Unidad 2. Herramientas Ba Sicas Para La Gestio n Del Transporte

Administracin de sistemas de transporte I

Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 1

Ingeniera en Logstica y Transporte

6 cuatrimestre

Programa de la asignatura:


Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del

transporte

Clave

TSU 141220623 / ING 131220623




ndice

Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte .................................... 3

Presentacin de la unidad ............................................................................................. 3

Propsitos .................................................................................................................. 3

Competencia especfica ............................................................................................. 3

2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte..................................4

2.1.1. Uso de aplicaciones informticas..4

2.1.2. Anlisis de procesos ..................................................................................... 7

2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)...21

Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte ............... 29

2.2. Tcnicas de gestin del transporte .................................................................... 29

2.2.1. Herramientas administrativas ...................................................................... 30

Actividad 2. Principios tericos de las herramientas de gestin .......................... 47

2.2.2. Herramientas estadsticas ........................................................................... 47

2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC) ............................................................. 60

Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de

carga ........................................................................................................................... 69

2.3. Planeacin de la administracin del transporte .................................................... 70

2.3.1. Administracin por objetivos ....................................................................... 70

2.3.2. Administracin por procesos ....................................................................... 73

Autoevaluacin ............................................................................................................ 89

Evidencia de aprendizaje. Gestin tcnica del transporte ..................................... 91

Autorreflexin .............................................................................................................. 91





Presentacin de la unidad

Para facilitar el estudio de esta segunda unidad, identificars tres secciones sobre los mtodos

y tcnicas para la administracin del transporte, de los cules tenemos la seguridad que te

servirn de apoyo para una mejor planeacin de la administracin del transporte.

La primera seccin denominada Mtodos de apoyo para la administracin del transporte, inicia

con una breve introduccin sobre la importancia que tiene el uso de las aplicaciones

informticas en la administracin, seguido por los subtemas anlisis de procesos y diseo de

indicadores, donde te explicamos cmo analizar los procesos en trminos de tiempo y

capacidad y cmo construir sus indicadores de desempeo, a los que aqu les denominamos

KPIs (Key Performance Indicators), los cuales te servirn para lograr una mejor evaluacin y

anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial. La segunda seccin, se

refiere a las Tcnicas de gestin, donde abordamos el subtema de las herramientas

administrativas de gestin que sirven para detectar los factores ms relevantes en la prestacin

de los servicios de transporte, pero tambin revisars las tcnicas estadsticas ms utilizadas y

verstiles para la toma de decisiones. Como complemento y para redondear lo revisado hasta

este momento, te presentamos el marco terico-conceptual del cuadro de mando integral (BSC)

como una forma de medicin y evaluacin de los servicios de transporte. El tercer tema se ha

preparado para que puedas comprender los principales enfoques de la administracin del

transporte, centrndonos en la administracin por objetivos, por procesos y la posmoderna, de

tal manera que ests preparado(a) para orientar tus conocimientos al desarrollo de la

planeacin de la administracin del transporte.

Propsitos

Los propsitos de esta unidad son:

Analizar tcnicas y herramientas de la administracin en general

Ejercitar el uso de las herramientas de administracin en la evaluacin de procesos

administrativos

Analizar indicadores de desempeo y planeacin administrativa

Competencia especfica

Aplicar las herramientas bsicas de la gestin del transporte de carga, para evaluar las

variables que intervienen en los procesos administrativos de transporte, mediante el anlisis de

los indicadores de desempeo y la planeacin de la administracin.




2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte

Por tratarse de una actividad dinmica e importante dentro del sistema logstico, el transporte

requiere del apoyo de mtodos y tcnicas adecuadas para optimizar sus procesos de

administracin, con el propsito de reducir su impacto en los costos de distribucin. Los

mtodos y tcnicas que revisars a continuacin son herramientas que en la prctica te pueden

ayudar a contribuir con dicho propsito. Al respecto, el tema inicia con una descripcin sucinta

de la importancia que tiene el uso de las aplicaciones informticas en esta asignatura, en donde

slo te explicamos la orientacin y efecto general que han tenido estas herramientas en la

gestin empresarial. No pretendemos ensearte el uso de alguna aplicacin en particular

debido a que stas son extensas y aplican para determinadas actividades. Este tema tambin

abarca una revisin de los mtodos para el anlisis de procesos, los cuales proporcionan las

pautas iniciales de cmo planificar un buen desempeo de las actividades; no obstante esto

ltimo, tambin pretendemos que revises cmo construir indicadores de desempeo, conocidos

en la literatura como KPIs (Key Performance Indicators), que sirven para lograr la evaluacin y

anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial.

2.1.1. Uso de aplicaciones informticas

Hablar de informtica significa conversar de tecnologa, desarrollo de software y hardware,

redes, pero sobre todo, de nuevos sistemas de organizacin de la informacin para la gestin

de las actividades; de hecho, esto es la base esencial del desarrollo de las aplicaciones

informticas. En general, este tipo de aplicaciones est dirigido a hacer ms eficientes y

eficaces nuestras labores, as como manejar mejor y de manera ms segura la informacin con

el objetivo de reducir los costos. Ser eficaz, significa producir los resultados esperados y ser

eficiente, llevar a cabo la tarea encomendada haciendo un uso adecuado de los recursos.

Las aplicaciones informticas han tenido un auge importante en los ltimos aos que no slo

integran o comunican a las empresas en su interior, sino tambin con sus clientes y

proveedores. En la gestin logstica y la administracin del transporte, las aplicaciones

informticas estn abarcando prcticamente todas las reas de las empresas, tales como

contabilidad, ventas, gestin de almacenes, produccin, atencin al cliente, gestin de flotas,

etctera.

Con el desarrollo de las tecnologas informticas y lenguajes de cmputo cada vez ms

sofisticados, el desarrollo y uso de las aplicaciones informticas ha crecido de manera

vertiginosa en el mundo de los negocios y de los servicios, desde finales de los aos ochenta.

Ciertamente, parte esto se debe a que los equipos personales de computo (PCs) mantienen un

crecimiento constante, y cada vez son ms potentes y menos costosos; es decir, ms

accesibles.




Derivado de lo anterior, la automatizacin de los procesos y funciones no se hizo esperar, tanto

en el hogar, como en las esferas empresariales, educativas y de gobierno. El uso de

herramientas tecnolgicas ha corroborado su gran utilidad, reflejndose principalmente en el

desarrollo y crecimiento de las sociedades empresariales y de ciertos estratos de la sociedad.

Como parte de este entorno, en las diferentes modalidades del sector transporte, martimas,

areas y terrestres, las aplicaciones informticas se encuentran presentes en sus actividades y

procesos de negocio, con lo cual se ha agilizado la gestin de flotas y la administracin de sus

recursos.

Pero, qu es una aplicacin informtica y cmo la podemos definir?

En trminos generales, podramos definir una aplicacin como un programa informtico que

permite a un usuario de computadora intercambiar informacin, realizar una serie de registros y

clculos para obtener un resultado especfico basado en la simulacin de un proceso

sistematizado. Una aplicacin se convierte en un software de computadora que suele

ejecutarse sobre el sistema operativo de sta. Desde el punto de vista de la gestin,

regularmente un software de esta naturaleza se compone de distintos mdulos que facilitan las

tareas de administracin y operacin de los recursos.

Por qu usar aplicaciones informticas y cules son sus beneficios?

En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a travs de la

reduccin de errores y disponibilidad de informacin en tiempo real para la toma de decisiones.

Adems, generalmente son amigables y permiten la visualizacin de datos en cuadros y

grficas de fcil interpretacin. Sus beneficios son directos y se pueden reflejar en la creacin

de mayor valor y satisfaccin de los clientes en la entrega de bienes y obtencin de servicios.

Las ventajas y beneficios de las aplicaciones informticas son ilimitadas. De hecho, el desarrollo

de software ha tenido un gran auge en todas las actividades humanas, ejemplos de ello sobran

y el sector del transporte no es la excepcin.

No obstante lo anterior, una pregunta bastante recurrente en el sector empresarial se refiere a

la decisin entre comprar o desarrollar aplicaciones informticas.

En general, no existe una respuesta nica para esta duda, pues las condiciones operacionales,

tecnolgicas, econmicas e incluso el tamao de la empresa reflejarn sus necesidades reales

y guiarn su decisin final. En la prctica, es muy recomendable desarrollar un sistema

expresamente acorde a los procesos empresariales y actualizarlo cuando sea necesario. Un

sistema informtico comercial puede hacer que la empresa tenga que adoptar sus procesos a

ste muchas veces sin posibilidades de modificarlo. Sin embargo, la ventaja principal en este

caso, podra ser su bajo precio de adquisicin en comparacin a realizarlo por su cuenta. Para

que una empresa resulte competitiva requiere adaptarse a los cambios tecnolgicos, cuidando




que las aplicaciones y tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) se adapten a

las necesidades de la empresa y a cada momento evolutivo de la misma. Ten presente que una

empresa puede sufrir cambios que dan lugar a nuevas necesidades.

En la actualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los administradores

y operadores de las flota de transporte, por ejemplo: sistemas para la programacin y

coordinacin de los vehculos, mercancas y operadores durante la ejecucin de las maniobras

de carga; elaboracin automtica de informes de viajes; diseo ptimo de rutas para el

transporte, para carga general como para vehculos de gran tamao o mercancas peligrosas;

aplicaciones para el monitoreo de las operaciones de traslado de mercancas de alto valor para

brindar mayor seguridad; almacenamiento de datos; sistemas para el seguimiento y rastreo de

vehculos comerciales, contenedores y mercancas durante todo trayecto del viaje;

automatizacin de la documentacin comercial y de regulacin que acompaa a los vehculos

en ruta, entre otros.

De dnde surge la necesidad por las aplicaciones informticas?

El desarrollo de nuevas tecnologas surge del anlisis de los procesos de la organizacin que

realiza el administrador. Se detectan necesidades, nuevos esquema de organizacin y

oportunidades de mejora, todo lo cual da pie al diseo de nuevos apoyos informticos. El

proceso surge de la creciente complejidad que se presenta en las empresas, debido a las

constantes presiones para ser ms eficientes, eficaces y competitivas. Ciertamente, cada da se

dispone de un mayor nmero de aplicaciones informticas que estn incidiendo en diferentes

mbitos de la organizacin, por ejemplo: en los puestos de trabajo y su desempeo, efecto en

el bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, efectos sobre las relaciones interpersonales y

el trabajo en equipo, as como sobre la estructura y procesos organizacionales.

En cuanto a los puestos de trabajo y desempeo en el transporte, se ha observado que las

aplicaciones informticas, desarrolladas para la administracin de un patio de almacenamiento

de contendores de diez hectreas, puede ser una herramienta til para administrarlo con un

mnimo de trabajadores(as) y con mayores niveles de productividad; por lo que se refiere al

bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, y con la debida capacitacin, estas herramientas

facilitan las vida de los (las) trabajadores(as) y los hace cometer menos errores; por su parte, el

efecto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se refleja en la mayor

comunicacin que las aplicaciones permiten entre todos los miembros de la organizacin,

ejercindose mayor influencia y propiciando cambios ms acelerados; y finalmente, el efecto

sobre la estructura y los procesos organizacionales, no se deja de observase la facilitacin que

las aplicaciones producen en el contexto de la integracin de los eslabones de la cadena de

valor.

As pues, las aplicaciones informticas son enormemente valiosas para la gestin y

administracin de los procesos de las empresas, dado que permiten alinear las estrategias

operativas a los planes de la organizacin.




Aplicaciones informticas en el transporte

Las aplicaciones para el transporte se basan en el desarrollo ad hoc o del uso de aplicaciones

genricas como el EDI y el Internet, (tal como lo estudiaste en la asignatura de Aplicacin de

TIC a la logstica y el transporte). En general, los remitentes disponen actualmente de

instrumentos eficaces para gestionar, controlar y dar seguimiento a sus envos. Con las

aplicaciones desarrolladas, los usuarios pueden obtener informacin en tiempo real y generar

reportes estadsticos sobre la eficacia de la ejecucin del transporte. Ofrecen adems ventajas

competitivas determinantes en los procesos de trabajo internos del cliente.

En los sistemas de transporte terrestre han florecido herramientas informticas para la gestin

de la operacin, tales como: aplicaciones para la gestin de flotas, administracin del

mantenimiento de las unidades y de los neumticos, diseo de rutas, controles de consumo de

combustible, gestin de costos, estadsticas, aviso de alarmas. Existen aplicaciones que

permiten identificar el operador del vehculo con una llave que les es asignada, captando

informacin en tiempo real de quin est en cada vehculo, el tiempo que lleva de manejo

(parcial o total), las horas que ha trabajado durante el mes, da, ao, etctera; en la parte

administrativa se disponen de herramientas informticas relacionadas con la contabilidad,

facturacin, administracin de recursos humanos, indicadores de operacin, atencin a clientes,

cobranza, proveedores, clientes, generacin de informes, entre otras. La aplicacin ms comn

que abarca todos estos conceptos es el conocido como Transportacion Management System

(TMS por sus siglas en ingls).

En el transporte martimo, muchas de las operaciones se estn automatizando. Por ejemplo, los

manifiestos de carga son ahora generados y despachados por un sistema computarizado as

como la preparacin del manifiesto de carga incluyendo la propia desaduanizacin de las

mercancas. En el transporte areo, los sistemas de navegacin son los ejemplos ms

evidentes desde que se expandi la era de la computacin. Las aplicaciones no slo se

utilizaron en los aviones sino tambin a los aeropuertos, donde podemos encontrar terminales

de carga altamente automatizadas que clasifican los artculos por origen y destino.

Como ya lo indicamos, el uso de las aplicaciones informticas permite agilizar las actividades y

ser ms productivos; sin embargo, su diseo estar en funcin de la conformacin de los

procesos de gestin y su anlisis. Por este motivo, a continuacin te describimos las diferentes

maneras en que podrs llevar a cabo un anlisis de procesos con la finalidad de que aprendas

a evaluar los principales elementos que los componen.

2.1.2. Anlisis de procesos

En el entorno empresarial actual no hay nada ms comn que el cambio. En general., las

organizaciones siempre estn averiguando cmo mejorar la forma de hacer negocios con el

objeto de alcanzar una mayor participacin en los mercados, tanto nacionales como

internacionales. Se busca la excelencia con eficacia, sin embargo, ello exige de una gran




coordinacin entre los departamentos, divisiones o unidades de negocio que forman parte de

las empresas. Para lograr lo antes dicho, los empresarios han optado por analizar los procesos

casi de manera permanente para alcanzar un buen nivel de servicio.

El anlisis de procesos es un enfoque que ayuda a los gerentes a mejorar el desempeo de sus

actividades comerciales. Puede ser un hito en la mejora continua (Trischler, 1996). De hecho,

se emplea para planificar las acciones requeridas para su mejora.

Cul es el propsito del anlisis de procesos?

El propsito del anlisis de procesos consiste en explicar cmo hacer algo o cmo funciona

algo o se produce, a fin de argumentar la eficacia de un proceso propuesto o discutir la

importancia o el valor de un proceso.

El anlisis de procesos responde a la pregunta Cmo?, y pretende explicar la secuencia de

pasos del procedimiento para conseguir el logro de una actividad, o bien, cmo ocurri una

serie de eventos. De acuerdo con Trischler (1996), existen dos tipos de anlisis: prescriptivos

o de direccin y descriptivos o informacionales.

Anlisis prescriptivo o direccional. En este tipo de anlisis se da respuesta a la siguiente

pregunta: Cmo hacerlo?; es decir, se examina cmo hacer algo de tal manera que un

proceso pueda ser repetitivo. Por ejemplo, el despacho de unidades de transporte es la base

para ofrecer el servicio al cliente.

Anlisis descriptivo o informacional. En este anlisis se busca responder: Cmo funciona o

cmo ocurre? Cmo se produce? Este tipo de anlisis explica cmo es algo, era, o se logr. El

anlisis proporciona informacin sobre la evolucin de un proceso o describe cmo ciertos

acontecimientos condujeron a un resultado en particular. Por ejemplo, le entrega tarda de las

mercancas en la planta del cliente es un proceso que debe ser analizado en este contexto para

deducir la causa de la demora.

Cundo es necesario un anlisis de procesos prescriptivo o descriptivo?

Un anlisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usualmente como parte de una

metodologa de estudio o de un informe de laboratorio, sin embargo, es necesario para definir

determinadas propuestas operativas. Por su parte, un anlisis de procesos descriptivo o

informacional a menudo requiere de investigaciones analticas que examinan cmo funciona un

proceso en particular.

Algunos ejemplos que requieren el anlisis de procesos son los siguientes:

Capacitacin: elaborar una propuesta de un programa de capacitacin para operadores de

camiones de carga para el mejoramiento de sus habilidades de conduccin y ahorro de energa.




Planeacin: llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la demanda de

camiones de carga en las diferentes estaciones del ao.

Operacin: disear la manera en que el departamento de mantenimiento ayude en la

optimizacin del uso de la capacidad instalada de transporte de la empresa.

Gestin: analizar el proceso de carga y descarga de los camiones en la planta de los clientes

para lograr acuerdos de colaboracin.

Comercializacin: comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los diferentes

sectores industriales.

Como puedes observar en estos ejemplos, el anlisis de procesos a menudo es parte de otro

tipo de anlisis, tales como la comparacin/contraste, causa y efecto.

Cuando se toman decisiones sobre la mejora de procesos, los gerentes deben tener en cuenta

la necesidad de satisfacer las tres demandas ms importantes de los consumidores: la calidad,

tiempo y precio (o costo). Teniendo en cuenta que la calidad de procesamiento afecta el tiempo

de ciclo del proceso, y en consecuencia a los costos, podemos observar una interdependencia

entre tres elementos, en donde la gestin del tiempo representa el vnculo de la calidad y el

costo, lo que significa que en el diseo de un proceso stos deben ser integrados en el anlisis

de la duracin y capacidad del proceso para mejorar la gestin de los procesos. En los

prrafos siguientes presentamos un resumen de Marija, et al, (2010), sobre los mtodos de

clculo de estas dos variables para al anlisis de los procesos.

Anlisis del tiempo de ciclo o duracin del proceso

Para el anlisis de la duracin del proceso, el diagrama de flujo es un instrumento de anlisis

del tiempo de ciclo o duracin del proceso que muestra la secuencia -y en ocasiones la

duracin- de cada actividad que lo compone. A partir del diagrama de flujo se puede averiguar

por qu existen problemas y demoras en el proceso durante su ejecucin o por qu la duracin

del proceso llega a ser ms grande que la suma individual del tiempo de cada una de las

actividades que lo componen. Las razones ms comunes son: la repeticin de actividades para

corregir errores, o la multiplicidad de stas, o su ejecucin secuencial en lugar de realizarlas en

forma paralela o viceversa.

Anlisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales

En las condiciones actuales, es muy comn el control de las actividades del proceso, sin

embargo, el desempeo de ste an deja mucho que desear, por tanto se presenta la

necesidad de controlar tambin los resultados del proceso que bien pueden ser aceptados o

rechazados sobre la base de ciertos criterios. En el caso de los rechazados, algunas veces

pueden corregirse, por tanto, son reingresados para aplicarles nuevamente actividades que ya




haban sido ejecutadas anteriormente, pero esta vez de manera correcta. Desde luego, la

repeticin de las actividades se ve reflejada en la duracin media del proceso y contribuye a la

ampliacin del tiempo de ciclo.

Si en el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera cclica, entonces el

nmero de unidades dentro del proceso o su capacidad depender del porcentaje del nmero

de resultados rechazados. En la figura del diagrama de flujo x se representa un ejemplo de un

proceso de suministro, que consta de cuatro actividades: la primera consiste en el

aprovisionamiento, la segunda corresponde a la produccin, la tercera, al almacenamiento, y la

cuarta al embarque. Como puede verse en la figura, si no hay errores, el tiempo de ciclo del

proceso ser de 65 minutos, o TP = 20 + 20 + 20 + 5 = 65 minutos.

Diagrama de flujo con actividades secuenciadas

Fuente: con base en Marija, et al, (2010)

No obstante, es comn que algunos de los productos tengan que ser devueltos para su

reprocesamiento, por tanto, la duracin del proceso normal se prolonga. Para este ejemplo,

supongamos que una unidad de cada cuatro producidas tiene algn tipo de defecto que puede

ser reparado, por tanto, el proceso durar 76 minutos, es decir, TP = 20 + 1.25 (20 + 20 + 5) =

76.25 minutos. Si consideramos que r es el porcentaje de unidades rechazadas; T, el tiempo

total de todas las actividades que se repiten debido a la correccin de errores o

reprocesamiento; y T0, como el tiempo total de todas las actividades que no necesitan ser

repetidas, la duracin del proceso se puede determinar como sigue:

( )

Esta frmula es vlida cuando se asume que la probabilidad de que se produzca de nuevo un

error es igual a cero. Sin embargo, suponiendo que la probabilidad de errores tras el control,

despus de un procesamiento adicional para la correccin de los defectos creados

originalmente, es siempre la misma, entonces el tiempo de espera del proceso puede

determinarse como sigue:

( )




En este ejemplo, el porcentaje de los productos con algn tipo de error es de 25%, lo que

significa que r es igual a 0.25. Si se supone que 25% de los resultados se devuelven porque

tienen algn tipo de defecto, la duracin del proceso ser ms largo que en el caso anterior. El

siguiente clculo as lo confirma:

( )

( )

( )

Anlisis del tiempo en procesos con mltiples actividades

Despus de ejecutar un cierto nmero de actividades dentro de los procesos, una o ms de

stas pueden ser divididas en dos o ms; en este ltimo caso, generalmente su contenido es

muy similar pero diferente, sobre todo en su tiempo de ejecucin, debido al hecho de que los

resultados de estas actividades se asignan a diferentes clientes.

El nmero de unidades de tiempo en cada sub-proceso depende de la frecuencia de eleccin

de los consumidores/clientes y el nmero de clientes (servicios) en cierta ruta se calcula

multiplicando el nmero total de unidades de tiempo por la probabilidad de que sta se elegir.

Por ejemplo, en el almacn de una planta donde se producen productos qumicos industriales el

coordinador de transporte asigna el andn a los camiones de la empresa para que retiren el

producto que solicitan los clientes. La figura del Diagrama de flujo de actividades divididas

muestra un ejemplo donde se tienen dos tipo de producto, aceite anticorrosivo y aceites

lubricantes, los cuales son retirados a granel lquido a travs de pipas o envasado por medio de

cajas seca, con servicio de carro completo (FCL) o consolidado (LCL). En dicha figura se

muestra la probabilidad de llegada de los camiones para retirar el producto, as como el tiempo

que tarda en cargarse cada tipo de camin.

Asumimos que representa los tipos de camiones; la probabilidad de llegada del tipo de

camin ; la duracin de la actividad de cargar el vehculo; es la duracin de la primera

actividad, que es comn para todos los camiones; y es la duracin de la ltima actividad, que

tambin es comn al total de los camiones, por lo tanto, la duracin del proceso puede

determinarse de la siguiente manera:

Donde .




Diagrama de flujo de actividades divididas

Fuente: con base a Marija, et al, (2010)

Para los dos tipos de camiones, la duracin del proceso puede calcularse de la siguiente

manera: ( )

Para los datos de la figura anterior, la duracin del proceso ser igual a 113.8 minutos, es decir:

TP = 15 + (0.45 *45 + 0.25 * 90 + 0.30*120) + 20 = 113.8 minutos.

Si este proceso es visto como un conjunto de dos procesos o subprocesos, que tienen la

primera y ltima actividad en comn, entonces es posible y necesario determinar la duracin

para cada uno de ellos, o la duracin del proceso para cada tipo de camin.

Actividades paralelas

Cuando un proceso incluye pocas actividades, stas pueden realizarse en paralelo. Por

ejemplo: cuando un avin que est siendo cargado de mercancas, puede llevarse a cabo al

mismo tiempo la revisin de las condiciones de la aeronave y el abastecimiento del combustible.

Este proceso se muestra en la figura del Diagrama de flujo de actividades paralelas, y su

duracin depende, adems del tiempo de la primera y ltima actividad, de aquella actividad con

el tiempo de duracin ms largo que se realiza en forma paralela, es decir:

( )




Diagrama de flujo de actividades paralelas


Para el caso del ejemplo, tenemos que: TP = 65 + mximo (70, 25, 35) + 35 = 170 minutos.

Anlisis del proceso enfocado al incremento de la eficiencia

El anlisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este sentido, despus de

determinar el tiempo de ciclo del proceso, es necesario determinar su eficacia. La eficiencia del

proceso (PE) es la relacin entre la duracin del proceso terico y el real, en donde la duracin

real generalmente es ms grande que la terica, debido al tiempo de espera y a los eventos

inesperados. La figura del Diagrama de flujo para procesos complejos incluye todas estas

posibilidades. En esta figura se muestra el proceso y la duracin de las actividades objeto de

anlisis, en tanto, el cuadro de Duracin de las actividades contiene un resumen de los

parmetros operativos de las actividades que pertenecen a este proceso e incluye el tiempo de

procesamiento y de espera de cada una. Se asume que el proceso contiene actividades

mltiples y paralelas, en donde sus resultados presentan 10% de errores, los cuales son

devueltos para aplicarles un procesamiento adicional y corregirlos.




Diagrama de flujo para procesos complejos


En este ejemplo, la duracin real del proceso (DRP) es igual a 223.8 minutos; es decir, DRP =

20 + (0.37* 30) + (0.63*45) + [1.1 * (35 +25 + 15)] + mximo (40, 55, 35) + 25 = 223.8 minutos.

La duracin terica del proceso (DTP) se puede calcular con base en el tiempo de

procesamiento para cada una de las actividades principales (segunda columna del siguiente

cuadro).

Duracin de las actividades

ACTIVIDADES TIEMPO DE

PROCESAMIENTO

TIEMPO DE

ESPERA

DURACIN

TOTAL

A 12 8 20

B 15 20 35

C 20 25 45

D 12 13 25

E 10 25 35

Co (CONTROL) 7 8 15

F 15 25 40

G 20 35 55

H 12 23 35

I 8 17 25


En este caso, la duracin terica del proceso es de 90 minutos; es decir, TPD = 12 + (0.37 * 15)

+ (0.63 * 20) + [1.1 * (12+10+7) + mximo (15, 20, 12) + 8 = 90 minutos




Los datos acerca de la duracin del proceso terico y se utilizan para calcular la eficiencia del

proceso (EP), que en este caso es igual a 40%; es decir:

La eficiencia de 40% indica que ms de la mitad del tiempo del proceso se desperdicia en

espera, mientras que el resto del tiempo se invierte en el procesamiento real. La eficiencia del

proceso puede mejorarse mediante la eliminacin o reduccin de:

a. El tiempo de espera

b. El tiempo de realizacin de las actividades con mayor probabilidad de ser elegido por los

clientes (clientes)

c. Nmero de salidas con defectos (mayor control al interior del "ciclo del error")

d. Actividades de larga duracin, de entre el grupo de las actividades que se realizan en

paralelo

Anlisis de capacidad de los procesos

Adems del anlisis del tiempo de ciclo, el diagrama de flujo permite el anlisis de capacidad

del proceso, lo cual implica la deteccin del nmero de unidades que se procesan a travs de

cada actividad o el nmero de unidades que se producen como resultado de la ejecucin del

proceso. En trminos generales, la capacidad de los recursos tiene que estar equilibrada para

asegurar la eficiencia del proceso, pero tambin el flujo de trabajo con la demanda. Por ello, es

necesario conocer la capacidad real de los recursos y de las actividades. El nmero de

unidades de salida est determinado por el diseo del proceso, que, como en el caso del

anlisis del tiempo de ciclo, a menudo incluye la repeticin de actividades debido a la correccin

de errores, as como el desarrollo de actividades mltiples y paralelas.

El objetivo a largo plazo de la mejora de procesos est orientado a lograr cero defectos, sin

embargo, dicha meta es altamente compleja. Por ejemplo, el proceso "X" contiene cuatro

actividades, tres de ellas (la segunda, tercera y cuarta) estn dentro de un circuito de error". Si

el porcentaje de unidades con defecto es r = 25%, entonces las actividades mencionadas

debern tener una capacidad adicional para procesar dicho porcentaje de unidades

defectuosas, con el propsito de eliminar los errores. Si la capacidad del recurso para la primera

actividad es de 100 unidades por da, entonces la capacidad de los recursos para las otras

actividades del "circuito de error" tiene que ser 25% mayor o debe ser igual a 125 unidades por

da, tal y como se puede apreciar en la figura del Diagrama de flujo del proceso con un circuito

de error. No obstante lo anterior, esto es cierto slo bajo el supuesto de que el porcentaje de

unidades devueltas para correccin, resultaran sin defectos.




Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error


En este caso, la capacidad de los recursos (CR) para las actividades que se encuentran dentro

del "circuito de error" puede calcularse de la siguiente manera:

( )

Donde

= nmero de unidades que entran en el proceso

No obstante lo anterior, el supuesto de que todas las unidades defectuosas han sido corregidas

con xito no puede ser aceptado del todo, debido a que cada vez que el proceso se repite para

el nmero determinado de unidades, probablemente se produzca el mismo porcentaje de

defectos, debido a que el coeficiente r se mantiene constante. En este caso, con el fin de

determinar la capacidad de los recursos para las actividades del "circuito de error" (CR), la

ecuacin anterior se modifica de la siguiente manera:

Para el ejemplo que venimos mencionando, en caso de que se acepte la hiptesis de que r es

constante, o si cada vez 25% de las unidades son devueltos para correccin de errores, la

capacidad de los recursos para las actividades en el interior del "circuito de error" tiene que ser

igual a 133 unidades, es decir:




La informacin de la capacidad necesaria de recursos para las actividades dentro del "circuito

de error" es muy importante desde el punto de vista de los clientes. Si los clientes esperan

recibir 100 unidades y debido a los defectos y errores del proceso slo reciben 75 unidades en

el tiempo prometido y recibe las 25 unidades restantes con cierta demora, entonces el cliente

no van a quedar satisfecho y, por tanto, no van a recomendar los productos de la empresa y

hasta podra cambiar de proveedor. Con el fin de evitar la insatisfaccin de los clientes, el

administrador debe tener en cuenta las posibilidades de errores y defectos, pero tambin prever

cmo afecta a la capacidad del proceso; por tanto, deber planificar un aumento de la

capacidad para las actividades que se encuentren circunscritas a un "circuito de error", con la

finalidad de equilibrar el flujo y no slo la capacidad.

Como ya hemos mencionado, a veces el proceso cuenta con actividades similares mltiples,

que exige su separacin para lograr la eficiencia del proceso. En ese caso, el proceso se divide

en sub-procesos; esto es, se lleva a cabo a travs diferentes canales. La figura del Diagrama de

flujo con mltiples actividades con capacidad diferente, muestra un ejemplo de la capacidad

necesaria para los recursos en cada sub-proceso, en funcin de la probabilidad llegada de

ciertos grupos de clientes, o camiones en este caso.

Diagrama de flujo con mltiples actividades con capacidad diferente


El diagrama de flujo con mltiples actividades de capacidad diferente presentado en la figura

anterior, puede ayudar a los administradores a identificar el cuello de botella del proceso;

asimismo, permite observar diferentes posibilidades de transferencia de volumen de trabajo de

una actividad a otra con capacidad subutilizada.




En el caso del tiempo de procesamiento para actividades paralelas normalmente es diferente,

por tanto, el administrador debe aumentar la capacidad de los recursos para la actividad que

tiene el tiempo de procesamiento ms grande. El recurso que es utilizado para la ejecucin de

esta actividad suele ser el cuello de botella; para evitar esto, el administrador tiene al menos

dos posibilidades de solucin:

a) Cambiar la ejecucin de las actividades de forma paralela a secuencial, o

b) Aumentar la capacidad del recurso que se utiliza para ejecutar la actividad ms larga.

En la figura del Diagrama de flujo para actividades paralelas de distinta capacidad de flujo, se

muestran tres estaciones de suministro con diferente capacidad de carga de una planta de

productos qumicos, por medio de las cuales abastece a sus clientes. En dicha figura se aprecia

claramente la estacin con mayor y menor capacidad de carga de camiones por da, siendo la

segunda el cuello de botella de la empresa; esto es, la empresa en un da podra atender a lo

ms 32 camiones de carga de aceite lubricante con una estacin para este producto.

Si la empresa lleva a cabo la restructuracin del proceso y desea aumentar su capacidad de

carga a 56 camiones por da para el retiro de aceite lubricante, deber considerar lo siguiente:

Si el proceso de carga dura 30 minutos, significa que puede atender dos camiones por hora, es

decir, 16 camiones por un da de ocho horas la jornada. Si se incrementa a cuatro estaciones,

entonces estara en posibilidades de atender los 56 camiones por da. No obstante lo anterior,

el incremento de la capacidad no necesariamente debe estar basado en un aumento fsico del

nmero de estaciones, sino puede lograrse tambin a travs de una mejor coordinacin o

mayor capacitacin de los empleados para reducir los tiempos de servicio.




Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad de flujo


Lo anterior permite detectar la necesidad de calcular la capacidad de cada uno de los recursos

que empleamos para la ejecucin de los procesos, a partir del tiempo de procesamiento y el

nmero de unidades que pueden procesarse, con la intencin de determinar, cuntos recursos

son necesarios, cualitativa y cuantitativamente.

En el ejemplo siguiente se muestra cmo un administrador puede calcular el nivel de uso de la

capacidad del proceso. Los datos necesarios para el clculo de la capacidad del proceso y su

utilizacin se muestran en el cuadro siguiente:

Datos para el clculo de la capacidad de los recursos

ACTIVIDADES TIEMPO DE

PROCESAMIENTO

RECURSOS

QUE

INTERVIENEN

NMERO DE

UNIDADES

PROCESADAS

A. Asignacin de camiones 1 R1 2

B. Elaboracin de documentos 5 R1 1

C. Verificacin de datos e

instrucciones 2 R2 2

D. Verificacin condiciones de los

tractocamiones y semiremolques 10 R2 2




F. Elaboracin de reporte 3 R3 2

E. Recepcin reporte condiciones

de los tractocamiones y

semiremolques

2 R1 3

G. Elaboracin de salida 1 R3 2

Los recursos que intervienen se refiere a los empleados asignados para realizar las actividades,

y para la ejecucin del proceso hay disponibles tres unidades del recurso R1, del rea de

trfico; dos unidades de recurso R2, del rea de patio; y una sola unidad del recurso R3, que

pertenece al rea de vigilancia. La capacidad de los recursos puede expresarse como el

recproco del valor del tiempo necesario para realizar las actividades, que requieren el recurso

especfico. Este indicador muestra el nmero de unidades en proceso, que una unidad de

recurso puede realizar en un perodo de tiempo determinado. Del cuadro anterior, la capacidad

de los recursos se calcula como a continuacin se describe:

Para el recurso R1, su capacidad es igual a 1/(1*2 + 5*1 + 2*3) = 1/13. Sin embargo,

puesto que el proceso tiene tres unidades disponibles de este recurso, la capacidad de

los recursos es 3/13 o 0.231; es decir, 13.8 unidades procesadas por hora.

Para el recurso R2, su capacidad es igual a 1/(2*2 + 10*2) = 1/24; sin embargo, puesto

que el proceso tiene dos unidades disponibles de este recurso, la capacidad de los

recursos es 2/24 o 1/12 o 0.083; es decir, 5 unidades procesadas por hora.

Para el recurso R3, la capacidad es igual a 1/(3*2 + 1*2) = 1/8 o sea, 0.125, para una

sola unidad de este recurso disponible para el proceso a realizar; es decir, 5 unidades

procesadas por hora.

Basndose en los datos anteriores, podemos concluir que los recursos R2 representan el cuello

de botella de este proceso, ya que muestra el nivel ms bajo de capacidad o el menor nmero

de unidades que puede realizar en un cierto perodo de tiempo. Precisamente, la capacidad de

este recurso es 0.083 unidades por minuto, o sea, 5 unidades por hora.

Es muy importante que te des cuenta de que el cuello de botella se refiere al recurso especfico,

y no la actividad, lo que significa que la capacidad est conectada a los recursos y no a las

actividades. Cuando hay un recurso que representa el cuello de botella, la capacidad de todo el

proceso es igual a la capacidad de ese recurso.

Puedes notar que el clculo de la capacidad antes descrito se basa en el tiempo de

procesamiento y no en el tiempo de operacin de las actividades; caber sealar que el tiempo

de procesamiento no incluye el tiempo de espera (pausa), por tanto dicho clculo pueden

considerarse como el valor terico. No obstante, la capacidad real normalmente difiere de la

terica. De hecho, la capacidad real puede ser expresada como el nmero de unidades que se

terminan en un determinado perodo de tiempo (por ejemplo, una hora).




Cuando la capacidad real se compara contra la terica, puede determinarse el nivel de

utilizacin de la capacidad de los recursos (CUR), por lo tanto, el nivel de utilizacin de la

capacidad puede ser calculado de la siguiente manera:

Si la capacidad real es de 4 unidades por hora, y el clculo demostr que el recurso R3 era de

seis unidades por hora, tenemos que:

Este indicador es muy importante para cada uno de los recursos en un determinado proceso,

pero su importancia es mayor para el recurso que representa el cuello de botella, ya que ste

determina la capacidad mxima del proceso.

Comentarios finales

Como te pudiste dar cuenta, el tiempo de ciclo y el anlisis de la capacidad de los procesos

representan una parte muy importante de la gestin de los procesos. Su mapeo y los diagramas

de flujo te permiten mirar su estructura y te ayudan al mismo tiempo a descubrir las actividades

innecesarias, las que tienen que repetirse o las que pueden hacerse ms eficientes. El anlisis

de procesos puede descubrir las posibilidades de mejora de la eficiencia o del incremento de la

capacidad. Desde el punto de vista del tiempo, el anlisis de proceso ayuda a los

administradores a deducir el tiempo real de la operacin, considerando el tiempo de las

diferentes interrupciones y de la correccin de errores. Este anlisis se enfoca a generar una

mejor respuesta a la demanda de los clientes relativa al tiempo de entrega. Por otro lado, el

anlisis de la capacidad se utiliza para determinar la capacidad de los recursos con el fin de

proporcionar un flujo continuo de unidades a travs del proceso y tambin con la finalidad de

evitar cuellos de botella e incrementos en los niveles de inventario.

Algunas de estas medidas generalmente son indicadores o ndices que permiten evaluar el

desempeo operacional de los recursos que utilizamos, por tanto, en la siguiente seccin

revisaremos brevemente los preceptos generales que se utilizan para disear indicadores

conocidos como KPIs (Key Performance Indicators).

2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)

En aos recientes el tema de los indicadores clave de desempeo o Key Performance

Indicators, o KPIs como se les conoce por sus siglas en ingls, ha sido abordado de manera

mucho ms intensa. El tema no es nuevo, hace muchos aos las instituciones se haban

preocupado por medir sus resultados, principalmente con un enfoque financiero. Ahora, el

diseo de indicadores de desempeo ha tomado una direccin diferente debido a la

competitividad, sobre todo en el sector empresarial donde se busca mayor satisfaccin del




cliente, reduccin de costos y aumento de la eficiencia interna. Existe una vasta cantidad de

literatura, reportes tcnicos, captulos, e incluso libros completos que tratan este transcendental

tema.

Por qu medir? Para qu medir?

El uso de indicadores surge de la necesidad de contar con un instrumento de referencia que

permita evaluar los resultados de la gestin de una organizacin (Benjamin y Fincowsky, 2007).

Ciertamente, los KPIs se han transformado en importantes elementos clave de la

administracin que permiten evaluar nuestra competencia y ayuda a precisar las acciones a

seguir a partir de las seales que devela la evolucin de nuestras acciones. Los indicadores se

construyen con informacin propia de la empresa para evaluar el desempeo esperado de una

actividad o procesos en particular. Bsicamente se busca establecer una medida de control

para identificar las desviaciones y actuar en consecuencia por parte de la gerencia o direccin

para modificar o proponer nuevos esquemas o procesos empresariales.

Qu es un KPI o indicador de desempeo clave?

A grandes rasgos un indicador de desempeo clave o KPI es una medida cuantitativa o

cualitativa utilizada como una referencia de los parmetros operacionales estratgicos, que

sirve para monitorear sus tendencias de cambio y evaluar el desempeo de los procesos de

negocio de una organizacin, con respecto a los objetivos y metas previamente definidas.

Desde el punto de vista cuantitativo, los KPIs estn constituidos generalmente por expresiones

matemticas que relacionan dos o ms variables estrechamente vinculadas; por su parte, en el

mbito cualitativo, los KPIs se disean a partir de medidas subjetivas que consideran la

percepcin y grados de satisfaccin de las personas, las cuales son computadas a travs de

una escala ordinal que es transformada a trminos cuantitativos utilizando mtodos

matemticos.

Los KPIs cualitativos evalan la razn de ser de la organizacin y los cuantitativos dan cuenta

puntual del cumplimiento de las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control del

proceso administrativo a travs del comportamiento de los procesos operativos.

Cules deben ser los objetivos de los indicadores?

A decir de Hender Labrador (2005), los indicadores se disean para cumplir con un propsito

especfico, siendo los ms comunes los siguientes:

a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Mejora de procesos

b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

c) Satisfacer las expectativas del cliente por medio de la reduccin del tiempo de entrega y

la optimizacin del servicio prestado




d) Optimizar el uso de los recursos y activos, para aumentar la productividad y efectividad

en las diferentes actividades hacia el cliente final

e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa

f) Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

Por su parte, los atributos de los indicadores abarcan los siguientes aspectos:

Eficiencia.- Determinan la capacidad para lograr un fin empleado de la mejor manera los

recursos disponibles; es decir, miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso

concentrndose en el cmo se llevaron a cabo las actividades.

Eficacia.- Mide la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se espera, sin privarse de los

recursos o medios empleados; en otras palabras, son indicadores que proporcionan informacin

sobre los bienes producidos y servicios prestados.

Efectividad.- Cuantifican el logro de la meta, utilizando los recursos de manera ptima y

logrando el impacto esperado. Estos indicadores miden la satisfaccin de las necesidades del

proceso.

Productividad.- Miden el potencial de mejoramiento de una actividad. Se refiere al cociente

entre la produccin de un proceso y el gasto o consumo de recursos para ejecutar dicho

proceso. Para un incremento de la produccin con la misma cantidad de consumo, los

indicadores de productividad crecern, es decir, la empresa es ms productiva debido a una

mejor administracin de sus recursos.

Cmo se clasifican los diferentes tipos de indicadores?

En la literatura existe muchas formas diferentes de clasificar los KPIs y una primera, por dems

necesaria, es la identificacin o separacin de los indicadores financieros y no financieros.

Indicadores financieros

Se utilizan para apoyar la evaluacin cuantitativa de la rentabilidad, liquidez, financiamiento,

nivel de ventas, costo de produccin y abastecimiento, entre otras.

Indicadores no financieros o de gestin (KPIs)

En la prctica es muy comn encontrar empresas que utilizan en mayor medida los indicadores

financieros como medida de control de sus operaciones, sin embargo, est comprobado que en

las condiciones actuales de competitividad ya no son suficientes para medir el desempeo

empresarial, por este motivo, los indicadores no financieros han tomado cierta relevancia en la

gestin operativa.




De acuerdo con Anbal Mora (2009), los indicadores no financieros o de gestin se clasifican a

su vez en tres tipos: utilizacin, rendimiento y productividad.

Indicadores de utilizacin. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la

disponible.

Por ejemplo:

Peso real cargado por hora/Peso estndar cargado por hora.

Horas estndar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.

Costos reales/Costos presupuestados.

Indicadores de rendimiento. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la

disponible.

Por ejemplo:

Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.

Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.

Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.

Indicadores de productividad. Se definen como cociente entre valores reales de produccin y

los recursos empleados.

Por ejemplo:

Vehculos cargados/Horas de trabajo de carga.

Peso cargado/Horas de trabajo de carga.

Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.

Cules son las caractersticas de diseo que deben reunir los KPIs?

Para lograr definir KPIs tiles, es indispensable que cumplan al menos con las siguientes

caractersticas bsicas:

Objetividad. Es la cualidad del indicador que expresa valores conforme a una realidad

operativa, centrado en los problemas y no en las circunstancias; es decir, es diseado para

medir parmetros operativos de fondo y no superficiales.

Cuantificable. Que arroje una medida. Que las variables seleccionadas para conformar el

indicador sean factibles de generar la informacin confiable para que el indicador sea




cuantificado y que se pueda expresar en alguna unidad de medida, de tal manera que puedan

ser validados y verificarlos de manera independiente.

Verificable. Que pueda estar sujeto a comprobacin con soportes y evidencias.

Pertinencia. Es una condicin imprescindible de los indicadores. Se refiere a los que miden los

procesos y productos esenciales de la empresa, pero sobre todo, que ayudan a reflejar el

desempeo y cumplimiento reales e integrales de los objetivos de la misma.

Significacin. Se requiere que sean conceptualmente claros, directos, inequvocos y

comprensibles, pero sobre todo, que su significado o interpretacin sea la misma para quienes

lo usan con fines de tomar decisiones, o quienes simplemente los analizan como una

referencia.

Oportunidad. Que est disponible para la toma de decisiones.

Sensible. En el sentido de que reflejen los cambios y tendencias de las acciones y la

complejidad de las organizaciones.

Que agregue valor. Que sean definidos con un objetivo claro y especfico.

Consensado. Que en su definicin se involucre al personal que operara el indicador y al dueo

del proceso.

Compromiso. Que refleje compromiso no slo con la definicin, sino con el resultado.

Difundido. Deben publicarse y darse a conocer a todos los niveles de la organizacin y pblico

usuario.

De acuerdo con Benjamin y Fincowsky (2007), los aspectos que deben considerarse en la

formulacin de indicadores son los siguientes:

1. Establecer el objetivo que se pretende alcanzar.

2. Considerar las acciones para su instrumentacin para el personal normativo y operativo.

3. Enfocarse a la medicin de resultados, y no a la descripcin de procesos o actividades.

4. El desarrollo de indicadores debe involucrar a las personas que sern sujeto como

objeto de evaluacin.

5. Su formulacin debe basarse en el mtodo deductivo, y su instrumentacin en mtodo

inductivo y validarlos contra estndares del comportamiento del proceso que se

pretende medir.




6. Designar a un responsable y encargado para validarlos, verificarlos y aplicar acciones

para evitar las desviaciones negativas.

Representacin de los KPIs

En trminos generales, los indicadores son simples o compuestos segn su complejidad. Los

primeros son valores absolutos cuantitativos que se derivan directamente de los resultados de

las operaciones, en tanto los segundos se obtienen de la combinacin de dos o ms

indicadores simples. Las representaciones ms comunes son las siguientes:

FORMA DESCRIPCIN EJEMPLO INTERPRETACIN

ndice o

razn

Relaciona dos

valores que bien

pueden ser la

misma variable.

Se expresa: a/b

ndice desempeo logstico empresa 1 =

4.8

ndice desempeo logstico empresa 2 =

1.9

(4.8 / 1.9) = 2.52

Expresa la relacin del

numerador con relacin

a una variable dada en

el denominador.

Proporcin

Expresa Igualdad

entre dos razones.

Se expresa b=c/d.

a es a b como c es

a d.

b = 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25

Permiten hacer

comparaciones y sirve

para reducir nmeros

grandes facilitando su

anlisis.

Coeficiente

Es el valor numrico

de una razn o

proporcin.

Se expresa K= a/b.

Se interpreta como la

cantidad del

Denominador que

contiene el Numerador,

en su correspondiente

unidad de medida.

Porcentaje

Es el cociente de

dos cantidades con

la misma unidad de

medida por cien.

Se expresa

K = a/b x 100

Representa una medida

de referencia que

relaciona una magnitud

(una cifra o cantidad)

con el todo que le

corresponde.

Cualitativo

Son expresiones

que evalan el

impacto en alguna

variable predefinida

Cubre el perfil del puesto

Cumpli con las normas de calidad

Apoya al desarrollo de mejores

prcticas.

Se asignan pesos con

base en criterios y

escala predefinidas

Fuente: elaboracin con base en Jimnez y Bartolo (2008)




Ficha tcnica de indicadores de gestin

Para un buen manejo de los indicadores, en general es recomendable contar con una ficha

tcnica la cual contenga todos los elementos necesarios para darles un adecuado seguimiento

a su evolucin. Una ficha tcnica tpica se muestra en la siguiente figura:

SISTEMA DE INFORMACIN

1. Nombre del indicador:

Porcentaje del nmero de vehculos en operacin

(VO%)

2. Nmero de indicador:

03/13 (Direccin/ Departamento)

3. Objetivo: mantener a 98% la flota en operacin, optimizar servicio de mantenimiento; y

reducir fallas en recorrido.

4. Nombre del proceso al que pertenece:

Programacin de mantenimiento

5. No. de proceso:

6. Tipo de indicador: EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

7. Descripcin:

El servicio de mantenimiento y buen estado de la flota de transporte es un factor de gran

trascendencia en el cumplimiento de los estndares de calidad, y de las metas operativas.

Del nivel de mantenimiento depende la entrega a tiempo de los productos y el uso intensivo de

los recursos; por tanto, es requisito indispensable el diseo de una adecuada poltica de

mantenimiento. La influencia de esta poltica se orienta a mantener el mayor nmero de

camiones en operacin durante cierto periodo de tiempo y a reducir las fallas mecnicas en la

carretera.

8. Evolucin y visualizacin grfica:

Mes

ndice de Tractos

Unidades Meta Meta inferior

(valor crtico)

Meta

superior Resultado

12 270 98.0%

1 264 97.8% 97.5% 99.0% Satisfactorio

2 262 97.0% 97.5% 99.0% No satisfactorio

3 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente



6 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio

7 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio

8 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente


10 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio


12 267 98.9% 97.5% 99.0% Satisfactorio

Prom. mes 265 98.1% 97.5% 99.0% Satisfactorio




9. Unidad de medida:

Vehculos en operacin

10. Frecuencia de

medicin: Mensual

11. Actualizacin:

Anual

12. Metas: Crtica: 97.5% Media: 98.0% Optima: 99.0%

13. Intencin del indicador:

% del nmero de vehculos en operacin y % de fallas mecnicas en el camino miden el nivel

servicio de la flota de transporte.

14. Definicin/frmula del indicador:

VO% = [(nmero de vehculos en operacin/nmero total de vehculos en la empresa)]*100

15. Meta/estndar operativo:

Mantener en operacin el nmero de camiones de acuerdo al rango de nivel de servicio

establecido.

16. Variables:

Nmero de camiones en operacin y total de la

empresa

17. rea responsable del indicador:

Mantenimiento

18. Fuentes de informacin:

Bitcoras de mantenimiento

19. Responsable(s) del indicador:

Gerentes de Operaciones y Mantenimiento

20. ltima actualizacin:

10 de Diciembre de 2012

21. Aprob:

22. Observaciones:

Fuente: elaborado con base en Jimnez y Bartolo (2008).

97.8%

97.0%

99.3%

97.4%

97.4%

98.5% 98.5%

99.3%

97.4%

98.5%

96.7%

98.9%

98.1%

96.0%

97.0%

98.0%

99.0%

100.0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prom

mesMeses

ndice de operacin de la flota de transporte de gran carga

Meta inferior (valor crtico) Meta superior ndice de tractos




Finalmente te podemos comentar que el diseo de indicadores es un proceso no escrito, es

decir, lo revisado en prrafos anteriores son nicamente los lineamientos que debes observar

en la construccin de ndices de desempeo o KPIs, ciertamente no existe un mtodo

especfico para disearlos, cada cabeza es un mundo y cada cual puede instrumentar el suyo

propio; sin embargo, ser objetivo, disponer de informacin para la medicin del indicador, y

construirlos en grupo, son elementos altamente importantes para delinear indicadores

congruentes y alcanzables.

Recuerda que la interpretacin de los KPIs es un aspecto de gran trascendencia porque de ello

se proyecta la toma de decisiones, sin embargo, es preciso sealar que stos deben apoyarse

de otras tcnicas para garantizar al gerente disponer de la suficiente informacin para tomar

decisiones correctas. Precisamente para complementar los mtodos que hemos revisados, a

continuacin abordaremos el tema de las tcnicas de gestin ms comunes que pueden ser

aplicadas a la administracin del transporte.

Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte

Esta actividad fortalecer tus conocimientos respecto a los componentes de las herramientas

de gestin del transporte.

1. Tu Facilitador te enviar por correo electrnico un documento para esta actividad.

2. Determina los indicadores que se solicita.

3. Clasifica los indicadores segn corresponda, (utilizacin, rendimiento y

productividad).

4. Agrega tus conclusiones respecto a qu rubros la empresa tuvo los peores

resultados con la crisis, y dnde logr mejores resultados?

5. Cuando concluyas tu actividad gurdala en un archivo .doc con el nombre LAST1_U2_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.

2.2. Tcnicas de gestin del transporte

En el mbito de la gestin del transporte, es muy comn encontrar problemas de centralizacin

del poder, mal clima laboral, entregas tardas de las mercancas, anlisis incompletos de las

dificultades que se presentan y, en general, mala gestin de los procesos empresariales, y otros

que se pueden derivar por la falta de aplicacin de tcnicas de gestin. A grandes rasgos, las

tcnicas de gestin son herramientas gerenciales que auxilian al administrador para tomar

mejores decisiones ante los problemas que presentan los procesos de negocio. En este mbito,




han surgido diversas tcnicas de gestin; sin embargo, para los propsitos de este curso slo

abordaremos algunas de las conocidas como herramientas administrativas, tcnicas

estadsticas y el sistema de indicadores conocido este ltimo como Cuadro de Mando Integral

(CMI), que es una herramienta de evaluacin y medicin de las decisiones basada en los

objetivos empresariales.

2.2.1. Herramientas administrativas

Entre las herramientas administrativas que analizaremos aqu tenemos las siguientes: tormenta

de ideas (lluvia de ideas o brainstorming); diagrama de afinidad, anlisis causa-efecto,

diagrama de rbol o diagrama sistmico, y los diversos diagramas matriciales que existen.

a. Tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming)

Se conoce tambin como la tcnica del pensamiento creativo. Es una tcnica grupal que utiliza

la creatividad y espontaneidad para generar una gran cantidad de ideas originales, analizar un

problema y ofrecer pautas de solucin. Fue diseada por Alex F. Osborn en 1939.

Su funcionalidad obliga a los participantes a cumplir con los siguientes pasos y reglas bsicas:

1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas

Seleccionar el tema de estudio

Explicar claramente el propsito u objeto de la tormenta, el procedimiento a seguir y la

duracin de la sesin de trabajo

Establecer turnos y secuencia para llevar a cabo la lluvia de ideas

2. Generacin de ideas

Cada turno, una sola idea, la libertad de pensamiento es indispensable, decir lo primero

que viene a la mente; registrarlas en un pizarrn.

Exponer la idea sin explicarla o evaluarla en ese momento; la crtica no est permitida.

La cantidad es fundamental, no afecta el hecho de poder generar una gran cantidad de

ideas, por ejemplo, se pueden generar 40 50 ideas por un grupo de seis personas.

3. Agrupar las ideas para mejorarlas

El papel dinamizador del facilitador es importante

La combinacin de ideas de unos y otros, as como la mejora deben ponerse en prctica

Eliminar ideas repetidas o juntar con otras

Aclarar ideas ambiguas

Generar grupos de ideas

4. Enunciar el grupo de ideas como problema

Redactar enunciado que represente las ideas de cada grupo

Formular una solucin al enunciado

Definir acciones a aplicar la solucin




5. Evaluacin

Reducir la lista de ideas a un nmero factible para trabajar

Seleccionar y aplicar un mtodo de evaluacin: votacin mltiple, orden de prioridad,

discusin estructurada. Para conocer con mayor detalle cada uno de estos mtodos te

recomendamos consultar Winter (2000) e Izar y Gonzlez (2004).

Esquema general para aplicar la tcnica de tormenta de ideas

Fuente: Talavera, C. (2011)

La tcnica de tormenta de ideas puede ser utilizada con otras herramientas, como por ejemplo,

diagrama de relaciones, diagrama de rbol, diagramas causa-efecto (Ishikawa), entre otros.

Ejemplo de aplicacin:

En una empresa de transporte con la tcnica de tormenta de ideas se identifican los principales

factores que afectan al problema de los tiempos muy altos en el servicio de mantenimiento de

los camiones de carga; cada uno de estos factores se analizarn para detectar el origen del

problema.




Diagrama de apoyo para relacionar la lluvia de ideas

b. Diagrama de afinidad

Por afinidad podemos entender aquella proximidad, analoga o semejanza que un individuo

comparte con otro u otros. Aplicada a la administracin, la podemos entender como la accin de

conjuntar una serie de conceptos, ideas o problemas con ciertas similitudes o de la misma

naturaleza.

Por lo anterior, el diagrama de afinidad es una tcnica que agrupa y clasifica las ideas para dar

solucin a un problema, con base en las relaciones clave que existen entre ellas. En particular,

esta tcnica extiende el concepto de tormenta de ideas.

El diagrama de afinidad empieza con ideas especficas y ayuda a conformar categoras

diversas o reas generales de los problemas para lograr su comprensin, para estar en

posibilidades de identificar las causas potenciales de un problema (Verdoy et al, 2006; Izar y

Gonzlez, 2004). De manera prctica el diagrama de afinidad es una estructura que organiza

una lista de factores que contribuyen a un problema e identifica reas claves de mejora.

Para aplicar esta tcnica los autores antes citados recomiendan los siguientes pasos:




1. Identificar el problema. Describir en forma de pregunta

2. Generar lluvia de ideas para reunir informacin, incluyendo datos de otras fuentes

3. Definir grupos de factores

4. Transferir las ideas clasificadas por grupo en tarjetas de afinidad. Utilizar preguntas

Cmo cules ideas son similares?, Est la idea de alguna forma conectada con otra?

5. Reunir las tarjetas de afinidad en grupos similares. Para ello es conveniente pegarlos en

un pizarrn, rotafolio o pared

6. Generar el diagrama de afinidad

Ejemplo de aplicacin

Una empresa internacional de transporte desea reducir el nmero de errores del proceso de

documentacin de los productos que exporta de Mxico a Espaa. Como parte de sus anlisis

pretende utilizar la tcnica de diagrama de afinidad; para ello inicia por generar una lluvia de

ideas de la cual se identifican los siguientes factores que influyen en los errores:

Falta de comunicacin Errores en el llenado

Computadoras obsoletas Falta de retroalimentacin

Software incompatible Exceso de documentacin

Desconocimiento requerimientos de

documentacin

Uso de tecnicismos

Falta de papelera Informacin incompleta

Mala captura de la informacin Formatos obsoletos

Ortografa descuidada Instrucciones poco claras

Falta de integracin entre reas Desconocimiento de reglamentos

Copias incompletas Alto costo logstico

Congestin en el proceso de los cruces

fronterizos

Informacin incompleta en el proceso de

comunicacin

Documentos incompletos Firmas incompletas

Con base en el conjunto de factores identificados, se definen los siguientes grupos del

diagrama de afinidad:

1. Tecnologa

2. Comunicacin

3. Capacitacin

4. Diseo de procesos

5. Errores humanos

La figura siguiente muestra el diagrama de afinidad que result del anlisis que ayudar a

identificar reas de mejora. En esta figura resulta vlido que una idea pueda ubicarse en dos

categoras de factores o ms, por ejemplo, errores de ortografa que se ubica en errores

humanos puede ser ubicada al mismo tiempo en capacitacin. Ciertamente esta decisin,

lejos de afectar, enriquece el anlisis.




Diagrama de afinidad

c. Anlisis causa-efecto

En trminos generales esta tcnica busca eliminar las causas que afectan el buen

funcionamiento de los procesos. Para cumplir con este objetivo el administrador, junto con su

equipo de trabajo, deber identificar las posibles causas que estn generando los problemas.

Esto ltimo es muy importante porque en la prctica es muy comn que se analice el efecto y

no lo que lo provoca. El anlisis causa-efecto utiliza diagramas para representar la relacin

entre las variables que intervienen en los problemas, detectando los factores causales.

El uso de diagramas permite observar, identificar, examinar y mostrar de una manera muy

sencilla las causas potenciales de un problema; desde luego, esto ayuda al administrador a

encontrar soluciones basadas en los hechos, mismas que tendrn un mayor impacto en el

mejoramiento de los procesos. El diagrama de Ishikawa es una de las tcnicas ms utilizadas

para determinar las causas y sus efectos, y se le conoce tambin como espina de pescado,

mismo que se presenta en la figura siguiente.

Errores humanos

Falta de papelera Errores en el llenado Copias incompletas Ortografa descuidada Documentos incompletos Firmas incompletas

Tecnologa

Computadoras obsoletas Software incompatible

Comunicacin

Falta de integracin entre reas Falta de retroalimentacin Instrucciones poco claras

Capacitacin

Desconocimiento requerimientos de documentacin

Desconocimiento reglamentos Mala captura de la informacin Informacin incompleta Uso de tecnicismos

Diseo de procesos

Alto costo logstico Congestin en el proceso de los

cruces fronterizos

Informacin incompleta en el proceso de comunicacin

Exceso de documentacin Formatos obsoletos




Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el anlisis causa-efecto

Fuente: Formato genrico Ishikawa

Los pasos tpicos de su aplicacin son los siguientes:

a. Definir el efecto principal del cual sern identificadas sus causas

b. Dibujar una lnea central horizontal (columna vertebral) con una flecha al final del

extremo derecho, donde se dibujar un cuadro (cabeza) dentro del cual se indicar el

nombre del efecto principal que se analizar

c. Usar la tcnica de tormenta de ideas e identificar los factores que contribuyen al efecto

principal

d. Identificar las causas principales de la lista de factores del paso anterio, e incluirlas en el

diagrama (espina principal). Se sugiere utilizar diagrama de afinidad

e. Agregar causas o subfactores que afectan o influencian los principales (espina y espinas

menores)

f. Agregar causas subsidiarias para los subfactores

g. Llevar a cabo una revisin para corroborar la validez lgica de cada espina o rama.

Realizar correcciones si las hubiera

h. Analizar el diagrama

i. Sacar conclusiones y/o recomendaciones

Un ejemplo de aplicacin es el desarrollado por Altamirano et al. (2010), el cual muestra un

diagrama de Ishikawa analizando los problemas de asaltos que sufren los transportistas en las

carreteras.

Espina Principal Espina principal

Columna Vertebral

CABEZA O EFECTO PRINCIPAL

Espina principal Espina principal

Espina menor

Espina

Espina Menor

CAUSA




Diagrama causa-efecto Asaltos a transportistas de carga en va federal

Fuente: Altamirano et al. (2010)

Maquinas y Equipos Mtodo de trabajo Medicin

Asaltos a transportistas de carga va

federal

Mano de ObraMateria Prima

Adecuaciones de vehculos

Lista de verificacin de las unidades

Mantenimiento preventivo y correctivo

Sistemas de comunicacin

Sistemas de seguridad

Seguridad fsica en bodegas y

patios

Plan de emergencia

Documentacin

Reglamento interno

Sistemas de seguridad en funcin de carga

Procedimientos de Seguridad

Medicin de recurso humano

Histricos de Siniestros

Valor de Carga

Diversidad de carga

Incentivos

Sueldos

Custodia

Privilegio de informacin

Capacitacin




d. Diagrama de rbol o diagrama sistmico

El diagrama de rbol busca identificar ideas en detalle creciente (?) con la finalidad de facilitar

el logro de un objetivo especfico de manera eficiente (Vilar et al, 1998). De acuerdo con estos

autores, las preguntas en secuencia que detonan el proceso de uso (?) son las siguientes:

Cul es el componente principal de esta idea o por dnde empezar a tratar los problemas

surgidos?

Cmo deber llevarse a la prctica esta idea o qu actividades concretas hemos de

emprender?

La figura de un diagrama de rbol permite orientar actividades y tareas especficas y es til para

planear la instrumentacin de la solucin encontrada de manera detallada y en forma ordenada.

Su construccin inicia con la definicin de un objetivo y luego se van desarrollando estrategias

para alcanzarlo, observa la siguiente figura.

Estructuracin del diagrama de rbol

Fuente: Serra y Bugueo (2004)

De acuerdo con Serra y Bugueo (2004), el diagrama de rbol se construye mediante la

secuencia de cuatro etapas:

1. Consensuar de manera sencilla y clara el tema a abordar entre el equipo de analistas.

2. Generar todas las ideas posibles relacionadas con el tema. Utilizar tormenta de ideas.

3. Valorar todas las ideas y marcarlas con un determinado cdigo que puede decidirse por

consenso y que puede ser algo tan sencillo como:

Posible de realizar.

No se tiene la informacin completa para saber si funcionar.

No se puede realizar.

Objetivo Estrategia

Objetivo Estrategia

Objetivo Estrategia




Ejemplo de aplicacin:

El gerente de una empresa de transporte desea reducir sus costos de operacin a travs de la

mejora de los servicios de mantenimiento a sus unidades. Cul debe ser su objetivo

primordial?

Qu actividades debe realizar para conseguir este objetivo?

1. Establecer estndares de mantenimiento

2. Mejorar el proceso

3. Elaborar un programar de mantenimiento

4. Capacitar al personal y operadores

5. Tercerizar el servicio

Despus, para cada actividad Qu debe hacer para llevarlas a la prctica?

Diagrama rbol o diagrama sistmico

Mejorar el servicio de mantenimiento de las unidades de transporte y reducir los costos




e. Diagrama matricial

Esta herramienta confronta dos conjuntos de conceptos (ideas, actividades, tareas,

responsabilidades) que los compara por pares para revelar la correlacin cualitativa entre ellos.

Permite representar grficamente los puntos de conexin lgica que existen y asignar la

importancia relativa de cada uno de estos puntos, facilitndonos la identificacin de la direccin

de influencia de cada relacin.

Este tipo de diagramas se utilizan cuando es necesario observar el patrn de responsabilidades

entre las distintas reas, con lo cual podemos agilizar el consenso sobre los destalles de la

gestin y, sobre todo, analizar un gran nmero de factores.

Su aplicacin por lo general se lleva a cabo con posterioridad a la realizacin de otro tipo de

herramientas, como por ejemplo, el diagrama de rbol y, en ltimo caso, la tormenta de ideas, si

no se utiliz otra herramienta con anterioridad.

Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos

Fuente: Gmez et al. (2003)

Un diagrama matricial puede tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y C.

Diagrama en L. Dos conjuntos a comparar

Diagrama en T. Tres conjuntos a comparar

Diagrama Y. Tres conjuntos a comparar

Diagrama X. Cuatro conjuntos a comparar en cruz

Diagrama C. Tres conjuntos a comparar

A1

A11 A12

B1

B11

B12

B111B112B113B121B122B123

A111 A112 A121 A122 A123




Pasos de aplicacin y desarrollo del diagrama matricial.

Paso 1. Determinar el formato de la matriz (L, T, Y, X o C.), de acuerdo con el nmero de

conjuntos a analizar

Paso 2. Ubicar los conjuntos a comparar en los ejes de la matriz

Paso 3. Definir los smbolos que definen el grado de correlacin de cada comparacin (ver

ejemplos que propone Gmez et al., 2003)

Smbolos recomendados para utilizar segn anlisis matricial

Fuente: Gmez, et al. (2003)

Paso 4. Comparar y registrar el grado de correlacin

Paso 5. Analizar el diagrama de comparacin e identificar patrones

Ejemplos de aplicacin:

Diagrama matricial en L. Es el diagrama ms comn. Representa relaciones entre dos

conjuntos distintos de conceptos, ideas declaradas o factores (A, B). Se configura a travs de

filas y columnas.

Smbolos

Tipos de Anlisis x *

Relacin Fuerte Moderada Dbil

Relacin consigoFuerte

positivaDbil positiva

Dbilnegativamente

Fuertenegativa

Responsabilidad Principal Secundaria Informado

CriticidadEl mscrtico

Ms crtico Crtico

Proceso de ensayo

Ensayo realizndose

Ensayo planificado

Posible ensayo




Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de actividades

de los departamentos de una empresa de transporte

Fuente: elaboracin propia a partir del formato genrico

Diagrama matricial en T. Se disea con la combinacin de dos diagramas matriciales e

Unidad 2. Herramientas Ba Sicas Para La Gestio n Del Transporte

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