Unidad 2 - logingc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13317w/CalyProd_LIC 4a_U02.pdf · Calidad y...

Unidad 2Metodología clásica de la calidad

Objetivos

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Identiicará la importancia del uso de los procedimientos básicos de la calidad en el desarrollo de las organizaciones.

• Describirá las principales aportaciones a la teoría de la calidad elaborada por los autores de la metodología clásica y su aplicación en la empresa.

K. IshikawaCírculos

de calidad

P. B. Crosby

Cumplirrequisitos

Cero defectos

Costo de fallasPrevención

Juran De la calidad

Planificación

Control

Mejora

E. W. Deming

Catorcepuntos

Sieteenfermedades

Ciclo PHVA

W. A. Shewhart

Metódosestadísticos

Causas comunesy causas atribuibles

Diagramade control

Administraciónde la calidad

Métodosestadísticos

RecursosHumanos

Satisfaccióndel cliente

Políticade la empresa

A. V. Feigenbaum

Control totalde calidad

Elementosde CTC

ConCeptos Centrales

57

introducción

Para entender la calidad como un concepto global es necesario estudiar los autores que contribuyeron al desarrollo de la metodología de la calidad. Cada uno de ellos tuvo un impacto positivo en diferentes momentos sobre las organizaciones, incluso llegaron a influir en el estado actual de la economía de países como Japón.

Se encontrará que los autores tienen pocas variantes en el enfoque que le dan a los conceptos relacionados con la calidad porque la calidad es un concepto universalmente deseable, sin embargo, cada uno ha hecho aportaciones que han ido cambiando la manera de alcanzarla.

Los autores denominados clásicos influyeron en el desarrollo hacia la calidad en las organizaciones, especialmente en el área de ingeniería, ya que sus teorías modificaron la manera como se controlaban los procesos productivos y crearon un vínculo de trabajo con el área administrativa con el fin de alcanzar la calidad en los productos y servicios.

En esta unidad revisaremos las teorías propuestas por cada uno de los principales autores que conforman la escuela clásica de la calidad para obtener una visión clara de la filosofía de la calidad y su aplicación dentro de las empresas.

58

C a l i d a d y p r o d u C t i v i d a d

2.1 Procedimientos básicos de la calidad

Antes de iniciar el estudio de la metodología de la calidad es necesario conocer algunos conceptos generales que indican la manera de trabajar para alcanzarla y cumplir sus objetivos. Dentro de éstos, tenemos la administración de la calidad.

La administración de la calidad es una técnica que aplica los métodos estadísticos y los recursos humanos para mejorar todos los procesos que se desarrollan en las organizaciones: los que están en contacto directo con el producto y los de soporte indirecto.

El objetivo de la administración de la calidad es enfocar los recursos humanos y tecnológicos que posee una empresa hacia el logro de la calidad en sus productos, tomando en cuenta las necesidades de los clientes. De esta manera, la administración de la calidad se aplica en todos los departamentos de una empresa.

La aplicación de la administración de la calidad dentro de una compañía se inicia cuando se logra hacer conciencia de la necesidad de mejorar. Generalmente esta toma de conciencia se produce cuando la empresa pierde presencia en el mercado, cuando disminuyen o desaparecen sus utilidades o cuando se percata de que la calidad y la productividad deben trabajar de manera conjunta para generar productos o servicios que compitan en el mercado local o internacional.

No se puede aumentar la productividad por medio de adquisición de tecnología moderna y capacitación adecuada del personal, si no se enfocan los procesos productivos en la búsqueda de la calidad. Si la administración de los recursos es deiciente y si lo que ofrece no tiene un nivel de calidad adecuado, se genera una disminución de ventas y debilidad en su competitividad.

Ante la disminución de ventas, la pérdida de clientes y la reducción de utilidades; la directiva de la organización tuvo que aceptar que la calidad es lo primero, aunque tradicionalmente eran otras áreas de la empresa las que dominaban la atención gerencial. Muchas empresas concentran sus recursos en fortalecer sus ventas, considerando que es ahí donde empieza el negocio; otras invierten en la manufactura, y algunas que preieren manejar con extremo cuidado sus inanzas, y no es que esto esté mal, sino que nada tiene sentido si el producto no tiene calidad y un cliente no lo preiere por encima de lo que le ofrecen otros proveedores.

Este nuevo enfoque trajo como consecuencia un cambio en las prioridades de las organizaciones, el objetivo principal ahora es buscar la satisfacción del cliente y para lograrlo se han creado sistemas de trabajo eicientes que no sólo detectan errores, sino que los previenen para evitar mayores costos. La responsabilidad de la calidad recae en toda la organización y no sólo en la gerencia.

La dirección ya no es jerárquica y controladora, sino que se trabaja en equipo para encontrar soluciones a los problemas. Las características que deinen la manera de administrar la calidad se encuentran resumidas en la tabla 2.1.

¿A quién afectal a

administraciónde la calidad?

La tecnología y la

capacitación se deben

enfocar en la búsqueda de

la calidad.

Para la administración de la

calidad la satisfacción del cliente

es la prioridad.

¿A quién afectala administración

de la calidad?

La tecnología y la capacitación se deben enfocar

en la búsqueda de la calidad.

Para la administración de la calidad la satisfacción del

cliente es la prioridad.

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u n i d a d 2 Metodología clásica de la calidad

En la actualidad la gerencia general está comprometida a poner en práctica la nueva administración de la calidad que incluye la satisfacción del cliente como parte de la estrategia general de la empresa para obtener mejores ganancias y aumento de la competitividad. Para lograr este constante mejoramiento la empresa establece su política de calidad, la cual es considerada una guía para las acciones administrativas.

Característica Antes Ahora

Deinición Orientada al producto Orientada al cliente

Prioridades En tercer lugar, después del servicio y el costo La calidad es primero, luego el servicio y al inal el costoÉnfasis En la detección En la prevención

Corrección de errores En operaciones simples En sistemas completos

Responsabilidad De control de calidad Del director generalSolución de problemas Gerentes Equipos de trabajo

Función del gerente Planear, controlar y obligar Delegar, asesorar y enseñar

Tabla 2.1 La administración de la calidad desde el siglo xx hasta hoy.

La política es elaborada por el ejecutivo de la empresa, su compromiso está relacionado con la satisfacción de las necesidades del cliente y debe estar enfocada en la calidad; no solamente debe quedar registrada, sino que se debe dar a conocer a todos los empleados de la empresa para obtener un compromiso con la calidad de los productos o servicios. La política de calidad de una empresa de ingenieros que brinda servicios de consultoría, se puede ejempliicar en el siguiente enunciado comercial:

En Ingeoser y Asociados, S. A. de C. V., estamos comprometidos a suministrar servicios de diseño de ingeniería química oportunamente y sin fallas, que logren satisfacer las expectativas de sus clientes en la industria alimenticia el 100% de las veces que nos contraten.

Estamos convencidos de que la calidad consiste en prestar atención tanto a nuestros empleados, como a nuestros clientes y deinir claramente lo que se nos solicita antes de actuar.

En Ingeoser tenemos un compromiso real y continuo para aplicar las normas técnicas de seguridad y de protección ambiental para nuestros productos.

Además de una política de calidad general, cada área de la compañía crea sus propias políticas. Por ejemplo: “El vicepresidente de mercadotecnia de la empresa, deberá visitar a sus clientes más importantes tres veces al año para comprobar que se estén cubriendo sus necesidades”, o bien: “Los compradores de la empresa no podrán aceptar regalos por parte de los proveedores con el in de no crear preferencias al momento de ser seleccionados”, “todo el personal de la empresa recibirá capacitación en los conceptos de calidad y de su proceso por lo menos una vez al año”.

¿Cómo debeser la políticade las empresasc o n

administraciónde la calidad?

¿Cómo debe ser la políticade las empresas con administración de la calidad?

60


Éstos son sólo algunos ejemplos de políticas departamentales que deberán ser expandidas con procedimientos que indiquen detalladamente cómo se logrará cumplirlas.

En la administración de la calidad también se busca evaluar los resultados obtenidos, una vez que se han efectuado las mejoras, estos resultados se miden por medio de los costos de

calidad, que pueden ser reducidos e incluso erradicados del proceso productivo.

El costo de no hacer las cosas bien desde el principio no sólo afecta la productividad, sino que se releja en otras funciones de la empresa como en el clima laboral y la motivación.

Los costos asociados con la calidad son de dos tipos: fallas

internas y fallas externas. Los primeros están relacionados con los errores generados durante el proceso de producción, desde que se recibe la materia prima y se inicia la elaboración del producto hasta antes de que llegue a manos del consumidor; se incluyen, por ejemplo: desperdicios de material, reproceso de un

producto por no cumplir con las especiicaciones del diseño e incumplimiento en el suministro de material; además, están los costos por exceso de inventarios requeridos para absorber las fallas de los proveedores y el exceso de capacidad de producción por errores de pronóstico o de planeación.

Por otra parte, los errores denominados fallas externas, se producen desde el inicio del envío del producto, hasta que es utilizado por el consumidor, entre ellos se pueden citar: material devuelto, análisis de quejas de los clientes y demandas por fallas de calidad. En el siguiente ejemplo se encuentran ilustrados los costos de calidad que se pueden generar en un proceso productivo:

Lunosa, S. A. de C. V., empresa dedicada a la fabricación de bombas hidráulicas, con presencia en el mercado durante 20 años, factura anualmente 80 millones de pesos y su producto líder en el mercado son bombas hidráulicas con una capacidad de 120 litros por minuto.

La empresa realizó un contrato con uno de sus clientes por diez bombas de agua de 200 litros por minuto y una carga de 1 kg/cm2 de presión. Acordaron que 30 días después de la irma del contrato se entregaría el pedido. Sin embargo, durante la entrega, el cliente recibió diez bombas de agua de 120 litros por minuto y una carga de presión de 1 kg/cm2, con un retraso de cinco días después de lo acordado. El cliente insatisfecho reclamó a la empresa y ésta a su vez asumió los gastos de transporte para recuperar las bombas e inició una investigación para encontrar los errores cometidos.

Al inalizar la investigación se encontró que al elaborar la orden de trabajo para el área de producción, el vendedor no especiicó la capacidad de las bombas y salió de viaje durante cinco días con todos los documentos en su portafolio; la fábrica, en un afán de cumplir, fabricó bombas de 120 litros porque son las más comerciales y no de 200 litros como lo solicitaba el cliente. El retraso en la entrega de las bombas se debió al retardo en la entrada y aclaración del pedido.

El dinero invertido en

prevención reduce el gasto

por fallas.

¿Cuáles son los costos asociados con la calidad?

¿Qué responsabilidad tiene el vendedor por sus acciones?; ¿Qué harías tú, si fueras el vendedor?

El dinero invertido en prevención reduce el gasto

por fallas.

¿Cuáles son los costos asociados con la calidad?

¿Qué responsabilidad tiene el vendedor por sus acciones?;

¿qué harías tú, si fueras el vendedor?

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Con el in de no perder el cliente, Lunosa realizó un descuento de 20% en el pedido y además se responsabilizó de los costos de reproceso, en caso de que pudiera efectuarse o simplemente asumir la pérdida total de las bombas.

En este ejemplo podemos identiicar los dos tipos de costos de calidad y sus consecuencias: aumento en los gastos de producción, pérdida de tiempo en la investigación de los errores y gastos de recursos humanos y técnicos debido al reproceso.

La administración de la calidad ha reestructurado la manera de ver y desarrollar la calidad en las empresas. Actualmente ninguna puede aumentar su competitividad en los mercados locales o internacionales sin una administración de la calidad deinida y aplicada a cada uno de sus procesos productivos.

En los siguientes apartados, revisaremos las principales aportaciones de cada uno de los autores denominados como clásicos en la metodología de la calidad, con la inalidad de ofrecer una visión más detallada de las teorías propuestas por dichos autores y su inluencia en el desarrollo de los sistemas de calidad dentro de la organización.

2.2 Walter A. Shewhart

Walter A. Shewhart publicó un libro acerca del control estadístico de calidad, con el título de Economic control of quality of manufactured product este libro ijó las normas para aplicar

métodos estadísticos en el control de procesos de fabricación.

Su principal aportación a la calidad es un método estadístico utilizado principalmente para el estudio y control de los procesos repetitivos, denominado diagrama de control. Estos diagramas pueden servir, en primer lugar, para deinir la meta o el estándar de calidad de un proceso que la gerencia desee alcanzar; en segundo lugar, puede ser utilizado como instrumento de análisis

para lograr dicha meta y, en tercer lugar, puede servir como procedimiento para juzgar si la meta fue alcanzada.

Los diagramas de control están formados por límites de

control1, deinidos en los métodos de manufactura del producto por el departamento de diseño y en algunos casos son dados por la manufactura. El Límite Superior de Control (LSC) indica el valor máximo alcanzado por el producto para continuar siendo aceptado; el valor promedio es considerado como el valor que debe predominar en el proceso productivo y el Límite Inferior de

Control (LIC) es el valor mínimo permitido para que el producto sea aceptado. Analicemos el siguiente ejemplo:

Vortex, S. A. de C. V. es una empresa dedicada a la fabricación de tornillos para maquinaria pesada. Posee una máquina automática que produce pernos de cabeza redonda con diámetro del vástago de 9.00 ± 0.04 mm. El límite superior de control del proceso está especiicado en 9.04 mm, el valor promedio del vástago debe ser 9.00 mm y el límite inferior de control es 8.96 mm. La gráica de control de este proceso se muestra en la igura 2.1.

1 Este concepto se analiza con mayor detalle en la unidad 6.

Un producto se considera aceptable cuando está dentro de los límites de control.

Un producto se considera aceptable cuando está dentro de los límites de control.

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9.04mm

9.00mm

LSC

LIC

Promedio

8.96mm

1 2 3 4 Horas

Figura 2.1 Diagrama de control de la producción de pernos del primer turno.

La igura 2.1 es la gráica de control de lecturas de los pernos producidos por la máquina en un periodo de cuatro horas correspondiente al primer turno de producción. Todos los puntos observados fuera de los límites de control son piezas rechazadas y consideradas productos defectuosos que no cumplen con las especiicaciones de la fábrica.

Para la gerencia de la empresa, el empleo de los diagramas de control constituye una herramienta para ver la evolución del proceso, detectar y reducir las variaciones hasta lograr que éste se encuentre en un estado de control estadístico, es decir, que todas las piezas salgan dentro de los límites de control establecidos.

Los diagramas de control también son utilizados como instrumentos para detectar tendencias en la manufactura y para conirmar si un proceso se encuentra estable. No basta que los datos caigan dentro de los límites de control para poder asegurar que el proceso se encuentra bajo control estadístico, sino que deben caer al azar, es decir, sin tendencia hacia alguno de los extremos de las especiicaciones de manufactura.

Las causas comunes son efectos al azar, no pueden ser corregidas con acciones de ajuste en el proceso, a menos que se cambien los componentes principales; las causas atribuibles son variaciones del proceso que sí pueden ser corregidas porque se generan como consecuencia del ajuste de las máquinas, de la calibración de la herramienta, de la capacitación de los trabajadores

y de los materiales utilizados.

El diagrama de control también es un método para juzgar si se ha logrado conservar el proceso dentro de los límites de control a lo largo del tiempo. El control se lleva a cabo cuando los nuevos datos que se producen, luego de realizar las medidas correctivas, se comparan con los datos anteriores. Los nuevos datos se anotan en el diagrama viejo y deben caer en los límites de especiicaciones con menor variación, en caso contrario no se ha conseguido colocar el proceso bajo control estadístico. Esta técnica se verá con más detalle en la unidad seis.

¿Qué son las causas comunes y las causas atribuibles?

¿Cuáles son las ventajas del diagrama de control?

¿Qué son las causas comunes y las causas atribuibles?

¿Cuáles son las ventajas del diagrama de control?

63

EJ

ER

CIC

IOS

u n i d a d 2

ejerCiCio 1

1. Define el término de administración de la calidad.

.

2. Los costos asociados con la calidad son:

y .

3. El incumplimiento en las especificaciones del diseño de un producto puede ser considerado:

a) Falla externa.b) Error técnico.c) Falla interna.d) Error humano.

4. ¿Quiénes deben conocer la política de calidad de una empresa?

a) Los clientes.b) Los empleados.c) Los proveedores.d) Los distribuidores.

5. La responsabilidad de la calidad según el enfoque clásico de la administración de la calidad recae en:

a) El área de producción.b) El ingeniero de diseño.c) La dirección general.d) Toda la organización.

6. Un diagrama de control es:

a) Una ilustración de la gerencia.b) Una proyección de objetivos.c) Un método estadístico.d) Un control de finanzas.

7. Da un ejemplo de causas atribuibles.

.

64

EJ

ER

CIC

IOS


8. ¿Para qué sirven los diagramas de control?

.

9. Uno de los procesos productivos de una empresa es empacar cereal; inter namente se establece que cada caja debe contener un promedio de 200 ± 1%. Especifica el LSC y el LIC del producto:

.

10. Un producto es rechazado cuando:

a) Está dentro de los límites de control.b) Está fuera de los límites de control.c) Está en el valor promedio.d) A veces está en los límites de control.

65


2.3 Edwards W. Deming

Edwards W. Deming desarrolló la primera aplicación de los principios de control de la calidad en un proceso no manufacturero.

Estos principios fueron utilizados en las operaciones del censo por muestreo de Estados Unidos en 1940. Fue contratado en Japón por varios empresarios para enseñar las aplicaciones de la variación al azar y las gráicas de control.

Su ilosofía de la calidad está contenida en los “14 puntos de calidad” y en las “siete enfermedades mortales” que afectan al proceso productivo y son descritos a continuación:

1. Ser constantes en el propósito de mejorar los productos

y los servicios. El objetivo principal de la organización es ser competitiva y permanecer activa en el mercado con productos de calidad.

2. Adoptar una nueva ilosofía involucrando a la gerencia. Los directivos deben ser conscientes de su responsabilidad para cambiar la manera de trabajar en la organización, es decir, para llegar a trabajar sin errores que aumenten el costo de producción, afectando directamente el precio del producto.

3. No depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa como método para detectar productos de mala calidad, ya que es costosa, inoportuna y poco coniable, en cambio se deben aplicar técnicas estadísticas desde el inicio del proceso que determinen el nivel de cumplimiento de cada paso de fabricación del producto.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. El precio del producto no tiene sentido si no se considera en relación con la calidad, por consiguiente, no se debe preferir al proveedor que ofrezca el precio más bajo, sino el que ofrezca mejor calidad con evidencia estadística y un precio competitivo. Es preferible tratar con un número reducido de proveedores leales y coniables.

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio. Reducir constantemente el desperdicio de material y aumentar la calidad en cada una de las actividades: el transporte, la ingeniería, las ventas, etc., también implica aprovechar mejor el esfuerzo humano, hacer una buena selección del personal, entrenarlo y compensarlo correctamente para que pueda desarrollar su trabajo de manera adecuada.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo. Hay que usar métodos audio-visuales, con prácticas, ejercicios y manos a la obra para aumentar la conianza y competencia del trabajador. No hay que ver los cursos como un escape de la rutina o como una obligación contractual, sino como algo útil para el progreso del trabajador y de la empresa.

7. Establecer el liderazgo. La gerencia debe distinguirse por su capacidad de liderazgo para hacer las cosas bien, comprometer a los jefes con el conocimiento del trabajo que supervisan, y para ayudar al personal a mejorar su propio desempeño.

8. Desterrar de la compañía el temor. No debe haber miedo de expresar las ideas, de preguntar, o de sugerir mejoras. El único temor que debe haber es a tolerar errores de calidad que hagan fracasar a la empresa.

9. Derribar las barreras que haya entre los departamentos. Las personas que trabajan en investigación, diseño, producción y ventas deben trabajar en equipo con el resto

Los 14 puntos

de Deming son los

principios básicos de

la administración de la

calidad.Los 14 puntos de Deming son los principios básicos de la administración de la calidad.

66


¿Qué son las siete enfermedades mortales?

de la empresa para conocer los problemas relacionados con los diferentes materiales

y las especiicaciones del diseño. De otra manera habrá pérdidas en la producción debido a la falta de coordinación o a las rivalidades.

10. Eliminar los carteles, las exhortaciones y las metas. Se debe convencer a los empleados de que trabajen con la ilosofía de cero defectos, en niveles altos de productividad, y lo hagan motivados, no simplemente colocar carteles y lemas que soliciten productividad sin ofrecer los métodos para alcanzarla.

11. Eliminar la gestión por objetivos numéricos. Las cuotas numéricas son consideradas obstáculos para el mejoramiento continuo, porque cuando la empresa ija una cuota de producción los trabajadores sienten que hay que cumplirla sin tomar en cuenta la calidad de lo que se hace, así generan pérdidas económicas para la compañía. La gerencia debe reemplazar estas cuotas por metas de calidad, instrucción, educación y liderazgo.

12. Remover las barreras que impiden al trabajador el derecho de estar orgulloso de su

trabajo. Es responsabilidad de la organización eliminar la caliicación anual basada en el cumplimiento de metas de producción y reconocer constantemente el esfuerzo realizado por el equipo para solucionar problemas y mejorar la calidad de lo que hace.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento. Las organizaciones necesitan gente con estudios, que sepa lo que hace y por qué lo hace, y no sólo gente que repita actos mecánicos, que no sepa cómo solucionar problemas.

14. Formar una estructura en la alta administración que asegure que los 13 puntos anteriores

se realicen. Quienes integran la gerencia deben preocuparse diariamente por la calidad de su producto y sentirse orgullosos por haber adoptado un nuevo modelo administrativo.

Además de estos 14 puntos, Deming describe siete

enfermedades que deben ser evitadas con el in de permanecer en el mercado y mantener la estabilidad de la compañía, ya que toda organización es vulnerable a contraer enfermedades mortales que pueden afectar la productividad y la calidad de sus productos. Estas siete enfermedades mortales son:

1. Falta de constancia en el propósito. No basta con plantear objetivos de calidad, sino que éstos deben ser conocidos por toda la organización para obtener un compromiso constante por parte de los trabajadores con el in de alcanzarlos.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo. La mayor parte de las grandes organizaciones están dirigidas a conseguir beneicios de corto plazo para no ver disminuido el precio de las acciones de la empresa en la bolsa de valores, sin embargo, es mejor tener dividendos hasta dentro de tres o cinco años y un producto que permanezca en el mercado durante 20, que sacriicar la calidad en los productos o servicios a in de generar ganancias de corto plazo y ver morir la empresa en dos años.

3. Evaluación del desempeño y clasiicación según el mérito o análisis anual del desempeño. La caliicación por méritos recompensa a las personas que se desempeñan bien dentro del sistema, pero no los premia por mejorar, esto genera temor en los trabajadores y los estanca en el estado actual.

4. La movilidad de la gerencia. El cambio frecuente en el personal directivo de una compañía no debe afectar las políticas de calidad de la organización, se recomienda que el nuevo director continúe con el compromiso hacia la calidad; si necesita realizar cambios para mejorar el funcionamiento, éstos deben ser planteados y ejecutados lentamente para evitar desconcierto y temor en los empleados.

¿Qué son las siete enfermedades mortales?

67


5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las compañías deben manejarse no sólo con cifras visibles, sino crear programas estratégicos para darle a la empresa el giro necesario que requiere cuando sus ganancias no son suicientes. Algunas cifras importantes para la organización son invisibles, como el efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho y el efecto contrario de un cliente insatisfecho, sin embargo, hay que tenerlas en cuenta porque esto puede llevar a la compañía a ser líder en el mercado.

6. Costos excesivos de ausentismo. En el lugar de trabajo los empleados son responsables de su salud y seguridad, sin embargo, es responsabilidad de la organización tratar de mejorar los conocimientos de sus empleados respecto a salud, estilo de vida, utilización adecuada del equipo de trabajo y prevención de enfermedades para evitar el ausentismo.

7. Costos excesivos de garantía. La organización debe contar con un área legal que diseñe buenos contratos de garantías. De no hacerlo, se verá expuesta a demandas que generarán costos imprevistos y gastos adicionales por representación legal.

Una manera de poner en práctica el plan de mejora continua es conocido como el Ciclo de Deming.

El Ciclo de Deming (igura 2.2) es una secuencia de actividades que constantemente establecen nuevos estándares de calidad con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores.

4. Actuar

3. Verificar

1. Planear

2. Hacer

Figura 2.2 Ciclo de Deming.

Este sistema plantea como primer paso planear, es decir, se necesita deinir el problema en estudio para poder analizarlo y establecer las causas. El siguiente paso es hacer un análisis de la información con respecto al problema. Después hay que veriicar el impacto que puedan tener las acciones correctivas para controlar y prevenir el problema, y actuar poniendo en marcha las acciones que más convengan.

En el siguiente cuadro observamos una guía para aplicar el Ciclo de Deming en un proceso productivo.

El Ciclo de Deming es un ciclo continuo.

El Ciclo de Deming es un ciclo continuo.

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Planear

Hacer

Verificar

Qué

Por qué

Cómo

Definición del problema

Captura de datos

Identificación de las causas

Planeación de estrategias

Análisis de información

Impacto de acciones

Acciones correctivasActuar

Figura 2.3 Aplicación de el Ciclo de Deming.

Tomando en cuenta la ilosofía de Deming, se puede decir que el éxito de una empresa para lograr sus objetivos de calidad, radica en el estudio cuidadoso de los 14 puntos, evitar las siete enfermedades y aplicar un plan de mejora continua que garantice el funcionamiento adecuado de los procesos productivos en la empresa.

2.4 Joseph M. Juran

Joseph M. Juran contribuyó al éxito japonés en materia de calidad con sus conceptos de administración de la calidad. Sus conocimientos desarrollados en el área de administración total de la calidad se encuentran resumidos en su libro: Juran en el liderazgo para la calidad total.

El enfoque que da a la administración total de la calidad se basa en la llamada Trilogía de Juran, cuyo fundamento es dividir el proceso de administración de la calidad en: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

1. La planeación de la calidad es la actividad en la que se desarrollan los productos y procesos que son requeridos para detectar y satisfacer las necesidades del cliente.

2. El control de la calidad consiste en evaluar el comportamiento real de los productos, comparándolos con los objetivos planteados y actuar sobre las diferencias.

El control de calidad para los procesos se evalúa mediante análisis estadísticos, como gráicas de control, análisis de datos, etc., los cuales arrojan resultados que son interpretados con el in de aplicar medidas correctivas, para restaurar la conformidad con los objetivos de calidad planteados.

¿A qué se reiere la Trilogía de Juran?

Los objetivos y

el control de calidad

están directamente

relacionados.

Los objetivos y el control de calidad están directamente

relacionados.

¿A qué se refiere la Trilogía de Juran?

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3. La mejora de la calidad busca elevar los niveles de calidad con los cuales trabaja la empresa. Para lograrlo se analiza cada uno de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, se identiican las necesidades y se establece un equipo de personas para cada proyecto de mejora con la responsabilidad de concluirlo.

La Trilogía de Juran resumida en la tabla 2.2 permite mejorar el sistema de calidad.

Planiicación de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad

Determinar quiénes son los clientes Evaluar el comportamiento real del producto Elevar los niveles de calidad

Conocer las necesidades del clienteComparar el comportamiento real con los objetivos del producto

Identiicar los proyectos de mejora

Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades delclienteActuar sobre la diferencia Establecer equipos para los proyectos

Tabla 2.2 Etapas de la Trilogía de Juran.

Las tres etapas forman parte de un sistema que se desarrolla en forma ordenada y eleva los niveles de calidad con los que funciona una empresa, para lograrlo es importante el compromiso de la gerencia de tal manera que garantice el desarrollo de cada una de estas etapas.

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EJ

ER

CIC

IOS


ejerCiCio 2

1. ¿Qué es el Ciclo de Deming?

.

2. Una de las siete enfermedades mortales que afectan a la organización es:

a) La impuntualidad.b) Los costos excesivos de ausentismo.c) La falta de capacitación.d) La existencia de demasiados proveedores.

3. Enumera tres de los 14 puntos propuestos por la filosofía de Deming.

.

4. El orden propuesto para la solución de problemas en el Ciclo de Deming es:

a) Hacer, verificar, planear, actuar.b) Verificar, planear, actuar, hacer.c) Planear, hacer, verificar, actuar.d) Planear, verificar, hacer, actuar.

5. Uno de los 14 principios de Deming indica que no se debe preferir al proveedor que ofrezca el precio más bajo, sino:

.

6. ¿Cuáles son los tres conceptos básicos de la Trilogía de Juran?

, y .

7. Conocer las necesidades del cliente, forma parte de:

a) La planificación de la calidad.b) El Control Total de la Calidad.c) La mejora continua.d) La responsabilidad de la gerencia.

71

EJ

ER

CIC

IOS

u n i d a d 2

8. ¿Para qué se utiliza el control de calidad en la Trilogía de Juran?

.

9. Según Juran, el control de calidad evalúa:

a) El alcance de los objetivos.b) El número de piezas defectuosas.c) El comportamiento de los productos.d) La capacitación del personal.

10. ¿Cómo se logra mejorar la calidad de acuerdo con la Trilogía de Juran?

.

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2.5 Armand V. Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum introdujo por primera vez la frase Control Total de la Calidad, y publicó un libro con ese título que enfoca la calidad en las funciones de la administración y no sólo en las de la producción.

El Control Total de la Calidad son todas las actividades que se realizan en la empresa, con el in de satisfacer al cliente, es decir, se involucra a todos aquellos que intervienen en cada una de las etapas del proceso, según su grado de participación.

Cuando hablamos de Control Total de la Calidad, nos referimos a un método que involucra la deinición minuciosa y clara de los estándares de trabajo en una empresa. Esto signiica que el diseño del producto debe incluir todos los pasos que conforman la manufactura y entrega del objeto.

Uno de los elementos fundamentales para el funcionamiento del Control Total de la Calidad son las herramientas estadísticas que permiten tener un control real y detallado de las causas de los errores y que son la base para crear programas de prevención para evitar la reincidencia en los mismos errores.

Dentro del Control Total de la Calidad, las actividades humanas son el fundamento de los programas de calidad, ya que cada integrante de la organización es responsable de controlar su

propio proceso y tener la capacidad para desarrollarlo con calidad.

El Control Total de la Calidad pretende que los factores humano y técnico trabajen conjuntamente, para generar un mejor nivel de calidad en los productos. Estos conceptos se encuentran ilustrados en la igura 2.4.

Control del diseño

Control estadístico

Tecnología aplicada

Mejoradel proceso

Liderazgo

Mejoradel personal

Capacitación

Conciencia de calidad

Responsabilidaden el trabajo

Continuidad

Competitividaden el trabajo

Figura 2.4. Elementos del Control Total de la Calidad.

¿Por qué es importante un buen control del diseño?

Las herramientas estadísticas descubren las causas de los errores.

¿Por qué es importante un buen control del diseño?

Las herramientas estadísticas descubren las causas de los

errores.

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El Control Total de la Calidad propuesto por Feigenbaum, involucra a toda la organización para alcanzar los objetivos de calidad, propone que los factores humano y técnico trabajen conjuntamente, para crear un mejor nivel de calidad en los productos relejado en la satisfacción total del cliente.

2.6 Philip B. Crosby

Philip B. Crosby propuso un programa de calidad que constaba de 14 pasos denominado cero

defectos, en su libro La calidad no cuesta.

Adicionalmente presentó dos ideas de calidad en las cuales expresó la necesidad de prevenir la ocurrencia de errores en la organización, estas ideas fueron denominadas la vacuna de calidad

y prescripción para la salud corporativa.

En su prescripción para la salud corporativa, recomienda a la organización asegurarse de que todos los trabajadores de la empresa realicen su trabajo correctamente de manera rutinaria, que se acostumbren a hacer las cosas bien, es decir, la cotidianidad en el trabajo no es causa ni justiicación para generar errores, sin embargo, se logran buenos resultados al crear un ambiente laboral agradable, en el cual el personal se sienta orgulloso de formar parte de la organización.

Por otro lado, la vacuna de calidad es una idea que representa la necesidad de las organizaciones de prevenir la inconformidad de las especiicaciones del producto por medio de la educación de los trabajadores en los conceptos de calidad, administración de la calidad y énfasis en la prevención de defectos. Para Crosby la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

1. La calidad implica cumplir con los requisitos del cliente, no simplemente generar un

producto aceptable. 2. La calidad se logra por medio de la prevención, no de la evaluación. Prevenir no es más

que eliminar los errores antes de que ocurran, por este motivo es necesario crear un programa que logre identiicar los puntos críticos del proceso.

3. El estándar de la realización de la calidad es cero defectos, no debe de haber niveles

“aceptables” de calidad. Cero defectos, signiica cumplir con los requisitos del cliente desde la primera vez y siempre, sin permitir errores.

4. La calidad se mide por el costo del incumplimiento, no por índices estadísticos. El costo del incumplimiento implica pérdidas que debe asumir la organización, como consecuencia de generar productos defectuosos; el costo del incumplimiento no solamente es económico, sino que también disminuye la imagen de los productos en el mercado y aleja a los clientes.

¿ E s importante la organización del trabajo para lograr la calidad?

La educación es una vacuna de calidad.

¿Es importante la organización del trabajo para lograr la calidad?

La educación es una vacuna de calidad.

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ejerCiCio 3

1. ¿Cuál fue la aportación principal de Feigenbaum?

a) Los Círculos de Calidad.b) La calidad en el servicio.c) La calidad es gratuita.d) El Control Total de la Calidad.

2. ¿Quién es el responsable del control del proceso según Feigenbaum?

a) Cada integrante de la organización.b) El director general de la empresa.c) El departamento de calidad.d) El gerente de manufactura.

3. Según Feigenbaum, las herramientas estadísticas permiten tener

de las causas de lo errores.

4. ¿Qué pretende el Control Total de la Calidad?

a) La participación de la gerencia y los empleados.b) La planeación de la producción y control.c) Que los factores humano y técnico trabajen conjuntamente.d) Los sistemas prediseñados de control.

5. ¿Cuál es la propuesta fundamental de Crosby?

a) La calidad es gratuita, pero cuesta mucho alcanzarla.b) Deben trabajar gerencia y empleados para la calidad.c) Los Círculos de Calidad para la solución de problemas.d) La calidad no cuesta.

6. ¿Cuáles fueron las propuestas adicionales de Crosby?

a) Fijar los límites de aceptación para asegurar 100% de calidad.b) La vacuna de calidad y la prescripción para la salud corporativa.c) La capacitación en todos los niveles y la motivación al trabajador.d) Diseñar con márgenes excedentes de los requisitos del cliente.

7. ¿Cómo se logra la calidad según Crosby?

a) Por medio de la prevención, no de la evaluación.b) Con planeación y control oportuno de productos.c) Controlando cada paso del proceso de diseño.d) Por medio de la evaluación y la prevención.

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8. ¿Qué es más importante para medir la calidad según Crosby, medir el precio del incumplimiento o los índices estadísticos?

a) Los índices estadísticos son lo primero.b) Lo importante es el precio del incumplimiento.c) Ambos, pero primero hay que tener los índices.d) Ninguno, lo que cuenta son los defectos.

9. ¿Cuál debe ser el estándar de la realización de acuerdo con los principios de Crosby?

a) Niveles aceptables.b) Metas cuantitativas.c) Cero defectos.d) Diseño perfecto.

10. ¿En qué consiste la salud corporativa según Crosby?

.

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2.7 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa desarrolló un programa de calidad denominado Círculos de Calidad (CC).

Las personas que participan en estos grupos lo hacen de manera voluntaria y adquieren un compromiso real con sus compañeros de grupo. El número de personas participantes es reducido por lo general de cuatro o cinco.

Una vez realizada la fase inicial de formación del grupo, se elige al líder o coordinador democráticamente, algunas veces puede coincidir con una persona que tenga rango de mando dentro de la empresa, pero sólo será elegido si los miembros del grupo lo aceptan como tal y reconocen su liderazgo técnico y moral.

Este líder debe contar con el apoyo de la organización y su misión es transmitir a la dirección propuestas para mejorar los métodos y sistemas de trabajo. Otra de las funciones del líder es fomentar las discusiones dentro de un clima de respeto y conianza, ya que no es fácil conseguir que personas que trabajan en la misma empresa, o departamento, tengan siempre los mismos objetivos y opiniones a la hora de proponer soluciones a los problemas cotidianos.

Los miembros del grupo establecen la frecuencia y duración de las reuniones, sin embargo, éstas deben desarrollarse dentro del horario de trabajo y no es conveniente que se prolonguen por más de una hora.

Es importante resaltar que todas las ideas y mejoras que surgen como fruto del trabajo de los círculos pertenecen al equipo y no a un individuo, el mérito siempre es colectivo, nunca individual, esto evita que alguien utilice las ideas del grupo para presentarlas como propias. Si el círculo aporta ideas brillantes a la dirección de tal manera que se lleven a cabo, crea

en todos sus miembros una motivación favorable para continuar la búsqueda de soluciones y mejoras continuas. En la igura 2.5 se pueden observar las características principales que Ishikawa propuso para los Círculos de Calidad.

¿El jefe de área debe ser el líder?

¿Pertenecen las ideas a la persona que las generó?

Los Círculos de Calidad pueden ser definidos como pequeños grupos de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y buscar soluciones a los problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.

¿El jefe de área debe ser el líder?

¿Pertenecen las ideas a la persona que las generó?

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Reunionescortas

Participaciónvolutaria

Formaciónde grupos

Trabajoen grupo

Grupodemocrático

Círculos decalidad

Gruporeducido

Méritos colectivosy nunca individuales

Apoyode la dirección

Respetarel horario

Figura 2.5. Características de los Círculos de Calidad.

El funcionamiento de los CC en las empresas se desarrolla tomando en cuenta los siguientes principios:

Reconocimiento. Nadie conoce mejor un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente, por consiguiente, las propuestas más viables para solucionar el problema que se está estudiando, provienen de las personas que tienen contacto directo con el proceso y conocen su comportamiento.

Respeto al individuo y a su inteligencia. Aunque es algo que está implícito en el trabajo en equipo, la ausencia de esta actitud ha sido una de las causas más frecuentes de fracaso de algunos CC.

Incremento de las capacidades individuales por medio del trabajo en equipo. Estas reuniones son el mejor sistema para aprovechar el potencial innovador que tienen las personas que laboran en la empresa, ya que su carácter informal crea un ambiente donde los participantes pueden expresar sus ideas sin temor a ser menospreciados.

Referencia a temas relacionados con el trabajo. Algunas veces los círculos estudian y analizan los problemas que les presenta la dirección de la empresa, otras es el propio grupo el que decide la cuestión que va a intentar resolver; en este último caso se establece una distinción clara de los asuntos que pueden abordar y los que pertenecen a la dirección. Generalmente la lista de temas que pueden ser tratados por los CC es extensa y es la empresa la que determina la prioridad y la pertinencia de cada tema.

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Cualquier problema relacionado directamente con el trabajo de los integrantes puede ser objeto de estudio, por ejemplo: calidad, productividad, mejora de los métodos de trabajo, etc. Asuntos tales como salarios, honorarios, distribución de trabajo, etc., quedan excluidos de las reuniones, exceptuando casos concretos en los que la dirección solicite su ayuda. Veamos un ejemplo que ilustre cómo funcionan los CC.

Quimiotex, S.C. de C.V. es una planta de productos químicos que genera dos tipos de desechos peligrosos como consecuencia de sus procesos productivos. Cada uno de estos desechos sigue un proceso diferente para ser eliminado sin contaminar el ambiente, ni poner en riesgo la salud de los trabajadores.

La neutralización de los desechos se hace en una planta ubicada a 200 km de la planta productora; el mes pasado se presentó una confusión en el momento de recolectar el material para ser llevado a la planta de desechos, e incluso uno de los trabajadores sufrió lesiones como consecuencia de este error.

El CC formado por el área de producción se reunió con el in de analizar este problema. Al inalizar la reunión se propusieron nuevas ideas, como la utilización de contenedores de dos colores diferentes y etiquetados con el nombre del producto. También se propuso que los contenedores se colocaran en dos áreas diferentes de la bodega de almacenamiento para evitar el contacto entre sí. En cuanto a los trabajadores, se propuso un curso de capacitación para el manejo de los desechos y el uso obligatorio del equipo de seguridad que proporciona la empresa, tales como casco, guantes, mascarilla y botas, como medida de protección en caso de accidente. También se creó un registro detallado del número de los contenedores y el material que transportan al momento de ser embarcados en los camiones que los llevan a la planta procesadora de desechos.

En este ejemplo se evidencia el beneicio que trae para la organización crear estos CC que logran solucionar problemas cotidianos presentandos dentro de la empresa.

Aparte de la solución de problemas, el propósito de los CC es aumentar el grado de participación y satisfacción de los trabajadores de la empresa. Por esto es importante fomentar su creación en el interior de la organización que busca aumentar la calidad y productividad de sus procesos, para llevar sus productos a una mejor posición en el mercado.

Hemos visto algunos aspectos de la metodología clásica de la calidad; los precursores coinciden en varios puntos y cada uno ha contribuido con aportaciones que han hecho avanzar los métodos para medir y controlar la calidad. Por esto podemos decir que la metodología de la calidad también está sujeta a la mejora continua.

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1. Define el concepto de CC.

.

2. ¿Cuántas personas deben participar en un CC?

.

3. La misión del líder en un CC es:

a) Evaluar a los integrantes.b) Presentar las propuestas del CC a la dirección.c) Ser supervisor de la gerencia.d) Elegir a las personas que forman el CC.

4. El funcionamiento de los CC se desarrolla tomando en cuenta el siguiente principio:

a) Respeto al individuo.b) Compañerismo.c) Control Total de la Calidad.d) Jerarquía.

5. Menciona tres características de los CC.

.

6. La participación en los CC es:

a) Obligatoria.b) Voluntaria.c) Determinada en el contrato.d) La exigen los clientes.

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7. Dentro de los temas para analizar en los CC está:

a) La productividad.b) Los honorarios.c) El horario de trabajo.d) Los sueldos.

8. ¿A quién pertenecen las ideas y mejoras que surgen de los CC?

a) A la empresa.b) Al individuo.c) Al líder.d) Al equipo.

9. ¿Quién establece la frecuencia y duración de las reuniones de los CC?

a) La empresa.b) El problema.c) Los miembros.d) El líder.

10. ¿En qué horario se deben desarrollar las reuniones de los CC?

a) Dentro del horario de trabajo.b) Fuera del horario de trabajo.c) Antes de la jornada de trabajo.d) Después de la jornada de trabajo.

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aUtoeValUaCiÓn

1. Uno de los autores clásicos de la calidad es:

a) Hammer.b) Crosby.c) Carlzon.d) López.

2. El objetivo de la administración de la calidad es:

.

3. Las funciones del gerente según la administración de la calidad son:

a) Mandar y supervisar.b) Evaluar los resultados.c) Controlar y obligar.d) Diseñar y ejecutar.

4. Una falla interna en un proceso productivo es:

a) El desperdicio de material.b) Las quejas.c) El material devuelto.d) Las demandas.

5. La filosofía de Deming está expresada en:

y .

6. El orden propuesto por Juran para desarrollar un sistema de calidad es:

a) Mejorar, controlar y planear.b) Planear, controlar y mejorar.c) Analizar, controlar y actuar.d) Prevenir, reprocesar y actuar.

7. ¿Qué autor recomienda el liderazgo como una herramienta para los programas de calidad?

a) Crosby.b) Feigenbaum.c) Deming.d) Juran.

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8. La teoría de cero defectos fue propuesta por:

a) Shewhart.b) Hammer.c) Ishikawa.d) Crosby.

9. Los CC se caracterizan por una forma de trabajo:

a) Individual.b) Por empresa.c) En grupo.d) Supervisada por la gerencia.

10. Uno de los objetivos de los CC es:

a) Aumentar la participación de los trabajadores.b) Conocer mejor la empresa.c) Respetar a los jefes.d) Disminuir las actividades sociales.

11. Uno de los pasos de el Ciclo de Deming es:

a) Conocer.b) Capacitar.c) Planear.d) Aumentar.

12. Los diagramas de control fueron creados por:

a) Crosby.b) Shewhart.c) Juran.d) Carlzon.

13. ¿Qué propósitos tienen los CC, aparte de la solución de problemas?

a) Aumentar el grado de participación y satisfacción de los trabajadores.b) Promover el compañerismo y el buen ambiente de trabajo.c) Capacitar a los trabajadores por medio de sus mismos compañeros.d) Inducir la cultura de calidad mediante juntas de trabajo.

14. ¿Quién presenta los problemas que van a ser estudiados por los CC?

a) Los supervisores directos.b) El propio CC los propone.c) El líder electo por el CC.d) La dirección de la empresa.

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15. Según Crosby la calidad no se mide por medio de índices estadísticos, sino por:

a) Las encuestas a clientes.b) Las normas de calidad.c) La participación de mercado.d) El precio del incumplimiento.

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respUestas De los ejerCiCios

ejerCiCio 1

1. Es una técnica que aplica los metodos estadísticos y los recursos humanos para mejorar los procesos que se desarrollan en las organizaciones.

2. Fallas internas y externas.3. c)4. b)5. d)6. c)7. Ajuste de las máquinas, capacitación de los trabajadores, calibración de la herramienta y

diferencias entre los materiales.8. Sirven para especificar un estándar de control del proceso, como instrumento para lograr

dicha meta, así como para juzgar si ésta se alcanzó.9. LSC 202 g y LIC 198 g.10. b)

ejerCiCio 2

1. Planear, hacer, verificar, actuar.2. b)3. Constancia, involucrar a la gerencia, eliminar la inspección final, no comprar por precio, mejora

continua, capacitación, liderazgo, desterrar el temor, derribar barreras entre departamentos, eliminar carteles de exhorto, eliminar la gestión por objetivos numéricos, orgullo por el trabajo, educación y reentrenamiento, estructura de alta administración.

4. c)5. Al que ofrezca mejor calidad a un precio competitivo.6. Planeación, control y mejora de la calidad.7. a)8. Para ayudar a los directores a restaurar la conformidad de los objetivos de calidad.9. c)10. Analizando los procesos, identificando las necesidades y responsabilizando a un grupo de

personas del proyecto.

ejerCiCio 3

1. d)2. a)3. Tener control real de las causas de los errores.4. c)5. d)6. b)7. a)8. b)9. c)10. En que los trabajadores realicen su trabajo correctamente de manera rutinaria.

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u n i d a d 2

ejerCiCio 4

1. Pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y buscar soluciones a los problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Cuatro o cinco.3. b)4. a)5. Trabajo en grupo, grupo democrático y participación voluntaria.6. b)7. a)8. d)9. c)10. a)

respUestas De la aUtoeValUaCiÓn

1. b)2. La satisfacción del cliente.3. b)4. a)5. Catorce puntos, siete enfermedades y el Ciclo de Deming.6. b)7. b)8. d)9. c)10. a)11. c)12. b)13. a)14. c)15. d)

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