INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL INVESTIGACIN

UNIDAD 4ANALISIS, COSTO, OPORTUNIDAD

TEMAS:4.1 Inversin mercadolgica4.2 punto de equilibrio4.3 presupuestos 4.4 flujos de efectivo4.5 Estados financieros proforma4.6 Diseo de escenario de inversin mercadolgica INTEGRANTES: Patricia Andrade Alarcn Maira Jannette Arieta Morales Mara Isabel Dolores Agustn Nora Lizbeth Hernndez huerta Alfredo Hernndez Mendoza Diana Itzel Zavaleta Snchez Roco Olvera Ramos GRUPO: 809 IGE - SEMIMATERIA: Decisiones mercadolgicas DOCENTE: L.C. Mara Lizbeth Gmez Ortiz FECHA: 2/Mayo/2015 INDICE

INTRODUCCION.....3DEFINCION DE ANALISIS, COSTO Y OPORTUNIDAD..44.1 INVERSION MERCADOLOGICA.......44.2 PUNTO DE EQUILIBRIO.....64.3 PRESUPUESTOS.....94.4 FLUJOS DE EFECTIVO.104.5 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA124.6 DISEO DE INVERSION MERCADOLOGICA..13

CONCLUSIONES...16BIBLIOGRAFIA16

INTRODUCCION

Esta presente investigacin muestra como las empresas pueden desarrollar sus actividades de manera segura, enfocndose en tres herramientas bases para su estudio; anlisis, costo, y oportunidad.Estas pueden ser de gran apoyo en el mbito empresarial como por ejemplo: reducir costos de inversin, aumento del retorno de inversin en marketing, obtener mejores utilidades, posicionarse en posibles escenarios que nos ayudan a determinar; que tan buena ser la demanda, la introduccin de productos en un nuevo mercado, la relacin con proveedores, entre otros.Los temas que se abordaran dentro de esta investigacin podrn identificar realmente el estado en el que se encuentra compitiendo la empresa; en cuestiones de inversin mercadolgica, aqu se podr determinar si la inversin que se realiz se recuper o supero las utilidades deseadas es decir; si el retorno de la inversin fue positivo o negativo.Tambin es de suma importancia para las empresas que establezcan su punto de equilibrio, ya que este las mantendr en estado neutro es decir; que aunque no hay ganancias tampoco habr prdidas.Dentro de ellas se manejan los presupuestos que ayudan a pronosticar en trminos financieros las operaciones de las empresas y a cumplir sus objetivos.Es necesario que tambin se conozca dentro de las empresas la situacin real en la que se encuentra y es mediante el flujo de efectivo y los estados financieros proforma; de esta manera la empresa podr conocer sus activos, pasivos, capital y liquidez y asi mismo; podr visualizarse en diferentes escenarios empleando nuevas estrategias que le ayudaran a la toma de decisiones orientadas hacia el futuro.

ANALISIS, COSTO Y OPORTUNIDAD

Definicin

Anlisis: es un desmenuzamiento de un todo, que se descompone en partes con el fin de poder ser abordado en estudio. Entre las diferentes disciplinas acadmicas el anlisis se puede realizar de diferentes maneras, aplicando diversas herramientas para abordar el objeto bajo estudio, pero todo anlisis tiene un mismo fin: observar y estudiar un todo, de acuerdo a la estructura y las funciones de sus partes, para el posterior diagnstico y en general, proponer acciones que mejoren o superen la situacin actual del objeto estudiado.

Costo: tambin conocido comocoste, es el desembolso econmico que implica la oferta de unservicioo la elaboracin de unproducto.

Oportunidad: Se denomina oportunidad a toda circunstancia en la cual existe la posibilidad de lograr algn tipo de mejora de ndole econmica, social, laboral, etc.

4.1 INVERSIN MERCADOLGICA

Mercadotecnia es un rea que se ocupa de los mecanismos para la generacin de demanda en la empresa en colaboracin con el equipo comercial. Para ello requiere, en ocasiones (no siempre), de un desembolso econmico para ejecutar su plan en acciones que contribuyan al volumen de venta, crecimiento de la participacin de mercado o de algn otro indicador relevante.

Actualmente la gran mayora de los directivos exigen una justificacin financiera de toda inversin en Mercadotecnia, en base a lo que se conoce como anlisis MROI (Marketing Return of Investment).

Las promociones de ventas son acciones que impactan de inmediato en la venta incremental y son ms sencillas de medir a partir de un MROI, que consiste en identificar la utilidad neta incremental del producto que vivi una promocin, y compararla vs lo invertido. Si la inversin es inferior a la utilidad neta incremental, estamos entonces frente a una promocin exitosa ante los ojos de la direccin general.

Ahora bien, ante una mezcla de actividades con MROI medible y otras que no Organizaciones donde el producto es lder indiscutible de una categora o cundo hablamos de un commodity (producto genrico donde la marca no agrega valor), es muy probable que el presupuesto de Mercadotecnia no rebase el 1% o 2% de las ventas totales. Empresas cuyos productos compiten en mercados muy agresivos como el de telecomunicaciones, bebidas o botanas, los presupuestos anuales pueden ser superiores al 5% del total de las ventas. Industrias altamente rentables como la farmacutica, podran llegar a manejar presupuestos que correspondan hasta el 15% de las ventas, y an as demostrar el MROI. Si hablamos de un nuevo lanzamiento en un mercado altamente competido, es probable que la inversin supere inclusive a las ventas por un perodo de tiempo. En cambio, productos que se encuentren en un proceso de declive o muerte tendrn presupuestos de mantenimiento muy por debajo del 1% de las ventas.Retorno de la inversin en MarketingEl retorno de inversin en marketing (Marketing ROI) es un indicador financiero de la efectividad de la inversin de mercadeo en la rentabilidad o ganancia de la empresa. Se utiliza para definir valores financieros tangibles de la participacin de los planes de medios y su resultado en la variacin del margen o el beneficio de una empresa, un comercio, una marca o un producto.

Implantacin

Existen valores fijos para la medicin del retorno de inversin:

Costo de las campaas o inversin en mercadeo Valor de por vida promedio de un cliente Perodo de la medicin Valor incremental del cliente Diferencial entre la base de clientes fieles (lealtad), el nmero de clientes nuevos y el desperdicio (clientes perdidos).Estrategias de mercadotecnia de baja inversinEl ejecutivo sugiere basar las estrategias en lo que l llama el chasis de los negocios, es decir, cinco formas para tener ms clientes, ventas y utilidades. A continuacin compartimos algunas de ellas: Para generacin de prospectos: Networking, es decir, fortalecer la red de contactos asistiendo a eventos, intercambiando tarjetas en cualquier oportunidad, y tener preparado un discurso de un minuto para explicar las ventajas del negocio a otros empresarios. Construir referencias o referidos, solicitar a los clientes satisfechos su participacin para tener estos testimonios del buen trabajo del negocio

Para mejorar la tasa de conversin: Identificar diferenciadores del negocio, esa caracterstica nica de venta que muestra beneficios palpables a los prospectos. Ofrecer garantas: estudiar qu caractersticas o atributos se pueden garantizar para aumentar la confianza y bajar resistencia de los prospectos.

Para aumentar el nmero de transacciones, es decir, que los clientes compren ms: Dar informacin ms detallada de lo que hacen, estructurar un boletn, una campaa o un anuncio para que los clientes que te contrataron por un producto en particular, conozcan el resto del portafolio. Elaborar paquetes o promociones para incrementar el volumen y el monto promedio de cada venta.

La mercadotecnia es fundamental, lo ms importante no es si vendes el mejor producto o servicio, la clave est en cmo lo mercadeas pues quienes lo hace muy bien son los que ms venden. Las empresas ms exitosas son las que mejor saben mercadear sus productos, y ah est la clave.

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni prdida.

Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos.

Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha informacin para que en base a ella podamos tomar decisiones.

Punto de equilibrio hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:

obtener una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades. conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio). saber a partir de qu nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio

1. Definir costosEn primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (mtodo de los costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeo negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.

2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:

Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc. Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciacin, los seguros, etc.

3. Hallar costo variable unitarioEn siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el nmero de unidades

Producidas y vendidas (Q).

4. Aplicar frmula del punto de equilibrioLa frmula para hallar el punto de equilibrio es:

Pe = CF / (PVU CVU)

Dnde:

Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos).

CF: costos fijos.

PVU: precio de venta unitario.

CVU: costo variable unitario.

El resultado de la frmula ser en unidades fsicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta.

5. Comprobar resultadosUna vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a travs de la elaboracin de un estado de resultados.

6. Anlisis del punto de equilibrioY, por ltimo, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a travs de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cunto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cunto debemos vender para generar determina utilidad.

Ejemplo Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo hallar y analizar el punto de equilibrio:

Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas vende camisas a un precio de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisin de ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.) ascienden a US$3 500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?a. Hallando el punto de equilibrio:PVU = 40CVU: 24 + 2 = 26CF = 3500

Aplicando la frmula:Pe = CF / (PVU CVU)Pe = 3500 / (40 26)Pe = 250 und.Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000

Comprobando

Ventas (PVU x Q): 40 x 250 10000(-) CV (CVU x Q): 26 x 250 6500(-) CF 3500Utilidad Neta US$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 camisas para que los ingresos sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recin se estara empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 camisas o de un nmero menor significara perdidas.

b. Utilidades si se vendiera 800 camisas:

Ventas (PVU x Q): 40 x 800 32000(-) CV (CVU x Q): 26 x 800 20800(-) CF 3500Utilidad Neta US$7700

Conclusiones: al vender 250 camisas los ingresos igualaran los costos y, por tanto, se obtendra una utilidad de US$0; pero si se vendiera 800 camisas, se generara una utilidad de US$7 700.

4.3 PRESUPUESTOS

Qu es un presupuesto?Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia y se calculan aquellos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores.

Funcin de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.Clasificacin de los presupuestos Estratgicos o corporativos: cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determina la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo: el presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales: aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas. Operativos: se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto de la seccin de mantenimiento.De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser: Fijos o rgidos: cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles: en estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas: se calcula con base a programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dejara a las actividades que rediten mayores beneficios.Existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir: Presupuestos de operacin: que abarca presupuestos de: ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos. Presupuestos de capital: que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. Presupuesto financiero: en el que se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja. Importancia de los presupuestos Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Genera una compresin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

4.4 FLUJO DE EFECTIVO

El flujo de efectivo es uno de los estados financieros ms complejos de realizar y que exigen un conocimiento profundo de lacontabilidadde la empresa para poderlo desarrollar.

Segn el Consejo Tcnico de la Contadura, se entiende que el flujo de efectivo es un estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Para el efecto debe determinarse el cambio en las diferentes partidas delbalance generalque inciden en el efectivo.

Objetivo Es determinar lacapacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversin y expansin. Adicionalmente, el flujo de efectivo permite hacer un estudio o anlisis de cada una de las partidas con incidencia en la generacin de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseo de polticas y estrategias encaminadas a realizar una utilizacin de los recursos de la empresa de forma ms eficiente.

Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar efectivo, de cmo genera ese efectivo, para as mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez.

Estructura del estado de flujo de efectivoDe la definicin que el Consejo Tcnico de la Contadura, advertimos tres elementos muy importantes que conforma un estado de flujo de efecto:

Actividades de operacin.Las actividades de operacin, hacen referencia bsicamente a las actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa, esto es a la produccin o comercializacin de sus bienes, o la prestacin de servicios. Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancas.

Actividades de inversin.Lasactividades de inversin hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas,ttulos valores, etc.

Actividades de financiacin.Las actividades de financiacin hacen referencia a la adquisicin de recursos para la empresa, que bien puede ser de terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio].

Elementos necesarios para desarrollar el flujo de efectivoPara desarrollar el flujo de efectivo es preciso contar elbalance generalde los dos ltimos aos y el ltimoestado de resultados. Los balances los necesitamos para determinar las variaciones de las cuentas de balance [Balance comparativo].Es esencial contar tambin no lasnotas a los estados financierosen donde consten ciertas operaciones que hayan implicado la salida o entrada de efectivo, o de partidas que no tienen efecto alguno en el efectivo.

Desarrollo del estado de flujo de efectivoEl estado de flujo de efectivo se puede hacer utilizando dos mtodos:El mtodo directoy el Mtodo indirecto.La nica diferencia entre el mtodo directo y el indirecto debe ser en la presentacin de las actividades de operacin.

El mtodo directo se distingue, porque presenta por separado las principales categoras de cobros y pagos, de actividades de operacin, en trminos brutos.

El mtodo indirecto, por su parte, inicia presentando el resultado del ejercicio (ganancia o prdida), posteriormente sobre este rubro se afecta por las transacciones no monetarias (partidas del resultado que no afectan el flujo de efectivo, tales comodepreciacin, provisiones, impuestos diferidos, ganancias de cambio no realizadas, participaciones en asociadas, entre otras), por partidas de pago diferido y causaciones que afectan los cobros y pagos de la entidad en el pasado o futuro.

4.5 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA

Los estados financieros pro-forma son estados financieros proyectados. Dicho de otra forma son el estado de resultados y balance presupuestados, Para realizar debidamente el estado de resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos, de ah elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una fecha determinada futura. Para esto es necesario contar con el detalle de los presupuestos, como ejemplo.La frase proforma significa literalmente como una cuestin de forma, esto significa que los estados financieros son la forma que se utiliza para resumir los diferentes acontecimientos proyectados para futuro este modelo son basados en partidas claves, como las ventas. La importancia de los Estados Financieros Proyectados (pro forma) es una herramienta que se tiene que considerar en la planeacin financiera de las empresas. Se puede pronosticar razonablemente, pero hay que considerar que el rea de ventas, operacin, produccin son clave fundamental en la elaboracin de los estados financieros proyectados. Para la elaboracin de los mismos los elementos que se deben de considerar entre otros son: Prediccin de la situacin econmica. Disposiciones laborales y fiscales. Estudio de las actitudes y comportamiento del pblico. Factores sociolgicos, as como la oferta en el mercado que estamos involucrados.Cuando se tienen estos elementos analizados, se proveer el conocimiento a los directivos y administradores de las fortalezas y debilidades de la entidad, y consecuentemente se tendr la oportunidad para buscar alternativas y soluciones en tiempo. Si los directores de las empresas continan trabajando con resultados pasados, sin dar la debida importancia a sus estados financieros proyectados, una de las consecuencias puede ser: demrito de las utilidades y/o en su caso desaparicin de los productos, y drsticamente hasta el cierre de la compaa. El trabajo conjunto y analizado, nos ayuda a pronosticar en su oportunidad los cambios y tendencias econmicas, las necesidades de los consumidores, las reducciones de costos, y todo el entorno en general, pues conforme avanza el tiempo la oferta del mercado requiere mejor calidad y mejor precio, por lo que es necesario actuar en oportunidad y analizar las soluciones alternativas que se darn frente a las situaciones, ya sean econmicas o de competencia. Esto no significa el preparar un estado financiero proyectado que en muchas ocasiones se ve como nmeros fros, cada nmero debe significar hacia dnde va la compaa, y los compromisos adquiridos por cada una de las reas de la compaa. Tambin, analizar en su oportunidad la desviaciones, ayudar a comprender en que debemos de poner mayor nfasis para lograr los objetivos comprometidos o en su caso hacer los cambios necesarios. En algunos casos, y una vez que la empresa ha logrado combinar todos los aspectos anteriores, para adicionarle confianza a los estados financieros proyectados (pro forma), estos pueden ser sometidos a la revisin independiente de un contador pblico, el cual analizar las consideraciones y otros aspectos que se tomaron en cuenta para su elaboracin y emitir un informe sobre los mismos, de acuerdo con las normas para atestiguar.4.6 DISEO DE ESCENARIOS DE INVERSIN MERCADOLGICO

EscenarioPlantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar decisiones y elaborar estrategias.Las estrategias basadas en un solo escenario resultan muy poderosas y fciles de comunicar al equipo de trabajo. Sin embargo las estrategias que se basan en varios escenarios pueden ser flexibles, adems de estar abiertas a otras propuestas y desarrollos.

El uso de escenariosDado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada.

Cualquiera de las dos circunstancias afectar la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podramos perder en caso de una baja aceptacin del producto o cuanto ms tendramos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada.

Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el anlisis de escenarios.

Al escenario de baja demanda se le llama tambin escenario pesimista (lo que sucedera en el peor de los casos). Al escenario proyectado, se le denomina escenario medio (segn nuestros clculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista. Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina escenario optimista, (que sucedera en el mejor de los casos).

Anlisis de escenarios en entornos de negocio: una poderosa herramienta para las empresas de servicios profesionales

Las condiciones del negocio fluctan: los competidores introducen nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen nuevas regulaciones, etc. Predecir el futuro nunca fue fcil. El anlisis de escenarios permite analizar eventos futuros y considerar posibles estrategias.

Lo que hoy en da se conoce como "anlisis de escenarios" es una formalizacin de este proceso. Este tipo de anlisis basados en un "qu pasara si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continan y si se cumplen ciertas condiciones.

Objetivos Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones. Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios. Maneja decisiones complejas. Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratgico

Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a travs de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y pequeas diversificadas en varios frentes; no invierten.

De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compaas deben convivir:

1. Futuro preciso (es el ms extrao): en el cual se pueden realizar pronsticos con pequeos mrgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el anlisis de mercados, el anlisis de costes, anlisis de la competencia, anlisis de la cadena de valor.

2. Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variaran la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el anlisis de los tres escenarios bsicos: optimista, pesimista y ms probable.

3. Futuros potenciales: identificando casusticas futuras, que pueden ser definidas por un nmero limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible

4. Confusin total: consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a travs de un nmero ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable.

El proceso de creacin y anlisis de escenarios: 1. Definir el problema2. Recopilar datos3. Separar certezas de incertidumbres4. Desarrollar escenarios5. Incluir los escenarios en la planificacin estratgica de la empresa6. Involucrar a los lderes y directivos Prueba de la utilidad de los anlisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.

CONCLUSIONES

Sin duda es importante que se visualicen y ejecuten dentro de la empresa tres aspectos que son esenciales para el buen desempeo de la empresa mediante el anlisis, costo y oportunidad.Por lo tanto, podemos concluir que estos aspectos se pueden examinar mediante los diferentes temas que abordaron dentro de la investigacin son claros y determinantes en la situacin real que se encuentra la empresa y los posibles escenarios en los que se puede encontrar y que le ayudaran a la toma de decisiones.Todos estos temas son muy importantes para nuestra formacin acadmica ya que son herramientas de apoyo que nos servirn para enfrentarnos en el mundo laboral, sobre todo para aquellos que van incursionar en los negocios empresariales.

BIBLIOGRAFIA: http://www.gerencie.com/estado-de-flujos-de-efectivo.html http://www.gerencie.com/flujo-de-efectivo-por-los-metodos-directo-e-indirecto.html http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv02.html http://www.forbes.com.mx/sites/cuanto-debemos-invertir-en-mercadotecnia/ http://www.pymempresario.com/2012/12/estrategias-de-mercadotecnia-de-baja-inversion/ http://www.gestiopolis.com/marketing-2/mercadotecnia-gasto-o-inversion.htm Mnch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administracin: casos y prcticas, Mxico, Editorial Trillas, 2 edicin, (2006), pp. 96-99. http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml2