UNIDAD 1. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Identificar, analizar y destacar la importancia del proceso de dirección, el modelo

estratégico y la aplicación de técnicas que permitan a la empresa desarrollar un

análisis organizacional efectivo.

Interpretar los conceptos de los procesos de dirección con el uso de mapas

conceptuales.

Investigar, analizar y comprender mediante equipos de trabajo las metas

organizacionales y responsabilidad social de la empresa

Discutir la importancia y los beneficios de las decisiones estratégicas en un

foro presencial.

Discutir a través del análisis el impacto del entorno interno y externo en la

organización.

Por medio de casos prácticos aplicación de las técnicas de análisis del

entorno, los beneficios que se obtienen en la aplicación de éstas técnicas

en la empresa, para el logro de los objetivos.

Mediante investigación y análisis realizará información documental de un

diagnostico organizacional por equipos de trabajo, misma que será

integrada en portafolio de evidencias

1.1LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN MEXICO.

Las empresas consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo coordinado de un

conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de recursos de diversa

índole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de común

acuerdo se necesita introducir el papel de la dirección.

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos

que configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su

principal activo. La esencia de la tares directiva consiste en conseguir una

actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles

objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación

que necesitan para responder ante los cambios.

Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de

recursos con que cuenta cualquier actividad organizada. Quiere esto decir que nos

vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa u

organización; aunque, por supuesto, tendrán contenidos distintos y formas de

funcionamiento también diferentes.

El capataz al frente de una cuadrilla, el encargado de una tienda, un oficial del

ejército y el presidente de una multinacional ocupan, con distintos grados de

responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en las que

trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida

en tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.

• La alta dirección integrada por el presidente y otros directivos clave se ocupan

de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel

tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de

otras empresas. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa.

• La dirección intermedia está compuesta por ejecutivos como los directores de

fábricas o jefes de divisiones y se ocupan de cuestiones específicas. Elaboran

planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales

de la alta dirección. Se ocupa, por ejemplo, de determinar el número de

vendedores que ha de trabajar en cierto territorio, seleccionar una plantilla de

producción. Además supervisa la dirección operativa.

• La dirección operativa, incluye a todos aquellos que son responsables

directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus

resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los

planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto

directo con los trabajadores.

La función directiva, como todos los aspectos de la administración van cambiando

a lo largo del tiempo. Todas y cada una de las acciones encaminadas a conseguir

que se alcancen los objetivos, metas y la utilidad de la empresa, a través de los

esfuerzos de todas las personas, se le denomina “dirección de la empresa”. Hoy

en día, la función directiva se distingue por tener muy marcadas las siguientes

características:

Innovación,

Liderazgo

Actitud estratégica

1.2 EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR.

Un administrador de empresas debe tener claro varios elementos a la hora de

desarrollar y seleccionar la carrera, debe estar seguro de tener las capacidades

suficientes de querer trabajar en pro de la organización donde trabaja.

Mencionare algunos aspectos importantes del perfil de un administrador:

Debe ser un buen planeador

Debe ser un buen líder

Habilidad en tomo de decisiones

Mejora de la comunicación

Práctica de la calidad total

Desarrollo de las personas

Agudeza comercial

Debe saber definir bien las prioridades

Debe ser un buen estratega

Capacidad de negociación

Respeto

Honestidad

Responsabilidad

Orden

Exigencia

Manejo de la tecnología

Diagnosticar necesidades

Buen comunicador

Promover creatividad

Pro actividad

Saber leer

Motivar y generar confianza

Visionario

Consejero

Evaluador

Amigo

Juez

El administrador de empresas está en la capacidad de trasformar las personas y

hacer que estas ayuden a las organizaciones a mejorar procesos.

Un administrador competente también podrá analizar proyectos para las

organizaciones y oportunidades de inversión.

Los administradores, deben tener el conocimiento de saber analizar y tomar

decisiones de diferentes aspectos de las organizaciones ayudando a estas a

mejorar sus recursos financieros y humanos.

El administrador en las organizaciones, debe ser una persona con buen manejo de

la comunicación, respetando a los demás frente a lo que piensan y dicen.

Para poder tener todas estas características el administrador de empresas deberá

prepararse lo suficiente ya que todas estas le ayudaran a tomar decisiones para la

organización y será el responsable de los aciertos o desaciertos.

La actitud estratégica tiene que ver con la capacidad de gestionar oportunamente

el cambio y afrontarlo con planes adecuados. Dado que el mundo es tan

cambiante, el papel preponderante del director es tener esa visión que le permita ir

acomodando a su organización ante el cambio. Hoy más que nunca hemos visto

infinidad de grandes empresas que por no hacer cambios oportunos en su

estructura, oferta de bienes o servicios, logística etc. han dejado de existir ante la

globalización.

Mintzberg, reconoce a una serie de fuerzas básicas que componen a todas las

organizaciones:

Fuerza de la Dirección.- Esta fuerza impulsa hacia el liderazgo.

Fuerza de la eficiencia.- Se inclina por la coordinación mediante la

normalización.

Fuerza de las habilidades.- Ejercida por los operarios

Fuerza de la concentración.- Ejercida por los mandos medios

Fuerza para la innovación.- Ejercida por el staff de apoyo,

Fuerza para la cooperación.- Impulsa hacia la unidad

Fuerza de la virtualidad.- Potencia la comunicación de todos con todos.

Y de la forma que se estructuren estas fuerzas, se define particularmente la

organización. Es fundamental el papel del directivo para ir generando una

estructura adecuada para su organización. Como resumen, aunque es complejo

definir a la función administrativa, podemos resumir en 3 tareas su actividad

fundamental:

a) Actividades estratégicas: Formular los objetivos y metas de la organización.

b) Actividades ejecutivas: Comunicar las tareas que tienen que ejecutarse para

lograr las metas y objetivos.

c) Actividades de liderazgo: Motivar a las personas a que desarrollen las

actividades que se les encomendaron.

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición de cultura organizacional:

Según García Del Junco (2001), define a la Cultura Organizacional como un:

“conjunto de valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc.

Que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la

empresa y que marcan una serie de normas que guían el comportamiento y la

conducta de éstos”

A su vez Chiavenato (2006) la define como un “sistema de creencias y valores

compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una

subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.

Al mismo tiempo Granell (1997), plantea su definición como “aquello que

comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interacción

compleja de los grupos sociales de una empresa están determinado por valores,

creencias, actitudes y conductas”.

Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone

Schein (1984), cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por

aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por

un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de

percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en

definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la

realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la

actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Después estas

asunciones vienen a darse por sentadas, y finalmente se vuelven inconscientes”.

En relación con lo antes ya mencionado por los diferentes autores diremos que la

Cultura Organizacional, es un sistema de significado compartido entre sus

miembros, propio de la organización, y su efecto sobre el comportamiento de los

mismos. La cual permite interactuar en la solución de conflictos tanto internos

como externos, para emprender un nuevo rumbo en situaciones similares. Al

enfrentarse a un problema la cultura organizacional restringe las posibilidades de

acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta, es decir, “el modo

como se hacen las cosas en este lugar”, de conceptualizar, definir, analizar y

resolver dicho problema

En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos,

rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores

compartidos determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su

propio mundo y la forma en que responden ante él.

Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades

de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta es decir,

“el modo como se hacen las cosas en este lugar” de conceptualizar, definir, anal

izar y resolver dicho problema. Piense en como describió Venegas la cultura

de Ideal Steel y la influencia de esta en el modo en que se los empleados

realizan su trabajo.

La definición de la cultura implica que la cultura es la percepción. Los

individuos perciben la cultura de la organización en función de lo qu e ven o

escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes

antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organización, tienden a

describir la cultura de esta en términos similares. Esto constituye el aspecto

compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un

término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a

la organización, si esta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de

una evaluación. Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia

de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido descritas en la

siguiente forma:

1. Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a los

empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados

demuestren precisión, análisis y atención a detalles.

3. Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su

atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos

mediante los cuales se logra obtener esos resultados.

4. Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones

administrativas toman en consideración el efecto de los resultados

sobre las personas que están dentro de la organización.

5. Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo

están organizadas en torno de equipos, no de individuos.

6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y

competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen

énfasis en mantener el status quien oposición al crecimiento. Cada una de

esas características existe en un seguimiento (continuum) cuyos

extremos son bajos y altos, la evaluación de una organización en

esas siete dimensiones presenta una imagen de la cultura

organizacional. En la figura se muestra cómo pueden combinarse esas

dimensiones para crear organizaciones claramente diferentes. Las

organizaciones se diferencian también por el vigor de sus culturas.

1.4 METAS ORGANIZACIONALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

DE LA EMPRESA

Una cultura organizacional se forma como repuesta a dos grandes retos que

toda organización enfrenta:

1) la adaptación externa y la supervivencia, y

2) la integración interna.

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en que la

organización encontrara un nicho y como hará frente a su ambiente externo

en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen

resolver los siguientes temas.

• Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización

y seleccionar estrategias para alcanzarla.

• Metas: Establecer metas específicas.

• • Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios

incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de

premiación.

• Medición: Establecer criterios para medir cuán bien logran las

metas las personas, equipos y departamentos.

Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro

deseado que intenta conseguir una organización.

Una organización adquiere sentido e identidad a través del conjunto de metas que

la integran. Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad,

pero lo que las hace únicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas

y por consecuencia operan de manera diferente.

Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos:

1. 1.-Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras

palabras, los principios generales que han de ser seguidos por los

miembros de una organización.

2. 2.-Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización es

decir, dan legitimidad a la misma.

3. 3.-Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento

organizativo.

1.5 EL MODELO ESTRATÉGICO DE DIRECCIÓN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso. Se

define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para

competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva

permanecerá.

El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las

decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno

y proactivas, según las competencias internas de la organización (que son los

recursos y habilidades que posee; como nivel de tecnología, RR. HH., etc.).

La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para

conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión

mañana.

1.6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS

Las decisiones estratégicas:

Permiten que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en

vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su

destino

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la

asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren

surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones

importantes.

Permite a una organización aprovechar oportunidades clave en el medio

ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las

fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más

rentables y exitosas que aquellas que no la usan.

Evitan las disminuciones en ingresos, utilidades y aún las quiebras.

Evitan la defunción de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los

competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al

cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.

La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de las capacidades

de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas

enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema

de gerencia eficiente y efectivo.

1.7 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO INTERNO ÁREAS

FUNCIONALES DE LA ORGANIZACION

Para el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la

capacidad estratégica necesaria para alcanzar el éxito.

El análisis de la capacidad estratégica de una organización es importante para

averiguar si sus recursos y capacidades se ajustan al entorno en el que opera.

Por tanto, el análisis interno persigue básicamente identificar las fortalezas y

debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva y

para ello se han usado distintas técnicas:

Análisis de la Identidad de la empresa

Es la primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa que

pretende determinar el tipo y características fundamentales de la empresa, es

decir, definir una imagen global de la misma.

Algunas de las características básicas que pueden ser consideradas para conocer

la identidad de la empresa son:

Edad de la empresa 

Momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa: Emergente,

Adolescente, Desarrollada o equilibrada, Madura o adulta y Anémica o vieja

Tamaño de la empresa 

Su dimensión en relación con las demás empresas del sector. Puede ser grande,

mediana o pequeña. Las variables quese suelen usar para medir son la cifra de

negocios, el activo total y el número de empleados.

Campo de actividad 

Productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades

que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías

empleadas.

Tipo de propiedad 

Empresa de propiedad pública o privada. De propiedad familiar, concentrada en

pocos socios o de propiedad muy dispersa

Ámbito geográfico 

Amplitud del marco geográfico que se atiende: Local, regional, nacional o

multinacional

Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un

único lugar) y multiplanta (varias instalaciones: geográficamente concentradas o

próximas, o si están dispersas)

Estructura jurídica 

Se puede distinguir (entre otros tipos) las sociedades anónimas, etc. También se

puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para

todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas)

1.8 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO EXTERNO:

ECONÓMICO, DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y AMBIENTAL,

POLÍTICO-LEGAL.

La empresa es un sistema abierto, influye y es influida permanentemente por su

entorno. El entorno está formado por todos los factores externos que influyen

sobre las decisiones y resultados de la empresa, son factores que no puede

controlar y que influyen en su estrategia empresarial y cuyas características

vienen descritas en el entorno de marketing

Con el análisis del ámbito externo se pretende descubrir las Amenazas y

Oportunidades que se le presentan a la empresa.

Se distinguen dos tipos de análisis externo:

Análisis del Entorno General

Para ello se utilizan distintas técnicas:

Análisis PEST/EL

En un primer momento se debe identificar el ámbito geográfico de influencia

sobre la empresa: Si la empresa desempeña su actuación a nivel mundial,

área económica, país, región o localidad ya que no son las mismas variables

del entorno las que afectan a una empresa multinacional, que a otra que

desempeña su actividad en un ámbito nacional o local.

Las dimensiones más importantes a considerar son: Política, Económica,

Socio-Cultural y Tecnológica. Aunque también es conveniente añadir las

dimensiones: Ecológica (medioambiental) y Legal

Perfil estratégico del entorno

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de

variables o factores clave del entorno (lo más importante de cada dimensión),

que se representan de manera gráfica con el denominado perfil estratégico del

entorno. Se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave del

entorno en una escala que habitualmente suele ser de uno a cinco puntos:

muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo

Es una valoración subjetiva por parte de la dirección de la empresa puesto que

distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes.

Es una herramienta sencilla y fácil de interpretar, que pone de manifiesto las

Oportunidades del entorno (picos hacia la derecha) y las Amenazas (picos a la

izquierda)

Es preciso considerar que similares características del entorno general pueden

tener efectos diferentes en distintas industrias, que el impacto del entorno

general varía significativamente incluso entre empresas del mismo Sector

Industrial y que no todas las variables del entorno general afectan de forma

relevante a una determinada industria o empresa.

El diamante de Porter

Dicho modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para

explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias

dentro de cada país son más competitivas que otras, porque pertenecer a un país

o a una determinada industria de un país condiciona la posición competitiva

respecto a empresas de otros países.

Gráficamente se representa en forma de rombo con cuatro atributos o factores

básicos interconcectados que caracterizan la competitividad del país (cada uno de

los cuatro factores dependen de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros)

Análisis del Entorno Específico o Particular

El entorno específico delimita el tipo de actividad que la empresa desarrolla

(Sector industrial) y quiénes son sus competidores Sector Industrial: Es el

conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos

cercanos uno del otro.

Competidores 

Todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Las

características de sustituibilidad se mide según el criterio tecnológico y el de

mercado:

El criterio tecnológico hace referencia al lado de la oferta como conjunto de

empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la

elaboración de sus productos. El criterio de mercado aplicado al lado de la

demanda hace referencia al conjunto de empresas que fabrican productos

sustitutivos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas

a los clientes.

Características económicas 

Hay que tener en cuenta el tamaño del sector, la rivalidad competitiva tanto

internacional como nacional o local, el ritmo de crecimiento del sector, el

número de compradores y competidores, la frecuencia de integración hacia

delante o hacia atrás, la facilidad de entrada o salida del sector, el cambio

tecnológico de los procesos, la frencuencia en la introducción de nuevos

productos, el grado de diferenciación con respecto a los competidores, las

economías de escala a alcanzar, la importancia de la utilización de la

capacidad productiva, el aprendizaje y experiencia de las empresas

instaladas, el capital necesario y la rentabilidad del sector.

Fuerzas motrices 

También debemos tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o

presiones para el cambio en el sector como la tasa de crecimiento a

largo plazo del mismo, la innovación de los productos, entrada y salida

de empresas importantes, cambios tecnológicos, aumento de la

globalización o cambio en el estilo de vida de los consumidores.

Objetivo 

El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de

manifiesto las Oportunidades y Amenazas que la misma ofrece a la

empresa para poder aprovecharlas o combatirlas respectivamente.

Análisis 

Para relacionar la estructura de la industria, el comprtamiento de la

empresa y sus resultados podemos usar el Modelo o paradigma

Estructura-Conducta-Resultado pero el más usado es el Modelo de

las cinco fuerzas competitivas de Porter ya que según él: " El grado

de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco

fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad

de obtención de rentas superiores "

1.9 TECNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO (MATRICEZ,

DIAGRAMAS DE PARTES)

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto

de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o

controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.

El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventaja

competitiva, que se entiende como cualquier característica de la empresa que la

diferencia de otras conlocándola en una posición relativa superior para competir.

Las capacidades están formadas por los recursos y las competencias que tiene la

empresa y se clasifican según la empresa los posea igual o diferente a los

competidores del sector y por tanto sean más fácil o más difícil de imitar como

aparecen en la siguiente tabla:

RECURSOS COMPETENCIAS

RECURSOS NECESARIOS UMBRAL DE COMPETENCIAS

RECURSOS EXCLUSIVOS

NÚCLEO DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS NUCLEARES

COMPETENCIAS CENTRALES

Las capacidades, habilidades o competencias organizativas, le permiten a la

empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y

coordinación de los recursos individuales disponibles. Los mejores rendimientos

también se deben a la forma en que se aplican los recursos para crar

capacidades, habilidades o competencias en las distintas actividades de la

organización, y a los procesos mediante los que se vinculan estas actividades

para mantener un rendimiento excepcional.

El nivel de competencias a alcanzar son las llamadas competencias umbrales

necesarias para que la empresa pueda operar con éxito y sólo en algunas

constituirán competencias centrales o nucleares, siendo aquellas que resultan

difíciles de imitar, pues de lo contrario no conseguirían crear una ventaja a largo

plazo y pueden ser la base sobre la que crear nuevas oportunidades.

Las competencias nucleares que permiten a la empresa mantener la ventaja

competitiva a lo largo del tiempo son aquellas que:

1. Aportan valor al consumidor ya que satisface sus necesidades y expectativas

2. Son raras ya que no se puede lograr una ventaja competitiva si la capacidad

estratégica de la empresa es la misma que la de las demás empresas. Esta

carrera puede depender de quién posee la competencia y de la "facilidad con

que se puede transferir". Por ello, es una base de ventaja competitiva muy

frágil.

3. Son capacidades duraderas y sólidas que los competidores consideran

difíciles de imitar u obtener, consiguiéndose a través de la complejidad o

complementariedad en las actividades desarrolladas por la empresa, su

cultura e historia y la antigüedad causal.

4. Son no sustituibles

5. Son dinámicas ya que la empresa debe tener la habilidad para desarrollar y

cambiar (de manera formal e informal, visible e invisible) las competencias

para satisfacer las necesidades de entornos que cambian rápidamente.

El análisis de los recursos identifica y clasifica los recursos que posee una

empresa o a los que puede tener acceso para apoyar sus estrategias

intentando que éstos sean exclusivos para poder crear ventaja competitiva.

La cadena de valor

Instrumento de análisis interno de la empresa en las actividades básicas que

es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad

incorpora una parte del valor asociado al producto final con el objetivo de

identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (partes de la

empresa que más contribuyen a generar valor)

Las fuentes de generación de valor pueden estar en las actividades básicas,

primarias o de apoyo, en las interrelaciones entre las actividades y en las

interrelaciones dentro del sistema de valor

1.10 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (ANÁLISIS FODA)

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite

trabajar con toda la información referente a una Institución; es útil para examinar

sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de una Institución y el entorno en el cual ésta compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los

niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como

producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, división, unidad

estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado

y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser

incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

de la institución. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales

internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.

En este sentido, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la

Institución, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas

que debe enfrentar una Institución en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que

desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y

para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene

poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Se consideran las siguientes áreas:

1. Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no

tangibles.

2. Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

3. Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la institución.

Preguntas a formular:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera

a sus principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una Institución, se debe tomar en cuenta que éstas se

pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de entidades

del sector público están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número

de entidades del sector público y saben explotar su fortaleza distintiva,

generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por

encima del promedio de entidades similares. Las fortalezas distintivas podrían no

ser imitables cuando:

o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica

única que otras empresas no pueden copiar.

o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura

empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en

una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después

que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la institución, se debe tener en cuenta que se está

refiriendo a aquellas que le impiden a la institución seleccionar e implementar

estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una institución tiene una

desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen

valor mientras otras organizaciones competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en

aquellas áreas donde la institución encuentra dificultad para alcanzar altos niveles

de desempeño

Se debe considerar:

• Análisis del Entorno: Estructura del sector público (Proveedores de

servicios, Beneficiarios, necesidades de demanda, sector privado).

• Grupos de interés: Gobierno, instituciones del Poder Ejecutivo, Prefecturas,

Municipios, sindicatos, gremios, comunidad y otros.

• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.

Se debe realiza las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

OBJETIVOS DEL FODA

1. Conocer la realidad situacional de la organización

2. Tener un panorama de la situación actual en todos sus ángulos.

3. Visualizar la determinación de estrategias organizacionales para

mantener las fortalezas, para atacar las debilidades convirtiéndolas

en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, así

comodireccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a

concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.

4. El FODA es una metodología participativa, pretende también que

exista unidad depensamiento entre los integrantes de la

organización, para que exista unidad de acción y cohesión degrupo.

Revela si todos los integrantes de la organización dirigen su

comportamiento y esfuerzo hacia lomismo.

a. En tal sentido el Método FODA es a la vez un foro para tratar puntos

de vista divergentesentre los integrantes de la organización.

EL FODA Y EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DIAGNÓSTICA

 El FODA es un Método de Análisis de la Situación Diagnóstica de la

Organización, por lo tanto elFODA aporta información estratégica al momento de

revisar Misiones, Visiones, Objetivos, Valores,Estructuras y Estrategias de

cualquier tipo.Precisamente el Método FODA se adapta a cualquier tipo de

situación, dada su flexibilidad en elmanejo y en su fácil comprensión conceptual y

práctica.Al contener un análisis de la situación actual (diagnóstico y análisis

situacional), también permiterealizar un análisis proyectivo (análisis dinámico), por

ejemplo cuando se determinan las amenazas, yaque no sólo trata de inventariar lo

existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de persistirdeterminadas

variables.El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el

análisis sistémico, ya que lasdiversas variables se entrelazan dentro del Principio

de Paretto (Causa/Efecto), obligando en formanecesaria una visión sistémica de la

organización para comprender la situación, incluso interrelacionandosu

funcionamiento con su entorno nacional e internacional.

1.11 PRONÓSTICOS ORGANIZACIONALES.

DEFINICION.

Pronostico.

Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un

producto.

El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa

diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo

factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del

pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y

tácticamente.

Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están

asociados a la incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si

debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y cómo hacerlo.

Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:

1) El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.

2) Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.

Presupuesto.

Valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad de

concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compañía decide fabricar

en función de la demanda y de la capacidad instalada.

El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que

puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

Presupuestar como palabra análoga, resulta de hacer el cómputo anticipado del

costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se

realizan con base en el conocimiento acumulado que la organización tiene de la

actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las

cantidades y precios de los INPUTS y los OUTPUTS. El periodo del presupuesto

se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable.

USOS DE LOS PRONÓSTICOS

Mercadotecnia

Tamaño del mercado

Participación en el mercado

Tendencia de precios

Desarrollo de nuevos productos

Producción

Costo de materia prima

Costo de mano de obra

Disponibilidad de materia prima

Disponibilidad de mano de obra

Requerimientos de mantenimiento

Capacidad disponible de la planta para la producción

Finanzas

Tasas de interés

Cuentas de pagos lentos

Recursos Humanos

Número de trabajadores

Rotación de personal

Tendencias de ausentismo

Tendencia de llegadas tarde

Planeación Estratégica

Factores económicos

Cambios de precios

Costos

Crecimiento de líneas de productos

CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS

1. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro

y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un

punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera

el pronóstico.

2. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la

incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias

que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria

trivial.

3. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones

descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la

información contenida en datos históricos.

SELECCIÓN DEL MÉTODO DE PRONÓSTICOS

Factores

El contexto del pronóstico

La relevancia y disponibilidad de datos históricos

El grado de exactitud deseado

El periodo de tiempo que se va a pronosticar

El análisis de costo-beneficio del pronóstico

El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS

o Métodos de Pronósticos:

o Cualitativos

o Cuantitativos

o Análisis de series de tiempo

o Modelos causales

Los pronósticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:

Pronóstico de ventas

Pronóstico de producción

Pronóstico de compras

Pronostico de gastos

Pronóstico de inversiones

Pronóstico de caja

PRONOSTICO DE VENTAS

Estos son estimados en los niveles de ventas futuros. Se utilizan para tomar

diferentes decisiones; no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y

en los métodos de pronósticos de ventas. Los dos principales de éstos son: los

que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa.

Pronóstico de ventas de la industria. Los gerentes pueden utilizar ésta para

estimar las ventas totales que se logran con los proveedores en el mercado

relevante. Existen cuatro usos básicos:

• Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados

alternativos, por consiguiente son elementos útiles a la planeación de

marketing corporativo.

• La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce importante

influencia en la intensidad de la competencia, si el pronóstico indica un

descenso evidente en esa tasa de crecimiento. La gerencia sabrá que las

ganancias futuras por la venta de la empresa deben proceder de aumento

en su participación en el mercado.

• Los pronósticos de ventas de la industria son también importantes para la

gerencia media. Conocer el nivel futuro de las ventas y de la industria

permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para

alcanzar sus metas de ventas.

• Por lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran

influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa como un dato

importante para el pronóstico de la venta. Los pronósticos a nivel de artículo

tienen máxima utilidad en la decisión que se relacionan con el cronograma

de producción y el transporte de bienes a los distribuidores. Los pronósticos

se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los

más útiles para toda la planeación de la empresa. El pronóstico inicial de

ventas puede surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Hay tres

tipos básicos:

Los de serie de tiempo

Modelos descriptivos

Enfoques de juicio

Las técnicas que se utilizan con más frecuencia en un horizonte de 3 meses a 2

años fueron suavización exponencial, jurado de opinión ejecutiva, la fuerza de

ventas, regresión y análisis de la proyección lineal.

Métodos de pronósticos con base en series de tiempos. Estos son más útiles

cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte

de los pronósticos. Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen

probabilidad de variación debido a cambios económicos acciones de marketing o

tecnologías, estos modelos tienen la posibilidad de ser razonablemente precisos.

A menudo estas condiciones se encuentran cuando se requieren horizontes de

pronósticos a corto plazo. También se pueden encontrar en períodos de tiempo

mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros que no son muy

susceptibles a los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que

reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing.

Métodos de Pronósticos con base en modelos descriptivos. Los modelos

descriptivos como los de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores

ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a

los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing

que sea controlable y que posiblemente sea significativa cuando se hacen los

pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas

variables controlables y las ventas.

Los costos de los errores en los pronósticos. Las empresas que fabrican productos

con largo ciclo de vida y ventas sólidas están menos interesadas en el costo de los

errores en los pronósticos, porque es probable que en estos casos, los pronósticos

se hallan cerca de las ventas reales. No obstante, cuando el pronóstico de ventas

que recibe la gerencia tiene un gran error estándar, los gerentes necesitan

considerar los costos de sobreestimación y subestimación de las ventas.

Referencia Bibliograficashttp://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/50/

pronostico.htm

GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed.

México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525 

  

GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de

Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998. 

  

STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill.

1.994. pp48 – 109