Unidad 4 · 2011. 11. 18. · Unidad 4 Actitudes en el trabajo y satisfacción laboral Objetivos: A...

Unidad 4

Actitudes en el trabajo y satisfacción laboral

Objetivos:

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Identiicará los diferentes modelos de trabajo. • Identiicará las causas que provocan el estrés, sus efectos, las fuentes que lo causan y su manejo adecuado. • Distinguirá las actitudes en el campo laboral, sus efectos, los cambios de estas actitudes, así como los sistemas de valores y ética en el trabajo. • Distinguirá los factores que inf luyen en la satisfacción laboral, los estudios a cerca de esta satisfacción, así como los beneicios que esto trae para la organización y sus efectos.

El diseño del trabajo

Modelos de trabajo

La satisfacción

laboralActitudes

Querepercute

en

Manejo

provocando

provocandoEfectos

Fuentes

Estrés negativo

(con mal diseño)

Estrés positivo

(con buen diseño)

Actitudes en el campo

Efectos

Cambio de actitudes

Sistema de valores y ética

Factores que influyen

Estudios

Métodos para determinar

Compromiso organizacional

Beneficios

produce

Conceptos centrales

UNIDAD 4. ACTITUDES EN EL TRABAJO Y SATISFACCIÓN LABORAL

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Introducción

E n esta unidad conoceremos la forma en que se diseña el trabajo, así como algunos modelos empleados para tal in. Analizaremos uno de los conceptos

más empleados y, paradójicamente, desconocidos en su esencia, para la mayoría de la gente: el estrés. Conoceremos las fuentes más comunes del estrés en el trabajo, la manera de manejarlo y los efectos que tiene tanto en los individuos como en los grupos.

Inmediatamente después profundizaremos en el estudio de las actitudes en el trabajo, la inf luencia de los sistemas de valores y la ética laboral así como la importancia de que los administradores contribuyan activamente en la generación de actitudes positivas en sus empleados, cambiando las negativas para conseguir así una mejor disposición y un mayor grado de esfuerzo por parte de los colaboradores de las organizaciones.

Para inalizar, nos adentraremos en el campo de la satisfacción laboral, revisando los factores que la posibilitan o la inhiben a la luz de algunas teorías y métodos comúnmente empleados en las empresas para incrementar el compromiso organizacional y sus efectos.

4.1. El diseño del trabajo

Los administradores o gerentes están en una continua búsqueda de mejorar la

administración del Comportamiento Organizacional, el desempeño y la satisfacción de sus empleados. Una de las piedras angulares para ese in es el diseño del trabajo.1

En este punto vamos a analizar algunos de sus aspectos más importantes, enfatizando primordialmente las perspectivas de evolución y desarrollo para los puestos de trabajo.

El diseño del trabajo es la forma como se combinan las

actividades para crear puestos individuales tomando en consideración las actividades involucradas, el grado de

¿Qué es el diseño

del trabajo?

1 El diseño del trabajo es una fase superior y complementaria al diseño de puestos y que en ocasiones pudieran llegarse a confundir, aunque ambos conceptos buscan el mismo objetivo: incrementar la eiciencia y la eicacia de los trabajadores al señalar las actividades a desarrollar y los resultados esperados.

ADMINISTRACIÓN III

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f lexibilidad de acción y la magnitud en la toma de decisiones necesaria que los empleados deben tener, así como los sistemas de apoyo que la empresa le otorgará (como clubes deportivos o guarderías, por ejemplo).

Cuando la organización deine los puestos de trabajo debe considerar una serie de elementos que inciden en la motivación, la satisfacción y el desempeño del empleado. Entre ellos destacan la variedad de actividades, el reto que representan para el trabajador, la responsabilidad y autoridad que implica y las oportunidades de desarrollo que brinda a quien lo ocupa. En contraparte, la empresa debe seleccionar personal adecuado para desempeñar cada puesto, ya que cada persona tiene capacidades, motivaciones, actitudes y deseos diferentes, lo que incide en el tipo de puesto que le agrada y/o puede desempeñar.

En la actualidad, a diferencia de lo que se consideraba en décadas pasadas, no sólo se debe pensar en contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado, sino que se debe permitir a cada persona un cierto nivel de rediseño de su puesto.

En el sistema de administración tradicional el puesto es preponderante sobre la persona. Bajo esta premisa se desarrollaron algunas técnicas que buscaban dotar a los puestos de mayores responsabilidades, permitiendo al trabajador cierto grado de involucramiento en la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo; además se comenzó a rotar los puestos y a propiciar las actividades extra laborales, como los equipos deportivos, buscando con ello mayor unión y motivación en los empleados.Actualmente existen numerosas organizaciones que

permiten a los trabajadores horarios f lexibles, trabajar para un proyecto especíico e incluso laborar desde su casa por medio de una computadora conectada a la red interna de la empresa;2 inclusive, los trabajadores altamente especializados cumplen con objetivos periódicos (semanales, quincenales o mensuales), que les asigna la empresa y estructuran por sí mismos sus actividades especíicas disponiendo libremente de su tiempo.

El rediseño de puestos es el

cambio que se puede hacer en

la forma como está constituido

el puesto. El cambio es producto

del mejoramiento continuo en

procesos y tareas.

Rotación de puestos es el

cambio de un empleado a

otro puesto cuando el que

desempeña ya no le ofrece retos,

ya sea por su carácter rutinario o

porque el trabajador tiene mucho

tiempo desempeñándolo.

2 Los temas de teletrabajo y organización virtual se pueden observar en la unidad 10 del libro de Administración II.


161

4.1.1. Los modelos de trabajo

Es un hecho que además de puestos más atractivos que otros, existen trabajadores con distintos grados de capacitación y con diferentes características personales3 (nivel de conocimiento, actitudes diversas, compromiso con su desempeño, etc.), por ello los investigadores del comportamiento organizacional han desarrollado modelos basados en las características de las tareas, que identiican “las que corresponden a los puestos, cómo se combinan para formar diferentes puestos, y su relación con la motivación, satisfacción y desempeño del empleado.”4 Procederemos a estudiar las tres más representativas.

1. Modelo de atributos necesarios para la tarea. Postula que los trabajadores requieren ciertas características personales para desempeñar un determinado puesto de manera óptima. Turner y Lawrence determinaron que existen seis características generales de las tareas que se desempeñan en los diferentes puestos y determinan su complejidad: variedad, autonomía, responsabilidad, conocimientos y habilidades,

interacción social necesaria e interacción social opcional.5 De acuerdo con este modelo, los empleados responden de forma distinta a los diferentes puestos, por ello debemos considerar sus propios gustos y necesidades a la hora de asignarles una determinada labor. Un ejemplo de las seis características antes mencionadas se puede observar en una recepcionista que labora en un despacho de consultoría en administración, donde la variedad está representada por la diversidad de actividades que puede realizar, como archivar, tomar llamadas telefónicas, capturar información, etc.; en cuanto a la autonomía, la recepcionista hace sus actividades de manera independiente y bajo su responsabilidad de llevar a cabo de la mejor manera posible su trabajo; para ello también necesita poseer conocimientos especíicos, como manejo de equipo de cómputo, conmutador telefónico y técnicas de archivo, así como la habilidad para ordenar y comunicar de manera efectiva. En cuanto a la interacción social, en este tipo de trabajo se observa una fuerte relación con los clientes o personas que concurran al despacho para realizar algún trámite, compra o venta; por ello el tipo de interacción social será necesaria.

3 Estas características actualmente reciben el nombre de “Competencias”, entendidas como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que requiere un individuo para cumplir su tarea con éxito y por encima de los estandares normales de desempeño. Y éstas varían dependiendo de la tarea, del puesto y del tipo de organización.4 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional, México, Prentice-Hall, 1999 p. 597.5 Idem, p. 598.

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2. Modelo de características del puesto. Hackman y Oldman6 crearon este modelo que ha sido usado para deinir las características de las actividades de un puesto y entender su relación con la motivación, desempeño y satisfacción de los empleados. Este modelo establece cinco dimensiones centrales, que se caliican de acuerdo con su presencia, alta o baja, en el puesto:

a) Variedad de habilidades. Los diferentes conocimientos y talentos que el trabajador requiere para desempeñar el puesto. Se incluye, entre otros, el grado de estudios, la capacitación o el manejo de maquinaria y equipo. Ejemplos: Variedad alta. El gerente de recursos humanos de la empresa desempeña, entre otras actividades las de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación. Variedad baja.

El encargado de reclutar personal sólo participa en esta parte especíica del proceso de administración de recursos humanos.

b) Identidad de la tarea. Grado en que el puesto requiere de la terminación de un trabajo claramente identiicable. Por ejemplo, cuando se fabrica una camisa, un trabajador corta la tela, otro la cose y otro más le coloca los botones; todos ellos tendrán una identidad baja. En cambio, el diseñador de la camisa sentirá que la camisa es obra suya y eso le dará una identidad alta en su puesto.

c) Signiicado de la tarea. Es el impacto del puesto sobre la vida o trabajo de las personas. Implica la importancia relativa que el trabajador le da a su puesto. Un ejemplo de puesto con signiicado alto es el de un bombero, que se siente orgulloso de cada incendio que sofoca y por cada persona que salva, y uno con signiicado bajo es el de la persona que trabaja en una compañía de limpieza y que es asignada a diferentes oicinas según las necesidades de la empresa donde labora.

d) Autonomía. Es la independencia de acción que el puesto le otorga al trabajador para programar y realizar su trabajo. Mientras más elevado esté el puesto en la escala jerárquica, más autonomía tendrá el trabajador que lo ocupa. Los gerentes y directores tienen puestos con grados altos de autonomía y los obreros y asistentes generales tienen puestos con baja autonomía.

e) Retroalimentación. Son los comentarios directos que el jefe inmediato proporciona al trabajador acerca de su desempeño. Le permite al trabajador saber cómo va realizando su labor, sus avances y puntos por mejorar. Un trabajador tendrá alta

6 Idem, p. 598.


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retroalimentación cuando su jefe realice su evaluación de desempeño mensual en su presencia y le permita hacer comentarios. Tendrá baja retroalimentación si su jefe sólo le informa, sin mayor comentario, la “caliicación que obtuvo” en su evaluación.

Este modelo postula que si el puesto tiene alta variedad, identidad y signiicado de la tarea, será más trascendente para el trabajador y aumentará su motivación; si tiene autonomía le generará una mayor responsabilidad e incrementará su desempeño y satisfacción laboral, y si tiene retroalimentación el trabajador se sentirá más ubicado e involucrado con su puesto y con la organización, además de que podrá mejorar su desempeño, pues sabrá los puntos especíicos por mejorar.

En conclusión, podemos decir que si las dimensiones centrales están presentes en un puesto, el trabajador que lo ocupe tendrá mayores posibilidades de estar motivado, satisfecho e involucrado con su trabajo y esto lo volverá más productivo.

3. Modelo de procesamiento de información social. Parte de la premisa de que cada persona puede valorar un mismo puesto en forma diferente; por lo tanto, los trabajadores responderán a los puestos según los perciben y no por las propias características objetivas del puesto. En otras palabras, un puesto de vendedor muy probablemente resultará terrible para una persona que preiera estar toda su jornada detrás de un escritorio manejando una computadora y puede ser muy atractivo para un trabajador que guste del contacto permanente con la gente.

Además, este modelo contempla otras variables, como el comportamiento y las actitudes del trabajador generados por los comentarios de otras personas con las que tiene contacto. Si un trabajador recibe comentarios acerca de la empresa y/o su puesto provenientes de sus propios compañeros, jefes o incluso de sus familiares y amigos, es muy probable que su percepción acerca de su trabajo se modiique en el sentido de los comentarios recibidos. Por ejemplo, si un trabajador de nuevo ingreso llega muy entusiasmado a realizar su trabajo y de inmediato es bombardeado por sus compañeros con comentarios negativos acerca de la empresa, es casi seguro que su actitud cambie y su entusiasmo decaiga.

En conclusión, este modelo postula que los administradores deben prestar atención tanto a las necesidades y percepciones de los individuos como a las características reales de los puestos de trabajo. Además, previene a los administradores respecto a que deben prestar mayor atención a la información que reciben los trabajadores,

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sobre todo los de nuevo ingreso, proveniente de sus propios compañeros de trabajo, ya que genera actitudes determinadas que pueden beneiciar o perjudicar la productividad, la satisfacción y la motivación de sus colaboradores.

4.2. El estrés: consecuencia del mal diseño del trabajo

En nuestro mundo globalizado, altamente tecniicado y competitivo, el tema del estrés es uno de los más abordados en la literatura administrativa. Es tratado con mayor o menor profundidad lo mismo por investigadores sociales que por creadores de best sellers, quienes proponen “recetas mágicas” para eliminarlo siguiendo “unos sencillos pasos”. En este contexto, hay quienes lo consideran provocado por factores externos y quienes lo consideran un asunto individual.

Sin embargo, sea la causa que sea, el estrés tiene relevancia tanto a nivel individual como de grupo así como implicaciones directas en el sistema organizacional. Haremos un breve estudio de este tema analizando sus fuentes, su manejo y sus efectos.

Escoger una deinición de estrés es ciertamente complicado, ya que la diversidad es grande y cada autor, de acuerdo con su disciplina de estudio y con su enfoque, propone una deinición distinta a los

demás. Existen deiniciones en extremo simples, como la de Davis y Newstrom, para quienes el estrés es “el término genérico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida”.7 También encontramos deiniciones más completas, como la de Robbins, que lo deine como la “condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea, y para lo cual el resultado se percibe como incierto e importante.”8

Utilizaremos como guía la deinición planteada por Fontana, quien dice que el estrés es “una exigencia a las capacidades de adaptación de la mente y el cuerpo”, y agrega: “si estas capacidades permiten que la persona controle tal exigencia y disfrute la estimulación implicada, entonces el estrés es bienvenido y provechoso.

¿Qué es el

estrés?

7 Davis/Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. México, McGraw-Hill, 2001, p. 461.8 Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 611.


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Si no lo permiten, y la exigencia resulta debilitante, entonces el estrés es molesto y estéril.”9

Al analizar la deinición de Fontana observamos que el estrés puede ser positivo o negativo, de acuerdo con la capacidad que cada persona tiene para manejar la situación interna o externa que lo provoca. Además, estas capacidades varían en cada individuo y dependen también del medio ambiente y las circunstancias que rodeen tanto a la persona como a la situación.

Para entender el estrés y sus efectos en el campo laboral los administradores deben considerar la situación externa y la capacidad individual de sus trabajadores. Esto requiere del administrador la habilidad para equilibrar la exigencia con las capacidades al momento de diseñar el trabajo y asignarlo a determinadas personas. Por ejemplo, al asignar cuotas de ventas se deben considerar: los objetivos organizacionales, la realidad del mercado, la habilidad y destreza de cada vendedor; las cuotas deben ser alcanzables y diferenciar entre el vendedor experto y el novato, entre un mercado en apogeo y uno con signos de recesión.

Si la cuota asignada a un vendedor fuera baja en relación con su capacidad, además de las pérdidas que puede representar para la empresa, le podría provocar desaliento y aburrimiento. Si, por el contrario, la cuota fuese demasiado elevada, el vendedor podría sentirse abrumado, lo que afectaría su desempeño. Con este ejemplo se ilustra claramente la forma como el mal diseño del trabajo puede producir estrés.

4.2.1. Efectos del estrés

Cuando las exigencias del puesto (o de la vida misma) sobrepasan la capacidad de un individuo se produce estrés y se generan efectos isiológicos y psicológicos.

Los efectos fisiológicos son aquellas reacciones corporales que se producen como consecuencia del estrés; son inconscientes, ya que ocurren automáticamente cuando el organismo reconoce la necesidad de generarlos. Como ejemplo tenemos la liberación de adrenalina que es un potente estimulador que acelera los ref lejos y el metabolismo agudizando la

¿Cuáles son los

efectos isiológicos del estrés?

9 Fontana, David. Control del estrés. México, Manual Moderno, 1999, p. 3.

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capacidad de respuesta del individuo. Es conveniente señalar que la reacción corporal ante el estrés es natural y benéica siempre y cuando sea ocasional y enfocada a una acción en particular. Si la persona está sometida permanentemente a niveles altos de estrés puede tener consecuencias terribles para la salud, como son los trastornos cardiovasculares, dolores de cabeza y síntomas hipocondriacos.

Desde el enfoque del estudio del Comportamiento Organizacional nos centraremos en los efectos psicológicos, ya que tienen un alto grado de incidencia en la conducta del individuo dentro de la organización. Por lo general, los administradores están sujetos a niveles relativamente altos de estrés, esto resulta benéico para su motivación y los impulsa a buscar mejores resultados en su labor. Desafortunadamente, en el mundo de los negocios de hoy el estrés al que están sujetos los individuos frecuentemente los rebasa, produciendo sentimientos de inutilidad y devaluación de la autoestima.

Hans Selye10 desarrolló el llamado Síndrome de Adaptación General como un modelo de la reacción personal ante los estresores; como podemos ver en la igura 4.1, identiica tres etapas en la respuesta personal al estrés:

Figura 4.1. Fases del síndrome de adaptación general.

A) La reacción de alarma. Cuando se presenta el estresor, el organismo entra en estado de alerta. Esto nos coloca en una posición favorable para responder ante el estímulo; como puedes observar en el diagrama, ante el estresor lo primero que ocurre es que la resistencia baja un poco del nivel normal mientras el organismo reúne fuerzas para responder.

B) La etapa de resistencia. En esta etapa se activa la respuesta que puede ser instintiva o razonada. Podemos decir que en esta etapa la persona se está enfrentando al estresor

Estresor es la fuente del estrés;

es decir, es la causa por la cual

se origina éste y puede ser

interna o externa.

A B C

Nivel de resistencia normal

10 Fontana, David. Op. cit. p. 11.


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y sus facultades están operando en un nivel alto de su capacidad. La duración de esta etapa depende de la fuerza física y mental de cada individuo.

C) La etapa de agotamiento. Cuando la etapa de resistencia se prolonga demasiado, ocurre un colapso de la resistencia isiológica y psicológica, y se produce el agotamiento.

Psicológicamente, cuando el individuo está en la etapa B su nivel de razonamiento y de motivación se encuentran al máximo, mientras que en la etapa C se deterioran en grado extremo. Por ello, los administradores deben conocer a sus colaboradores y ser hábiles para identiicar el nivel de estrés que cada uno de ellos soporta antes de llegar a la etapa C.

Los efectos psicológicos relacionados con el estrés se presentan en la etapa C y pueden clasiicarse en tres grandes grupos:

1. Los efectos cognoscitivos. Que van desde la pérdida de concentración y atención, la disminución del nivel de respuesta, el aumento en los errores, hasta el deterioro de la memoria a corto y largo plazos.

2. Los efectos emocionales. Puede presentarse preocupación y nerviosismo extremos, imposibilidad de relajamiento, depresión o incluso pérdida de la autoestima.

3. Los efectos conductuales generales. Se disminuye el entusiasmo y el interés por el trabajo, desciende la energía, se altera el sueño, se presentan actitudes no cooperativas y, en casos extremos, el individuo puede caer en el alcoholismo, el tabaquismo o la drogadicción.

Debemos enfatizar que la reacción al estrés es muy distinta de un individuo a otro y que, ante un estresor idéntico, una persona puede permanecer normal y otra tener diversas reacciones negativas.

Los efectos psicológicos y isiológicos están íntimamente ligados, tan es así que los síntomas más comunes de estrés combinan aspectos físicos con mentales. Desafortunadamente, el estrés es algo “natural” en el mundo de los negocios y casi cualquier puesto está sujeto a una considerable carga de estrés. Por esta razón, evitarlo es casi imposible; lo importante es que los administradores estén atentos

¿Cuáles son los

efectos psicológicos del estrés?

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a identiicar sus síntomas cuando se presenten para ayudar a sus colaboradores a manejarlos.

4.2.2. Fuentes del estrés

El estrés no es malo en sí mismo; anteriormente mencionamos que existen autores como Davis y Newstrom que hablan de estrés positivo y estrés negativo, que ocurre cuando sobrepasa los niveles de resistencia personales (etapa C), por ello, debemos identiicar las fuentes más comunes que provocan estrés excesivo relacionadas con el trabajo. Para ilustrarlas utilizaremos la igura 4.2, donde podemos ver las causas, tipos y efectos del estrés.

Figura 4.2. Fuentes, tipos y efectos del estrés laboral.11

Como vemos en la igura anterior, las causas organizacionales de estrés son muy diversas; de hecho, casi cualquier actividad que implique un tiempo de entrega especíico o determinados niveles de calidad en su elaboración, supervisión o entrega, puede ocasionar estrés porque la reacción y niveles de resistencia de cada trabajador son diferentes. También debemos considerar que algunos puestos producen más estrés que otros; por regla general, mientras más elevado en la jerarquía sea el puesto, requiere mayor grado de responsabilidad y como consecuencia produce mayores niveles de estrés en el titular.

En consecuencia, los administradores y gerentes deben saber reaccionar ante las fuentes organizacionales del estrés ya que, por la naturaleza del trabajo empresarial,

es difícil eliminarlas, pero al menos deben saber controlarlas; por ejemplo, se deben

CAUSAS

Organizacionales

Sobrecarga de trabajo.Presiones de tiempo.Mala supervisión.Ausencia de retroalimentación. Ambiente laboral inadecuado. Puestos mal diseñados. Cambios radicales. Frustración.

EFECTOS

Consecuencias

Organizacionales y personales constructivas.Aumentan productividad, motivación y satisfacción.

Consecuencias

Destructivas tanto físicas como psicológicas.

Diferencias

individuales

Empleados

Estrés

positivo

Estrés

negativo

• •• • •

11 Davis/Newstrom. Op. cit. p. 466.


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distribuir las actividades entre todos los trabajadores disponibles de la manera más equitativa posible, para evitar la sobrecarga de trabajo de algunos y excesivos tiempos muertos en otros, generar el mejor ambiente laboral posible, promoviendo el trabajo en equipo, la comunicación abierta y la convivencia entre los empleados.

Existen fuentes internas de estrés que se relacionan con la vulnerabilidad de cada persona. Hay dos factores individuales determinantes:12

a) Umbral de estrés. Es la frecuencia y magnitud de estresores que una persona puede soportar antes de que se venza su resistencia física y mental. Si el umbral

de una persona es bajo, su desempeño se verá mermado por agentes estresantes relativamente pequeños y presentará consecuencias negativas cuando sus compañeros todavía estén tranquilos. Si una persona tiene un umbral alto, resistirá mucho más presiones y estará relajada durante un tiempo mayor que los demás.

b) Control de la percepción. Este factor es trascendente porque si una persona percibe que tiene un grado adecuado de autonomía, libertad para tomar decisiones y control sobre las condiciones de trabajo naturalmente se sentirá más tranquila y eso le permitirá desempeñarse más eicientemente en su ámbito laboral.

Lo que importa es la percepción del empleado respecto a su condición laboral y no ésta en sí misma. Por ejemplo, si dos compañeros de trabajo laboran bajo las mismas condiciones, uno puede sentirse cómodo y el otro tal vez necesite mayor autonomía o participación. En todo caso, debemos considerar que en un ambiente donde se promueve la participación, y existe retroalimentación clara y oportuna, además de que se aplican políticas f lexibles, tiende a generar una mejor percepción en los trabajadores.

Como consecuencia de lo anterior, los administradores pueden identiicar dos “tipos de personas” respecto a la vulnerabilidad de la percepción del estrés:13

• Personas tipo A. Son personas asertivas y competitivas. Su rango de intereses es amplio, buscan el éxito profesional, les gusta el estrés y por lo general tienen un

¿Existen fuentes

internas del estrés?

12 Davis/Newstrom. Op. cit. p. 472.13 Idem, p. 473.

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umbral de estrés alto. Se dice que estas personas se presionan solas incluso cuando realizan actividades recreativas. El problema con ellos es que tienden a ser agresivos, impacientes e inf lexibles y a largo plazo pueden tener complicaciones físicas y psicológicas por estar sometidos constantemente a elevados niveles de estrés.

• Personas tipo B. En general permanecen más relajadas y despreocupadas que los tipo A, esto les permite guardar la calma durante más tiempo, pero no les impide ser productivos. Su rasgo negativo se da cuando pasan de la tranquilidad a la desidia o a la pérdida de interés.

Identiicar los rasgos tipo A o B de los individuos puede ser de utilidad para los administradores y gerentes a la hora de asignar puestos o proyectos especíicos; sin embargo, no es suiciente por sí sola para evaluar a las personas o para desarrollar un plan de vida y carrera basado en esas características personales.

4.2.3. Manejo del estrés

Los administradores y gerentes pueden o no preocuparse de los momentos en que los empleados presentan niveles bajos a moderados de estrés. La razón es que estos niveles pueden ser funcionales y conducir a los empleados a un mayor desempeño. Sin embargo, cuando se presentan altos niveles, incluso bajos niveles pero durante largo tiempo, pueden conducir a un menor desempeño, lo cual exige atención. La administración debe preocuparse por manejar, en beneicio de la organización y del empleado, el estrés. Para manejar el estrés identiicamos tres acciones y tres métodos.

Las acciones que debemos emprender cuando identiicamos que estamos estresados son la movilización, el conocimiento y la acción.14

La movilización es la decisión de que debemos hacer algo; es decir, es el reconocimiento personal de que estamos estresados y que esto puede traer consecuencias negativas a nuestra salud. Los administradores juegan un papel trascendental en esta etapa, ya que pueden ayudar a sus colaboradores a darse

¿Cuáles son las

acciones para

manejar el estrés?

14 Fontana, David. Op. cit. p. 27.


171

cuenta y/o aceptar que están estresados. Esto implica consideraciones de orden inanciero, ético y organizacional, pues en ocasiones la propia empresa, al tener muy poco personal con cargas de trabajo extenuantes, puede estar ocasionando el estrés y los administradores pueden decidir no hacer nada para evitar que sus trabajadores estén estresados porque piensan, erróneamente, que si disminuyen su estrés también bajará su nivel de desempeño.

El conocimiento implica identiicar los estresores. Esta etapa confronta a la persona con sus metas y deseos, y los administradores deben ayudarle a entender que el estrés excesivo, lejos de ayudarlo a lograr sus objetivos, tarde o temprano bloqueará su realización, ya sea porque la calidad y el nivel de rendimiento tiende a bajar o porque pueden desarrollar consecuencias físicas y psicológicas indeseables. Esta etapa puede ser difícil de manejar, ya que pocas personas están dispuestas a entender y aceptar que, por ejemplo, el excesivo afán de logro y acumulación los puede conducir a generar niveles de estrés que les impidan disfrutar de sus éxitos, su familia y sus pertenencias, ya sea porque no se dan tiempo para ello o porque alguna consecuencia negativa del estrés se los impide.

La acción implica realizar alguna actividad para eliminar o disminuir la intensidad del estresor. Debemos estar conscientes de que en ocasiones, por causas que no podemos controlar, no es posible eliminar el agente estresante y lo único viable es adaptarnos a él. Tal es el caso de un profesionista, como puede ser un arquitecto o un consultor en administración, que trabaja por proyectos y que siempre está sujeto a niveles de calidad y fechas de entrega especíicas para su trabajo, que le provocan altos grados de estrés, pero que no puede evitar, por ser inherentes al desarrollo de su actividad laboral.

Figura 4.3. Acciones para manejar el estrés.

ACCIONES PARAMANEJAR EL

ESTRÉS

Con

oc

imiento

Acción

Movilización

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172

Por su parte, los métodos para manejar el estrés son

consecuencia del intento personal por conducirlo

adecuadamente y son la prevención, el escape y el enfrentamiento.15

La prevención implica evitar las condiciones que producen estrés. Las organizaciones tienen un papel preponderante es este método, ya que al propiciar, entre otras cosas, condiciones y ambientes laborales adecuados, promover la participación o la comunicación abierta y franca, contribuyen decisivamente en la reducción o eliminación de los estresores y, por consecuencia, del estrés de sus empleados.

El escape implica salirse del ambiente o situación que propicia el estrés. Algunos empleados piden su cambio de puesto o renuncian cuando sienten que su nivel de resistencia está siendo rebasado por los estresores propios de su trabajo y perciben que ni ellos ni la empresa pueden hacer algo por remediarlo.

El enfrentamiento implica la confrontación con el agente estresor a través de esfuerzos personales y/o grupales para eliminar o reducir el estresor buscando con ello relajación, control de las situaciones y bienestar individual y colectivo. Tal es el caso de la formación de equipos de trabajo, programas laborales de bienestar personal y la práctica de un deporte o alguna actividad extralaboral.

Las personas y las empresas deben realizar un esfuerzo conjunto y permanente por generar ambientes laborales satisfactorios y armónicos que permitan a cada trabajador satisfacer sus necesidades vitales, sentirse bien con los demás y satisfecho consigo mismo. Esto evitará que los estresores se salgan de control y provoquen consecuencias negativas que inevitablemente afectarán el nivel y

la calidad de vida de los trabajadores, pero que también reducirán los niveles

de productividad de las organizaciones disminuyendo su viabilidad económica

y comprometiendo seriamente su futuro.

¿Cuáles son los

métodos para

manejar el estrés?



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Ejercicio 1

1. El diseño del trabajo es el delineado de los puestos en una organización, tomando en consideración las actividades involucradas, la f lexibilidad de acción, la toma de decisiones que tendrá el empleado y los sistemas de apoyo que la empresa le otorgará.

Verdadero ( ) Falso ( )

2. El modelo de procesamiento de información social se utiliza para deinir las características de las actividades de un puesto y entender su relación con la motivación, desempeño y satisfacción de los empleados.


3. Explica con tus propias palabras qué es el estrés._________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

4. En términos generales, los efectos del estrés pueden ser:

a ) Fisiológicos y emocionales. b ) Emocionales y psicológicos. c ) Psicológicos y isiológicos. d ) Cognoscitivos y psicológicos.

5. Las acciones para manejar el estrés son:

a ) Movilización, conocimiento y acción. b ) Conocimiento, movilización y enfrentamiento. c ) Escape, enfrentamiento y conocimiento. d ) Prevención, escape y enfrentamiento.

4.3. Actitudes en el trabajo

En su mayoría, la población económicamente activa está compuesta por empleados de todos los niveles, quienes representan una parte sustancial de la producción de

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bienes y servicios en sus respectivos países y que cada vez demandan una mayor atención hacia sus propias necesidades y deseos. De hecho, su actitud depende, en gran medida, de su percepción respecto al trato que la empresa para la que trabajan les otorga, ref lejado en la consecución de sus propios objetivos personales.

Según Davis y Newstrom, las actitudes son “los sentimientos que determinan en gran medida la

percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento... las actitudes se componen de sentimientos ideas e intenciones”.16 Para entender esto lo ilustraremos con un empleado que lo mismo puede expresar una sensación: “me gusta mi trabajo”, una idea objetiva: “mi puesto implica una responsabilidad muy grande”, o una intención: “lograré que me asciendan el próximo año”; esas tres expresiones representan, tanto en lo individual como en lo colectivo, la actitud de ese trabajador respecto a su labor.

La actitud está integrada por tres partes importantes:

1. Componente cognoscitivo es el segmento de opinión o creencia de una actitud. 2. Componente afectivo es el segmento emocional o sentimental de una actitud. 3. Componente conductual es la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

Para cualquier organización y sus dirigentes las actitudes de los empleados son un punto importante a considerar, ya que una actitud positiva o favorable hacia la empresa y las condiciones de trabajo promueven la productividad; en cambio, una actitud negativa o de rechazo hacia dicha organización, sus funcionarios, políticas o reglamentos, puede dar lugar a conf lictos y bajo rendimiento.

4.3.1. Funciones de las actitudes en el trabajo

Las actitudes que una persona presenta son muy diversas y pueden cambiar en un tiempo relativamente corto. Las personas tienden a incorporarse a las empresas con actitudes predispuestas, ya sea por la información que tienen referente a la

¿Qué es la actitud?

16 Davis/Newstrom. Op.cit. p.275 y 276.


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organización o por sus experiencias en trabajos anteriores. Por si esto fuera poco, inmediatamente después de ser contratadas tienen contacto con otros empleados quienes les transieren información y, con sus propias actitudes, inf luyen negativa o positivamente en los de nuevo ingreso. Bajo este panorama, los administradores tienen que centrarse en el estudio de aquellas actitudes relativas al campo laboral, en las cuales sí pueden tener inf luencia real: la satisfacción en el puesto, el involucramiento con el puesto y el compromiso organizacional.

El papel que juegan las actitudes de los empleados en el ámbito laboral es crucial: si el individuo está satisfecho en alto grado, se involucrará cada vez más con su puesto y con lo que hace a diario. En el mismo sentido, el empleado se identiica y compromete con la organización, es decir se “pone la camiseta”.

La satisfacción con el puesto implica la sensación de agrado o desagrado que el empleado experimenta con su puesto. Puede variar incluso en empleados que tienen exactamente el mismo puesto y condiciones de trabajo; aun experimentando exactamente lo mismo, un trabajador con determinadas características personales puede estar satisfecho con su puesto, y otro, con diferente peril, puede estar absolutamente insatisfecho. Ante esto debemos señalar la conveniencia de evaluar continuamente la satisfacción de cada uno de los empleados que colaboran en la empresa, labor que deben desempeñar, de manera conjunta, el jefe inmediato y el departamento de Recursos Humanos.

Se debe postular siempre que en la administración no hay “recetas infalibles” y la satisfacción laboral es el paroxismo de esta idea. Es prácticamente imposible determinar qué factores van a tener satisfechos a todos los empleados; sin embargo, podemos airmar que cualquier administrador que quiera generar y mantener satisfacción de sus trabajadores con su puesto debe asegurarse de que la remuneración sea adecuada, la supervisión, coordinación y retroalimentación sean claras y oportunas, que exista un buen ambiente laboral donde predomine el trabajo en equipo y la solidaridad, y que tanto la naturaleza de las actividades a desarrollar como las condiciones de trabajo sean convenientes y motivantes.

Por su parte, el involucramiento con el puesto es el nivel de identiicación psicológica que un individuo logra con su puesto. Esto lo conduce a generar ideas, ser participativo y considerar que un buen desempeño es algo importante tanto para él como para

¿Qué es la

satisfacción con el puesto?

¿Qué es el

involucramiento?

ADMINISTRACIÓN III

176

la empresa. Para que esta actitud se genere en un trabajador, el tipo de actividades que realiza deben ser de su agrado y contribuir con su desarrollo profesional y personal. Es evidente que las condiciones sociales o lo atractivo de la remuneración pueden conducir a un empleado a aceptar un puesto que nada tiene que ver con su formación profesional y sus intereses, pero tarde o temprano aparecerá un cierto nivel de frustración derivado de su nulo involucramiento con su puesto.

Por lo general, quienes están involucrados con su puesto acuden más contentos a laborar, por lo que podemos esperar un menor ausentismo y rotación de personal, pero no necesariamente un mejor desempeño, ya que éste conjuga más factores, como la capacitación y el adiestramiento.

El compromiso organizacional es la última de las tres más importantes actitudes directamente involucradas con el puesto. Se reiere a la identiicación que el empleado logra con la

empresa, en función de la compatibilidad de sus metas personales con los objetivos organizacionales y que lo impulsa a permanecer en esa organización.

En ocasiones las empresas y sus administradores esperan un “compromiso automático” del empleado con la organización, pero esta expectativa rara vez se cumple. Esta actitud implica una valoración del empleado hacia la organización en términos globales, que abarcan todos los aspectos de la empresa en los que el empleado está inmiscuido; dentro de ellos están: ilosofía y objetivos empresariales, remuneración, prestaciones, ambiente laboral, instalaciones, compañeros, sistemas, maquinaria y equipo de que se dispone. Cabe señalar que, por sus propias características, esta actitud, cuando no está presente o disminuye por alguna razón, conduce a los empleados hacia la renuncia.

4.3.2. Efectos de las actitudes de los empleados

Las tres actitudes laborales descritas en el punto anterior están asociadas a ciertos efectos de su presencia o ausencia, entre ellos destacan el desempeño,

productividad, calidad, rotación, ausentismo, creatividad y el comportamiento con los compañeros.

Los administradores esperan que un empleado satisfecho con su puesto tenga un mejor desempeño que uno

¿Qué es el

compromiso

organizacional?

¿Qué

consecuencias

tiene para el

desempeño una alta

satisfacción?


177

insatisfecho, pero esto no siempre ocurre. De hecho, es más fácil que un buen desempeño seguido de una adecuada retroalimentación eleve la satisfacción del empleado.

Un empleado altamente satisfecho puede llegar a la autocomplacencia o coniarse por la “seguridad” que tiene en su puesto y por los éxitos que ha ido cosechando mientras que uno insatisfecho puede alcanzar altos niveles de desempeño debido a su esfuerzo personal.

Un ejemplo muy claro se da cuando una persona que ha estado desempleada durante algunos meses consigue un puesto que no lo satisface en absoluto pero que representa un ingreso seguro para sí mismo y para su familia, por lo que se esfuerza en lograr buenos resultados para mantener el puesto. En el caso contrario están los equipos deportivos que acaban de lograr un campeonato, quienes sufren el llamado “síndrome del campeón”, que los lleva, por exceso de conianza y autocomplacencia, a perder algunos partidos que en condiciones normales debían haber ganado.

La satisfacción y la insatisfacción asocian ciertos comportamientos que se analizan en la siguiente igura:

Figura 4.4. Proceso desempeño-satisfacción-esfuerzo-desempeño.17

Un buen desempeño siempre debe ir seguido de una determinada retribución, tanto económica (sueldo, prestaciones, bonos, incentivos, aumentos de sueldo), psicológica (retroalimentación, diplomas) como sociológica (reconocimiento ante los demás empleados). Lo importante es que el trabajador perciba que la retribución recibida por el nivel de desempeño obtenido sea justa; es decir, si tiene un desempeño sobresaliente se le debe incentivar y si tiene un desempeño inadecuado ser orientado, capacitado o incluso advertido para que mejore sus resultados.

Desempeño

Retribuciones-Económicas -Psicológicas -Sociológicas

Percepción de equidad en las retribuciones

Justicia

Injusticia

Satisfacción

Insatisfacción

Mayor compromisoy esfuerzo

Menor compromisoy esfuerzo

Rotación, ausentismoimpuntualidad, roboviolencia, desapego

Mejordesempeño

Desempeñodeficiente


ADMINISTRACIÓN III

178

En este proceso la retroalimentación es un elemento fundamental, ya que el trabajador debe conocer los parámetros utilizados para evaluarlo y la forma como se espera que trabaje y se comporte; de otro modo, la valoración que el propio trabajador haga de su trabajo puede ser diferente a la que haga su jefe inmediato y esto irremediablemente provocará conf lictos.

La satisfacción del empleado con la retribución recibida lo llevará, por regla general, a generar un mayor compromiso con la organización y a esforzarse más en el logro de sus objetivos laborales, lo cual le permitirá seguir teniendo un desempeño adecuado. Por el contrario, si el empleado considera que la retribución ha sido injusta estará insatisfecho, su compromiso y esfuerzo tenderán a disminuir, lo que ocasionará un desempeño inadecuado.

Cuando el trabajador se encuentra insatisfecho tiende a generar actitudes negativas, como la rotación, el ausentismo y la impuntualidad, que están asociados a un puesto mal diseñado, mal asignado o un bajo compromiso con la organización. También puede generar conf lictos con sus compañeros y ser una fuente de malas referencias de la empresa tanto al interior como al exterior de la organización.

En caso de tener empleados insatisfechos lo primero que debemos hacer es hablar con ellos directamente para saber el motivo especíico de su insatisfacción. La empresa, los compañeros, los jefes y los especialistas del área de Recursos Humanos pueden ayudar a revertir la tendencia negativa de un empleado a través de retroalimentación efectiva, capacitación, trabajo en equipo, apoyo moral y laboral o brindándole orientación psicológica que lo ayude a cambiar sus actitudes.

4.3.3. El cambio de las actitudes

Si los administradores desean cambiar las actitudes de sus empleados, lo primero que deben hacer es cambiar sus propias actitudes, sobre todo cuando consideran a su personal sólo como un número o una extensión de la máquina o computadora que manejan y no como un ser humano. En nuestro país sobran ejemplos de organizaciones donde el empleado no es valorado y si a esto le agregamos que las condiciones socioeconómicas propician que los niveles de sueldos sean, en la mayoría de los casos, apenas suicientes para la manutención de los empleados y sus respectivas familias, el panorama es poco halagador; sin embargo, con verdadera disposición de todos los que colaboran en la organización se pueden lograr avances signiicativos.


179

Desafortunadamente es más recurrente en muchas organizaciones escuchar comentarios de los empleados en sentido de la poca credibilidad que otorgan a los programas de desarrollo del personal y evaluación de desempeño. La queja más frecuente es su decepción por experiencias pasadas o por incumplimiento en las promesas que la empresa les hizo. Ante ello, lo primero es ser sinceros con los trabajadores, valorarlos y nunca prometerles algo que no se pueda cumplir.

Existen cuatro técnicas que se han utilizado con mucho éxito en el cambio conductual de las personas, mismas que pueden ilustrar de manera importante el cambio de actitudes de los empleados en el ámbito laboral.

El idioma: el ser humano tiene la capacidad de transformar las ideas en palabras, las cuales, una vez comunicadas a los demás, pueden modiicar no sólo su actitud, sino también su conducta individual y la de grupo. Se pueden comunicar las políticas, procedimientos, órdenes de trabajo, se les dice qué deben hacer, qué se espera de ellos y a qué deben atenerse.

El ejemplo: si un jefe desea que sus subordinados sean eicientes, lo menos que puede hacer es serlo él mismo; si quiere que cambien su actitud hacia la disciplina de la empresa, debe empezar por ser disciplinado él mismo; no puede tratar de cambiar la impuntualidad y el ausentismo, si él también es faltista e impuntual.

La participación: dar la oportunidad a los empleados de participar en las decisiones pueden cambiar sus actitudes. Al comentar y discutir los problemas y sus posibles soluciones, las personas tienen la oportunidad de compenetrarse de todas las situaciones inherentes a una decisión. Sin embargo si la participación no se maneja adecuadamente, puede dar lugar a grandes fricciones que produzcan actitudes negativas.

Sanciones y recompensas: parten de la premisa de que la conducta que es recompensada tiende a repetirse, en cambio, la que no lo es, o que es castigada, tiende a desaparecer. Un factor importante es el tiempo que transcurre entre la actuación y la respuesta. Mientras más tiempo pase menos posibilidades habrá de que ocurra un cambio de conducta.

Apoyados en esta premisa, los administradores pueden emprender una amplia gama de acciones con el objeto

¿Cuáles son las

técnicas más útiles

en el cambio de

actitudes?

¿Qué acciones se

pueden tomar para

cambiar las actitudes

de los empleados?

ADMINISTRACIÓN III

180

de modiicar la actitud de sus colaboradores. Vamos a revisar algunas que en nuestra experiencia han resultado efectivas:

• Dar una retroalimentación adecuada, clara y oportuna a cada trabajador acerca de su nivel de desempeño. Decirle a cada persona lo que está haciendo bien y sus puntos de mejora le clariica el camino hacia el desempeño adecuado.

• Establecer los objetivos mensuales de manera conjunta con cada trabajador y asegurarse de que sean lo suicientemente elevados para ser motivantes, sin dejar de ser alcanzables. Establecer objetivos de desempeño junto con el trabajador genera mayor compromiso de su parte.

• Relacionar indisolublemente la retribución económica, psicológica y sociológica

con el desempeño obtenido. De nada sirve todo el esfuerzo que podamos desplegar para cambiar las actitudes de los empleados si ellos perciben que la retribución no es adecuada.

• Diseñar bien los puestos para evitar ambigüedad, duplicidad de funciones o

irresponsabilidad. Debe enfatizarse la responsabilidad y autoridad de cada persona y su relación con los demás. Esto proporciona al empleado mayor seguridad a la vez que lo ubica dentro del contexto global de la empresa.

• Promover la participación y la aportación de ideas u opiniones respecto a los problemas que se presentan en el área de trabajo, aplicando todas las que sea posible. A la gran mayoría de la gente le gusta ser escuchada y sentir que sus opiniones son tomadas en consideración.

• Mostrar aprecio hacia el empleado y respeto hacia su persona. No signiica que debamos ser amigos de todos, pero sí que apreciemos sinceramente el esfuerzo de nuestros colaboradores, que les hagamos saber lo importante que es para nosotros como administradores y para la empresa que trabajen con ahínco.

4.3.4. Los sistemas de valores y la ética laboral

Cuando hablamos de los valores personales, debemos considerar que su origen e inf luencia van mucho más allá del plano laboral; por la naturaleza y objetivos de este libro nos centraremos en su inf luencia y efectos en las actitudes del individuo hacia el trabajo.


181

Los valores son importantes en el estudio del comportamiento organizacional porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación, además de inf luir en las percepciones. Las personas ingresan a una organización con nociones preconcebidas de lo que “debe” y lo que “no debe” hacerse. Conforme pasa el tiempo, y de acuerdo con los valores de cada quien, las actitudes cambian.

Si las políticas de la empresa coinciden con los valores de las personas las actitudes seguirán siendo positivas, en cambio, si son diferentes, el comportamiento cambiará.

Los valores representan la convicción de una persona respecto a que una conducta o modo de vida es preferible a otros que son contrarios u opuestos. Los valores guían el comportamiento general de los individuos en busca de alcanzar sus metas en la vida, además de orientar su conducta y opinión respecto a las situaciones que se les presentan diariamente; por eso, conocer los valores personales de los empleados es importante, para poder inducirlos hacia su adaptación a la cultura y las políticas organizacionales; si coinciden podemos esperar mayor compromiso, esfuerzo e, incluso, un mejor desempeño.

Cada persona jerarquiza sus valores, en términos de la importancia relativa que le asigna a cada uno de ellos. Todos tenemos una jerarquía de valores, que forman nuestro sistema de valores; este sistema se identiica por la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad, el placer, el respeto, la honestidad, la obediencia y la igualdad.

En las organizaciones se deben tomar en cuenta los valores individuales al momento

de contratar personal, considerando que en ocasiones distintos sistemas de valores pueden ser adecuados para lo que la empresa busca. Por ejemplo, una compañía eminentemente innovadora está expuesta al robo de sus diseños y/o ideas, por lo que buscará gente coniable, honesta y honrada, sin impulsos hacia el robo; si existen dos candidatos para ocupar el puesto, uno cuyo valor más intenso sea la libertad y otro cuyo valor principal sea la honestidad; podemos esperar que ambos, en función de sus propios valores, no tenderán a robar, uno porque no quiere arriesgar su libertad y otro porque eso sería deshonesto.

Los sistemas de valores surgen en el seno familiar, donde un individuo aprende, desde niño, lo que es “correcto” y lo que es “incorrecto”; tienden a ser relativamente

¿Qué son los

valores?

¿Qué es un

sistema de

valores?

ADMINISTRACIÓN III

182

estables y permanentes; sin embargo, el sistema de valores se va modiicando conforme el individuo adquiere nuevas experiencias personales, escolares y laborales. La cultura y las costumbres de la sociedad donde se vive generan determinados valores sociales, religiosos, políticos y económicos que inf luyen decisivamente en la formación del sistema de valores personal; es evidente que, por ejemplo, si se vive en un medio rural o urbano, o si la religión predominante es la cristiana, la judía o la musulmana, los valores tenderán a ser distintos.

Existen varias clasiicaciones de los valores. Sin embargo, para efectos de comportamiento organizacional y práctico utilizaremos la clasiicación resultante de la encuesta de Milton Rokeach:

Valores terminales: se reieren a los estados inales de existencia deseables; por lo regular son metas que a una persona le gustaría alcanzar durante su vida. Por ejemplo, amor maduro, armonía interior, felicidad, igualdad, libertad, placer, reconocimiento social, sabiduría, salvación, seguridad familiar, logros, comodidad, amistad verdadera, etcétera.

Valores instrumentales: son modos preferibles de comportamiento o medios de alcanzar los valores terminales. Por ejemplo, alegre, ambicioso, atento, capaz, con autocontrol, honrado, imaginativo, independiente, indulgente, limpio, lógico, con mente abierta, obediente, responsable, servicial, valeroso, etcétera.

Uno de los valores más importantes para cualquier organización es la ética laboral, que implica concebir el trabajo como algo importante, deseable y que brinda realización personal. Un

empleado con ética laboral se compromete más con la empresa y tiende a desplegar un alto nivel de esfuerzo en la realización de su trabajo. La ética laboral se va generando conforme un individuo adquiere experiencia en uno o varios empleos. Sus vivencias, la relación con los compañeros, jefes y funcionarios de las empresas donde ha laborado e incluso las opiniones de ellos, o de sus conocidos que no laboran en la misma empresa, refuerzan o disminuyen la ética laboral de cada persona.

A la par de la sociedad, la ética laboral ha sufrido drásticos cambios en los últimos tiempos, los valores laborales han evolucionado en su jerarquización de la ponderación de un trabajo arduo, al logro de éxito personal a toda costa y, más recientemente, a la búsqueda de f lexibilidad y tiempo libre. Las organizaciones deben enfatizar sus códigos de ética y motivar a sus empleados a seguirlos, pero también deben considerar los cambios que han sufrido las sociedades y los sistemas

¿Qué tipos de

valores hay?

¿Qué es la ética

laboral?


183

de valores individuales, sin esperar que, en pleno siglo XXI un trabajador tenga, de

entrada, una ética laboral conservadora, de lealtad a la empresa y de trabajo arduo como la que predominaba a mediados del siglo XX, sino más bien que empresa e individuo trabajen, compartan y generen lineamientos éticos que conlleven al desarrollo de ambos.

Ejercicio 2

1. La actitud de los trabajadores depende, en gran medida, de su percepción respecto al trato que la empresa para la que trabajan les otorga.


2. La sensación de agrado o desagrado que el empleado experimenta con su puesto es:

a ) El compromiso organizacional. b ) La satisfacción con el puesto. c ) El involucramiento con el puesto. d ) La actitud hacia el puesto.

3. Explica, con tus propias palabras, por qué no siempre una alta satisfacción deriva en un mejor desempeño.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

4. Los valores representan la convicción de una persona respecto a que una conducta o modo de vida es preferible a otros que son contrarios u opuestos.


4.4. La satisfacción laboral

A lo largo de esta unidad hemos abordado en varias ocasiones la satisfacción laboral, cuya trascendencia nos ha llevado a dedicarle un espacio para abordar más ampliamente algunos de sus aspectos especíicos.

ADMINISTRACIÓN III

184

4.4.1. Factores que inf luyen en la satisfacción laboral

Existen varios factores que inf luyen en la satisfacción laboral, entre ellos destacan por su recurrencia la retribución, la adaptación al puesto, las condiciones de trabajo, la relación con el jefe y los compañeros, el trabajo multidisciplinario y solidario en equipo.

• Retribución. Se reiere al total de percepciones que recibe un empleado por su trabajo; si las considera justas se elevará su satisfacción laboral.

• Adecuación del trabajador al puesto. Implica que, para que un trabajador esté satisfecho, debe desempeñar un puesto para el que esté adecuadamente capacitado, adiestrado y que le represente un reto de superación personal; además, es conveniente que el empleado tenga la oportunidad de enriquecer su puesto a través de mejoras en su sistema o procesos de trabajo, haciendo aportaciones innovadoras y asumiendo nuevas responsabilidades.

• Condiciones de trabajo. Cuando el ambiente laboral es agradable y, además, los muebles, maquinaria, equipo y áreas de trabajo son suicientes y adecuados, el trabajador se sentirá más cómodo y esto incrementará su satisfacción laboral. Los empresarios y administradores deben tener presente que la inversión en estos aspectos se debe traducir en mayor productividad, por lo que los beneicios serán tanto para la empresa como para los empleados.

• Relación con el jefe y los compañeros. Debe promoverse la realización de actividades extralaborales, como torneos de dominó, boliche o la formación de equipos deportivos, ya que la convivencia fuera del horario de trabajo aianza las relaciones, acerca a los empleados, los vuelve más solidarios y les hace más agradable la estancia en el empleo, lo que se traduce en una mayor satisfacción.

• Trabajo multidisciplinario en equipo. La formación de equipos de trabajo con personas provenientes de distintas áreas de la empresa y con diferentes profesiones, con objeto de resolver problemas que les son comunes a sus miembros o para aportar ideas de mejora o innovación, permite a los trabajadores conocer los puntos de vista de los demás, ampliar su visión de la empresa y generar empatía.


185

4.4.2. Teorías de la satisfacción laboral

Se han elaborado diversos estudios acerca de los efectos de la satisfacción laboral. En este punto vamos a presentar las conclusiones de algunos de ellos.

1. Satisfacción y rotación. Robbins18 señala que las investigaciones indican la existencia de una correlación inversa entre ambos; es decir, que mientras mayor sea la satisfacción laboral menor será la rotación y viceversa. No obstante, debemos señalar que en la decisión de un trabajador de renunciar a su puesto de trabajo también inciden factores tales como el mercado laboral, las oportunidades que se le presenten en otras empresas, sus necesidades personales o su percepción respecto a su desarrollo futuro en la empresa. Otro aspecto interesante encontrado en esos estudios es que en los trabajadores con altos niveles de desempeño la satisfacción es un motivo menos fuerte que los premios, recompensas y proyección a futuro, para permanecer en el trabajo, mientras que en los trabajadores con bajo nivel, por quienes la empresa hace pocos esfuerzos para retenerlos, la satisfacción en el puesto es lo que los impulsa a quedarse, pues si no estuvieran satisfechos abandonarían el trabajo.

2. Satisfacción y productividad. Los estudios al respecto señalan que existe una relación muy baja entre ambas; es decir, que no se puede airmar con certeza que un mayor grado de satisfacción siempre se verá ref lejado en un incremento de la productividad. Incluso, otros estudios19 señalan que es más probable que un elevado nivel de productividad produzca mayor satisfacción en el empleado y que, tomando a la organización en su conjunto, las empresas con empleados más satisfechos tienden a ser más productivas. Podemos concluir entonces que el ref lejo de la satisfacción en la productividad se presenta a nivel grupal y no individual.

3. Satisfacción y ausentismo. Es mucho más directa la relación entre estas dos variables, debido a que un trabajador satisfecho generalmente se siente más a gusto en su empleo y uno insatisfecho, al no sentirse bien en la empresa, tenderá a faltar más. Un estudio realizado en Sears Roebuck20 con sus trabajadores de Nueva York y Chicago demostró que, bajo ciertas condiciones internas y externas, la satisfacción

sí se ref leja inversamente en el ausentismo.

18 Robbins, Stephen. Op. cit. p. 195.19 Ibid. p. 194.20 Idem. p. 195.

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186

La política de Sears era no sancionar las inasistencias justiicadas; un día que nevó intensamente en Chicago los trabajadores tenían una excusa ideal para faltar. Se comprobó que ese mismo día los índices de asistencia entre los trabajadores satisfechos e insatisfechos no variaron en Nueva York, pero en Chicago el porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto que habían asistido a laborar era muy superior al de trabajadores insatisfechos.

En México se han hecho pocos estudios acerca de la satisfacción laboral, entre ellos destacan los realizados por el Banco de México y la revista Nexos; en esas investigaciones se puede observar que existe un mayor índice de satisfacción entre los trabajadores urbanos que entre los rurales, que, en condiciones similares, los empleados mexicanos estaban más satisfechos que los norteamericanos y que los trabajadores de empresas modernas superaban en satisfacción a los de empresas con maquinaria, equipo, instalaciones o productos tradicionales.21

4.4.3. Métodos para determinar la satisfacción del

individuo en el trabajo

El método más comúnmente utilizado en la práctica es la aplicación de una encuesta previamente diseñada donde los empleados caliican una serie de factores de satisfacción de acuerdo con la importancia que le otorga, a través de la cual se asigna una caliicación de satisfacción laboral. Por lo general esto se combina con una entrevista de retroalimentación que el jefe inmediato y/o un especialista del área de Recursos Humanos tienen con cada uno de los trabajadores.

En cuanto a los enfoques para evaluar la satisfacción laboral existen dos que se destacan por su amplia difusión y por la coniabilidad de los resultados que arrojan:

1. Asignar una clasiicación global única. En este caso sólo se realiza una encuesta al trabajador, la pregunta clave es: ¿estás satisfecho con tu puesto?, se le pide que evalúe su grado de satisfacción entre muy satisfecho y muy insatisfecho, y después, durante la entrevista, se le pide que argumente su caliicación. La igura 4.5 ilustra la presentación de esta pregunta.

¿Cuáles son

los enfoques

para evaluar

la satisfacción laboral?

21 De la Cerda Gastélum, José Francisco Núñez de la Peña. La administración en desarrollo. México, Diana, 1998, p. 224.


187

Empresa “X”

Encuesta de satisfacción laboral

Subraye la respuesta que mejor exprese su posición personal ante la siguiente pregunta,

siendo lo más objetivo posible en la caliicación asignada, y lo más claro y conciso en su

argumentación.

¿En qué grado está usted satisfecho con su puesto de trabajo?

a) Muy satisfecho b) Satisfecho c) Regularmente satisfecho d) Insatisfecho e) Muy

insatisfecho

Observaciones______________________________________________________________________________.

Figura 4.5. Formato utilizado en el enfoque de caliicación global única.

2. Suma de variables. Implica la caliicación por parte del trabajador de diversos aspectos de su puesto. La evaluación la asigna en función de su nivel de satisfacción con cada faceta de su puesto. Implica la determinación de los aspectos más importantes de cada puesto en particular y la elaboración de una escala.

Las variables más comúnmente empleadas son: las actividades que se realizan en el

puesto, el trato del jefe inmediato, la retribución, las oportunidades de desarrollo

y la relación con los compañeros.

En la práctica suele utilizarse el enfoque global por dos razones: la primera es que elaborar un formato de evaluación para los diversos puestos puede requerir de más tiempo y recursos de los disponibles; la segunda es que el enfoque global ha demostrado ser válido, ya que las variables consideradas en la satisfacción del puesto pueden ser tantas que el empleado termina confundido o siendo impreciso al asignar caliicaciones a las variables.

4.4.4. Beneicios de la satisfacción laboral

Los beneicios inherentes a la satisfacción laboral son percibidos tanto por la organización como por los empleados. Los grados en que se maniiestan los beneicios varían de acuerdo con una serie de factores externos y fuera del alcance de la organización, como las condiciones de mercado o la situación sociopolítica del país; algunos internos como el estilo de liderazgo empleado o las proyecciones

ADMINISTRACIÓN III

188

de la empresa a futuro y por ciertos componentes de la situación especíica de cada trabajador, como son su nivel socioeconómico, su percepción general del mercado y su autoestima.

En general, un empleado satisfecho tiende a presentar mejores

actitudes y desempeño en su trabajo y en su vida personal, lo cual repercute positivamente en su calidad de vida, permitiéndole mejores posibilidades de desarrollo en su empleo porque su comportamiento positivo lo hace ser apreciado por sus jefes y

empleados. Además, el trabajador se siente más a gusto consigo mismo ref lejándose en sus relaciones interpersonales, dentro y fuera de la organización.

Los empleados satisfechos se consideran a sí mismos más felices que los insatisfechos y tienen una visión más optimista de la vida, lo cual, entre otras cosas, les permite controlar mejor el estrés generado por su trabajo diario.

Podemos airmar que, al ser el trabajo una parte muy importante de la vida de cualquier persona, los empleados satisfechos con su puesto tienden a estar más satisfechos con su vida en general.

Desde el punto de vista organizacional, la satisfacción laboral promueve la lealtad de los empleados, quienes desearán permanecer en una organización donde se sienten a gusto. Además, los empleados satisfechos presentan la tendencia a desempeñarse mejor, a ser más proactivos y contribuir de

manera signiicativa en el logro de los objetivos de la organización.

En el mundo de los negocios actual es innegable que las organizaciones tienen un marcado interés por ser rentables; esto ya no sólo es parte de la naturaleza básica de cualquier empresa, sino que se ha vuelto una exigencia cada vez mayor de los dueños o accionistas para los administradores. En este contexto, muchas empresas desechan la posibilidad de tener empleados satisfechos en aras de conseguir una mayor utilidad a corto plazo. Esto tiene consecuencias a mediano y largo plazos, pues los empleados insatisfechos comienzan a dudar de la empresa y sus administradores, adoptan actitudes negativas o francamente hostiles, y esto repercute directamente en los niveles de productividad.

En nuestra opinión, tanto los empresarios como los administradores deben valorar adecuadamente la satisfacción laboral y reconocer que, además de ayudarlos a

¿Cuáles son los

beneicios de la satisfacción

laboral para los

empleados?

¿Cuáles son los

beneicios de la satisfacción

laboral para las

organizaciones?


189

cumplir con el compromiso social que toda organización posee, tener empleados satisfechos también los ayudará a mejorar sus niveles de rentabilidad y, sobre todo, le dará a la empresa mayores oportunidades de desarrollarse y ser competitiva en el futuro.

4.4.5. El compromiso organizacional y sus efectos

El compromiso o lealtad de los empleados es “el grado en el que un empleado se identiica con la organización y desea seguir participando activamente en ella”.22

Por ejemplo, en un seminario de administración, donde había cinco participantes que trabajaban en Bimbo, ellos siempre asistían a clases con el uniforme de la empresa puesto (otros participantes que trabajaban en empresas distintas se quitaban el uniforme antes de dirigirse al seminario); era sorprendente ver el orgullo que tenían por ser trabajadores de esa empresa, su conocimiento de las políticas y la forma como la “defendían” cuando algún compañero expresaba cuestionamientos acerca de Bimbo.

Esos alumnos son un claro ejemplo de empleados leales, quienes tienden a visualizar su futuro ligado al de la empresa, e incluso hacen planes personales en función de eso.

La organización tiene mucho que ver en la lealtad de sus empleados. Si cumple lo que promete, brinda oportunidades de desarrollo y les da un trato digno, seguramente tendrá empleados leales dispuestos a esforzarse en el logro de la misión y los objetivos organizacionales que, por lo general, hablando de este tipo de empresas, están en concordancia con las metas personales de sus trabajadores.

Los efectos más inmediatos de la lealtad para el

trabajador son la sensación de mayor seguridad en el empleo, la mejor posibilidad de recibir una retribución y trato justos y el bienestar personal experimentado al sentirse “como en casa” al estar trabajando. Para la empresa, algunos de los efectos de la lealtad que suelen ref lejarse en el corto plazo son: menor rotación y ausentismo, mayor compromiso y puntualidad, que suele derivar en un mejor desempeño.

¿Cuáles son

los efectos más

evidentes de la lealtad

en las empresas y sus

empleados?


ADMINISTRACIÓN III

190

La importancia de la lealtad va mucho más allá de la relación trabajador-empresa. Tener empleados, clientes, proveedores o, incluso, inversionistas leales, implica un esfuerzo que, desafortunadamente, pocas empresas están dispuestas a hacer. Las micro y pequeñas empresas están inmersas en sus problemas para sobrevivir, las medianas buscan su consolidación a toda costa y las grandes piensan en generar rendimientos atractivos para los inversionistas, todo eso es natural; el problema es que, en su búsqueda de cumplir con esas metas, se olvidan de generar lealtad.

Casi todas las empresas dicen: “el cliente es lo primero” y “mis empleados son nuestro recurso más importante”, esto suena bien, pero no deja de ser una airmación estéril que no sirve de nada si no existe en la organización un compromiso real y permanente por atraer, conservar, reconocer y recompensar a sus empleados, clientes,

proveedores e inversionistas, para lograr que se sientan satisfechos, motivados y bien atendidos y, como consecuencia, se vuelvan leales a la empresa.

Más allá de lo anterior, las empresas y sus administradores deben tener siempre presente que la lealtad es, como lo airma Reichheld:23 la fuerza oculta detrás del

crecimiento, la rentabilidd y la creación de valor en las empresas .

Ejercicio 3

1. Explica al menos tres de los factores que inf luyen en la satisfacción laboral.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

2. Los estudios demuestran que existe una correlación directa entre ambos, aunque la decisión del trabajador en este sentido involucra otros factores. Nos referimos a los estudios que relacionan:

a ) Satisfacción y desempeño. b ) Satisfacción y productividad. c ) Satisfacción y ausentismo. d ) Satisfacción y rotación.

23 Reichheld, Frederick F. El efecto de la lealtad. Colombia, Norma, 1996. p. 455.


191

3. Los métodos más comúnmente empleados para evaluar la satisfacción laboral son: a ) Suma global y caliicación de variables. b ) Satisfacción y ausentismo. c ) Caliicación global y suma de variables. d ) Satisfacción y productividad.

4. Para el trabajador, los efectos de la lealtad que suelen ref lejarse en el corto plazo son: menor rotación y ausentismo, mayor compromiso y puntualidad, que suele derivar en un mejor desempeño.


ADMINISTRACIÓN III

192

Resumen

En esta unidad estudiamos el diseño del trabajo, al cual deinimos como la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales tomando en consideración las actividades involucradas, el grado de f lexibilidad de acción y la magnitud en la toma de decisiones necesaria que los empleados deben tener así como los sistemas de apoyo que la empresa le otorgará. Además, conocimos tres diferentes modelos de trabajo, a saber: el modelo de atributos necesarios para la tarea, el modelo de características del puesto y el modelo de procesamiento de información social.

Definimos el estrés como el término genérico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida, analizamos los conceptos que nos permitieron entender las causas que provocan el estrés, tanto organizacionales como internas, sus efectos isiológicos y psicológicos que explicamos a través del síndrome de adaptación general, y su manejo adecuado por medio de tres acciones: la movilización, el conocimiento y la acción, y tres métodos: la prevención, el escape y el enfrentamiento.

Después estudiamos las actitudes en el trabajo, a las que deinimos como los sentimientos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento. En este mismo punto conocimos los efectos de las actitudes de los empleados, así como el impacto de los sistemas de valores y la ética laboral en las actitudes en el trabajo.

Al inal de la unidad profundizamos en el estudio de la satisfacción laboral, lo que nos permitió distinguir a la retribución, la adaptación al puesto, las condiciones de trabajo, la relación con el jefe y los compañeros, y al trabajo multidisciplinario y solidario en equipo como los principales factores que inciden en ella.

En el mismo punto conocimos algunos estudios acerca de la satisfacción del trabajador, expusimos el método más comúnmente empleado y los enfoques de caliicación global y suma de variables utilizados para determinarla.

Por último, al comprender los beneficios de la satisfacción laboral pudimos señalar los efectos del compromiso organizacional remarcando el papel trascendental que juega en la generación de crecimiento, rentabilidad y valor de las empresas y, por ende, en la satisfacción de los objetivos de sus accionistas, empleados, clientes y proveedores.


193

Actividades recomendadas

1. Investiga en Internet la página de dos empresas multinacionales y dos mexicanas. Observa su hoja de presentación, veriicando que se mencione su misión, visión y compromiso organizacional. Analiza e identiica si incluyen en ellas a sus accionistas, empleados, clientes y proveedores. Anota tus conclusiones y coméntalas con tus compañeros en el salón de clases.

2. Consigue por algún medio electrónico o impreso una encuesta para medir el nivel de estrés. Puedes encontrarlas en revistas, en algunos de los libros de la bibliografía de esta unidad, en Internet o en una empresa. En grupo respondan todos la encuesta, califíquenla y comenten sus conclusiones.

3. Aplica la pregunta del formato de satisfacción laboral que se presenta en el punto 4.4.3 a tres personas que actualmente laboren. Pídeles que justiiquen su respuesta, analízalas y comenta tus conclusiones con el grupo.

4. Investiga que es “Clima organizacional”, que mide y cuál es el proceso o metodología que utiliza. Posteriormente, comenta tus conclusiones de manera grupal.

ADMINISTRACIÓN III

194

Autoevaluación

1. Explica con tus propias palabras qué es el diseño del trabajo.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

2. Establece cinco dimensiones centrales que se caliican de acuerdo con su presencia, alta o baja, en el puesto:

a ) Modelo de características del puesto. b ) Teoría de atributos necesarios. c ) Modelo de procesamiento de información social. d ) Modelo de identidad de la tarea.

3. El Modelo __________________________________, parte de la premisa de que cada persona puede valorar un mismo puesto en forma diferente.

4. Según Robbins, el estrés es: una exigencia a las capacidades de adaptación de la mente y el cuerpo.


5. En general, el estrés puede tener efectos _______________________________ y _______________________________.

6. Explica brevemente en qué consiste el síndrome de adaptación general.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

7. La fuentes internas de estrés se relacionan con un aspecto personal que es:

a ) Vulnerabilidad. b ) Umbral. c ) Control. d ) Percepción.


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8. Las tres métodos que podemos utilizar para manejar el estrés son: ______________________________, _____________________________ y _____________________________.

9. Comenta cuáles son, a tu juicio, las peores consecuencias del estrés negativo en las personas.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

10. Según Davis y Newstrom las actitudes son los ___________ que determinan en gran medida la_____________________________de los empleados respecto de su ______________________________, su ______________________________ con las acciones previstas y, en última instancia, su ______________________________.

11. Menciona cuáles son las tres actitudes en las que los administradores deben concentrar su estudio porque son relativas al campo laboral y sobre las que sí pueden tener inf luencia real.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

12. Los administradores esperan que un empleado satisfecho con su puesto tenga un mejor desempeño que uno insatisfecho, porque esto siempre ocurre.


13. La empresa, los compañeros, los jefes y los especialistas del área de recursos humanos pueden ayudar a revertir la tendencia ______________________________de un empleado a través de_______________________________efectiva, ______________________________, trabajo en ______________________________, apoyo _____________________________y_____________________________ o brindándole orientación ______________________________que lo ayude a cambiar sus actitudes.

14. Entre las acciones que podemos tomar para cambiar las actitudes de los empleados hay una que implica decirle a cada persona lo que está haciendo bien y sus puntos de mejora, lo que le clariica el camino hacia un desempeño adecuado, esta acción es:

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a ) Mostrar aprecio. b ) Promover la participación. c ) Retroalimentar adecuadamente. d ) Establecer objetivos conjuntamente.

15. ¿Qué es lo que una persona está creando cuando jerarquiza sus valores, en términos de la importancia relativa que le asigna a cada uno de ellos? ___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

16. Uno de los valores más importantes para cualquier organización es la ética laboral, que implica concebir al trabajo como algo importante, deseable y que brinda realización personal.


17. Existen varios factores que inf luyen en la satisfacción laboral, entre ellos destacan por su recurrencia: ___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

18. Explica brevemente en qué consisten los estudios acerca de los efectos de la satisfacción laboral que se presentaron en el punto 4.4.2.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

19. Las variables empleadas cuando evaluamos la satisfacción laboral con el enfoque de asignar una caliicación global única son: las actividades que se realizan, el trato del jefe inmediato, la retribución, las oportunidades de desarrollo y la relación con los compañeros.



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20. Un empleado satisfecho tiende a presentar mejores ____________________ y ____________________ en su trabajo y en su vida personal, y la empresa se beneicia porque tiene trabajadores más ____________________.

21. Explica brevemente los efectos más evidentes de la lealtad en las empresas y sus empleados.___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________.

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Respuestas a los ejercicios

1. Verdadero. 2. Falso. 3. Respuesta abierta. 4. c) 5. b)

1. Verdadero. 2. b) 3. Respuesta abierta. 4. Verdadero.

1. Respuesta abierta. 2. c) 3. c) 4. Falso.

Ej. 1

Ej. 2

Ej. 3


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Respuestas a autoevaluación

1. Respuesta abierta. 2. a) Modelo de características del puesto. 3. El Modelo de procesamiento de información social. 4. Falso. 5. Fisiológicos y psicológicos. 6. Respuesta abierta. 7. a) Vulnerabilidad. 8. Prevención, escape y enfrentamiento. 9. Respuesta abierta. 10. Los sentimientos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento. 11. La satisfacción en el puesto, el involucramiento con el puesto y el compromiso organizacional. 12. Falso. 13. La empresa, los compañeros, los jefes y los especialistas del área de recursos humanos pueden ayudar a revertir la tendencia negativa de un empleado a través de retroalimentación efectiva, capacitación, trabajo en equipo, apoyo moral y laboral o brindándole orientación psicológica que lo ayude a cambiar sus actitudes. 14. c) Retroalimentar adecuadamente. 15. Su sistema de valores. 16. Verdadero. 17. La retribución, la adaptación al puesto, las condiciones de trabajo, la relación con el jefe y los compañeros, el trabajo multidisciplinario y solidario en equipo. 18. Respuesta abierta. 19. Falso. 20. Un empleado satisfecho tiende a presentar mejores actitudes y desempeño en su trabajo y en su vida personal y la empresa se beneicia porque tiene trabajadores más leales. 21. Respuesta abierta.

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Bibliografía

• Robbins, Stephen P.,Comportamiento organizacional,

México, Prentice-Hall, 1999.

• Davis/Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo,

México, McGraw-Hill, 2001.

• Fontana, David,Control del estrés,

México, Manual Moderno, 1999.

• De la Cerda Gastélum, José y Francisco Núñez de la Peña, La administración en desarrollo,

México, Diana, 1998.

• Reichheld, Frederick F., El efecto de la lealtad,

Colombia, Norma, 1996.

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