Unidad 1 Proceso Administrativo

7/23/2019 Unidad 1 Proceso Administrativo

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UNIDAD I

PROCESO ADMINISTRATIVO

1.1 Definicin y objetivos de la administracin

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin,

organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS

A primera vista, pdiera parecer !e las or"ani#aciones tienen n o$%etivo &nico,

para las empresas de ne"ocios o$tener tilidades' para las or"ani#aciones no

lcrativas, proporcionar n servicio eficiente( No o$stante, n an)lisis m)s de cerca

revela !e todas las or"ani#aciones tienen o$%etivos m&ltiples( *as empresas de

ne"ocios tam$i+n tratan de incrementar s parte del mercado proporcionan el

$ienestar de ss empleados(

Una i"lesia $rinda n -camino al cielo por condcto de la a$solci.n/, pero tam$i+n

a0ilia a los menos favorecidos de s comnidad, act&a como sitio de reni.n para

!e ss miem$ros se con"re"en con fines sociales( No 1a na medida !e por s2

sola peda evalar efectivamente si na or"ani#aci.n de desempe3a con +0ito( El

+nfasis en na sola meta, como las tilidades, desestima otras metas !e tam$i+n

de$en lo"rarse si es !e de alcan#arse las tilidades de lar"o pla#o(
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4a 1a$iendo determinado el 1ec1o fe1aciente de !e los o$%etivos son los pilares de

toda planificaci.n( No profndi#are mas en el tema, a !e esto corresponde a la

Administraci.n por O$%etivos 5A6O7, desvi)ndome 1acia otra )rea de la administraci.n(

1.2 Etaas del roceso administrativo

!a Planificacin o laneacin es n proceso racional de toma decisiones por

anticipado, !e incle la selecci.n de los crsos de acci.n !e de$e se"ir na

empresa cada nidad de la misma para conse"ir determinados o$%etivos del modo

m)s eficiente(

!a "rganizacincomprende el esta$lecimiento de na estrctra "lo$al, formali#ada,

permanentemente roles para las personas !e inte"ran la empresa(

!a Direccines la fnci.n administrativa !e trata de inflir en las personas de la

or"ani#aci.n, para !e, de forma volntaria con inter+s, contri$an al lo"ro de s

nidad fncional los o$%etivos de la empresa(

El Controles la actividad de se"imiento encaminada a corre"ir las desviaciones !e

pedan darse al respecto de los o$%etivos( El control se e%erce con referencia a los

planes, mediante la comparaci.n re"lar sistem)tica de las previsiones 1a$idas

respecto de los o$%etivos(

PLANEACION

Definici.n
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8omo di%e anteriormente, la planeaci.n a$arca la definici.n de los o$%etivos o metas de

la or"ani#aci.n, el esta$lecimiento de na estrate"ia "lo$al para alcan#ar esas metas,

el desarrollo de na amplia %erar!2a de planes para inte"rar coordinar con los

medios 5como se de$e 1acer7(

*a planeaci.n se pede definir, adicionalmente, en t+rminos de !e sea informal

o formal( Todos los administradores se ocpan de la planeaci.n, pero podr2a ser !e se

ocparan s.lo de la variedad informal( En la planeaci.n informalno se escri$e nada, se comparten poco o nada de los o$%etivos con otras personas de la or"ani#aci.n( Esto

descri$e la planeaci.n en mc1as empresas pe!e3as' el de3o 9 administrador tiene

na visi.n de a donde !iere ir, como lle"ar 1asta all)( *a planeaci.n es "eneral

carece de continidad( Desde le"o, e0iste planeaci.n informal en al"nas

or"ani#aciones "randes, al"nas or"ani#aciones pe!e3as tienen planes formales

m avan#ados(

8ando so el termino planeaci.n en este tra$a%o descriptivo, esto implicando la

planeaci.n formal, se formlan o$%etivos espec2ficos !e a$arcan determinado nmero

de a3os( Se formlan estos o$%etivos en forma escrita se ponen a disposici.n de los

inte"rantes de la or"ani#aci.n(

6or ltimo, e0isten pro"ramas de acci.n especifica para alcan#ar estos o$%etivos' esto

es, la administraci.n define con claridad la rta !e desea tomar desde donde se

encentra 1asta donde !iere lle"ar(

1.# $mortancia del roceso administrativo en la actividad de la constr%ccin

*a planeaci.n esta$lece n esfer#o coordinado( Da direcci.n tanto a los

administradores como a los !e no lo son( 8ando todos los interesados sa$en a
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donde va la or"ani#aci.n con !+ de$en contri$ir para lo"rar el o$%etivo, peden

empe#ar a coordinar ss actividades, a cooperar nos con otros, a tra$a%ar en e!ipo(

*a falta de planeaci.n pede dar l"ar a n -#i"#a"eo/ as2 evitar !e na

or"ani#aci.n se meva con eficiencia 1acia ss o$%etivos(

Al o$li"ar a los administradores a ver 1acia delante, a anticipar cam$ios, a tomar en

centa el impacto de tales cam$ios, a desarrollar respestas apropiadas, la

planeaci.n redce la incertidm$re( Tam$i+n aclara las consecencias de las acciones

!e podr2an tomar los administradores en respesta al cam$io(

*a planeaci.n tam$i+n redce la sperposici.n desperdicio de actividades( *acoordinaci.n antes del 1ec1o pro$a$lemente desc$ra desperdicio redndancia(

Adem)s, cando los medios los fine est)n claros, las ineficiencias son o$vias(

6or ltimo, la planeaci.n esta$lece o$%etivos o est)ndares !e facilitan el control( Sino

estamos se"ros de lo !e tratamos de alcan#ar, c.mo podremos determinar si lo

1emos alcan#ado;( En la planeaci.n desarrollamos los o$%etivos( En la fnci.n de

control comparamos el desempe3o actal contra los o$%etivos, identificamos

cales!ier desviaci.n si"nificativa, tomamos la acci.n correctiva necesaria( Sin

planeaci.n no pede e0istir control(

6*ANEA8ION 4 DESE


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conclsiones( En primer l"ar, 1a$lando en forma "eneral, la planeaci.n formal esta

asociada con maores tilidades, maor rendimiento de los activos, otros resltados

financieros positivos( En se"ndo l"ar, la calidad del proceso de planeaci.n la

implantaci.n apropiada de los planes, tal ve# contri$en a n alta desempe3o !e la

e0tensi.n de la planeaci.n( 6or ltimo, en a!ellos estdios en !e la planeaci.n

formal, no 1a llevado a n maor desempe3o el am$iente es por lo com&n el clpa$le(

8ando las lees "$ernamentales, sindicatos poderosos fer#as am$ientales

similares restrin"en las opciones de la administraci.n, la planeaci.n tendr) n impacto

menos so$re el desempe3o de na or"ani#aci.n( 6or !+; 6or!e la administraci.ntendr) menos opciones para !e la planeaci.n peda proponer alternativas via$les(

6or e%emplo, la planeaci.n podr2a s"erir !e na empresa de fa$ricaci.n prod%era

cierto nmero de ss pie#as claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia

contra los $a%os costos de competidores e0tran%eros(

6ero, si el contrato de la empresa con s sindicato pro1i$e espec2ficamente la

transferencia de tra$a%os a ltra mar, se redce de manera considera$le el valor del

esfer#o de planeaci.n de la empresa( 81o!es dram)ticos del am$iente tam$i+n

peden socavar los me%ores planes( El desplome del mercado de Asi)tico de valores en

oct$re de >??@, socav. la maor parte de los planes formales desarrollados con

anterioridad por las empresas de correta%e( En tales condiciones de incertidm$re

am$iental, no 1a ra#.n para esperar !e los planeadores necesariamente de

desempe3en me%or !e los !e no los son(

6*ANEA8IN 4 OBJETIVOS

*a planificaci.n depende de los o$%etivos( *os o$%etivos son metas( Empleo am$os

t+rminos de manera intercam$ia$le( + es lo !e si"nifican; Ellos se refieren a los


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resltados deseados para individos, "rpos or"ani#aciones totales( Estos

proporcionan direcci.n para todas las decisiones de la administraci.n, forman el

criterio contra el !e peden medirse los lo"ros reales( Es por todas estas ra#ones !e

constiten los fndamentos de la planeaci.n(

TI6OS DE 6*ANES

Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales

*os planes !e se aplican a toda la empresa, !e se refieren al esta$lecimiento "lo$al

de los o$%etivos de la or"ani#aci.n, !e $scan sitar en na posici.n a la

or"ani#aci.n en t+rminos de s am$iente, se llaman planes estrat+"icos( *os planes

!e especifican los detalles de c.mo se de$en lo"rar los o$%etivos "lo$ales, se llaman

planes operacionales( *os planes estrat+"icos operacionales difieren en s marco de

tiempo, s alcance, se de$en inclir o no na serie conocida de o$%etivos

or"ani#acionales(

*os planes operacionales tienden a c$rir periodos m)s cortos, por e%emplo: los planes

mensales, semanales, d2a tras d2a, de na or"ani#aci.n, son casi todo los planes

or"ani#aciones( *os planes estrat+"icos tienden a inclir n per2odo e0tenso, por lo

"eneral C a3os o m)s( Tam$i+n c$ren n )rea m)s amplia tratan menos con cosas

especificas( 6or &ltimo, los planes estrat+"icos inclen la formlaci.n de o$%etivos,

mientras !e los planes operacionales la e0istencia de o$%etivos( *os planes

operacionales ofrecen formas de alcan#ar estos o$%etivos(

Planes a corto plao en comparacin con planes a largo plao

*os analistas financieros por tradici.n descri$en el rendimiento de las inversiones como

a corto, a mediano y a largo plazo( El termino corto pla#o considera menos de n a3o(


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8al!ier marco de tiempo mas all) de los C a3os se clasifica como de lar"o pla#o( El

termino mediano a$arca el periodo entre los otros dos(

*os administradores 1an adoptado la misma terminolo"2a para descri$ir los planes( A

fin de tener claridad, enfati#aremos lanes a corto lazoen contraste con lanes a

largo lazoen la presentaci.n posterior del material(

Planes espec!ficos en contraste con los planes "ireccionales

6arece intitivamente correcto !e siempre sean preferi$les los planes espec2ficos a

los planes direccionales o reali#ados "rosso modo( *os lanes esec&ficos tienen

o$%etivos definidos con claridad( No 1a am$i"edad, no 1a pro$lemas por malos

entendidos(

6or e%emplo, n administrador !e $sca incrementar las ventas de s empresa en

FG en n periodo determinado de > meses, podr2a esta$lecer procedimientos

espec2ficos, asi"nar prespestos pro"ramar las actividades para alcan#ar tal

o$%etivo( Todo esto representa planes espec2ficos(

*os Planes direccionales identifican las directrices "enerales( 6roporcionan el

enfo!e, pero no encierran a la administraci.n en o$%etivos espec2ficos o crsos

determinados de acci.n( En l"ar de !e n administrador si"a con n plan especifico

para redcir los costos en HG amentar los in"resos en n G drante los si"ientes

meses, n plan direcciones podr2a enfocarse a me%orar las tilidades corporativas de

CG a >FG drante los si"ientes meses( Es o$via la fle0i$ilidad in1erte en los planes

direccionales( Se de$e valorar esta venta%a contra la perdida de claridad proporcionada

por los planes espec2ficos(

O#ser$acin Am#iental %

Es 1acer pasar mc1a informaci.n por n filtro para detectar tendencias

emer"entes crear escenarios(


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(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)

Inteligencia "el competi"or %

Actividad de o$servaci.n am$iental !e trata de identificar !ienes son los

competidores, lo !e 1acen, c.mo afectar)n ss acciones a la or"ani#aci.n !e los

enfoca(

Pro&eccin %

6revisi.n de resltados ftros(

De in"resos: 6revisiones de in"resos ftros(

Tecnol."ica: *a previsi.n de cam$ios en la tecnolo"2a cando es pro$a$le

!e la nevas tecnolo"2as sean econ.micamente facti$les(

8antitativa: esta previsi.n aplica n con%nto de re"las matem)ticas a na

serie de datos anteriores para preveer resltados ftros(

8alitativo: Este pronostico emplea el %icio opiniones de e0pertos para

prever resltados ftros(

Comparacin contra normas %

Esta es la $&s!eda de la me%or practica entre competidores no competidores,

!e condcen a n desempe3o sperior(

Pres'p'estos %

Un prespesto es n plan nm+rico para asi"nar recrsos a actividades

especificas(

De in"resos: 6respesto !e proecta las ventas ftras(


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De "astos: 6respesto !e enlista las principales actividades !e emprende

na nidad, a las !e se asi"nan na cantidad en dinero(

De tilidades: 6respesto !e san las nidades separadas de na

or"ani#aci.n, !e com$ina los prespestos de in"resos "astos para

determinar la contri$ci.n de la nidad a las tilidades(

De efectivo: prespesto !e proecta c)nto efectivo tendr) a mano na

or"ani#aci.n, c)nto necesitar) para satisfacer los "astos(

De inversiones de capital: 6respesto !e proecta las inversiones en

propiedades, edificios, e!ipo maor(

6respesto fi%o: 6respesto !e spone n nivel fi%o de ventas o

prodcci.n(

6respesto varia$le: 6respesto !e toma en centa a!ellos costos !e

var2an con el volmen(

1.' dministracin de royectos de constr%ccin

Definici.n

*a estrctra de la or"ani#aci.n descri$e el marco de la or"ani#aci.n( As2 como los

seres 1manos tienen es!eletos !e definen s forma, las or"ani#aciones tienen

estrctras !e definen la sa( *a estrctra de na or"ani#aci.n pede anali#arse en

tres dimensiones: comple%idad, formali#aci.n, centrali#aci.n(

*a comlejidadconsidera el "rado de diferenciaci.n en na or"ani#aci.n(


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El "rado en !e na or"ani#aci.n se $asa en re"las procedimientos para diri"ir la

condcta de los empleados es la formalizacin.Al"nas or"ani#aciones operan con

n de tales lineamientos estandari#ados, en tanto !e otras, al"nas de ellos $astantes

pe!e3as, tienen toda clase de re"lamentos para instrir a los empleados so$re lo !e

peden o no 1acer(


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+nidad de mando

*os escritores cl)sicos !e p"na$an por el principio de nidad de mando,

ar"menta$an !e n s$ordinado s.lo de$er2a tener n sperior ante el cal fese en

forma directa responsa$le(

Nin"na persona de$er2a reportar a dos %efes o mas( De otra manera, n s$ordinado

tendr2a !e enfrentarse a demandas o prioridades de varios speriores !e entrar2anen conflicto( El concepto de nidad de mando era l."ico cando las or"ani#aciones

eran, en comparaci.n, sencillas( En la maor de las circnstancias actales todav2a es

n conse%o sano, la maor parte de las or"ani#aciones 1o en d2a se ad1ieren en

"rado considera$le a este principio(

%toridad y resonsabilidad

*a atoridad se refiere a los derec1os in1erentes a n pesto administrativo de dar

.rdenes esperar !e se o$ede#can( El principio de atoridad era n do"ma $)sico de

los escritores cl)sicos( Se le ve2a como ad1esivo !e n2a a la or"ani#aci.n( De$2a

dele"arse 1acia a$a%o, a los "erentes s$ordinados, d)ndoles ciertos derec1os

mientras se les fi%a$an ciertos limites dentro de los !e de$er2an operar(

8ada pesto administrativo tiene ciertos derec1os espec2ficos de !ienes los ocpan

ad!ieren por la %erar!2a o titlo del pesto( 6or tanto, la atoridad se relaciona con la

posici.n de n dentro de la or"ani#aci.n, pasa por alto las caracter2sticas personales

del administrador individal( De 1ec1o, nada tiene !e ver con el individo en forma

directa( *a e0presi.n - el re a merto' viva el reK/ ilstra este concepto( ien!iera

!e sea el re, ad!iere los derec1os in1erentes a dic1o car"o( 8ando !eda vacante

n pesto de atoridad, la persona !e de%o el pesto a no tiene nin"na atoridad(

*a atoridad permanece con el pesto s nevo ocpante(


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8ando dele"amos atoridad, dele"amos na responsa$ilidad paralela( Esto es,

cando a no se le dan -derec1os/, tam$i+n se ad!iere la -o$li"aci.n/

correspondiente para desempe3arlos( *a asi"naci.n de atoridad sin responsa$ilidad

crea oportnidades para el a$so, a nadie de$er2a ten+rsele por responsa$le de al"o

lo !e no tiene nin"na atoridad(

Deartamentacin

*a divisi.n de tra$a%o crea especialistas !e necesitan coordinaci.n( Esta coordinaci.n

se facilita al renir a los especialistas en departamentos $a%o la direcci.n de n

administrador( *a creaci.n de estos departamentos por lo re"lar se $asa en las

fnciones !e se desarrollan, el prodcto o servicio !e se ofrece, el cliente al !e

enfoca, el territorio o )rea "eo"r)fica !e se c$re, o el proceso !e se efect&a para

convertir los insmos en el prodcto o servicio(

Una de las formas m)s poplares para a"rpar las actividades es por las fnciones !e

se desarrollan, o departamentaci.n fncional( Un administrador responsa$le de na

planta de fa$ricaci.n podr2a or"ani#ar s planta al separar a los especialistas de

in"enier2a, conta$ilidad, fa$ricaci.n personal, compras, en departamentos comnes(

Se pede tili#ar la departamentaci.n fncional en todo tipo de or"ani#aciones( Un

1ospital podr2a tener departamentos dedicados a la investi"aci.n, cidado de

pacientes, conta$ilidad dem)s(

Deartamentacin f%ncional

Departamentacin por productos: a"rpamientos de actividades por l2nea de

prodctos(

Departamentacin por clientela: a"rpamiento de actividades con $ase en

caracter2sticas comnes de los clientes(


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Departamentacin geogrfica: a"rpamiento de actividades con $ase en el territorio(

Departamentacin por procesos: a"rpamiento de actividades so$re la $ase de fl%o

de prodctos o clientes(

+n enfo%e de contingencia ara el diseo de organizaciones

Si com$inamos los principios cl)sicos, lle"aremos a lo !e la maor2a de los primeros

escritor cre2an !e era el dise3o ideal de estrctra: la or"ani#aci.n mec)nica o

$rocr)tica( En la actalidad, reconocemos !e no 1a n dise3o &nico -ideal/ de

or"ani#aci.n para toda las or"ani#aciones( De la misma manera !e lo desc$rimos

con la planeaci.n tantos otros conceptos administrativos, el dise3o ideal de

or"ani#aci.n depende de factores de contin"encia(

Relaciones (er)r*'icas r!gi"as Cola#oracin

Acti$i"a"es fi(as Acti$i"a"es a"apta#lesAlta formali"a" +a(a formaliacinCanales formales "e com'nicacin Com'nicacin informal

A'tori"a" centralia"a para toma "e

"ecisiones

A'tori"a" "escentralia"a para toma "e

"ecisiones

MECANICA ORGANICA


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"rganizaciones mec-nicas y org-nicas

!a organizacin mec-nica fe el resltado de com$inar los principios cl)sicos( *a

ad1esi.n al principio de nidad de mando ase"ro la e0istencia de na

%erar!2a formal de atoridad por n sperior, donde a cada persona se le

spervisa( El mantener corto el tramo de control a niveles cada ve# mas altos

dentro de la or"ani#aci.n, creo estrctras cada ve# mas altas e impersonales(

A medida !e amenta$a la distancia entre la cima el fondo de laor"ani#aci.n, la administraci.n sperior impon2a cada ve# mas re"las

re"lamentos(

6or el 1ec1o !e los administradores speriores no pod2an controlar las actividades a

nivel inferior por medio de la o$servaci.n directa ase"rar el so de practicas

est)ndar, dic1o control spervisi.n se e%ercieron mediante re"las

re"lamentos( *a creencia de los escritores cl)sicos en n alto "rado de divisi.n

de la$ores, creo pestos !e eran sencillos, rtinarios, estandari#ados( Una

especiali#aci.n adicional por medio del so de la departamentaci.n acrecent.

la impersonalidad la necesidad de m&ltiples niveles de administradores para

coordinar los departamentos especiali#ados(

En t+rminos de mi definici.n, de estrctra or"ani#acional, encontr+ !e los clasista

prop"na$an por!e todas las or"ani#aciones feran m comple%as,

formali#adas centrali#adas( *as estrctras serian ma!inas eficientes, $ien

aceitadas por re"las, re"lamentos, la rtina( El impacto de las personalidades

%icios 1manos, !e imponen ineficiencias as2 como inconsistencias, se les

redcir2a al m2nimo( *a estandari#aci.n llevar2a a la esta$ilidad previsi$ilidad(

Se eliminar2an la confsi.n am$i"edad(


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!a organizacin org-nica 5tam$i+n llamada adocracia7 es n contraste con la forma

mec)nica es de $a%a comple%idad, formali#aci.n $astante descentrali#ada(

*a or"ani#aci.n or")nica es na forma m adapta$le, !e es tan selta fle0i$le

como la mec)nica, r2"ida esta$le( En l"ar de tener pestos estandari#ados

re"lamentos, la estrctra selta de la ad1ocracia le permite cam$iar con

rapide# se"&n lo re!ieran las necesidades( *a ad1ocracia tiene divisi.n deltra$a%o, pero los pestos !e la "ente ocpa no est)n estandari#ados( *os

empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser t+cnicos 1)$iles

estar capacitados para mane%ar diversos pro$lemas( Necesitan de m pocas

re"las formales, tienen poca spervisi.n directa a !e s capacitaci.n les 1a

inclcado normas de condcta profesional(

6or e%emplo, se le encar"a n tra$a%o a n in"eniero en comptaci.n( No necesita !e

se le den instrcciones so$re como reali#arlo( Ll pede resolver la maor parte

de los pro$lemas por si mismo o desp+s de dialo"ar con ss cole"as( *as

normas profesionales "2an s comportamiento( *a or"ani#aci.n or")nica es

$a%a en centrali#aci.n, a fin de !e el profesional peda responder con rapide#

a los pro$lemas, toda ve# !e no se pede esperar !e la administraci.n

sperior ten"a e0periencia sficiente para tomar las decisiones !e se

necesitan(


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