UNA TRIADA PELIGROSA: DOWNSIZING, REINGENIERA Y OUTSOURCING

Felipe de J. Martnez lvarez Germn Sergio Monroy Alvarado Ricardo A. Estrada GarcaNoviembre 2008

INTRODUCCINAos ochenta siglo pasado La administracin de las organizaciones, enriquecida por innumerables propuestas de prcticas, para hacerla ms eficiente y ms competitiva, toda una lluvia!

Justo a Tiempo, Mejora Continua, Diagramas de Causa-Efecto, Administracin de la Calidad Total, Empoderamiento, Anlisis de Campo de Fuerzas, Ser Excelente, Ser Competitivo, Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, Poca exploracin sobre beneficios y perjuicios de la aplicacin inconciente e indiscriminada de esas propuestas. Esta ponencia intenta analizar el balance de las tres ltimas: Downsizing, Reingeniera, y Outsourcing, porque consideramos que son coadyuvantes del incremento del desempleo

ANTES DE LOS AOS 80SEl fin de la SGM permiti iniciar reconstruccin de infraestructura afectada y retomar su desarrollo econmico y social. Para contribuir, se impuls la aplicacin de mtodos, tcnicas y herramientas que haban demostrado eficiencia y eficacia para los aliados: Investigacin de Operaciones, surgiendo las Ciencias de la Administracin y otras actividades interdisciplinarias, incorporndose a la planeacin, a la resolucin de problemas, a la toma de decisiones, y a la operacin y control de los sistemas de las organizaciones Al final de la SGM Dirigentes mundiales creyeron que el impulso de los conceptos econmicos del keynesianismo: el estado benefactor y el desarrollismo

eran oportunidad para salvar la democracia, que se haba visto amenazada por dictaduras, producto de la incapacidad del liberalismo econmico clsico para resolver las crisis a que se enfrentaron

El crecimiento de las poblaciones y de las necesidades, fueron causas de muchas acciones emprendidas, caracterizadas por el crecer. Crecer fue y ha sido la reaccin que se adopta para enfrentar esas situaciones Se confunde crecimiento con desarrollo, impulsada por la hegemona del poder econmico: promoviendo el crecimiento econmico, denominndolo desarrollo econmico Se dio mayor impulso a la globalizacin enfatizando lo financiero, lo econmico, lo comercial, apoyada por los avances y expansin de las TIC Organizaciones de todo tipo, en pases desarrollados y en vas de desarrollo crecieron de muchas maneras, para poder brindar productos y servicios para satisfacer las crecientes demandas. El crecimiento de empleados, hizo que las burocracias crecieran,

En los pases en vas de desarrollo, los insumos implicados por el crecimiento, se equilibran con beneficios producidos por la satisfaccin de las demandas, cuando las brechas de desigualdad son abismales; y por la apertura de oportunidades de empleo En los aos setenta nueva estancamiento e inflacin. crisis mundial apareci:

Hacen resurgir aproximaciones clsicas y se impuls desmantelar al estado benefactor, el neoliberalismo como la solucin Privatizar empresas pblicas, minimizar la intromisin de los gobiernos en los mercados, defender el libre mercado de capitales, el libre comercio, el libre mercado en general, considerando que stos eran los mejores garantes del equilibrio y del crecimiento econmico

A PARTIR DE LOS AOS 80SSe comenz a definir e impulsar explcitamente la globalizacin como un proceso fundamentalmente econmico, consistente en esfuerzos para impulsar una creciente integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado capitalista mundial. Para impulsar esta orientacin Se reforz el papel de dos organismos de la ONU: -- el FMI para establecer polticas cambiarias sostenibles, facilitar el comercio internacional y reducir la pobreza; -- el BM para reducir la pobreza mediante prestamos de bajo inters, crditos sin intereses y apoyos econmicos a pases en vas de desarrollo, organismos que impulsan el modelo neoliberal. La OMC para administrar acuerdos comerciales, de aranceles, servicios y propiedad intelectual, supervisar polticas comerciales y cooperar con FMI y BM para mayor coherencia entre polticas econmicas y comerciales

Impulsor ms importante del neoliberalismo El Consenso de Washington, sintetiza lo que los organismos financieros internacionales y centros econmicos, con sede en esa ciudad, quieren como reformas polticas, medidas econmicas pensadas para los pases en desarrollo, pero convertidas en programa de aplicacin general mundial por los organismos internacionales Otra caracterstica, es la difusin del concepto de competitividad; crear una ventaja competitiva, enfatizada en los procesos de produccin de bienes o servicios, incrementar la mejora de las cadenas de valor, reduciendo de los costos y aumentar los productos, enfatizando los retornos econmicos y financieros. La ventaja competitiva es lo que permite triunfar a las empresas para dominar, o eliminar al competidor en el juego del libre mercado

ADELGAZAR, ACHICAR, FLEXIBILIZARAnte el crecimiento generalizado en las organizaciones, en los pases en vas de desarrollo, ante el riesgo de la incontrolabilidad de los niveles de deuda externa, en la bsqueda de nuevos esquemas organizacionales para mejorar la eficiencia y favorecer el crecimiento de capitales nacionales y extranjeros, las actividades de las empresas privadas nacionales, internacionales y transnacionales, en congruencia con la globalizacin y el neoliberalismo, se impuls la implantacin de la poltica de adelgazamiento Esa poltica de adelgazamiento Produjo acciones de desincorporacin de actividades econmicas y sociales de los gobiernos de los pases en vas de desarrollo y reducir el tamao de las organizaciones en general; Impulsando la aplicacin del downsizing, la reingeniera y el outsourcing

DOWNSIZINGsurgi como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin. Reactivo: sin estudio de la situacin se lleva a cabo para reducir la planta de personal Dos Tipos de Downsizing Proactivo: proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno de la organizacin, busca el tamao correcto (rightsizing) y repensarla (rethinking). Pero sin explicitar, ni enfatizar un mtodo.

En ambos tipos de downsizing por un lado se produce organizaciones con estructuras flexibles y ligeras, por la disminucin de los niveles de gestin y el tamao de las organizaciones como consecuencia de la supresin de reas o productos considerados no esenciales o fundamentales, menos rentables, que permiten a la organizacin centrarse en lo que de mejor sabe hacer, concentrar sus esfuerzos y recursos en las reas ms rentables y promover la subcontratacin al exterior, el outsourcing, de actividades consideradas no fundamentales, produciendo el supuesto beneficio de la reduccin de los costos por la reduccin de la fuerza laboral, por otro lado, en diferentes grados, se afecta el ambiente y clima laboral de manera inadecuada, produciendo daos costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.

El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados, impulsado por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones econmicas, fiscales y polticas, aplicndose ms intensamente con el sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos. A pesar de las supuestas ventajes asociadas a la disminucin de costos, al adelgazamiento y al incremento de la flexibilizacin, el downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por los despidos de personal que produce

REINGENIERALa Reingeniera de Procesos de Negocios se plante como una nueva manera de pensar y administrar Como respuesta a la consideracin de existencia de diversos factores que la han impulsado: los clientes, la competencia, los costos, la tecnologa, los accionistas, la globalizacin econmica, financiera y comercial y la influencia de cambios legislativos y de reglamentacin Determina cules son los productos principales y los procesos esenciales, para modificarlos, redisearlos con un equipo de trabajo que aplica alguno de los mtodos propuestos para la reingeniera, buscando producir la mejora de la empresa

Con la falta de un mtodo para llevar a cabo el Downsizing, el surgimiento de la Reingeniera de Procesos de Negocios con sus propuestas metodolgicas, sus herramientas y tcnicas, principalmente computacionales que facilitan su aplicacin, puede decirse que sta devino un instrumento del Downsizing, ms ante la coincidencia en la bsqueda de las reas y de los procesos productivos esenciales, pero sobre todo de la reduccin de costos Al igual que el Downsizing, la Reingeniera tambin se ha ganado una mala reputacin porque en su implantacin, en la mayora de los casos, se observa que: A pesar de considerar al personal como un nuevo activo, hay una conceptualizacin mecanicista del mismo, el personal se manipula como cosas, ignorando a las personas o tratndolas como partes mecnicas reemplazables o desechables.

No se considera que las personas tienen sus propias caractersticas anatomo, fisiolgicas, psico-sociales, con propsitos y fines propios, con capacidades de desplegar voluntad, que resienten el no ser consultados apropiadamente para el diseo de los procesos

Pero sobre todo, se observa que los resultados de la Reingeniera, al igual que el downsizing, frecuentemente estn acompaados del despido de un nmero significativo de empleados de las organizaciones

OUTSOURCINGPropuesta para la administracin, que consiste en la transferencia a otras organizaciones o empresas, de actividades de unidades organizacionales, reas funcionales, servicios y/o procesos, que se determinan no son esenciales o fundamentales para el giro principal del negocio de la organizacin, lo que propicia la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales, que permiten reducir significativamente los costos, liberando recursos que pueden ser dedicados al crecimiento y mejora de la competitividad Las organizaciones que adoptan la prctica del outsourcing, lo hacen, entre otras, por algunas de las siguientes razones: Reduccin de costos por la redefinicin de niveles de calidad, precios y bsqueda de subcontratar actividades en otros pases con bajos costos de mano de obra, recursos naturales y/o materia prima

La contratacin que establece compromisos y penalizaciones, que no se realiza con servicios obtenidos internamente. La expertice operacional, que permite acceder a mejores prcticas, que podra ser difcil o requerir ms tiempo de realizar internamente. La disposicin ms amplia de oferta de talentos y de fuente sustentable de habilidades. El riesgo del acceso al mejoramiento de la capacidad administrativa de servicios y tecnologa es tomado por el proveedor. El outsourcing es usado por la organizacin, como proceso de catlisis para el cambio, que no podra llevarse acabo slo por ella La reduccin del tiempo para llegar al mercado, con las capacidades del proveedor subcontratado para el desarrollo del producto o su produccin. El ampliar el rango de acceso de la organizacin a servicios que previamente slo estaban disponibles para las grandes organizaciones. La administracin del riesgo para enfrentar la incertidumbres de ciertos retos, es compartida con el outsourcing, con quien est mejor capacitado para proveerla.

En la determinacin de lo que las organizaciones o empresas pueden o deben considerar es apropiado manejar a travs de outsourcing, la reingeniera de procesos de negocios ha jugado un papel significativo ya que la aplicacin de su mtodo es una alternativa que permite determinar los procesos que son esenciales para la organizacin. Son innumerables las experiencias de las actividades que se manejan a travs del outsourcing, todo depende de lo que se determine como esencial o no para el negocio y apropiado para cada organizacin Las razones para adoptar la alternativa del outsourcing, pueden considerarse vlidas, pero en la mayora de los casos, son primordialmente desde slo el punto de vista de la organizacin, los resultados que se obtienen y sus consecuencias pueden ser muy variados, al igual que el downsizing y la reingeniera, destaca que estn acompaados del despido de un nmero significativo de empleados y por esa razn, esas prcticas ha hecho surgir innumerables crticas

MS CRTICAS Y OTRAS ALTERNATIVASSlo una de las propuestas anteriores explicita su mtodo. Por la manera en que se han aplicado, nicamente se deben considerar como herramientas para la administracin, usadas en general sin la utilizacin propia de un mtodo

Adems la necesidad de una mayor consideracin metodolgica en las tres propuestas anteriores, se remarca la ausencia de una orientacin sistmica, aun cuando es de hacer notar, que el nfasis de la reingeniera en los procesos, representa un incipiente enfoque sistmico, pero soslaya el significado de otros elementos y su interaccin con los procesos

El movimiento de sistemas promueve pensar y actuar con relacin a una organizacin considerndola concientemente como: 1. un sistema pleno de propsito, que l mismo pueden escoger sus fines y los medios para alcanzarlos, 2. que es parte de uno o ms sistemas plenos de propsito mayores, supra sistemas, que contiene a la organizacin, y 3. que tienen partes, elementos, personas, que tambin ellos mismos tienen son tambin sistemas plenos de propsito.

Por lo que se debe buscar la armona entre tres niveles de propsitos: el social, el organizacional y el individual. Qu tan bien opera o funciona una organizacin depende de cmo se administra la interaccin de esos tres niveles.

El outsourcing se convierte ms en una amenaza para empresas y trabajadores, que un beneficio, pero a pesar de eso, empresarios promueven mantener e impulsar dichas prcticas sin regulacin gubernamental, a pesar de que se puede ver afectada significativamente la operacin y calidad de productos y servicios. Por lo visto, los beneficios, en cuanto a ingresos que ellos obtienen, son su motivacin principal, dejando a un lado el compromiso y la responsabilidad social que deben tener y cumplir las organizaciones

CONCLUSIONESSlo la consideracin de los conceptos bsicos de sistemas: Metodologa, Enfoque y Participacin, permiten reducir los riesgos que implican la aplicacin de tcnicas y herramientas que se ponen de moda para la administracin de las organizaciones, que se usan sin un cuestionamiento apropiado de su adecuacin para enfrentar problemas y problemticas, propiciando, en muchas ocasiones, que se empeen esfuerzos que tratan de solucionar el problema equivocado y se produzcan ms problemas