Unidad 4Seleccion de estrategias.4.1Modelos y herramientas para la formulacion de estrategias.

Modelos estratgicos actuales deinvestigacinsobre elparadigmadeestrategiade fabricacin.Los estudios acerca delcarcterestratgico de la fabricacin tienen su origen en los trabajos iniciales de WickhamSkinnera partir de 1969 con su primer ttulo "Manufacturing missing link in corporate strategy". A partir de estetrabajoseminal, proliferaron lasinvestigacionesy laliteraturaacerca del tema, con un propsito comn lagestinde la produccin no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos que esta funcin podra ocasionar en la puesta en prctica de la estrategia global, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos enigualdadde condiciones que los restantes departamentos.Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.; profesores deadministracin de empresasde Harvard Business School. EE.UU) se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de produccin siendo prcticamente unnimes en considerar dosgruposde cuestiones: lasprioridades competitivas, que orientarn la gestin de la produccin, y lasprincipalespolticaspropuestas, agregadas en ciertas categoras de decisin. Respecto alprocesopor medio del cual se formulan dichasestrategias, no ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en eltextode dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de forma explcita. Esto est motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma explcita la diferencia entre elprocesoy elcontenidode la estrategia de produccin, y a que las investigaciones se hayan centrado slo en el contenido de la misma.Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado laatencinsobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de la produccin. De esta forma,la investigacinsobre el tema podra adaptarse mejor al nivel dedesarrollode cada paradigma, centrndose en las cuestiones ymtodosde investigacin ms apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuira adems a que, en el terreno prctico, no se descuidasen las cuestiones relativas al proceso integracin, interactividad, implementacin ymedicindel rendimiento dotando as almodelode estrategia de produccin del necesariomovimientoy dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker & Leong, 1994).La distincin terica entrecontenidoyprocesoha sido destacada por los autores en las ltimas investigaciones y de cierta manera su aplicacin a la funcin de produccin ha generado cierta confusin. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido de la estrategia de fabricacin hace referencia alempleode losrecursosproductivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el proceso se refiere a la formulacin, desarrollo e implementacin de la estrategia de produccin en relacin a la estrategia competitiva.

Por su parte Andersonet al.(1989), entienden que el contenido es elqude la estrategia de produccin, y abarca losobjetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es elcmo; es decir, las cuestiones relativas alanlisis,organizaciny puesta en prctica de la estrategia de fabricacin. En el mismo sentido, Maruchecket al.(1990) diferencian la utilizacin deherramientasconceptuales para formular e implementar una hipottica estrategia de produccin de su definicin y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong,et al.(1990) justifican esta distincin por la existencia de necesidades y mtodos de investigacin distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De hecho (Avellaet al., 1999), apenas existe investigacin descriptiva en relacin con el proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la investigacin conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a formas de investigacin ms sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer que esta distincin es slo necesaria para su estudio, a continuacin se exponen ambos modelos de investigacin de la estrategia de fabricacin.2. Proceso de formulacin e implementacin de la estrategia de produccin - Modelos de procesoEn este apartado se describe la secuencia en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia de produccin en relacin con las estrategias corporativa y competitiva, con las restantes estrategias funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de proporcionarcompetenciasdistintivas ala empresa(ver Figura 1).Si bien la necesidad de una correlacin entre la estrategia competitiva de laempresay la estrategia productiva ha sido reconocida, con carcter general, en la literatura, y ha sido corroborada por diversas investigaciones empricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en la relacin entre ambas estrategias. En otras palabras, como sealan Andersonet al.(1989), se puede abrir una doble interrogante: debeuna empresaajustar sus recursos de produccin con el fin de alcanzar sus objetivos competitivos, previamente definidos? , por el contrario, deben limitarse o adaptarse los objetivos competitivos de la empresa a los recursos que posee en el rea de produccin? En el primer caso, la estrategia de produccin puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en la medida en que apoya la puesta en prctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso, la formulacin de la estrategia competitiva y el logro de ventajas de carcter sostenible tiene su origen en los recursos desarrollados en el rea de fabricacin y, en consecuencia, la estrategia de produccin participa de forma activa tanto en el proceso de formulacin como de puesta en prctica de la estrategia competitiva.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorFigura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de produccinFuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. Ward (1990)La reflexin anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido descendente, se corresponde con elenfoque o modelo jerrquicosegn el cual la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con sta y sirviendo de apoyo a su puesta en prctica.La lecturaen el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde conelenfoque o modelobasado en los recursos, en el que subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos de produccin como factor determinante de la orientacin estratgica de la empresa. Es necesario destacar que en ambos modelos, la produccin deja de concebirse como una funcin meramente tcnica centrada en la minimizacin de costes, para convertirse en un elemento activo y fundamental de la estrategia competitiva.3. Enfoque jerrquico (Top-down) deplanificacinde la estrategia de produccin.A partir de los trabajos de Skinner, se aboga por la formulacin de una estrategia de produccin formalizada y definida de forma explcita, que atiende a un planteamiento jerrquico, o de arriba-abajo (Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la estrategia de produccin, y Maruchecket al.(1990) confirman que este modelo tambin es el ms utilizado por lasempresas. En el enfoque jerrquico subyacen tres niveles esenciales de planificacin estratgica: corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional. La estrategia corporativa es elplangeneral de actuacin para una compaa diversificada, por lo que involucra la determinacin de losnegociosen los que la empresa debera estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen para establecer posiciones competitivas en las distintasindustriasy los enfoques que se utilizan en ladireccindelgrupode negocios de la compaa. En el caso de empresas no diversificadas, se posee una nica unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden.La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratgicos de negocio, el mbito de negocio (gama deproductos,mercadosyserviciosen los que compiten las empresas o las unidades estratgicas de negocio) as como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995). Tambin se puede explicitar como el patrn de las principales metas y objetivos, as como laspolticasy planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en quclasede negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es o quiere ser. Describe en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones) de negocio.Para lograr este fin, la estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen en el sector industrial, laeconomaen general, los campos regulativo y poltico, y otras reas importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratgicas que puedan originar una ventaja competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales y d) concentrarse en losproblemasestratgicos especficos a los que se enfrenta el negocio (Thompson & Strickland, 1992). En general se tienen en cuenta tanto los factores empresariales internos como los externos del entorno.La metadefinida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabn que unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento de produccin / operaciones.Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de produccin), que deben ser congruentes entre s y con la estrategia competitiva. Las estrategias funcionales aaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades funcionales. Por lo general, su formulacin se delega en los directivos de los correspondientes departamentos, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida involucrarse ms directamente. Al formular la estrategia funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con sus subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de otrasfuncionesy con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). Elxitoo la clave en la mejora de lacompetitividadreside en lainteracciny lacoordinacintotal, tanto entre la estrategia de produccin y la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como entre la estrategia de produccin y el resto de estrategia funcionales (coherencia horizontal); vase Figura 1 anterior.Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las interacciones funcionales, las empresas pueden poner en prctica algn mecanismo de coordinacin para lograr el alineamiento apropiado de todas las funciones en el momento de formular y llevar a la prctica las estrategias correspondientes. El despliegue de la funcin decalidad(QFD: Quality Function Deployment) tambin denominado como casa de la calidad es un instrumento sistemtico que rene gran cantidad deinformacinen forma condensada y conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos tanto horizontales como verticales (Hauser & Clausing, 1988; Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de losconflictose incoherencias interdepartamentales provienen de no usar unlenguajecomn.Una vez formuladas en orden descendente las tres estrategias comentadas, el siguiente paso consiste en consolidarlas siguiendo un orden ascendente (vase Figura 2).Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorFigura 2. Proceso general para integrar las estrategiasFuente: Hax & Majluf (1984).Es decir en primer lugar se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre s y que apoyan la estrategia de la unidad de negocio. Posteriormente, se revisan las estrategias de las unidades de negocio para asegurar que son consistentes entre s y que apoyan la estrategia corporativa. Finalmente, se inicia la ejecucin de los planes estratgicos. Los planes de realizacin determinanprogramasgenerales y especficos,presupuestosy medidas decontrolde resultados (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995).En cuanto a la formulacin de la estrategia (funcional) de produccin, partiendo del rango de actuacin previamente demarcado por la estrategia competitiva de la empresa, esta se inicia con la definicin explcita de lamisinde la produccin (enlace principal con la estrategia empresarial), la cual dar lugar a una jerarqua de objetivos estratgicos o tambin denominadas prioridades competitivas del departamento de produccin / operaciones. Estas prioridades indican las actividades en las que debe centrarse la produccin para dar soporte adecuado a la estrategia de la empresa.As se eliminan las posibles inconsistencias dentro delsistemaproductivo, garantizndose que todos los centros deresponsabilidadpersigan los mismos objetivos y lneas de actuacin. Unobjetivoexplcito tambin contribuye a eliminar la multiplicidad de productos dentro del sistema de produccin, evitando que se fabrique en el mismo centro de responsabilidad productos que se encuentran en distintas etapas de suciclo de vida(Fernndez, 1993). Las fbricas estn formadas por un conjunto heterogneo de centros o reas de responsabilidad controladas por los respectivos especialistas, quienes siempre tratarn de maximizar su aportacin y justificar el puesto que ocupan desarrollando la denominada miopa del especialista que persigue lograr el mximo tcnico en su mbito de actuacin sin preocuparse si el resultado beneficia a la fbrica en su conjunto (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Por lo tanto, los objetivos de las diferentes reas o centros de responsabilidad deben estar en consonancia con la prioridad competitiva, a la que deben apoyar y reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo del todo (departamento de produccin), aunque para ello haya que suboptimizar los objetivos de algunas partes (diferentes reas de actividad del departamento de produccin).Una vez identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las polticas de produccin en sentido amplio. Estas polticas surgen del anlisis externo e interno as como de la tarea u objetivos asignados a la produccin. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace la idea de una correlacin total entre la prioridad competitiva elegida y las polticas a desarrollar; por tanto, considera que cada objetivo se consigue nicamente con determinadas polticas, o dicho de otro modo, la puesta en prctica de determinadas polticas slo permite alcanzar un objetivoconcreto. Es decir, las polticas de produccin deben concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la produccin que es esencial para que la empresa (o unidad estratgica de negocio) triunfe dentro de su sector.Definida la prioridad competitiva y delimitadas las polticas que la sustentan, es conveniente realizar unbenchmarking, que consista en analizar los productos y prcticas de gestin de los mejores competidores (dentro y fuera del sector de actuacin) para adaptarlas a laculturapropia de la fbrica (Camp, 1989, citado por Avellaet al.,1999). As el benchmarking se aplica para complementar la informacin obtenida del anlisis interno y externo y favorecer una valoracin inicial de las propias actuaciones respecto a las que est emprendiendo otras empresas. As mismo, Garvin (1993) introduce elconceptode iniciativas estratgicas de produccin SMI: Strategic Manufacturing Initiatives, que define como un mayor esfuerzo del rea demanufacturacon el propsito de conseguir una determinada mejora en un periodo detiempoconcreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la organizacin de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hitos especficos. Se utilizan para modificar las polticas que no sean coherentes con las prioridades y para mejorar aquellas reas que son crticas para elmantenimientode las ventajas competitivas. En concreto introduce dinamismo en el modelo jerrquico de planificacin de la estrategia de produccin.Finalmente se efecta un examen meticuloso de cada elemento del sistema de produccin/ operaciones. A continuacin, se seleccionan y asignan los recursos necesarios para llevar a cabo las polticas elegidas, a la par que se desarrollan nuevas capacidades en produccin y se mejoran las existentes; el proceso se completa con la puesta en prctica de los programas de implantacin, controles, medidas deevaluacindel rendimiento yprocedimientosde revisin.Hacia mediados de los aos ochenta comienzan a surgir algunas crticas a laestructurabsica de este modelo. En este sentido, se plantea que a pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la estrategia de fabricacin apoye a la estrategia empresarial, indudablemente la primera adopta una posicin reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la estrategia competitiva definen lapolticay limitan el marco de actuacin de fabricacin. Se argumenta que este modelo de cierta forma omite la capacidad del rea de produccin para proporcionar ventajas distintivas a la empresa no slo a travs de su estrecha correlacin con la estrategia competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a sta), sino como factor determinante de la misma. As mismo, en este modelo jerrquico se asume de alguna forma que el problema de la estrategia de produccin es un problema funcional, no de la unidad de negocio, de forma que sta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que las estrategias y polticas del mbito superior, e incluso del resto de reas funcionales, actan como parmetros y limitaciones a tener presente (Conca & Molina, 1998).Intentando buscar la justificacin que subyace en el modelo original de Skinner, Hayes (1985), considera que la lnea depensamientoque lo inspira es del tipo fines-formas-medios, en el sentido de que considera que nicamente se puede desarrollar la estrategia de produccin (formas) cuando se sabe cules son los objetivos y metas de la empresa (fines) con relacin a su entorno y en trminos de la ventaja competitiva y, solamente despus, se puede disponer de los recursos necesarios (medios) para llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985) considera que en determinadas circunstancias lametodologade la planificacin estratgica formal, y peor incluso, lasactitudesy relaciones que a menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de una empresa para competir. Por una parte, pone en tela de juicio a la premisa de que losmediosdeben seguir a lasformas, basndose en que los recursos importantes tecnologa, aptitudes y relaciones laborales eficaces (en definitiva los llamados recursos intangibles) no siempre se pueden adquirir cuando se necesitan. Por otra parte, la falta de estabilidad en el entorno y en el propio interior dela organizacindificulta, tanto la posibilidad de alcanzar unos objetivos predeterminados con una cierta estrategia - debido a la poca previsibilidad del mundo de lacompetencia-, como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales objetivos - ante unosvaloresy necesidades que no son siempre estticos.Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el paradigma fines-formas-medios, para seguir unalgicamedios-formas-fines. As la empresa comenzara por invertir en el desarrollo de su potencial a lo largo de un amplio frente (medios). Deber capacitar a sus trabajadores y directivos para una diversidad de trabajos, informarlos sobre la situacin competitiva global y lasaccionesde determinados competidores, ensearles a detectar los problemas y a encontrarsolucionespara ellos, y a convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. A medida que se desarrolla este potencial y aparecen las oportunidades tecnolgicas y demercado, la empresa deber animar a los directivos de los niveles inferiores de la organizacin a explorar las oportunidades all donde se den (formas). Entoncesel trabajode la alta direccin es facilitar este tipo de actividad emprendedora dotarla de recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea factible, alentar las actividadescooperativas(fines).En definitiva, la planificacin estratgica formal (modelo jerrquico) como alternativa para elaborar estrategias corporativas, de negocio y de produccin, no siempre es la opcin ms adecuada. En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado y ms catico en la elaboracin de estrategias. Bsicamente, lo que se pretende es, en lugar de desarrollar planes y buscar despus capacidades, crear primero capacidades y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. En la Figura 1 esta secuencia inversa est contemplada. Las capacidades pueden resultar de la formulacin e implementacin de la estrategia, pero tambin pueden resultar de actividades no previstas en laplaneacinestratgica. Siempre que se obtengan las capacidades y estas se desarrollen, pueden proporcionar una competencia distintiva. Si eljuegode capacidades alcanzadas es nico y difcil de replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema unacompetencia distintiva sostenible. Miller & Hayslip (1989) defienden que la formulacin e implementacin estratgica y el desarrollo de capacidades sonprocesosseparados que deben emprenderse en paralelo para lograr una ventaja competitiva.En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leonget al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que los recursos de produccin pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse en la variable competitiva clave. As, los recursos y capacidades de fabricacin pueden inspirar la orientacin estratgica de la empresa; este es el argumento central del enfoque de laplanificacin estratgicacon base en los recursos de produccin, que constituye la alternativa al enfoque jerrquico convencional. En realidad, se aplican al contexto de la funcin de Produccin las consideraciones que acerca de lateora de los recursos y capacidadesse recogen en la literatura estratgica.4. Enfoque basado en los recursosAl igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado en los recursos tambin busca alcanzar una acertada combinacin mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la lgica del anterior modelo jerrquico, procediendo de la siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos bsicos de la empresa; (2) se estiman las capacidades de la empresa; (3) se analiza el potencial de beneficio de los recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva sostenible); (4) se selecciona una estrategia para; (5) desplegar y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el fin de sostener y ampliar las posiciones de ventaja competitiva as como ampliar el conjunto de oportunidades estratgicas de la empresa.Segn este enfoque la estrategia de fabricacin sigue teniendo por objeto el desarrollo de capacidades distintivas. Sin embargo, la relacin que mantiene con el mbito estratgico superior difiere considerablemente de la del modelo jerrquico anterior; principalmente en que:a) La definicin de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamenta en las capacidades de la empresa ms que en los mercados en que participa (Grant, 1991)b) El desarrollo de las capacidades es un paso previo a laseleccindel modo de competir en los mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998).Este segundo modelo se considera ascendente, en el sentido en que, como afirma Fernndez Casariego (1990), "...es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades, recursos y conocimientos en el rea de produccin los que determinarn la senda de expansin futura...". De acuerdo con esto, es el potencial de recursos y capacidades lo que determina la estrategia futura a desarrollar, de manera que, frente al modelo anterior jerrquico, este nuevo enfoque tiene un importante componente ascendente.Lateorade los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ventaja competitiva no slo proviene de las condiciones de lademandaque permiten crear oportunidades para obtener rentas superiores, sino que la ventaja competitiva tambin viene predeterminada por laoferta; es decir, depende del desarrollo deactivosy capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que unarentabilidadsuperior est asociada con la posesin de recursos estratgicos ms que con las ventajasderivadasde la posicin en un mercado, la eleccin de un segmento o laadopcinde una estrategia genrica (Grant, 1991).En consecuencia, la definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte ms firme para la estrategia que una definicin fundada en las necesidades que pretende satisfacer. As pues, la teora de recursos supone que la ventaja competitiva viene determinada por la combinacin de factores del lado de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda, las actividades productivas de una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del lado de la oferta, la empresa debe tener capacidades no slo pata atender necesidades del mercado, sino para satisfacerlas ms eficaz o eficientemente que otras empresas aportandovaloralcliente(Grant, 1991). Ensntesis, la teora de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofertan) (Collis & Montgomery, 1995).La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean difcilmente replicables. Este criterio subraya el papel delconocimiento(en especial el tcito) como el activo estratgico ms importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas deben estar comprometidas tanto con la adquisicin como con la aplicacin del conocimiento (Spender, 1992). La adquisicin necesita individuos especializados en reas especficas del conocimiento, mientras que la aplicacin requiere combinar muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Loslmitescognoscitivos restringen la posibilidad de que un sloindividuopueda integrar la totalidad de conocimientos especializados necesarios para realizar una actividad productiva compleja, entonces la esencia de las capacidades productivas radica en la integracin del conocimiento especializado de varios individuos; este concepto favorece a la fbrica como una institucin idnea para la integracin y transferencia de conocimiento yaprendizaje.El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de produccin comienza con un anlisis de los recursos que posee la fbrica y el sistema productivo en general, para determinar aquellos que son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva de carcter sostenible. As mismo se estiman las habilidades o competencias que existan con vista a tener un punto de partida para el anlisis estratgico. Sin nimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de produccin que han proporcionando ventajas competitivas (Avellaet al., 1999): a) el tamao, siempre y cuando permita obtener economas deescala, alcance y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores productivos, sobre todo cuando se tiene un suministro exclusivo demateriales, se dispone de una localizacin privilegiada o la oferta de un determinado factor es limitada y la empresa tiene derecho a utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos tecnolgicos relacionados con el proceso de produccin (por ejemplo un secreto industrial, know-how, etc.); y d) las capacidades y habilidades de fabricacin, sobre todo las basadas en el conocimiento tcito.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos19/modelos-actuales-fabricacion/modelos-actuales-fabricacion.shtml#ixzz2lJ7lQ54D

4.2Tipos de estrategias5.3. TIPOS DE ESTRATEGIAHay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin:1. INTENSIVAS:Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.2. INTEGRATIVAS:Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal.3. DIVERSIFICADAS:Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal.4. OTRAS:Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADASESTRATEGIADEFINICINEJEMPLO(Algunos hipotticos)

INTEGRATIVAS:Integracin hacia adelanteGanar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.General motors compra sus distribuidores de autos; Walt Mart adquiere una flota de camiones.

Integracin hacia atrsBuscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de muebles.

Integracin horizontalBuscar la propiedad o mayor control de los competidores.Compra de la Gettypor la Texaco; compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes

INTENSIVAS:Penetracin en el mercadoBuscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.El lanzamiento de Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema: Dnde esta la carne?

Desarrollo de mercadoIntroduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas.El propietario de un restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano.

Desarrollo de productoBuscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.Apple Computer Company introduce en macintosh

DIVERSIFICADAS:Diversificacin concntricaAadir nuevos productos pero relacionadosEl banco Waschovia compra una compaa de seguros.

Diversificacin de conglomeradosAadir nuevos productos no relacionados.Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

Diversificacin horizontalAadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.

OTRAS:AsociacionesUna empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska.

ReduccinUna empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas.Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.

DesposeimientoVenta de una divisin o parte de una organizacin.Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000

LiquidacinVenta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.Liquidacin de De Lorean Motor Company en 1984.

CombinacinUna organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente.K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

.4.3Estrategias y ventajas competitivas. Planificacin Estratgica Strickland & Thompson Estrategia y Ventaja Competitiva 2. Vision del Capitulo Cinco Estrategias Competitivas Genricas Estrategia de Liderazgo en costo bajo Estrategias de Diferenciacin amplias Estrategias de Proveedor de mejor-costo Estrategias de enfoque de bajo costo Estrategias de Diferenciacin enfocadas Estrategias de Integracin verticales Estrategias de fusin y Adquisicin Estrategias cooperativas Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas de quien da el primer paso 3. Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite Defenderse contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior Ofrzcales un producto bueno a los compradores a un ms bajo precio Use la diferenciacin para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen merece la pena un precio superior Clave para ganar la ventaja competitiva 4. Figura 5.1: Las Cinco Estrategias Competitivas Genricas Objetivo de mercado El tipo de Ventaja Buscada Estrategia de Liderazgo De bajo costo Estrategia de Amplia diferenciacion Estrategia enfocada De bajo costo Estrategia enfocada En la diferenciacion Estrategia de Proveedor de Mejor costo Bajo Costo Diferenciacion Amplio Rango De clientes Limitado Rango de Clientes o nicho 5. Liderazgo de bajo costo Lograr que el tema de tener mas bajo costo que los rivales sea el tema estratgico de la firma Encuentre maneras de manejar los costos fuera de su negocio Liderazgo de bajo costo significa Bajos costos globales, no simplemente bajos Costos de produccion Clave del exito 6. Estrategias de diferenciacion Incorporar rasgos de diferenciacin que permitan que los compradores prefieran el producto de la empresa por encima de los rivales Encuentre las maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y que este no sea fcilmente igualado y copiado por los rivales No gaste ms para lograr la diferenciacin que el precio premio que puede cobrarse Clave del Exito Objetivo 7. Estrategias de proveedor de mejor costo Combine el nfasis estratgico en bajo costo con el nfasis estratgico en la diferenciacin Haga un producto mejor a un ms bajo costo Dle ms valor a los clientes por el dinero Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o excelentes atributos del producto , entonces use la ventaja de costo para bajar el precio contra marcas comparables Objetivos 8. Como la estrategia de mejor costo difiere de la estrategia de mas bajo costo Punto para una estrategia de bajo costo-- Logre los ms bajos costos que cualquier otro competidor en la industria Intento de una estrategia de mejor costo - - Haga un producto mejor a ms bajo costo que los fabricantes de otras marcas con rasgos y atributos comparables Un proveedor de mejor-costo no puede ser el lder absoluto de la industria como el de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por rasgos y atributos adicionales que el producto del lder de bajo costo no tiene 9. Estrategias de Enfoque / Nicho Involucra la atencin concentrada en una porcion estrecha del mercado total Servir a los compradores del nicho mejor que los rivales Escoja un nicho del mercado dnde los compradores tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o nicas necesidades Desarrolle capacidades nicas para servir las necesidades del segmento target de compradores Objetivo Clave de exito 10. Estrategias cooperativas Las compaas a veces usan alianzas estratgicas o sociedades colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad. Tales estrategias cooperativas van ms all de las relaciones de compaa-a-compaa normales pero no llegan a ser fusiones o una sociedad total que tiene vnculos de propiedad 11. Fusin - la Combinacin y agrupacin de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre , Adquisicin - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida Fusin-adquisicin Opcin estratgica muy usada Especialmente satisface situaciones dnde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando ms control y autonoma que las alianzas Estrategias de fusin y Adquisicin 12. Estrategias de Integracin vertical La integracin vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro de la misma industria Hacia atrs en las fuentes de abastecimiento Hacia adelante en los usuarios finales del producto terminado Puede apuntar a la integracin total o parcial Internamente Las actividades, Los costos, & Los mrgenes Las actividades, Los costos, & Los mrgenes de Los proveedores Cadena de Valor Comprador/Usuario Actividades, Costos, & Los mrgenes Los aliados & Los Compaeros estratgicos 13. Estrategias de desintegracion y outsourcing La desintegracion implica retirarse de ciertas etapas/actividades enfocandose en actividades clave en el sistema de la cadena de valor y dejar a vendedoires externos el suministro de otros productos,servicios de apoyo o actividades funcionales necesarias Concepto Actividades Realizadas Internamente Proveedores Servicios De soporte Actividades Funcionales Distribudores o detallistas 14. Estrategias Ofensivas y las Defensivas Usadas para construir nuevas o ms fuertes posiciones de mercado y/o crear la ventaja competitiva Usadas par Proteger la ventaja competitiva ( raramente son la base para crear la ventaja ) Estrategias Ofensivas Estrategias defensivas 15. Figura 5.3: La construccion y erosion de la Ventaja Competitiva Magnitud de la ventaja competitiva Periodo de Beneficios Periodo de erosion Periodo de Desarrollo Movimientos Estrategicos Producen Ventaja competitiva Los movimientos de los rivales corroen la ventaja competitiva El tamao de la ventaja competitivo lograda Tiempo 16. La Estrategia ofensiva y Ventaja del Competidor Las ofensiva estratgica ofrece la base ms fuerte para la ventaja competitiva normalmente implica Desarrollar productos de bajo-costo Hacer cambios en las operaciones de produccin que bajen costos o refuercen la diferenciacin Desarrollo de Rasgos del producto que impliquen actuacin superior o costos de ms bajo usuarios Dar un servicio al cliente mas sensible Realizanr una escalada en el esfuerzo comercial Abrir un nuevo canal de distribucin Vender directo a los usuarios finales 17. Estrategia defensiva Fortificar la posicin actual de la empresa Ayuda a sostener cualquier ventaja competitiva obtenida Disminuye riesgo de ser atacardo Atenua cualquier ataque que ocurra Induce retos para atacar a otros rivales Objetivo 18. Ventajas del que da el primer paso Cundo hacer un movimiento estratgico es a menudo tan crucial como qu movimiento hacer Las ventajas del primer movimiento se alcanzan cuando El pionero ayuda a construir La imagen y reputacin de la empresa Los compromisos tempranos a nuevas tecnologas, los componentes del nuevo estilo, y canales de distribucin pueden producir la ventaja del costo La lealtad de compradores de los primeros tiempos es alta Mover primero puede ser un golpe preventivo 19. Desventajas de dar el primer paso Moverse temprano puede ser una Desventaja (o no produce una ventaja ) cuando Los costos de abrir camino son regulares y la lealtad de primeros los compradores es dbil Los productos innovadores son primitivos, no llenan las expectativas de los clientes El cambio tecnolgico rpido permite a los seguidores saltar a los pioneros

4.4Adopcion de un modelo para la formulacion de estrategias.Gestin estratgica eficaz y eficiente forma de gestinGestin estratgica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para tareas especficas.El objetivo principal de una organizacin es tener objetivos bsicos adecuados, circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente.Gestin estratgica es un proceso de mencionar los objetivos bsicos de una organizacin.Este es el camino para el desarrollo de planes y polticas para la asignacin de recursos en una organizacin.La ejecucin de planes en una organizacin desempea un papel vital para el desarrollo.Un buen ambiente de la organizacin conduce a una organizacin sana y segura.Enfoque de gestin estratgica debe unirse con visin, idea y que la tendencia futura prevista.Habilidades directivas de aplicacin o se realizan con la ayuda o la gestin estratgica.Para una organizacin, una buena estrategia ayuda en el logro de un conjunto de polticas, objetivos y tcticas.En los aos actuales, procedimiento de gestin estratgica ha convertido en muy complejo y costoso.Tambin est aumentando la competitividad creciente en muchos de los mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensin de anlisis frente a los administradores.Por lo tanto, para ayudar a los administradores estratgicos, la amplia gama de las herramientas y tcnicas se desarrollan.Estas tcnicas se dividen en 3 categoras: herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin, los mtodos de planificacin estratgicas y tcnicas de control.Herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin.Proceso de la identificacin y varias estrategias posibles ahora ha generado muchas herramientas conceptuales y tcnicas para los propsitos de la evaluacin.Estas herramientas y tcnicas son asociados y distintos.El seccin justo nfasis el anlisis de la cuestin, lo ms importante es guiar la gestin superior para elegir la estrategia correcta.Importante anlisis de la cuestin.La sntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de organizacin apropiado formular es el proceso de anlisis de la pregunta crtica y responder siguiendo 4 preguntas bsicas: Hacia dnde se dirige una organizacin en la actualidad?Respuesta a la pregunta dir los administradores en el caso, la organizacin es lograr los objetivos de la organizacin, si es as, si el nivel de este avance es muy satisfactorio. Cules son los fines u objetivos de una organizacin? Responder a los Estados de la cuestin donde organizacin desea ir ad cunto. Qu se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organizacin en un futuro prximo?una respuesta a la pregunta resultar en una estrategia de la organizacin Es qu tipo de medio ambiente existe la organizacin? Ambientes internos y externos se ha cubierto en la pregunta.

4.5Mapas estrategicos.En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado porRobert Kaplany David P. Norton, y plasmado en el libro de ambosStrategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libroBalanced Scorecard(conocido en castellano comoCuadro de mando integraloCMI).De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado enHarvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fueNo se puede controlar lo que no se puede medir.Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factoresfocoyalineamiento.Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo:no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.Losmapas estratgicosson una manera de proporcionar una visinmacrode laestrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Unidad 5Implementacion de la estrategia.5.1Relacion entre formulacion e implementacion de la estrategia.

Formulacin e implementacin de una estrategia. Formulacin de la EstrategiaLa formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la estrategia se llama" planeamiento estratgico."Implementacin de la EstrategiaLa puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten y sistemas de motivacin.

5.2Naturaleza de la implementacion de la estrategia. Implementacin de la Estrategia www.inacap.cl 2. Introduccin Una vez que la empresa ha diseado su plan estratgico, slo queda un ltimo paso: Su puesta en marcha, implementacin y ejecucin. Sin embargo, esta tarea es la parte mas complicada de la administracin estratgica, adems de demandar ms tiempo y recursos. Mientras el diseo de la estrategia depende principalmente de la visin y de caractersticas del mercado; la ejecucin depende de realizar una buena direccin de personal y administracin empresarial. La ejecucin es una tarea dinmica, liderada por la alta gerencia, que contempla dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeo. www.inacap.cl 3. Introduccin La ejecucin convierte al plan estratgico en acciones y buenos resultados; una buena ejecucin iguala o supera lo planificado, una mala ejecucin no logra los resultados esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse tambin a una estrategia inadecuada o ambos motivos (ejecucin y estrategias equivocadas) La ejecucin de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran cantidad de actividades que involucra, las diversas formas de proceder, la resistencia al cambio, coordinacin de muchos grupos de trabajo, diferentes formas de interpretacin etc www.inacap.cl 4. Puntos Claves En el proceso de ejecucin de la estrategia, la gerencia o direccin de la empresa debe concentrarse en los siguientes componentes claves. Que deben ser planteados en forma coherente con la estrategia: Liderazgo Estratgico Polticas y Procedimientos Organizacin Presupuesto Estratgico Acciones para ejecutar la Estrategia Apoyo Logstico Cultura Organizacional Incentivos Dirigidos www.inacap.cl 5. 1. Organizacin La principal prioridad en la ejecucin de la estrategia es contar con una organizacin slida, capaz de llevar a cabo exitosamente la estrategia. Este primer punto ser tratado con mayor profundidad que los otros. Aunque la puesta en marcha y ejecucin de la estrategia es una tarea liderada por la gerencia, el xito depender del apoyo y compromiso de toda la empresa; incluidos todos sus departamentos, unidades y empleados. Existen cuatro medidas centrales para crear una organizacin fuerte: 7) Seleccin del personal. 8) Estructura Organizacional. 9) Sistemas de Coordinacin y Control. 10)Trabajo en equipo. www.inacap.cl 6. Organizacin 1) Seleccin del personal: Incluye integrar un equipo de direccin fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un aporte significativo.(capital intelectual) 2) Estructura Organizacional: Estructurar la base de la empresa, organizar las funciones y procesos de negocios debe orientarse de tal forma que favorezca la ejecucin de la estrategia. 3) Sistemas de Coordinacin y Control: Coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales de cada unidad. Controlar los procedimientos, metas y objetivos. 4) Trabajo en equipo: Conformar eficientes equipos de trabajo. www.inacap.cl 7. Seleccin del personal Incluye integrar un equipo de direccin fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un aporte significativo (capital intelectual). En el mundo de los negocios y de las empresas se utiliza con fuerza el trmino capital humano, el cual ha cobrado mayor importancia en los ltimos aos, ya que cada vez es mas relevante la innovacin y creatividad, las cuales dependen del capital humano. La seleccin del personal se basa en la definicin de cargo que se realiza junto con el diseo del organigrama. Es comn que esta seleccin se apoye en consultores externos que eligen al candidato mas idneo para cada cargo. www.inacap.cl 8. Estructura Organizacional La Estructura Organizacional es el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes unidades, asignndoles tareas especficas, y lograr la coordinacin efectiva de las mismas En la estructura, las partes estn integradas, es decir se relacionan de forma que un cambio en una de las unidades componentes afecta y genera cambios en las dems, en las relaciones entre las mismas y en la conducta de la organizacin toda. La Estructura Organizacional tiene muchas ventajas (potencia la administracin, diferencia y especializa las actividades, aumenta de eficiencia, ordena, ayuda al logro de los objetivos, asigna responsabilidades y autoridades, facilita la comunicacin y el control, mejora la toma de decisiones), sin embargo estas ventajas dependen de encontrar el diseo apropiado para cada empresa. La tendencia mundial promueve estructuras cada vez mas flexibles, planas, horizontales y descentralizadas; todas caractersticas que permiten adaptarse y reaccionar rpidamente a los cambios. www.inacap.cl 9. Estructura Organizacional Qu es el Organigrama? Modelo grfico que representa la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin, estructurando reas o departamentos al interior de sta. El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta con otras organizaciones y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc. Debe ser claro, simple y simtrico. El diseo del organigrama debe ir acompaado de las Definiciones de cargo, que indican claramente responsabilidades, tareas, autoridades y relaciones de cada departamento y cargos al interior de ste. www.inacap.cl 10. Estructura Organizacional Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en cuatro sectores: Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Algunas funciones bsicas son: abastecimiento de insumos para la produccin, transformar los insumos en productos terminados, distribucin de los productos. 2) Cumbre estratgica: Compuesta por quienes asumen la responsabilidad general del manejo de la empresa y aquellos que suministran apoyo directo. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. Sus funciones son formular y asegurar el cumplimiento del plan estratgico, manejo y motivacin del personal, implementar el mecanismo coordinador, disear la estrategia global, administrar las relaciones con el contexto, establecer grados de delegacin y responsabilidades de las unidades y empleados. www.inacap.cl 11. Estructura Organizacional 3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales. Ej: Asesorias en contabilidad, tributarias, publicidad, legales y otras. www.inacap.cl Potenciar aquellas actividades claves que no se externalizarn, como las unidades bsicas de la empresa. www.inacap.cl Decidir que actividades de la cadena de valor se externalizarn. Identificar actividades claves para la estrategia en la cadena de valor. 12. Estructura Organizacional La adecuacin de la estructura organizacional a la ejecucin de la estrategia contempla atender los siguientes puntos: 13. Estructura Organizacional Todas las estructuras tienen ventajas y desventajas estratgicas, no existe la manera ideal de organizarse. Se elige una estructura base y luego se realizan las modificaciones segn el caso particular. Las Estructura pueden ser: Funcionales Por productos Territorial Orientada al Cliente Matricial Mltiple www.inacap.cl Ha sido tradicionalmente la ma empleada para organizar empresas que se dedican a un solo negocio. www.inacap.cl No recomendable en ambientes inestables y que requieran trabajo Ingeniera Produccin Ventas interdepartamental. Recomendable en condiciones estables, con pocos productos y servicios y con tareas rutinarias. Recomendable en empresas que requieran productos de calidad superior. Gerencia General Mayor especializacin Diseo de unidades de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. 14. Estructura Funcional Desventaja: Genera inseguridad en los empleados. www.inacap.cl No es recomendable en ambientes estables con pocos productos y cuando se requiere gran conocimiento tcnico. Producto A Producto B Producto C Recomendable en estrategias orientadas a plazos y costos. Facilitan la innovacin, debido al trabajo en equipo de especialistas. Gerencia General Cada unidad es una sub empresa Divisin de las unidades en base a los productos, proyectos o programas. 15. Estructura por Productos Recomendable para empresas con presencia en amplias zonas geogrficas. www.inacap.cl Se aplica cuando los factores locales de una zona influyen decisivamente en el xito de la empresa. Zona Norte Zona Centro Zona Sur Requiere personal de mayor nivel. Se adapta mas rpido a las condiciones Gerencia General del ambiente. Mejora la coordinacin regional. Divisin de las unidades dependiendo de las zonas donde se localiza la actividad de la empresa. 16. Estructura Territorial Al contrario de las otras estructuras, est orientada al exterior de la Cliente A Cliente B Cliente C empresa. www.inacap.cl Se pueden agrupar por clientes individuales o tipos de clientes. Recomendable cuando la adaptacin a las exigencias del cliente son decisivas Gerencia General para el xito del negocio. Divisin de las unidades de modo que cada una atienda a un cliente distinto. 17. Estructura Orientada al Cliente Conflictos de autoridad. www.inacap.cl Tiende a la anarqua (no se cumple la unidad de mando) Aplicable en el caso que el proyecto sea corto o requiera poco personal, adems da mas Depto Func. A Depto Func B Depto Func A Depto Func B del Producto 1 del Producto 1 del Producto 2 del Producto 2 seguridad al empleado (funciones v/s proyecto). Supone potenciar ventajas de ambos tipos y evitar Ge re nc ia Gral. debilidades. Integracin de dos estructuras: Funcional y Producto/Cliente. 18. Estructura Matricial Sobre todo en grandes empresas, se tendern a utilizar Zona 2 Producto 1 Producto 2 todas las estructuras. Zona 3 www.inacap.cl Se utilizan e integran libremente varios Ventas Administracin Produccin tipos, tratando de adaptarse a distintas condiciones Zona 1 Asesora mecnica Las empresas no se Gerencia General limitan al empleo de un tipo de estructura. Asesora Legal Asesora publicitaria 19. Estructura Mltiple 20. Coordinacin y Control Una vez definida la estructura y los cargos y funciones del personal; corresponde coordinar las unidades de la empresa de modo que puedan potenciar y complementar los esfuerzos individuales en el logro de objetivos, metas y correcta ejecucin de la estrategia. Para esto las empresas promueven iniciativas que faciliten la comunicacin fluida entre las partes (equipos y grupos de trabajo interdisciplinarios e instancias informales de convivencia). La coordinacin tambin contempla la cooperacin con entidades externas de la empresa, mas aun, cuando stas signifiquen o se relacionen con una actividad relevante para la estrategia. La forma mas fcil de coordinar las unidades es ubicarlas dependiendo de un mismo superior, de tal modo que trabajen bajo las rdenes de una sola persona. Sin embargo, existen otros puntos importantes a considerar, que son: Mecanismos Coordinadores Jerarqua de autoridad Centralizacin Puentes con partes externas www.inacap.cl 21. Coordinacin y Control Mecanismos coordinadores Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo, como tambin lograr la comunicacin y el control. 1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones mas simples y tambin en las complejas como equipos de trabajo interdisciplinarios. 2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. www.inacap.cl 22. Coordinacin y Control Estandarizacin: La coordinacin se logra antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los puntos 1) y 2) Los puntos 3, 4 y 5 son variantes de la estandarizacin. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. www.inacap.cl 23. Mecanismos de Coordinacin Superior Empleado Superior Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Ajuste mutuo Estandarizacin Superior Empleado Empleado Supervisin directa www.inacap.cl 24. Coordinacin y Control Jerarqua de la Autoridad Es la forma o el sistema que se utiliza para dirigir a los empleados Para disear la jerarqua de la autoridad se debe considerar: Cadena de mando: Conjunto de relaciones dependientes desde el nivel mas alto hasta la base de la organizacin. Unidad de mando: Principio que postula que todo trabajador debe tener solo un superior directo. Tamao de cada unidad: Supone la cantidad de cargos que forman una unidad. La dimensin de la unidad se asocia con el tramo de control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Debe analizarse la naturaleza de la tarea (simples y repetitivas o variadas y complejas) y definirse el mecanismo coordinador. Si es de ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisin directa, sern unidades de mediana dimensin (hasta 15 cargos). Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. De igual forma, a mayor capacitacin de los empleados, menor supervisin directa, y mayor tamao de la unidad (y vicecersa). www.inacap.cl 25. Gerencia General Gerencia de Divisin Gerencia de Area A B C D E F Departamento Trabajadores www.inacap.cl 26. Coordinacin y Control Centralizacin La alta gerencia debe decidir cunta autoridad delega a cada unidad de la empresa y cunta flexibilidad da a cada empleado para tomar decisiones referentes a su trabajo. En una estructura centralizada (vertical) los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayora de las decisiones estratgicas y operativas, adems de mantener un estricto control sobre las unidades inferiores. Una empresa descentralizada promueve una estructura mas horizontal, donde las decisiones son tomadas a todo nivel (se da autoridad y capacitacin a los empleados para que los problemas sean resueltos donde se originan). Las unidades pueden tomar sus propias decisiones respetando el marco estratgico. La alta gerencia siempre ser responsable de las decisiones, aun cuando exista descentralizacin. La tendencia mundial actual favorece estructuras horizontales y descentralizadas, que promueven el pensamiento creativo y acorta los tiempos de respuesta. El desafo es lograr un equilibrio ptimo, considerando la situacin particular de la empresa y las ventajas y desventajas asociadas a cada caso. www.inacap.cl 27. Coordinacin y Control Puentes con unidades externas En la definicin de cargos diseada junto con el organigrama, debe especificarse quien o quienes se comunicarn y coordinarn con las entidades externas (aliados, socios, proveedores, distribuidores) de la empresa. Sin embargo, la alta direccin debe encargarse que estas relaciones sean constructivas y valiosas. Si tal coordinacin es crucial para la empresa, se designa un gerente de relacin, cuya funcin es conseguir que ciertas sociedades y alianzas generen los beneficios esperados. www.inacap.cl 28. Trabajo en Equipo A medida que las estructuras de las empresas se vuelven ms planas y con menos niveles jerrquicos, se torna mas necesaria una interaccin mayor entre las personas y un trabajo en equipo. Hay dos conceptos relacionados importantes de aclarar: Equipo de trabajo: Es el conjunto de personas reunidas de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Algunos beneficios que se obtienen con el trabajo en equipo son la disminucin de la carga de trabajo individual, mejores resultados (dos piensan ms que uno), favorece la comunicacin y ambiente laboral y favorece la coordinacin. www.inacap.cl 29. Trabajo en Equipo Consideraciones importantes en la formacin de equipos de trabajo: Cohesin: Es lo afiatado que se encuentra un grupo. Tiene un componente social y de tareas. La cohesin social se relaciona con el sentido de pertenencia positiva. La cohesin de tareas se relaciona con las aptitudes y habilidades del grupo para alcanzar un buen desempeo. Asignacin de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas (reglas de comportamiento grupal). Atenerse a los roles permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. La comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos propios de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Definicin de objetivos: Los integrantes del equipo deben tener objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo, aunque tambin pueden tener objetivos individuales, los cuales no deben interferir con el objetivo comn. La interdependencia positiva: Es el aprendizaje que se da entre los miembros a partir de la interaccin del da a da. Tener en cuenta estos puntos y trabajarlos, transforma un grupo de trabajo en un equipo de trabajo, en el el todo sea mucho ms que la suma de las partes. www.inacap.cl 30. Trabajo en Equipo Rol del lder en el trabajo en equipo: El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede, o no, formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que toda persona necesita para creer y conseguir los objetivos grupales. www.inacap.cl 31. Trabajo en Equipo POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? Metas no claras: Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Falta de soporte Gerencial: El trabajo en equipo puede tener xito nicamente si la gerencia promueve y da el ejemplo de un trabajo en equipo. Falta de liderazgo: El encargado no es capaz de liderar al grupo. Individualidad: Se anteponen problemas e intereses personales sobre el bien comn del grupo. Cmo prevenir los problemas en el equipo? Enfrentar los problemas hablando con el equipo. Reunir al grupo peridicamente para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. www.inacap.cl 32. 2. Presupuesto Estratgico La implementacin de la estrategia involucra una revisin por parte de la gerencia de la asignacin de recursos entre las unidades de la empresa. Se requiere adaptar el presupuesto para que este sea favorable a la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo la parte del plan estratgico que le corresponde (pero no mas que lo que en realidad requiere) Debe existir una concordancia entre las asignaciones y la relevancia que tiene cada unidad en la estrategia. Un cambio en la estrategia exige reasignar el presupuesto. (Las unidades claves pueden variar y por ende los aportes) Muchas empresas plantean sus presupuestos ante un cambio de estrategia, y no por ciclos de tiempo (presupuestos anuales, semestrales) www.inacap.cl 33. 3. Polticas y Procedimientos Siempre que una empresa modifica su estrategia, es recomendable que la gerencia revisen las polticas y procedimientos de operacin existentes para eliminar o modificar aquellos que no estn es sintona y decidir si es necesario implementar otros. Postular polticas y procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre como proceder, estandariza las acciones y comportamiento, rene esfuerzos individuales en funcin de la ejecucin de la estrategia. Los gerentes deben ser ingeniosos para idear polticas y procedimientos efectivos en la ejecucin de la estrategia. No se trata de llenarse de polticas y procedimientos sino de establecer las necesarias para dar una direccin clara de accin y los lmites que permitan al personal actuar y decidir dentro de estos lmites, lo cual promueve la creatividad e iniciativa. (Equilibrio entre burocracia y adhocracia) www.inacap.cl 34. 4. Apoyo Logstico Las estrategias de una empresa no pueden ejecutarse si sta no cuenta con una serie de sistemas de apoyo a las operaciones comerciales y de administracin. Los sistemas de apoyo bien concebidos y tecnolgicamente mas avanzados no slo facilitan la mejor ejecucin de la estrategia, sino que tambin fortalecen las capacidades organizacionales que aseguran una ventaja competitiva. Toda empresa necesita sistemas de informacin para recopilar y almacenar datos, dar seguimiento a los indicadores claves de desempeo, identificar y diagnosticar problemas y reportar informacin crucial para la estrategia. Muchos negocios (cadenas) tienen sistemas de inventarios que permiten saber el detalle de cada producto, dnde y en cunto tiempo obtenerlo. En la era de internet, la informacin en tiempo real y los sistemas de control, el uso creciente de la tecnologas y prcticas de negocios de comercio electrnico, las intranets de las empresas son indispensables como sistemas de apoyo. Las empresas no pueden esperar ejecutar la estrategia mejor que sus competidores sin sistemas de informacin vanguardistas y capacidades de operacin que permitan a la empresa actuar de manera rpida, eficiente y eficaz. www.inacap.cl 35. 5. Incentivos Dirigidos La funcin de los sistemas de reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la empresa con la realizacin de la visin de la compaa, de tal forma que los empleados se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar la estrategia de manera competente y satisfacer plenamente a los clientes. Los enfoques de motivacin positiva funcionan mejor que los de enfoque negativo, pero eliminar por completo la presin tampoco es bueno para la estrategia. Uno de los mayores desafos de la ejecucin de la estrategia es emplear tcnicas de motivacin que creen compromiso incondicional y generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la estrategia. La clave para crear un sistema de premios es la medicin del desempeo sea coherente con la correcta ejecucin de la estrategia. Un premio o reconocimiento puede ser monetario o no monetario, individual o grupal, pblico o privado. www.inacap.cl 36. 6. Cultura Organizacional La cultura organizacional se relaciona con el ambiente y sensacin que se vive al interior de la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas. La base de la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias que adopta la direccin de la empresa, normas ticas y tradiciones internas. Muchas veces los Valores se plantean en conjunto con la Misin y Visin de la empresa. Las culturas varan en cuanto a su grado de arraigamiento, fuerza, si son favorables o no, grado de adaptabilidad y flexibilidad al cambio (muy importante hoy en da) La cultura (Valores) debe ir alineada con la estrategia para facilitar su ejecucin, de este modo la empresa no depender tanto de polticas, procedimientos y controles para la ejecucin de la estrategia, ya que los valores guiarn el comportamiento de los empleados. La cultura tambin debe promover un ambiente de trabajo grato y compaerismo, favorables para el buen desempeo laboral. www.inacap.cl 37. 7. Liderazgo Estratgico El liderazgo tiene que ver con impulsar y dirigir la implementacin de la estrategia, lo cual es vital para todo el personal de la empresa. Esta funcin recae en el gerente general de la empresa. Algunos ejemplos de liderazgo estratgico son: comunicacin con el personal, mantenerse informado, reforzamiento de la cultura corporativa, motivar al personal, detectar nuevas oportunidades, formar e impulsar equipos de trabajo, potenciar capacidades individuales y colectivas etc

5.3Objetivos anuales y politicas de distribucion.Los objetivos de las polticas de abastecimiento y distribucin de alimentosMeta econmicaSistemas eficientes de abastecimiento y distribucin de alimentos para lograr: una oferta estable de alimentos de bajo costo para los consumidores urbanos de bajos ingresos; incentivos para la produccin de alimentos, mediante oportunidades equitativas de mercado.

El diseo, ubicacin y equipamiento de los mercados mayoristas y minoristas, son determinantes importantes de la rentabilidad de la inversin y del costo del acceso a los alimentos para las familias de bajos ingresos.Meta socialMinimizar la inseguridad alimentaria de las familias urbanas pobres para lograr: mayor equidad porque los precios de los alimentos son menores; reducir la inquietud social porque la oferta y los precios de los alimentos son ms estables; mayores oportunidades de empleo y de ingresos en el sector alimentario.

Los mercados espontneos causan problemas sanitarios y de trfico ... pero ofrecen alimentos donde son necesarios y crean empleo.Meta sanitaria y ambientalEliminacin de los problemas sanitarios relacionados con los alimentos y minimizar el impacto negativo de las actividades de abastecimiento y distribucin de alimentos en el ambiente, a travs de: mejores condiciones higinicas en la cadena alimentaria; infraestructura de mercados y procesamiento de alimentos mejor ubicada; mejor disposicin y uso de los desechos de los mercados y mataderos; considerar las condiciones ecolgicas de la ciudad durante la planificacin; sistemas de produccin de alimentos favorables al ambiente.

Las cantidades crecientes de basura de los mercados urbanos es un problema cuya solucin require la participacin de todos los usuarios de los mercados.Objetivos de las polticasLos objetivos de las polticas representan lo que Ustedes necesitan lograr a fin de obtener las metas establecidas.Los objetivos estn usualmente vinculados con una o ms unidades operacionales, son tpicamente de corto plazo, y estn ligados a los presupuestos anuales (vase un ejemplo en el Anexo 6). Necesitan ser revisados a medida de que las alcaldas y las autoridades locales responden a los cambios en sus recursos y ambiente.Al disear las polticas para el abastecimiento y distribucin de alimentos, ustedes deben estar seguros de que: las metas sean claras, confiables y reflejen la visin de los ciudadanos y de quienes las formulen; los objetivos de las polticas sean alcanzables, factibles, confiables, tcnicamente slidos, consecuentes con las prioridades del gobierno central. Dichos objetivos tienen que ser tambin social y polticamente aceptables.Complementariedad de las polticasUn sistema de abastecimiento y distribucin de alimentos que funcione bien, facilita el acceso a los alimentos pero, por s mismo, no asegura que quienes no tienen los medios puedan obtenerlos - eso requiere la accin pblica para generar ingresos mediante la creacin de empleo o la distribucin de alimentos (por ejemplo, subsidios o bonos). La educacin sobre nutricin, higiene y salud es tambin importante para los consumidores ms vulnerables. Por lo tanto una poltica de abastecimiento y distribucin de alimentos apoya y es apoyada por otras polticas, programas e iniciativas (vase la Figura 1).FIGURA 1 Algunas polticas, programas e iniciativas que se requieren para reducir la inseguridad alimentaria urbanaConflictos entre polticasPueden presentarse conflictos entre polticas generales macroeconmicas y polticas especficas para el abastecimiento y distribucin de alimentos. Por lo tanto, ser necesario evaluar el impacto de las polticas nacionales sobre el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribucin de alimentos en varias reas, entre ellas:Legislacin y regulacinDe qu manera las leyes y regulaciones vigentes obstaculizan el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribucin de alimentos o discriminan entre pequeos productores, procesadores, comerciantes, tenderos y vendedores de la calle?Existen innecesarias restricciones sobre el uso de agua para la produccin de alimentos que pueden dificultar el desarrollo de la produccin alimentaria urbana y periurbana?Desarrollo del comercio de los alimentosPodrn los planes para la profesionalizacin del sector alimentario tener un impacto negativo sobre las pequeas empresas de produccin, procesamiento y comercializacin de alimentos?Los sistemas inadecuados de alcantarillado en los mercados urbanos son una gran fuente de contaminacin de los alimentos.Reformas estructuralesSon susceptibles de crear oligopolios privados las medidas tendientes a desarmar las cadenas estatales de distribucin de alimentos?Son coherentes con el actual manejo estricto de los fondos pblicos las iniciativas para promover el desarrollo de formas de distribucin de alimentos de bajo costo?Hay prcticas discriminatorias que dificultan el acceso de los pequeos productores y comerciantes al crdito?Impuestos y tarifasObstaculizan la inversin privada en el abastecimiento y distribucin de alimentos las medidas para el control de la inflacin y los requisitos presupuestarios del sector pblico?PresupuestoLas asignaciones presupuestarias de las alcaldas y autoridades locales estn de acuerdo con sus crecientes responsabilidades?Fortalecimiento de las institucionesPueden las eventuales reducciones en los presupuestos gubernamentales limitar el re-entrenamiento del personal requerido por los cambios en la orientacin de las polticas y programas de descentralizacin?Los mercados urbanos congestionados no pueden dar cabida a crecientes cantidades de alimentos. Por eso se generan los mercados espontneos.EstrategiasLas estrategias indican la forma en que pueden lograrse los objetivos y metas de las polticas.Las estrategias para el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribucin de alimento, deben ser vistas en el contexto de las polticas, estrategias y costumbres que rigen los diferentes aspectos de la vida econmica y social. En lo econmico el ajuste estructural, la liberalizacin y la descentralizacin. En lo social, reglas religiosas y tnicas.

5.4 Relacion de la estructura con la estrategia.La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin de los especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de estimacin de la orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular, bajo la mxima de que la estructura debe adaptarse a la estrategia.La importancia de esta afirmacin, es tal, que resulta ser el fundamento terico bsico que soporta el desarrollo del modelo de estimacin que aqu se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera sta estar siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientacin al mercado, se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a estructuras organizativas.Esta relacin, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organizacin de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayora que han profundizado el tema. Su aceptacin hoy est tan generalizada que se podra decir que se trata de un principio en organizacin de empresas.Chandler246 descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin. Su estudio sobre la evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas americanas revel tambin, que si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ah que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de companys strategy in time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptacin observada en las compaas estudiadas por este autor segua la siguiente secuencia: 1 creacin de una nueva estrategia, 2 resurgimiento de problemas administrativos, 3 reduccin de la productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva estructura, y 5 recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la estrategia.En una lnea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno en la estructura a travs de la necesidad de implantacin de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirn de cambios estructurales.Otra serie de autores que mantienen esta relacin o que basan en la misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teoras se exponen a continuacin.Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptndose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de informacin provenientes de su entorno.Allio250 por su parte, va ms all y concede una gran importancia a la estructura organizativa atribuyndola el carcter de esencial en la implantacin estratgica. Este autor apunta que el xito en la implantacin estratgica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseo de la estructura organizativa de la empresa.Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251 tambin analizan la evolucin de las distintas estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relacin entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la importancia en la adaptacin de la estructura organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la empresa.Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia resulta simple de formular as como fcil de entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rpido y slido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genrica es disear la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone est basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa253.Finalmente, en esta misma lnea de adaptacin estructural a la estrategia hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, tambin estructuras para adaptarse a los cambios estratgicos que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida organizativo de la empresa. Ms aun, estos autores resaltan que es el diseo jerrquico organizativo (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aqu, la teora de los autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.4.2.2. Limitaciones.La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver con el carcter de demora o tiempo necesario para su adaptacin y la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su implantacin. Como lgico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, est el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientacin al mercado real257. En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco crticos con el hecho de que la estructura, expresada a travs del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de identificar ttulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinacin y ejecucin de las estrategias, resultan deficientes por el carcter esttico de los organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratgicos debidos a la variabilidad del entorno.Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantacin, puede incluso darse el caso contrario de la relacin entre estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable259.4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la implantacin a la orientacin al mercadoLa necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no slo de soporte sino tambin de facilitadora de la implantacin de la orientacin al mercado, es la natural conclusin del razonamiento presentado en puntos anteriores pero extendindolo aqu al caso de la estructura de marketing y a la estrategia de orientacin al mercado.En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientacin al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por esta adaptacin son lgicamente especialistas en marketing organizativo. Estos son los siguientes:Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al aportando modelos de estimacin de la orientacin al mercado en forma de auditoras de marketing. Estos se basan en estudios que, en su da, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptacin de la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262, apuntan que el xito del marketing est en gran parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la funcin de marketing. Es ms, en este sentido proponen como tarea principal de la alta direccin el disear un tipo de estructura organizativa que elimine las barreras a la orientacin al mercado existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el xito en la transicin hacia la implantacin del concepto de orientacin al mercado. Necesidad de adecuacin que parece tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios.En una lnea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263 establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura condiciona las opciones estratgicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de investigacin de mercados, o de atencin al cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).En contra de esta lnea de pensamiento, existen tambin autores que piensan que la configuracin de la estructura organizativa de marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente concluyente del nivel o grado de orientacin al mercado de una empresa264.Concluyente o no, la mayora de los autores remarcan la vital importancia del diseo de una adecuada estructura organizativa de marketing que soporte la implantacin de la filosofa de marketing y, por ende, de la orientacin al mercado en la empresa.5. CONSIDERACIONES FINALESLa tesis de estructura sigue a la estrategia tiene una poderosa lgica: la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantacin. Ya que, si la estructura est adecuadamente diseada para ajustarse a la estrategia, es ms fcil coordinar, relacionar y motivar.Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofa particular que soporta, aunque habr que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientacin al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologas con sus relaciones jerrquicas, ttulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son fciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un modelo de medicin de la orientacin de mercado con tal propsito que es el objetivo del siguiente captulo.

5.5Cambio y cultura de apoyo a la estrategia.Evidencia 4.- Investiga que es el cambio y cultura de apoyo a la estrategia.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas de ellas estn reorganizando y cambiando sus estrategias a medida que la expansin de los nuevos negocios electrnicos cambia las reglas.

Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el tcnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal.

ABSTRACT

All organizations require from time to time make changes to their strategies, structures and administrative procedures. Many are reorganizing and changing their strategies as the expansion of new e-business changes the rules.

The research findings comparing the technician administrative change suggest that a mechanistic organizational structure is suitable for frequent management changes, including changes in goals, strategy, structure, control systems and staff.

INTRODUCCIONPROBLEMALa mayora de las ocasiones, en Mxico, al presentarse un cambio no antes visto, o caso contrario, visto, pero no entendido, conlleva a la inconformidad por parte de los integrantes del ente cambiante. Este es el caso ms comn dentro de la comunidad empresarial en Mxico, pues, en las mismas, contamos con administrativos imponentes y nada tolerantes, sin saber que este punto puede ser pauta esencial para el buen funcionamiento de la estrategia, y por ende de la empresa.5.6El factor humano y la compensacion en la implementacion de la estrategia.El factor humanoUno de los principales factores que han impactado el comportamiento humano es el desarrollo vertiginoso de la tecnologa, y especialmente de los medios de comunicacin estos desarrollos han generado cambios en corto tiempoahora estamos apenas frente a dos generaciones que han sufrido desde la ms temprana infancia el impacto de la televisin.Si bien hace algunos aos exista la opcin entre los modelos socialista y capitalista la cada del primero ha dejado la va abierta para lo que hoy algunos llaman capitalismo de mercado o capitalismo viejo. Adquieren de esta forma tendencias ms democrticas y socialistas o bien se inclinan por un neoliberalismo donde todo se pone al libre juego de la oferta y la demanda.

Sociedad de mercado.La preocupacin principal de un modo de produccin de mercado es cmo, cundo y dnde vender, esta poca podra llamarse la Edad de la Mercadotecnia, la conquista de nuevos mercados valora ms la creatividad y el manejo de la informacin.

Tecnologa de punta y modo de produccin de la tercera generacin.podemos sealar el impacto de la informtica y de la automatizacin en los procesos de produccin.transitamos actualmente por la informtica como fuente de riqueza en un doble sentido: la necesidad de sta para la produccin de bienes ) y servicios y segundo para obtener la informacin necesaria para la conquista y creacin de mercados las empresas que utilizan tecnologa de punta no producen empleos directos reduccin en las jornadas. El avance de la informtica en todas sus variantes ha puesto a disposicin del pblico una cantidad de informacin como nunca antes en la historia de la humanidad se haba visto.

Cada de las grandes ideologas y predominio de la tecnocracia.Este fenmeno no es solamente significativo por sus consecuencias polticas y sociales, sino tambin porque trajo aparejado un escepticismo generalizado acerca de la supuesta universalidad de los valores y del conocimiento5.7Desarrollo de planes programas procedimientos y presupuesto para la implementacion estrategica(por reas funcionales).Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o loque se declara como introductorio, postulado o implicado.Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial,necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.Antes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personasinvolucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene