas y definición de responsabilidades.5.6 Estimación de tiempos.5.7 Estimación de esfuerzos.5.8 Cálculo de costos.5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales.5.10 Uso de herramientas de software para la planificación.

Objetivo EducacionalAplicará los diferentes diagramas de representación de la secuencia lógica que guardan las actividades a realizar en un proyecto.

5.1 Importancia de la planificación.Podríamos definir planificación como un conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados. La planificación es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes características: Dinámico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines. Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemática e interdependiente. Práctico: encaminado básicamente a la acción.

Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la acción.

Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos.

la planificación es una parte muy importante para la elaboración del proyecto ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va al frente de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Planeamiento de Proyectos• Planificación (Planear)

– Actividades– Estimar Recursos– Tiempo cada Actividad– Secuencia de las

actividades.

• Programación – Fechas de Inicio cada actividad.– Fechas de terminación de cada

actividad.– Holguras.

•Control:–Información Estado Actual–Comparación lo programado vrs lo ejecutado.

•Medidas correctivas–Revisar tiempo actividades–Revisar costo de actividades

5.2 Diagramas PERT/CPM.

PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique) es un gráfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta técnica con tres propósitos:•Para estimar la fecha en que podría terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas.

•Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminación.

•Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminación del proyecto (tareas criticas).

Método PERT

Elaboración del Grafo• En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades.• Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final).• Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no consume ni tiempo ni recursos.• Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (círculos).• La longitud del arco no tiene relación con la duración de la actividad.• Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo.• Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a lo largo de cualquiera de los caminos.

Actividades

A Diseño

B Desarrollo de prototipo

C Pruebas

D Implementación

A B

• Actividades predecesoras. Son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión.

• Regla básica. Se tiene que las actividades solo pueden aparecer una vez en el diagrama

Red Pert

• PI = La fecha de inicio más próxima para una actividad dada, será el momento más próximo en que se puede emprender esa actividad

• PT = La fecha más próxima de terminación de dicha actividad• LI = Es la fecha de inicio más tardía para una actividad dada• LT = Es la fecha de terminación más tardía para una actividad dada• T = Es la duración esperada de una actividad dada

NodoNombre

PI PTLI LT

Red Pert

• PT = PI + T• La fecha PI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto, será la mayor entre las

fechas PT, de todas las actividades que terminan en ese nodo• LI = LT – T

• La fecha LT de cualquier actividad que entre a un nodo, es la menor de las fechas LI de todas las actividades que salgan del mismo nodo

Holgura

• La cantidad de holgura es el tiempo libre asociado a cada actividad. Se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusión total del proyecto

• Holgura = LI – PI, o LT – PT

Ruta Crítica y Actividad Crítica

• Para obtener una predicción del tiempo mínimo requerido como duración del proyecto en su totalidad, debemos encontrar la ruta crítica de la red. Queremos determinar la ruta más larga que vaya del principio al final del proyecto. Esta es la ruta crítica, determina la duración total del proyecto, puesto que ninguna otra ruta es más larga. Las actividades que componen la ruta crítica se llaman actividades críticas, ya que si estas se demoran, el proyecto íntegro se retrasará

Nodos

• Nodo Inicial Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de inicio. Indica el comienzo del diagrama y no tiene ningún valor monetario o de tiempo

• Nodo de Finalización Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de conclusión. Indica el final del diagrama y no tiene ningún valor monetario o de tiempo

• CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

• El modelo presupone que el costo es una función lineal del tiempo. El concepto de que hay una compensación entre el tiempo que se tardará en completar una actividad y el costo de los recursos que se le destinan, es la base del análisis CPM

• La pregunta viene a ser: ¿Qué tiempos de actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo deseado de terminación del proyecto con un costo mínimo?

max

max

min

min

Intercambio Tiempo vs Costos

• Tipos de CostosTipos de Costos– Costos Directo: Asignación directa a

la actividad– Costos Indirectos: No tienen relación

con la actividad y son independientes– Costos Circunstanciales: Tales como

Bonificaciones, Multas.

5.3 Gráficas de Gantt.Gráfico que permite visualizar la distribución de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas.En las filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se disponen los diferentes períodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarán. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localización de las diferentes actividades o tareas en el tiempo.Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.

5.4 Especificación de tareas.• Las listas de tareas son categorías de información que aparecen en la hoja de la vista

Diagrama de Gantt que especifican los detalles sobre una tarea, como el nombre de la tarea, la duración, las fechas de comienzo y finalización, las predecesoras y los nombres de los recursos.

• A su vez una Tarea es una actividad que tiene un comienzo y un fin. La finalización de una tarea es importante para la finalización del proyecto. Los proyectos a su vez se componen de tareas.

• Para crear una lista de tareas primero se enumeran los pasos necesarios para lograr los objetivos del proyecto. Se comienza por los grandes bloques de trabajo y después se dividen cada bloque en tareas con resultados individuales. Se agregan hitos y finalmente, se especifican estimaciones de duración.

• Una vez que se haya introducido la información de las tareas, se crea un esquema como ayuda para ver la estructura del proyecto.

• Especificar las tareas y sus duraciones

• Un proyecto normal se compone de una serie de tareas relacionadas. Una tarea representa una cantidad de trabajo con un resultado claro; no debe ser excesivamente larga para que sea posible realizar un seguimiento periódico de su progreso.

• Se especifican las tareas en el orden en que tienen lugar. Después se realiza una estimación del tiempo que llevará realizar cada tarea y se introduce como una duración.

Especificar una duración

•Una duración es un período total de trabajo activo necesario para completar una tarea. Generalmente es el período de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el final de una tarea, según se defina en el calendario del proyecto y en el calendario de recursos. La duración transcurrida es el período de tiempo necesario para completar una tarea, tomando como base un día de 24 horas y una semana de 7 días, incluyendo los días festivos o feriados y otros días no laborables; se puede especificar en minutos, horas, días y semanas.

•Los valores de duración van seguidos de una abreviatura de unidad de tiempo:

•min = minuto•h = hora•día = día•sem = semana•ms = mes

•Crear un Hito

•Un hito consiste simplemente en una tarea que se utiliza para identificar eventos significativos en la programación, como puede ser la finalización de una fase principal. Si escribe una duración de cero días para una tarea, Microsoft Project mostrará el símbolo de hito en el Diagrama de Gantt al comienzo de ese día.

•Una Fase es un grupo de tareas relacionadas que completa una etapa importante de un proyecto.

• Administración de proyectos – sugerencias para crear un cronograma de actividades. Dentro de la administración de proyectos un punto muy importante es el cronograma de actividades. El cronograma de actividades de acuerdo a los estándares del PMBOK surge a partir del “Diagrama de estructura de desglose de trabajo” (EDT) o por sus siglas en ingles “Work Breakdown Structure” (WBS). Y no es otra cosa que el listado todas las actividades que se van a realizar en el proyecto para poder producir los entregables. En estas actividades se deberán contemplar fecha de inicio y término, responsables y recursos requeridos, costo y definición de dependencias entre cada una de las actividades.

• Aparentemente es sencillo generar este cronograma de actividades, pero en muchas ocasiones podemos caer en vicios y esto puede repercutir seriamente en nuestro proyecto, ya que el cronograma de actividades es la base para el cálculo de costo, flujo de caja, cálculos de desviación del proyecto, medición de la rentabilidad, etc.

• A continuación me permito darles algunas sugerencias para mejorar nuestro cronograma de actividades:

• Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos históricos que nos puedan ayudar a mejorar la precisión de los estimados en los nuevos proyectos.

• Definir el cronograma con quien va a ejecutar la tarea.

• Nunca dejes actividades sin vincular, esto no permite obtener la ruta crítica.

• No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas resumen.

• Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para planear, utiliza dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opción es obtener experiencia de otros.

• Apóyate en el diagrama EDT. Un buen diagrama EDT nos proporcionará toda la información necesaria a detalle para poder elaborar el cronograma de actividades.

• Muchas veces tenemos un serio problema al calcular el tiempo de cada una de las actividades y caemos en la tentación de calcular en tiempo en base a un “yo creo”, “dedometro” o “¿cuánto creen ustedes que nos llevará esta actividad?”, existen métodos matemáticos para un cálculo muy aproximado de tiempo, a continuación proporciono el método PERT para el cálculo de tiempo para cada actividad de nuestro cronograma: tiempo optimista + 4 X el más probable + pesimista.

• Conviene utilizar un colchón general para el proyecto más que colchones individuales de tiempo y costo por tarea.

5.5 Organización de tareas y definición de responsabilidades.

Se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Asignando responsabilidades• ¿Quién hace qué?• ¿Cuándo hace qué?• ¿Quién informa a quiénes?

•La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Rol Descripción

R Responsible Responsable

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

A Accountable AprobadorEste rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

C Consulted Consultado Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Rol (inglés) Rol (español) Descripción

S Supportive Soporte Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.

Matriz RASCILa matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un nuevo rol: el de soporte.

Rol (inglés) Rol (español) Descripción

V Verify VerificadorEste rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptación establecidos en la descripción del producto.

S Sign FirmanteEste rol se aprueban las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lógico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.

RACI-VS o VARISCAl igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:

ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJOESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

ELABORACION software educativo

1. ELABORACION DE LA VERSION

PRELIMINAR

2. REALIZACION DEL PROCESO DE CONSULTA

3. INTEGRACION DE LA VERSION

FINAL

TAREA 1.1.

TAREA 1.2.

TAREA 1.3.

TAREA 1.4.

TAREA 1.5.

TAREA 2.1.

TAREA 2.2.

TAREA 2.3.

TAREA 2.4.

TAREA 3.1.

TAREA 3.2.

TAREA 3.3.

TAREA 3.4.

TAREA 3.5.

1ER

. N

IVE

L2D

O.

NIV

EL

F03. ESTRUCTURA DE DESGLOSE

OBJETIVOS PARTICULARES/METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES

1.1.1

1,1 1.1.2

1.1.3

1,01,2 1.2.1

1.2.2

1.2.3

1,3 1.3.1

1.3.2

1.3.3

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE GUANAJUATOESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO:

OBJETIVO GENERAL

1. ELABORACION DE LA VERSION PRELIMINAR

2. REALIZACION DEL PROCESO DE

CONSULTA

3. INTEGRACION DE LA VERSION FINAL

DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO

ELABORACION software educativo

TAREA 1.1.

TAREA 1.2.

TAREA 1.3.

TAREA 1.4.

TAREA 1.5.

TAREA 2.1.

TAREA 2.2.

TAREA 2.3.

TAREA 2.4.

TAREA 3.1.

TAREA 3.2.

TAREA 3.3.

TAREA 3.4.

TAREA 3.5.

1ER

. NIV

EL

2DO

. NIV

EL

5.7 Estimación de esfuerzos.

• Cuando hablamos de estimación de esfuerzo podríamos confundirnos con estimación de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relación importante. El esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarán los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, días/hombre, semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total.

• En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que será necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podríamos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podría ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo.

A continuación algunas recomendaciones para realizar la estimación del esfuerzo del proyecto.

• No des una estimación sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica.

• Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimación.

• Usa datos de proyectos anteriores.

• Estimación por consenso.

• Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asocia con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple).

• Granulariza al máximo nivel de detalle tus actividades del plan.

• Confirma tu estimación con la opinión de otras personas o comparándola contra alguna técnica.

Revisar los datos históricos Examinar el historial de costos de proyectos similares ayuda a estimar mejor los costos de un proyecto actual.

Revisar el costo total de proyectos anteriores

Escribir la información de costos Puede establecer estimaciones de costos en Project 2007 si indica los costos para los recursos, tareas o ambos.

•Establecer tarifas y salarios de pago para los recursos. Debe indicar las tarifas y los salarios por uso para los recursos, como el personal y los equipos.

•Establecer los costos fijos de tareas para el uso o la compra de recursos, como equipos.

•Establecer los costos de material y otros costos diversos si piensa utilizar recursos consumibles, como suministros, o costos que tienen lugar sólo una vez, como las tasas de aeropuerto.

•Cambiar las tablas de la tarifa de costo de una asignación de recursos si desea aplicar las tarifas del recurso indicado en tablas de tarifas diferentes.

5.8 Cálculo de costos.

La preparación de los costos detallados del proyecto se inicia en la Planificación, y se asume que se tienen los presupuestos entregados por proveedores y asesores externos. Los costos del proyecto se dividen en cinco rubros:

1. Mano de obra: en este rubro debe estar representado el tiempo que le dedicarán al proyecto los recursos de la organización, en términos de cantidad de horas por valor hora. La gente que estará en el proyecto tiene un sueldo, eso sueldo tiene asociado un valor hora; Este valor hora multiplicado por las horas dedicadas al proyecto nos da el costo del recurso. Para calcular el valor hora de un recurso de la organización se debe tener en cuenta su sueldo bruto más las cargas sociales e impuestos correspondientes para el empleador.

2. Materiales: el costo de los materiales que se necesita comprar para el proyecto. Se llaman materiales pero pueden ser tangibles o intangibles: maquinaria, equipamiento, materiales de construcción, costos de suscripción a algún servicio de información, licencias de software, papel, pintura, etc.

3. Proveedores, consultores y asesores: cuando el equipo del proyecto no hará todo el trabajo, porque no tiene las habilidades necesarias o porque no estará disponible, se contratan servicios profesionales externos. En este rubro figuran todos los honorarios de estos colaboradores.

4. Alquiler de equipos e instalaciones: quizás además de comprar materiales se alquilen equipos, maquinarias o instalaciones para uso del proyecto. En este rubro entran esos costos. Si los equipos o instalaciones serán usados para varios proyectos, se deben prorratear correspondientemente.

• 5. Viajes, alojamiento, alimentos: si el equipo del proyecto debe incurrir en este tipo de gastos, esto es parte del costo del proyecto. Las propuestas comerciales de proveedores, consultores y asesores externos pueden o no incluir viajes, alojamiento y alimentos. Estos costos debe ser sumados a los costos del equipo del proyecto cuando corresponda.

• Estos cinco rubros de costos deben ser asociados a entregables del proyecto y asignados a módulos, ramas o paquetes de trabajo del WBS. De esta forma se construirá una Línea de Base de Costos para el proyecto, que será usada para comparar costos presupuestados vs. costos reales durante la ejecución.

• Revisar los costos planeados Una vez indicados los costos de los recursos, tareas o ambos conceptos, puede examinarlos y ver si hay que ajustarlos para que coincidan con su objetivo de costos.

• Optimizar los costos Antes de establecer su estimación de costos como un presupuesto para su proyecto, puede realizar ajustes finales al costo total para garantizar que sus estimaciones son tan realistas como es posible.

• Remplazar una asignación de recursos con otro recurso que es menos caro o que piensa que puede terminar antes el trabajo.

• Quitar la asignación de un recurso cuando hay menos usuarios que puedan completar la tarea sin requerir tiempo adicional.

5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales.

5.10 Uso de herramientas de software para la planificación.