UNIDAD 3 Teorías Modernas de la Administración.doc

7/29/2019 UNIDAD 3 Teoras Modernas de la Administracin.doc

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UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin

3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definicin de Calidad Total3.1.2 Qu es Calidad?3.1.3 La Calidad de los Servicios3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad3.1.5 Quin es el Cliente?3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes3.1.7 Control de Calidad3.1.8 La Calidad del Recurso Humano3.1.9 Administracin de Calidad Total3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad3.1.11 Planeacin de la Calidad3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad

3.1.13 Ingeniera de la Calidad3.2 REINGENIERA3.2.1 Concepto3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?3.2.3 Tendencias de la Reingeniera3.2.4 Bases de la Reingeniera3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo3.2.6 Competencia Global3.2.7 El Mercado3.2.8 El Sector Pblico

3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso3.2.10 Tecnologa3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio

3.3 BENCHMARKING3.3.1 Breve Resea Histrica3.3.2 Qu es el Benchmarking?3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?

3.4 EMPOWERMENT3.4.1 Concepto3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento3.4.4 Resistencia al Empowerment3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en

Empowerment3.5 OUTSOURCING

3.5.1 Historia3.5.2 Concepto3.5.3 Objetivos3.5.4 Caractersticas3.5.5 Propsitos


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3.5.6 Metodologa3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

3.6 DOWSIZING3.6.1 Concepto3.6.2 A quin Afecta?

3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?3.6.4 El ngulo Social3.6.5 Enfoques Alternativos

3.7 RIGHTSIZING3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes

AutoevaluacinBIBLIOGRAFA GENERAL

UNIDAD 3: Teoras Modernas de laAdministracin

3.1 CALIDAD TOTAL


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3.1.1 Definicin de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: eldiseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso defabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y serviciodespus de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas queintervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamientoque la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

3.1.2 Qu es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos

con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de caractersticas quepodemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qugrado un producto es til al cliente y responde sus expectativas de precio,duracin, presentacin y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidaden la medida en que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo dejasatisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementossiguientes:

Las caractersticas de calidad Los factores negativos de calidad Los factores positivos de calidad.

Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que el clientebusca en el artculo que compra.

El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concretaque le da el producto y no tanto el producto en s.

Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas que

respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee lascaractersticas que buscamos en l, o dicho en otras palabras en la medida enque es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condicionessiguientes:

Precio razonable: no se requiere que el


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producto tenga la mejor calidad posible; slo se exige que satisfagalos requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso queva hacer de l.

Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, unbajo consumo de energa, menores costos de mantenimiento,

menores probabilidades de descomposturas, un uso ms amplio delproducto.

Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho conmateriales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan ose friccionan.

Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en talforma que la mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos.

Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudicialesal medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido lapoblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de

bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen elmedio ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad devida.

Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer losatributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajascomparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:

Buen diseo Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al de lacompetencia Buena apariencia

En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.

3.1.3 La Calidad de los Servicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son

objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, lalimpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono, etc. Nosofrecen y nos prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatoriosu hospitales, los bancos, los centros educativos, los transportes, las compaasde luz y de telfono, etc. Las caractersticas de calidad, en el caso de losservicios, tiene que ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, laoportunidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de lostrmites, la buena atencin.

Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan servicios

unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administracin,las actividades de las secretarias, la limpieza.


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Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre s, debensatisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedancalificarse como de calidad.

3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidadreportan menos prdidas econmicas. Por eso define la calidad como la menorprdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios queadquiere a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo almercado, la empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que loque es bueno para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que esperjudicial para la sociedad lo es tambin para las empresas e instituciones.

La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; locual es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de labuena fe de los clientes para obtener ganancias indebidas.

3.1.5 Quin es el Cliente?

Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios,de los que nosotros somos los clientes.A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el productoque hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.

Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en lamayora de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez,clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquierenel papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y sta a su vez compraen otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lotanto forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez mscomplejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestanespecial atencin al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos yservicios de calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto finalde calidad, si los productos o servicios que adquieren de sus proveedores notienen calidad.

3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en unamisma empresa o institucin.

El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales, entre otros,

llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, est integrado por


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pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo depersonas, o bien una persona en particular.

Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que todos y cadauno de los que interviene en l, en cuanto proveedores, satisfagan los

requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas dequienes estn en el paso siguiente en la cadena de la produccin.

En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esamisma medida sern de calidad los productos o servicios de las empresas oinstituciones.

Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseo,el departamento de ingeniera, el departamento de produccin, eldepartamento de ventas y el de servicio al cliente.

3.1.7 Control de Calidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo elproceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al mercado, se lleve acabo de acuerdo con los estndares o especificaciones de calidad.

Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a los cualesdeben ajustarse los productos y los procesos de su fabricacin.

3.1.8 La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresasque han optado por la calidad total como su estrategia de competitividadconsideran el talento y la preparacin de su gente como el activo o recurso msvalioso con el que cuentan. De ah se afirma que la calidad total comienza conla educacin y termina con la educacin.

La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano sonactualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del que va adepender el xito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel

mundial.

De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento contino decada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de calidad al clientedespus de la venta.

3.1.9 Administracin de Calidad Total

Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. Elobjetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se

disea, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporcionauna satisfaccin total al consumidor.


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Administracin Estratgica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare (1987),es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y seinstrumentan. Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependende la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red decomunicaciones y del sistema de instrumentacin.

La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para preverproblemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos deproduccin, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debepagar el comprador.

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Lasmediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a cabo las cosas, pero

no cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, pero todos estnhaciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejoresesfuerzos tengan una gua para moverse en la direccin apropiada. Esimportante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidades el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administracin.Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.

Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, como un

plan para volverse ms competitivo y para continuar en el negocio, yproporcionar empleo.

Adoptar una Nueva Aptitud

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos eincapacidad de los empleados, comnmente aceptados. Aqu es donde lagerencia est en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de loserrores. Corresponde a la administracin eliminar los obstculos que impiden alobrero hacer correctamente su trabajo.

Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa

En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad.Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La inspeccin se vuelvetarda, as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradacin y el procesono son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino delmejoramiento del proceso.

Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben

Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe ala mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las


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mquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora debenjuzgar tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesariocontar con capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad, complementadacon la experiencia, la cual significa ensayo y error.

Encontrar los Problemas

El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas lasactividades, esto producir un aumento continuo de la productividad, el estudiode los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a controlestadstico es ineficaz, esta situacin se puede mejorar slo si se estudia elproceso mismo.

Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin

Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos paradeterminar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente sutrabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar mtodosestadsticos para saber cuando termina la capacitacin y determinar cuando esaceptable un trabajo y cuando no.

Instituir Mtodos Modernos de Supervisin

La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas conbase a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectosheredados, falta de mantenimiento a la mquina, herramientas deficientes odefiniciones operacionales poco claras. El principio bsico es que la tarea delsupervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen de l, lasupervisin pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin y aesta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.

Desterrar el Miedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio dela empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura,El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la

supervisin y en el despido, debido a la falta de comprensin de los objetivosde la compaa.

Derribar las Barreras

El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar losproblemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos materiales yespecificaciones y no provocar prdidas en la produccin debido a la necesidadde procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.

Eliminar las Metas Numricas


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Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se leexhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos. En lugar deesta, se debe explicar lo que la administracin est haciendo para perfeccionarel sistema con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajandoms duro sino trabajando de una manera ms inteligente.

Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.

Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por quegarantizan la ineficiencia y costos elevados.

Eliminar los Obstculos al Orgullo.

Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de losempleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo cosecha los

beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea tambinlealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.

Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.

Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sustrabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente entrenado paranuevas obligaciones de trabajos.

Crear una Estructura Apropiada.

La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la calidadtotal. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta direccinque disee un plan de accin para llevar a la prctica la calidad total, tal tareano la pueden desempear ni los trabajadores ni los niveles intermedios.

Los Obstculos Ms Importantes

Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad selogra de un da para otro.

Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los problemas,instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.

Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada empresa debetrazar su propia ruta hacia la calidad.

Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el quelos problemas de la compaa son diferentes de los de las dems empresas.

Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con sloestablecer el control de calidad.


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Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez msal valor meta.

3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad, de usocomn en muchas compaas estadounidenses. Estos programas son diferentespero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen unamedida ilimitada del mejoramiento de la calidad.

Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se menciona esla de la pirmide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo aesta teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales quecomienza con las bases biolgicas de la motivacin, como el alimento y elabrigo, y contina hasta los rdenes superiores como la autoestima y la

autorrealizacin. Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de autoridad,responsabilidad y relaciones de comunicacin con estipulaciones para lacoordinacin estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita larealizacin del trabajo y de los objetivos.

Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de laempresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizacin, que sirvenpara ilustrar el alcance de la funcin de la organizacin y que permitenidentificar los problemas organizacionales bsicos.

Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de laorganizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo de laautoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas, desde lacima hasta la base de la organizacin.

Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es unatarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora, sino tambinen el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un programa CD eseliminar los defectos.

Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por algunao varias de las situaciones siguientes:

- No saber cmo realizar correctamente la operacin.- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente lasperaciones.- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales,como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El

tercero se relaciona bsicamente con la actitud del empleado.


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La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o fracaso delprograma.

Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para reunir,almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la calidad, que

ayude a las personas que toman decisiones en todos los niveles.

La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad, incluye:

- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como son lasopiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionany de los resultados de la experiencia de los clientes.- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de prueba deldesarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de losproveedores.

- Evaluacin sobre el diseo de calidad.- Informacin sobre las partes y materiales que se compran.- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta y lasquejas.- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.

Crculos de Calidad

Que son los crculos de calidad?

Estos se tratan

- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.- Que en forma voluntaria se agrupan.- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea detrabajo.

Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos sonpersonas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, puesconsideran que esta formacin es una parte importante de las actividades de

control de calidad, as como tambin lo es el crear un ambiente digno en surea de trabajo.

Propsitos de los Crculos de Calidad

Son propsitos principales de estos grupos:

- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a travsde la autoeducacin.- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la implantacin de la

calidad total en la compaa promoviendo la conciencia de la importancia de la


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calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria yespontnea.- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha establecidocon respecto a la calidad total.

Forma de trabajo de los Crculos de Calidad

- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera permanentetrabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.- Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso ycorregir lo que sea necesario.- Por lo tanto en sus reuniones:- Deciden el tema a tratar.- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.- Establecen cmo es la situacin presente.

- Analizan dicha situacin examinando sus causas.- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido.- Estandarizan las acciones.- Hacen planes para reuniones futuras.- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la mismacompaa.- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas.

3.1.11 Planeacin de la Calidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones. Aunque esalgo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organizacin, la funcin deoperaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para elcliente.

Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin adecuada y uncontrol apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.

Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es para e luso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidadesdel cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente.

Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el cliente y consu satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo.

Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no puedentolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma ms concretaposible y despus esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si elproducto resultante es o no adecuado es algo que ser ajustado por el cliente.


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La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatrocaractersticas de calidad.

- Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).- Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).

- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).- Contractual (es decir, clusulas de garanta).

En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirseprincipalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las orientadasal tiempo, mientras que en un producto que consista en un servicio puedeinvolucrar las caractersticas mencionadas.

En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los serviciosproductos manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea

un bien o un servicio, debern definirse las siguientes dimensiones de lacalidad:

- Calidad del diseo.- Calidad de conformacin

- Las habilidades- Servicio de campo

Calidad de Diseo

La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea productivo. Enuna compaa manufacturera esta determinacin es casi siempreresponsabilidad primaria del departamento de ingeniera junto con eldepartamento de operaciones y el de mercadotecnia. En las organizaciones deservicios la calidad del diseo se maneja por quien sea responsable del diseode los servicios.La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de mercado delconcepto del diseo y una serie de especificaciones. La investigacin demercado tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades delcliente.

La Calidad de Conformacin

Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones.Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento deoperaciones considera que es un producto de calidad an cuando la calidad deldiseo puede ser baja.

Habilidades

Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene unadimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas all


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del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin de calidad esnecesario para reflejar lo adecuado al producto para el uso continuo que le dael cliente.La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al cliente, unproducto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado

de paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, ladisponibilidad puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidadpuede medirse en forma cuantitativa de la siguiente manera:

Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera deservicio.

La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto puedeusarse antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es laprobabilidad de que un producto funcione durante un periodo especfico sin que

se descomponga.

El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para volver aservicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que elmantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel demantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.

Servicio

De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del producto,despus de venderse. El servicio de campo tambin se conoce como servicio alcliente, servicio de ventas o simplemente servicio.

El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables comola prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquierproblema sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto

grado de honestidad y cortesa.

3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad

El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continuaintervencin entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organizacin.


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El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en unproceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de ingeniera disea unproducto capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el clientelas modificaciones del diseo que se ajustan a la capacidad de produccin.Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn terminadas, lacalidad del diseo queda automticamente establecida. El rea de ingeniera

entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar elproducto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones.El rea de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto estede acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la salida.Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la maquinaria y de lainspeccin.Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si elproducto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo decalidad.

Ciclo de Calidad


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La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los atributos delproducto. El analista de planeacin de la calidad debe determinar los atributosque son importantes para que sea adecuado y lo que son.

Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de losatributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran ser materiaprima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una

mquina que no funciona bien, etc.El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales oinsumos antes del proceso de produccin, durante el proceso y despus deproduccin. Cuando todas las fases del proceso de produccin se controlan yevalan se puede lograr un alto nivel de calidad.


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3.1.13 Ingeniera de la Calidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera de lacalidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de la ingenierade la calidad entre otras. Aqu describiremos las dos primeras:

Funcin de la Ingeniera de la CalidadEsta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada departamentode la empresa; la actividad ms importante es la implantacin de programas de

control de calidad.

La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante elestablecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el anlisis delas fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis que se pone en lanecesidad de la accin correctiva.

Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad

Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo deconocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el anlisis yplaneacin de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema dela calidad que producir la completa satisfaccin del consumidor a un costomnimo.

3.2 REINGENIERA

3.2.1 Concepto


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Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar,mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento,tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera es

Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debehacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona:

Porqu hacemos, lo que estamos haciendo? Porqu lo hacemos de sta forma?Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de lossupuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. Lareingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada por

sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debeser.

Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales,ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo.Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevasmaneras realizar el trabajo.

Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales oincrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejoraespectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los gerentescorporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe

uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.3.2.2 Para que Sirve la Reingeniera?

El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es aumentar lacapacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos y elmejoramiento de servicios, calidad de los productos, reduccin de tiempo en lafabricacin de productos.

Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de laempresa.

Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.


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Crear sentido de urgencia.Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera

Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.

Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o laque permite su modelo econmico.

Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. ndice de fracasos superior al de la competencia. Necesita mejoras intensas.

Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuyaadministracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estascompaas deben tener la visin de redisearse antes de caer en la adversidad.

La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora nien el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estascompaas ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar sus ventajassobre los competidores.

Quin va a Redisear?Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes deprofundizar en el proceso de reingeniera necesitamos atender al quien, comoescogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera esclave para el xito del esfuerzo.

Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este es unpapel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien que tieneautoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo domine la pasin

de reinventar la compaa y haciendo que la organizacin sea la mejor delnegocio.

La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador; ideando yexponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le comunica alpersonal el sentido de propsito y de misin. El lder inicia tambin los esfuerzosde reingeniera de la compaa, el nombra a los altos administradores comodueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandesavances en el rendimiento.


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Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un procesoespecfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de lnea. Sureputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en juego cuando unproceso es sometido a reingeniera.

El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver que sehaga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo demsque se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene losrecursos que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja paratener la cooperacin de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que veren el proceso.

Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los planesconvertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un sloproceso a la vez, lo que significa que una compaa que vaya a redisear varios

procesos debe tener ms de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10personas y cada uno constar de 2 tipos de miembros los de adentro y los deafuera.

3.2.3 Tendencias de la Reingeniera

La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos paraalcanzar sus metas estratgicas.

La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son lascuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelara la reingeniera de procesos.

La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera deprocesos en un ao o menos.

Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puedeafectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 porciento de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar el 25 porciento de ingresos o gastos.

Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento desatisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son

ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de procesotales como aumentar la precisin y la rapidez.


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3.2.4 Bases de la Reingeniera

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer.

Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder

sobrevivir en un entorno cambiante.Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscarposicionarse a nivel de toda empresa.

Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el MercadoEl posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada yel marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual seimplementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz.El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de lacompaa o institucin, se compara donde esta hoy y donde quiere estar.El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca dela forma como se dirige el negocio.El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio conrapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin

Cmo Cambiar?

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de lacompetencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Hanentendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuirlos costos, sino que deben mejorar la calidad.

El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas deinformacin; adems este puede ser errneo porque implica que los procesosde negocios fueron el producto de trabajo de ingeniera.

La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera en los

procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de diversaspublicaciones econmicas son muy positivos. De manera que la reputacin de lareingeniera se est difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningn alcance dela imaginacin podra expresar que la reingeniera es una prctica de negocioscomn, plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenadocuenta con el acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, noexisten universidades que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, losconsultores con experiencia son difciles de conseguir.

La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial yeconoma, en marketing, tecnologa de diferentes clases y de hecho, en el

trabajo especifico que se va a desarrollar.


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Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se hadeterminado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera tendrpreparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniera funciona

mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.

Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se realizan porfases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas dediseo, seleccin e implementacin. La aplicacin de la reingeniera a captadola atencin de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a lasempresas ms competitivas y adems, porque puede brindar una nueva medidade orden para los negocios en general.

La Base del xito en la Reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenierapara que llegue a un feliz trmino:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con unametodologa sistemtica y amplia.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio quese vean afectadas.

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una basecontina.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.

Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de lacompaa.

3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo

El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de unmodelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer modelo puede ser un


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intento real para disear el proceso final; este puede llamarse un diseo debajo costo en donde se omiten la duplicacin del esfuerzo y la redundancia.Adems las versiones estn sujetas a los anlisis de costos y de tiempo parapoder comprobar el logro de metas cuantificadas.

3.2.6 Competencia Global

En las economas del mercado, la competencia se considera el factor msimportante del clima empresarial; y tiene cinco factores:

La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado. La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos

de los competidores en el mercado. La habilidad de los clientes para influir en los competidores. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado. Las actividades competitivas de las compaas rivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin influyen en losanteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industriasparticulares, sectores completos de la economa y economas enteras.

La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz con unaalianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante lasegunda guerra mundial.

La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar hacindoloe inclusive se intensificar. En general, la ventaja competitiva puedemantenerse solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control decostos y el marketing, es claro que estos factores se convertirn en el intersdiario de la administracin, en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir.

3.2.7 El Mercado

Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, lasvariaciones en el mercado, estn dirigidas por otras fuentes que incluyen

cambios en los hbitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en laadministracin de inventarios y aumento en las exigencias de calidad.

Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradorescorporativos, est aumentando sus demandas a medida que ven el incrementoen la competencia.

Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que unproducto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables yproduciendo utilidades.


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Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrolloreduce los costos y aumenta las ganancias.

3.2.8 El Sector Pblico

La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil enalgunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de gobierno que tieneimportancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efectoque el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor.

Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de controlque el gobierno puede girar para cambiar la economa.

A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno sobre losnegocios; estas consecuencias son casi todas negativas.

La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas que sondifciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entreregulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de ellos han aportado ungran cambio a los negocios.

El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente excesivamentegrande; los hbitos de compra del gobierno pueden influir en el ambientecompetitivo de cualquier industria; en algunas reas las comprasgubernamentales dominan el mercado.

3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso

Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el valor delcapital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que laclave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral; demodo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajode la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si

existen conflictos con los trabajadores.

El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, puesen ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista deactividades:

Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organizacin. Reubicar al personal. Entrenar y reentrenar.

Reclasificar. Retirar.


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lmplementar los cambios.Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse en unalto nivel.


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3.2.10 TecnologaLa tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe queel ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, lacorriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus

consecuencias.Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresasporque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y pocos comprendidos.

3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios conla utilizacin de mtodos tradicionales como la reorganizacin, puedenidentificarse los siguientes problemas:

Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas actuales. La administracin no daba apoyo. Las estrategias empresariales no eran realistas. No haba suficiente comprensin. Los servicios y estrategias no eran coherentes. No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema. Mala interpretacin de los trabajadores. Los esfuerzos muy estrechos. No se comprendi el concepto. Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.

3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del CambioLa reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima delcambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin deltrabajo con la gente o con las mquinas. En su estado presente ayuda a ajustarlos negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo deservicio e informacin. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendosi se tiene en cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno eindustria mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios,educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios financieros

se convertirn en el soporte mayor del xito en la empresa.

Elaborar el Programa del Negocio Actual.Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff estlisto para el cambio, las labores que se desarrollarn son la recopilacin de lainformacin acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la

Creacin de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Losdiagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada


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proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales,luego los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados.

3.3 BENCHMARKING

3.3.1 Breve Resea HistricaEl Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menosdesde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.

Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarkinga principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o doscompaas de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios deBenchmarking a compaas a las que les gustaba la idea pero no la ponan enprctica en su casa.

Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En laejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resulta importante.

3.3.2 Qu es el Benchmarking?Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas yaprendiendo de los otros.El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,

estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemosBenchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:

Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidadde asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejoresjugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea mejorar algo que le da

quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El seor Roger sabe que uno delos mejores putters, el seor Charle, va a estar all; as pues, en prevencin se


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lee el libro del seor Charle y ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempoprecioso hacindole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve elvdeo, el seor Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propiosaln, si no hay nadie por all.

Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el seorCharle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que puede. En elcamino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo que ha aprendido,diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A la maana siguiente esten el green, aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno oincluso mejor que el seor Charle.

Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunirinformacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizarla actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que

se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el cerebrocolectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca decada faceta de la direccin de una organizacin, desde el desarrollo de unnuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o serviciohasta su produccin, pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (SistemaIntegrado de Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesariapara tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo deconocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellosque deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminarel viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuyaefectividad ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original apartir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los

procesos y cultura ya existentes en su propia organizacin.

Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms rpidamente: eltiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en lacompetencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados aencontrar medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente. Unacapacidad de Benchmarking madura dentro de una organizacin le

permitir hacer las cosas mejor y ms rpidamente al poder emplearms aprisa los procesos de Benchmarking.


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Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, queel importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qu funcin,actividades o procesos se estudiarn como parte de los programas deBenchmarking.

Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de lasorganizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado losprocesos bsicos para ajustarse a sus necesidades especficas.

3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (elpropietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potencialespara hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un temase contestan las siguientes preguntas:

Es importante el tema para los clientes?

- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?


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- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave nofinancieros?

- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir en losplanes y acciones de la empresa?

El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que describe el temaen el que se va a hacer Benchmarking y gua las actividades del equipo deBenchmarking.

Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable de lograrque el proyecto se complete con xito deber tener autoridad para hacercambios en los procesos, productos y servicios basndose en la informacin delBenchmarking.

La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos delBenchmarking contestando a estas preguntas:

- Quines son los clientes del estudio?- Cul es el alcance del estudio?- Qu caractersticas se medirn?- Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto queincluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez que elpromotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:

Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio de unomismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuacin paraestudiar qu caractersticas son ms importantes y cmo recoger y medir esosdatos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barrerasespecficas. Los datos de actuacin recogidos se utilizan para crear la lneabsica y la estructura para las comparaciones del Benchmarking.

Estudiar a otro: en este paso el equipo:Identifica a los candidatos al Benchmarking

- Reduce la lista a unos pocos candidatos- Prepara preguntas generales y especficas- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas- Realiza el estudio

Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica lasbrechas en su actuacin e identifica que partes de la informacin puede serparticularmente tiles para mejorarla.

Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para

determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking yqu otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.


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3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil porque,

como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmenteinteresadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilacin de datos,que casi es la tarea que lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo deBenchmarking, se hace mucho ms difcil cuando sus objetivos son los propioscompetidores. Estos no desean que usted los estudie y pueden hacer loimposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo estestudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos,actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y

mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en suclase, pero, por lo menos, mejores que los de sus competidores. Recoger yanalizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunquehay que dedicarle tiempo; la mayor parte de los estudios de Benchmarking quefallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque losdirectivos, despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtenerinformacin no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo que hanaprendido.

Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas deBenchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente fciles de


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Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos queemprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la bocacerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar unaactividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresasmejores en su clase y les pregunta si aceptarn compartir conocimientos con elequipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmentecompetidores directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es unfactor clave para asegurar la cooperacin.

Benchmarking Colaborador

En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten

conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorarbasndose en lo que van a aprender. A veces, una organizacin independientesirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque uncreciente nmero de empresas dirige sus propios colaboradores.

Benchmarking Interno

El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador quemuchas grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del mejor encasa y extender el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de laorganizacin. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaascomo primer paso de lo que ser ms adelante un estudio enfocado al exterior.

Hay un par de razones que lo aconsejan:

Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el temaestudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn menos reservas sobre elhecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compaas.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de lascompaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en

un estudio.

3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?

La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada es con todaprobabilidad de la de Xerox Corporation en los aos ochenta. Pero en cadahistoria de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de xito deBenchmarking que directivos estadounidenses estn viviendo cada da. Casitodas las 500 empresas de fortune estn haciendo Benchmarking y segn loscomentarios de directivos de muchas de estas compaas, el proceso esta

alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividadpara sus empresas.


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La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que unacaracterstica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeas, conpracticas con nfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan laactualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los lderes

mundiales, para conseguir mejoras y medir los progresos. Y la inclusin delBenchmarking en las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional deCalidad MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas lascompaas que se toman en serio la mejora de su competitividad mediante lacalidad.

Pero por qu Hacer Benchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos ybasndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su

organizacin, es una idea sencilla y atrayente.Uso de Benchmarking en su Organizacin.

La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3planteamientos:

Planteamiento Formativo / Filosfico

Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que deseaninstalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.

Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede aprenderde los dems es frecuentemente el primer pas en un camino que acabar porllevarle al verdadero Benchmarking.

La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir que losdirectivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se dencuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas,o sea mejorar.


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El planteamiento Ad Hoc Bsico

Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking paraayudar a abordar y mejorar un rea con puntos dbiles, porque saben que el

Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global de laorganizacin hacia el Benchmarking.

El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es una tareaexistente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho acambio.

3.4 EMPOWERMENT

3.4.1 Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, lasorganizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones,que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tenganiniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.

Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:Mejorar constantemente la calidad de trabajo.


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Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.Promover la innovacin y creatividad.Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas.Satisfacer al cliente.

Tener orientacin al mercado.Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por unabsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva relacin entregente y la organizacin.

3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment

Sienten que constituyen la diferencia. Son responsables de sus propios resultados. Parte de un equipo.

Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades. Tiene control de su propio trabajo.

3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento Es una actitud. Debe hacer parte de la cultura organizacional. Practica un liderazgo colectivo. El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. La confianza entre el empoderamiento. Sin valenta no lo vamos a intentar. Empowerment requiere comunicacin.

Tiene visin y principios El empowerment no es difcil. El xito se constituye todos los das.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre todos losque forman una organizacin.

Tener visin y principios. Hacia la responsabilidad. Hacia el aprendizaje.

3.4.4 Resistencia al Empowerment

Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment tanto enel sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra prctica como


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consultores hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretossobre el empowerment, equiparndolo a menudo con entregar las llaves a losreclusos.

Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su momento,

slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda la organizacin. Elconcepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el dedarle empowerment, no.

Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del empowerment;pero, el concepto an resulta amenazante para muchos gerentes. Confrecuencia esto se debe a que los lderes perciben una prdida de su propiopoder y control. Es posible que se encuentren anclados en una cmoda franjadel viejo juego. Cuando se les confronta por primera vez con la idea deestablecer un entorno con empowerment, los lderes preguntan con frecuencia:

si me lanzo con todos esos instrumentos, no vamos a terminar en el desordeny en la anarqua? Cmo puedo dirigir y controlar a la gente en unaorganizacin que tenga empowerment?.

La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno jerrquico,con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo guarda una aparienciade orden, vida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelode liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos.Entre estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de lavisin y el mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la culturade una organizacin saludable.

3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

En los aos en que hemos actuado como consultores de lder ayudndoles en eldesarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificadovarias guas para el xito:

Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment

El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique suresponsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es democraciaen el ms puro sentido de que la mayora manda. Se trata de que mientras loslderes con empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comits separalice hasta tanto todos estn de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Boarden Chrysler, dice:

Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribucin detodos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr elconsenso. Mustreme un grupo que trate de resolver todo en comit y yo les

mostrar a un grupo que est desfasado en relacin con el mercado.


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El Empowerment es compromiso y participacin crecientes, conocimientocompartido y toma de decisiones, ms el estmulo para que todos contribuyancon el mximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen yhaya una continua mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar.Puesto que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder

facilite el proceso de decisin, llegue a conclusiones y obtenga consenso ycooperacin.

El Empowerment Comienza en la Cima

Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin de arribahaca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para comenzarlo es con el equipoejecutivo. Puesto que las organizaciones son la sombra de sus lderes, esnecesario que el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener unaoportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de corazn y de

estilo por lo general demanda sesiones de preparacin para examinarabiertamente aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Esnecesario que los equipos de liderazgo entren en confrontacin con el estilo deliderazgo actual para descubrir qu hbitos histricos impiden el empowerment.Despus es necesario que asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgobasado en el empowerment.

El Empowerment en el Estado Mental

Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes comienzan por elestado mental que busca minimizar el modelo jerrquico dominado por el jefe ymaximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle unsendero al empowerment en la organizacin, primero los lderes tienen quehacer lo mismo en sus propias creencias en relacin con el poder y el control.Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgoen cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideasnuevas nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gentepara que presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowermentreside

En la mente de los lderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideasnuevas y la innovacin en toda la organizacin.

El Empowerment es una Cuestin de Cultura

Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, paradarles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobreel mejoramiento de la calidad. De modo caracterstico, cuando esas personasregresaban a su trabajo, no podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas.

La innovacin no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no proveaempowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como


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oportunidades para mejorar, no para la sancin. Muchos lderes temen que sipermiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la irona de todo estoconsiste en que a medida que pierden el control logren que ms gente de todoslos niveles aporte ideas y se desempee ms responsablemente en relacin conla calidad de los productos y el servicio al cliente.

En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gentesentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms importante an, que sepondrn en ejecucin.

El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos infundenrespeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms rpidamente el liderazgoy la responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto estn

entretejidos en la organizacin. Esto incluye, adems, el respeto por ladiversidad.

El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una culturacon empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada uno por lo quetrae a la mesa de discusiones, lo que automticamente asegura la diversidad.Varios de los lderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia lasmujeres estn mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en formaparticipativa y que ellas mejoran las comunicaciones, personalizan las relacionesy estimulan el trabajo en equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowermentde las mujeres y la amplia diversidad de todos los individuos puedeproporcionar beneficios a la organizacin como un todo.

Compartir el Poder es Compartir Tambin el RiesgoLos lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las personas sonadversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad engente

bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va

aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia, cuando se renenpersonas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollarproyectos, optan por el camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de questos son inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiereser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes adopten unestilo de Empowerment para desarrollar.

Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y polticas rgidas

lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo,en la ventanilla de American Airlines solan encontrarse docenas de reglas sobre


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el procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Losclientes escuchaban la frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas.Y as se perda ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a susempleados permitindoles tomar decisiones y asumir responsabilidades paramejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento

individualizado, con sentido comn, mejor razonamiento y destrezaspersonales.

Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembrosde la organizacin deben tener informacin y conocimientos. En la viejajerarqua, la informacin se dispensaba con base en la necesidad de saber. Enlas organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la informacines poder y fluye ms rpidamente y ms lejos.

El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del liderazgo. El

empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzarla grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa creadora, y nospermite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es compartirel poder, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, ytrabajar en ltimo trmino para el empowerment mundial.

Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las corporacionesamericanas marchan por el camino correcto. Muchos lderes han estadodesarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crdito. Lamayora de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment paratener empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no estdando resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan lasherramientas de liderazgo.

3.5 OUTSOURCING

3.5.1 Historia

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Esteconcepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaascompetitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esenciadel negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la erapost - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entoncescuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque nopareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias decrecimiento.


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Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombrede reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha hechoOUTSOURCING, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay quetratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta ndole y darleel valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos

empresariales.

3.5.2 Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios;es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistasexternos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo parareducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dichasubcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresatenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa laoportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y elmanejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamentecon la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos yreorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel decompetitividad.

Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la compaacomo una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable desu propia administracin. Tambin se podra definir como una accin a laagencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentrode una compaa.

Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a laluz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin sobre fabricar o comprar yla fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la

cantidad correcta del personal para una organizacin. Ambas decisiones soncentrales para la estrategia de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando unaorganizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier servicio de tecnologade informacin de una empresa externa, contratacin de negocios o funcionesde sistemas de informacin. Es decir, servicios externos a la organizacin queactivan los negocios, pero que estos son responsables de su propiaadministracin. En otras palabras, es la prctica de transferir la planeacin, laadministracin y la produccin de algunas funciones a terceros independientes.

3.5.3 Objetivos


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Procesos no esenciales para la organizacin Empresas flexibles - adaptables al cambio Empresa modular, rompe sus mercados

3.5.4 Caractersticas

No debe pertenecer al negocio principal Se transfiere al personal que realiza la actividad Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a largo plazocon la empresa externa La actividad debe ser medular para la empresa externa Objetivo principal: reducir costos No debe utilizarse como fuente de financiacin. Habilidad para escuchar y no imponer

Flexibilidad durante las negociaciones Amplia capacidad de soporte Presencia en su sector de mercado Presencia en su rea de operacin Flexibilidad en producto / tecnologa Independencia de plataforma Flexibilidad contractual Cobertura del espectro de servicios Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los

servicios y operaciones.

3.5.5 Propsitos

Lograr el cambio Obtener talento experto Mejoras tecnolgicas Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de administracin Concentrarse en los negocios medulares

3.5.6 Metodologa

La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporacin debuena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin parasubcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y notomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre basesfinancieras o tcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las

expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indicaaquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.


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3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructuratecnolgica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando seestablezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en elproceso.

El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la RevolucinIndustrial y est basado en grandes corporaciones verticalmente integradasdonde cada una de ellas posee y administra todos o casi todos los recursosnecesarios para llevar a cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logrosempresariales han sido asociados con la posesin y administracin directa dedichos recursos.Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms complejas yespecializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnologa a ofrecer sus

servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambioorganizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar elxito y aumentar la productividad. Es aqu donde surge el OUTSOURCING:prctica de delegar a terceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / oadecuacin de los sistemas automatizados de informacin de las empresas, deacuerdo con las necesidades del negocio.

3.6 DOWSIZING

3.6.1 Concepto

Autor Jofr V. Reduccin del Personal.

Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican despidosmasivos? Entrese de las circunstancias en que se produce este fenmeno queconmueve al mundo.

Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial ysignifica una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se

caracteriza por el despido masivo de personal.


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Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de ladinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo,incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes

corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBMtiene ahora la mitad del personal que tena hace diez aos, tras recortar ms de200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones detrabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin,aunque, segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estarapenas comenzando para regiones como la nuestra.

3.6.2 A quin Afecta?

Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores queafecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresasgrandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin yen posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados;

factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya noconstituyen inmunidad.

El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoquemucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a unfenmeno que en absoluto se presenta como pasajero.

3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo

tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las empresasnorteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura demercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son bsicamente seis:

Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a contratarservicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en lapropia organizacin, lo que se conoce como outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo:The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca, que se caracteriza porhaber dejado de producir la mayora de los componentes de sus productos a


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veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos enotros pases.

Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que laautomatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele, jefe del

departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin deAlemania. Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de laautomatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertossectores industriales; normalmente la nueva tecnologa implica personal conotro perfil y no en menor cantidad.

Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacasgordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentanpersonal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condicionescambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de

forma parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que seha quitado la grasa a la organizacin.

Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin deduplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan adisminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones dedlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra y, aseptiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todoel ao anterior.

Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms fuerzase difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual implica que laempresa se concentre slo en aquel o aquellos productos o servicios enque puede ser altamente competitiva. La concentracin ha provocadonaturalmente el desplazamiento de personal.

La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales recientes,como la reingeniera, pueden provocar grandes desplazamientos de

personal, aunque no necesariamente tiene que ser as en todos loscasos.

3.6.4 El ngulo Social

El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dadonfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global queestn latentes.

La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el

fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New YorkTimes realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema,


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en que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para lacomunidad y la familia, de este instrumento gerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casosrealmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento

fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce comofast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases porla va ms rpida, una concesin que otros mandatarios norteamericanos yahan tenido.

La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y eldesempleo.

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona susoperaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas

desde el punto de vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por estoque muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentaresta eventualidad, otra tarea pendiente en la regin.

La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejadoimportantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladaspermiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tresperspectivas.

3.6.5 Enfoques Alternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios deLondres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien deladormecimiento de los niveles gerenciales.

Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones depersonal se caracterizan por estar en la galera principal de empresadbilmente o mal administrada.

Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuadointeligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas

y cambios del entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en elpersonal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso detodos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para elAprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigidopor Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.

3.7 RIGHTSIZING


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El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es

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