UD. 2. Cálculo de Plantillas y Reclutamiento de Personal

Gestión de Recursos Humanos en Alojamientos Turísticos

Derechos reservados - 1 - ©El autor/autores

Unidad 2. Cálculo de plantillas y reclutamiento de personal

Profesor/a responsable: Cristóbal Borrás Rexach

Índice

1 Objetivos de aprendizaje .......................................................................................................... 2

2 Organigramas hoteleros ........................................................................................................... 2

3 Cálculo del personal necesario para cubrir un turno .......................................................... 5

4 Cómo se controla el gasto en personal ................................................................................. 8

5 Fases del proceso de reclutamiento ..................................................................................... 10

6 La fase de reclutamiento ........................................................................................................ 12

7 Fuentes de reclutamiento ....................................................................................................... 13

8 Publicidad ................................................................................................................................. 14

9 Reclutamiento y publicidad en Internet............................................................................... 15

10 Las páginas Web de las grandes cadenas hoteleras ..................................................... 17



1 Objetivos de aprendizaje

Al final de esta Unidad los alumnos sabrán cómo calcular la plantilla necesaria para el

buen funcionamiento de un hotel y estimar sus necesidades de personal.

Una vez conocidas estas, aprenderán a qué fuentes de reclutamiento se puede acudir

para encontrar candidatos para cubrir las vacantes producidas y cómo aplicar unas

técnicas básicas de filtrado de solicitudes y CV para descartar aquellos candidatos que

no den el perfil.

Sinopsis

Esta U. D. abarca las fases del proceso relativas al estudio de las plantillas de personal

adecuadas a cada operación hotelera y sigue con el estudio pormenorizado de las

fuentes de reclutamiento, dedicando una especial atención a los portales de empleo

más visitados, especializados y efectivos de Internet.

También se dan las direcciones de las páginas Web de las grandes cadenas hoteleras

españolas en Internet por la especial importancia que tienen para los estudiantes de este

Máster.

Palabras clave

Head hunter

Organigrama

Estructura achatada

Externalización

Outsourcing

Extras de banquetes

Reclutamiento interno.

Portales de empleo.

Páginas Web de grandes cadenas.

2 Organigramas hoteleros

Resulta difícil establecer un organigrama estándar ya que la composición del equipo

directivo varía enormemente según el tamaño y las dimensiones del hotel, su categoría,

los servicios que ofrece y hasta su ubicación.

El hotel urbano tan en boga actualmente de 60 a 100 habitaciones, sin servicio de

Comidas o Bebidas o con una cafetería en el mismo edificio, abierta al público exterior y

con entrada desde la calle, con la cual se haya concertado el servicio de desayunos o

room service, no necesitará personal de Comidas y Bebidas. Probablemente el propio

Jefe de Recepción cubra algún turno y actúe como subdirector o Jefe de Ventas

llegado el caso y la Gobernanta dedicará parte de su tiempo a organizar el trabajo de

su departamento pero también actuará como lencera, lavandera o camarera de pisos y



hará entre 6 y 10 habitaciones. Y lo más probable es que el Jefe de Administración

también asuma las funciones de Jefe de RRHH., de Créditos y de Almacén.

En este caso estaríamos hablando de unos jefes polivalentes que, más que ocupar una

posición o puesto determinado, desempeñan diversas funciones (Jefe de Recepción,

Jefe de Ventas, Reservista, Recepcionista). Se trataría de unos organigramas de una gran

flexibilidad que no están elaborados desde la perspectiva de unos puestos inamovibles

y encorsetados sino tomando como punto de partida las diversas funciones que

desempeñan personas de gran polivalencia. Lo importante, por lo tanto, no es la

denominación del puesto sino las funciones que se llevan a cabo.

Esta manera de entender la organización del hotel resulta novedosa y no siempre es fácil

de aceptar por el cambio que supone pasar de las tradicionales estructuras rígidas a

otras más flexibles. No siempre resulta fácil aceptar el cambio de “Gobernanta” por

“Camarera responsable de Pisos” para designar a la persona que limpia un determinado

número de habitaciones pero que, a su vez, dedica parte de su tiempo a las labores

propias de la gobernanta (controles, pedidos, turnos, …)

Organigrama hotelero estándar

Director gerenteDirector gerente

SubdirectorSubdirector

DtorDtor. residente. residente

Jefe Rec.Jefe Rec.

GobernantaGobernanta

Jefe CocinaJefe Cocina

MaMaîîtretre

Jefe SSTTJefe SSTT

Jefe AdmJefe Admóón.n.

Jefe RRHHJefe RRHH

DtorDtor. . AlojamAlojam..

DtorDtor. C. y B.. C. y B.

Jefe VentasJefe Ventas

ReservasReservas

LavanderLavanderííaa

BaresBares SalonesSalones

CrCrééditosditos AlmacAlmacéénn

ConserjerConserjerííaa

Figura 1: Organigrama hotelero estándar de un hotel urbano grande (más de 300 habitaciones) y

una categoría de 4 **** en España.

El organigrama de este gráfico podría corresponder a un hotel urbano grande, de más

de 300 habitaciones, con salones para eventos y con servicio de Comida y Bebida

(desayunos, cafetería, restaurante, room service). En un hotel de este tipo las decisiones

últimas las toma, como es lógico, el Director, quien se apoya para hacerlo en el llamado

Comité de Dirección.



Este Comité, que suele reunirse casi todos los días en un briefing al principio de la jornada

para coordinar la buena marcha del hotel, está formado por el Director y Subdirector

junto con los directores de Alojamientos y de Comidas y Bebidas, si los hubiera, y los Jefes

de Departamento: Jefe de Recepción, Gobernanta, Jefe de Cocina (Chef), Maître, Jefe

de Bares, Jefe de Salones, Jefe de Servicios Técnicos, Jefe de Administración, Jefe de

RRHH., Jefe de Calidad y Jefe de Actividades, si lo hubiera, llamado también Jefe de

Animación, aunque este puesto sea más propio de hoteles vacacionales y

prácticamente inexistente en hoteles urbanos a menos que sea un hotel con importantes

instalaciones deportivas (gimnasio, piscina, spa) que requiera una programación de

acciones.

La estructura organizativa en España suele estar bastante “achatada”, es decir, que

tiene pocos niveles jerárquicos lo que tiene, entre otras, la ventaja de favorecer la

proximidad entre los clientes y las personas claves en el organigrama de la misma

manera que reduce la distancia entre los subordinados y los directivos facilitándose así la

comunicación vertical al eliminarse escalones intermedios.

Fuera de España, especialmente en los grandes hoteles de América y Asia, lo más

habitual es encontrarse con organigramas con multitud de categorías del tipo “Adjunto a

…” o “Asistente de …”. Esta proliferación de niveles puede resultar motivadora por las

muchas posibilidades de ascenso que ofrece aunque muchas veces estos ascensos

tengan más de reconocimiento de un status que de auténtica promoción.

En los grandes hoteles internacionales es habitual distinguir dos niveles de comités: el

ejecutivo, integrado por los más altos responsables del hotel, y el directivo en el que

figuran todos los jefes de departamento tal como se puede ver en el gráfico anterior.

El Comité ejecutivo está integrado por el Director o Gerente General (General Manager)

y el Subdirector o Director residente (Resident Manager) como primeros niveles. Lo

completan los más altos ejecutivos del siguiente nivel. Según la compañía sus puestos

reciben diversos títulos; por lo general son conocidos como Directores o Gerentes

quedando el término Jefe para el nivel siguiente.

Los directores que figuran en el Comité Ejecutivo son los de Alojamientos (Room Division

Manager), de Comidas y Bebidas (Food & Beverage Manager), de Marketing y Ventas

(Marketing and Sales Manager), de Obras y Mantenimiento (Chief Engineer), de RRHH

(Human Resources Manager) y el Director Financiero (Financial Controller).



Organigrama hotelero internacional

Director gerenteDirector gerente

General General MgrMgr..

SubdirectorSubdirector

DtorDtor. residente. residente

Jefe Rec.Jefe Rec.

FrontFront Office Office MgrMgr..

GobernantaGobernanta

HousekeeperHousekeeper

Jefe CocinaJefe Cocina

ExecutiveExecutive chefchef

MaMaîîtretre

CrCrééditosditos

DtorDtor. . AlojamAlojam..

RoomRoom DivDiv. . MgrMgr..

DtorDtor. C. y B.. C. y B.

F. & . B F. & . B MgrMgr..

LavanderLavanderííaa

Jefe de BaresJefe de Bares

ContabilidadContabilidad

ChiefChief ofof accountsaccounts

Compras y Compras y

almacenesalmacenes

CajasCajas

DtorDtor. Financiero. Financiero

DtorDtor. RRHH. RRHH

DtorDtor. Ventas y . Ventas y

MktMkt..

DtorDtor. O. y . O. y MtoMto..

ChiefChief EngineerEngineer

ConserjerConserjerííaa

ConciergeConcierge

BellboysBellboys

PastelerPastelerííaa

MayordomMayordomííaa

ChiefChief StewardSteward

Figura 2: Organigrama hotelero de un hotel grande en América

3 Cálculo del personal necesario para cubrir un turno

En primer lugar habrá que tener en cuenta la legislación aplicable por lo que respecta a

días de vacaciones y días libres a la semana. En el ejemplo que se desarrolla se parte de

la base de dos días libres a la semana y un período de vacaciones de 48 días ya que en

ellas se incluyen los festivos, que en la hostelería se trabajan normalmente.

Días de trabajo/descanso/vacaciones

Días del año 365

Vacaciones y festivos 48

317

2 días libres por semana dentro del período

laboral (45 semanas) 90

Días trabajados 227

Para cubrir 365 días hacen falta 365 x 1 : 227 1,61 personas

Figura 3.- Cálculo de personal necesario

Cálculo de la plantilla necesaria para la operación hotelera.

Todo hotel tiene un número mínimo de personal sin el cual no podría operar. Se le podría

llamar la plantilla fija, mínima o inamovible. Para poder atender durante 24 horas (tres

turnos de 8 horas) harán falta 4,83 personas (1,61 por 3 turnos de 8 horas = 4,83). Tomemos

el ejemplo de Recepción, que no cierra en todo el día. En la práctica serán necesarias 5



personas en el supuesto de que el Jefe cubra un turno; de no ser así, serán 6 personas (5

recepcionistas más el Jefe).

L M X J V S D

Alicia

José

Manolo

Elena

Pablo

Cuadrante del personal mínimo necesario durante una semana en Recepción.

En gris figuran los días de descanso.

El hotel que se toma como ejemplo sería un hotel urbano, pequeño. Si fuera más grande necesitaría más

personal porque en determinados turnos, como suele pasar siempre en las salidas a primera hora de la

mañana, una persona sola no bastaría para atender el mostrador.

Con esta plantilla, que es el mínimo imprescindible, cada turno quedaría atendido por

una sola persona y Laura, la Jefa de Recepción, tendría que atender un turno el jueves y

el viernes. Esta plantilla tan absolutamente ajustada no permite el menor absentismo, de

tal manera que cualquier baja laboral origina un problema muy grave. Y, por supuesto,

tampoco podrían coincidir las vacaciones de dos de ellos. Por esta razón, aunque se

intente controlar el coste al máximo, no resulta prudente llegar a estos extremos.

La plantilla de Recepción suele ser bastante estable, aunque haya más o menos

ocupación, ya que es imposible de reducir sin dejar desatendidos los turnos,. Lo que sí

puede suceder es que si se prevén eventos o una ocupación extraordinariamente alta

tenga que reforzarse la plantilla durante estos días.

La plantilla mínima necesaria se calculará según el tipo de hotel, su categoría, su

estructura, su situación y, por encima de todo, la cantidad de servicios externalizados y

otros condicionamientos. La tendencia actual es ir hacia una progresiva externalización

(outsourcing) o subcontratación de determinados servicios. Los que con mayor

frecuencia se subcontratan son los de jardinería, seguridad, mantenimiento de

ascensores y otra maquinaria, grandes limpiezas (cristales y vidrieras), lavandería, trabajos

grandes de mantenimiento, como la pintura de las fachadas, y las obras de reforma o

remodelación.

Si el hotel es muy pequeño, es casi seguro que no tendrá ni subdirector ni jefe de RRHH ni

de Administración ya que de los contratos, seguros y nóminas se encargará una gestoría

externa y de la contabilidad algún gabinete especializado. Y muy probablemente sólo

contará con un técnico polivalente de mantenimiento que cubrirá un solo turno cinco

días a la semana para atender pequeñas reparaciones en tanto que se tiene contratado

un servicio de mantenimiento de 24 horas con una empresa externa.

Otros puestos, en cambio, habrá que ajustarlos a la ocupación. En Pisos, a razón del

estándar habitual en hoteles urbanos de 18 habitaciones por camarera, habrá que

calcular el número necesario de personas según la ocupación prevista. De la misma

manera, un hotel vacacional necesitará un mayor número de empleados en agosto, en



plena ocupación, al igual que un hotel de una estación de esquí puede esperar una

mayor afluencia de huéspedes en puentes y fines de semana con la consiguiente

necesidad, y a veces dificultad por su alejamiento de los centros urbanos, de ajustar su

plantilla.

L M X J V S D

Habit.

ocupadas 42 58 57 52 44 40 50

María 6+ zonas 4 + zonas 3+zonas 16+zonas 8+zonas

Loli 18 18 18 4+zonas 14+zonas

Amalia 18 18 18 18 18

Rocío 18 18 18 18 18

Extra 18 18 18

Cuadrante del personal mínimo necesario durante una semana en Pisos.

En gris figuran los días de descanso.

Este hotel dispone de 98 habitaciones por lo que el número de habitaciones ocupadas para este ejemplo

supone una ocupación media del 50 %.

Cada camarera hace 18 habitaciones. La gobernanta o camarera distinguida, al tratarse de un hotel urbano

pequeño, también hace habitaciones o limpia zonas comunes ya que la poca plantilla no exige un puesto

de gobernanta a tiempo completo.

En este hotel se lava la ropa fuera y al tener la cafetería alquilada no se prevé personal de lencería.

Aparte las habitaciones es preciso limpiar cada día las zonas nobles, los despachos y los placares de

personal.

En Pisos es donde se producen más fluctuaciones de plantilla pues siempre se pretende

ajustarla al máximo a la ocupación.

Con esta plantilla absolutamente mínima sería necesario contratar tres días por semana a

una camarera extra y quedaría el jueves como un día muy pesado para María, la

camarera-gobernanta, que debería llevar 16 habitaciones más las zonas. Si el hotel

estima que la ocupación de esta semana es baja y se prevé que va a subir y que estará

por encima del 50 % del ejemplo será necesario ir contratando alguna camarera más.

Otro ejemplo típico del ajuste de plantillas a las necesidades de la operación se da en el

servicio de banquetes y otros eventos. Siempre se necesitará contratar personal extra los

días de banquetes, especialmente los de bodas que suelen celebrarse casi siempre en fin

de semana. Por regla general, aunque se trate de un hotel con centro de convenciones

y con un gran número de salones y que esté muy orientado a banquetes nunca se

tendrá la plantilla suficiente para atender el evento y será preciso acudir a los llamados

extras de banquetes, personal con experiencia y bastante especializado en este tipo de

servicio

También se puede acudir a personal de ETT. Aunque los responsables de banquetes de

hoteles muy orientados a eventos tienen su lista de extras habituales que ya conocen la

casa y el servicio a prestar y ofrecen más garantías.

Como dato curioso cabe citar que algunos responsables buscan este personal entre los

colectivos de estudiantes, a quienes les viene bien ganar un dinero extra ejerciendo unas



funciones que no interfieren en su dedicación habitual al estudio. La creciente

simplificación de los servicios de banquetes, que han pasado de emplatar en mesa

sirviendo de fuente a plato usando las pinzas a traerlo todo ya emplatado de la cocina,

ha hecho que ya no sea necesario contar con un personal tan cualificado como en

tiempos anteriores por lo que no resulta tan difícil su reclutamiento.

4 Cómo se controla el gasto en personal

Afortunadamente va desapareciendo el anticuado método de calcular la plantilla de

personal en términos de integrantes de la misma. Venía siendo muy normal comparar la

plantilla del día en número de personas con la de idéntica fecha del año anterior. Este

dato solía completarse con la ocupación real del hotel. De ahí se obtenía el ratio:

Ejemplos de cálculo

260 habitaciones ocupadas / 101 personas en plantilla = 2,57 habitaciones por empleado

292 habitaciones ocupadas / 103 personas en plantilla = 2,83 habitaciones por empleado

Una mayor ocupación -292 habitaciones frente a 260- ha obligado a contratar 2

camareras más con lo que la plantilla pasa de 101 a 103 personas pero se consigue una

mejora del ratio.

Este ratio es importante y no debe omitirse. Bien entendido que el cálculo tiene que

hacerse siempre tomando como punto de partida el número de habitaciones ocupadas,

o de estancias, si el hotel, sobre todo en el caso de los vacacionales, prefiere calcular así,

pero nunca sobre el total de habitaciones disponibles porque daría lugar a una plantilla

sobredimensionada.

También se puede calcular este ratio a la inversa.

Ejemplos de cálculos

101 empleados / 260 habitaciones ocupadas = 0,388 empleados por habitación

ocupada

103 empleados / 292 habitaciones ocupadas = 0,352 empleados por habitación

ocupada.



Son las mismas magnitudes del ejemplo anterior pero calculado al revés: número de

empleados por habitación ocupada. En los hoteles de gama muy alta se puede llegar al

ratio de un empleado por habitación ocupada ya que se incrementa mucho el número

de maleteros, porteros y mozos al tiempo que las camareras limpian menos habitaciones

por su mayor amplitud, decoración o complejidad y son más los puntos de servicio (lobby

bar, business centre, …). A todos ellos habrá que sumar el equipo de RRPP y

entretenimiento (pianista, violinista, pequeño grupo musical) y de otros centros tales

como el spa o el fitness centre.

En los establecimientos de 4 **** urbanos por lo general no se suele superar los ratios

arriba calculados.

Este ratio, con ser interesante, no es absolutamente significativo debido a las diferencias

salariales que se dan en la plantilla. Cuanto mayor sea la ocupación aumentará mucho

más el número de camareras de Pisos, que cobran salarios bajos, y probablemente el de

camareros de comedor, pero permanece inalterado el de Jefes de departamento que

cobran salarios más altos.

Por esta razón, en los casos de aumento de plantilla debido a una mayor ocupación, la

partida destinada al pago de nóminas no se incrementa en idéntica proporción al

número de personas incorporadas ya que su coste social es inferior.

Por ello conviene tomar en consideración otro ratio importantísimo:

% del coste de personal sobre ingresos totales

Que puede calcularse así:

Esta forma de calcular, propiciada por la progresiva aceptación del Uniform System of

Accounts, indica de manera muy clara si el gasto en personal se mantiene dentro de

límites razonables o si presenta desvíos importantes. Además permite incluir en la partida

de gastos de personal los pagos a las ETT. (Empresas de Trabajo Temporal) o bien los

trabajos subcontratados o externalizados que no constaban en el caso de contar sólo el

número de empleados pues al no formar parte de la plantilla no se computaban a

efectos de número de personas.

De esta manera podía darse el caso de un hotel que tuviera doce camareras fijas o de

contrato en plantilla y que ante un aumento extraordinario e imprevisto de ocupación

contratara con una empresa externa la limpieza de un número determinado de

habitaciones.

Resulta evidente que su gasto en personal aumentaría pues tendría que abonar los

servicios de la empresa de limpieza; su plantilla de personal contratado, no obstante,

continuaría siendo nominalmente la misma: doce camareras. Si el director de este hotel

sólo tuviera en cuenta el número de personas en plantilla y dejara de lado el % de coste

social podría estar tomando decisiones sobre bases falsas.



Un hotel de cinco estrellas necesitará más personal que un tres estrellas con lo que su

ratio número de empleados por habitación ocupada será mayor. Pero también cobrará

unos precios más elevados por su categoría por lo que los ratios de % de coste social

sobre ingresos podrían ser sensiblemente iguales (mayor coste sobre mayores ingresos,

menor coste sobre menores ingresos)

Lo importante es saber qué tanto por ciento de los ingresos totales se dedica al pago del

personal y no superar el ratio definido como ideal. El ratio puede variar mucho de un país

a otro. En países emergentes o poco desarrollados el coste social puede oscilar entre un

20 o 25% de los ingresos pero en Europa será mucho más probable que se incremente

hasta un 35 % y aún más.

5 Fases del proceso de reclutamiento

Este proceso se aplica principalmente a las selecciones de personal de base y mandos

medios; la selección de directores se rige por un proceso diferente. También conviene

precisar que el proceso que aquí se describe es más propio de un hotel individual no

adscrito a ninguna cadena o grupo empresarial y que no cuenta, por lo tanto, con

ningún corporativo que participe en el proceso de selección o lo apoye.

El proceso, en el caso de hoteles de nueva apertura, se inicia con un estudio de la

plantilla necesaria para operar el establecimiento que llevará a cabo el propio director

con la ayuda del responsable de RRHH. del hotel. Este estudio lleva aparejado un análisis

de los puestos de trabajo, la descripción de los mismos y tiene en cuenta los perfiles

competenciales y profesionales ya descritos anteriormente.

En los hoteles ya abiertos la fase de reclutamiento se inicia en el momento en que se

produce una vacante o se crea un puesto nuevo. La práctica habitual suele ser la de

acudir a la promoción interna para buscar candidatos, lo que unas veces se consigue y

otras no. Si el reclutamiento interno no da resultados, se recurrirá al externo, acudiendo

en primer lugar a las llamadas fuentes de reclutamiento (CV., solicitudes de trabajo,

Internet, asociaciones, organismos, escuelas, … ) y, como última solución, y dependiendo

de la importancia del puesto a cubrir, se llevará a cabo una campaña de publicidad.

El paso siguiente consiste en un filtrado y preselección de CV. y solicitudes a fin de llegar

a un número considerado ideal de tres candidatos por vacante



Fases del proceso de reclutamiento y selección.



6 La fase de reclutamiento

Una vez definida la plantilla y conocedores ya de las necesidades presentes y futuras de

personal se iniciará la fase de reclutamiento. Se llama así al proceso por el cual se

localizan candidatos interesantes para ocupar las vacantes. Se suele trabajar en dos

direcciones que se pueden complementar: la primera consiste en anunciar de diversas

maneras y en diferentes medios los puestos a cubrir para fomentar la recepción de CV. y

de peticiones de las personas interesadas.

La segunda, más proactiva y anticipativa, consiste en localizar y seleccionar fuentes de

reclutamiento a las que dirigirse cuando surge la necesidad de cubrir puestos y vacantes.

Una vez que se cierra la fase de recepción de documentación se procederá a realizar un

primer filtrado, no selección, de las peticiones, CV. y solicitudes de manera que queden

sólo los candidatos mejor situados que son quienes serán posteriormente convocados

para participar en el proceso de selección.

¿Y quién debe llevar a cabo tales acciones? Dependerá del nivel del puesto a cubrir.

Seleccionador según niveles

Puestos a cubrir Quién busca y selecciona

Dirección

Subdirección

La propiedad en caso de hoteles

individuales.

El corporativo en caso de hoteles de

cadena.

Jefes y segundos de departamento

Mandos medios

La dirección del hotel.

Personal de base El jefe de departamento.

¿Cuál es, entonces, el papel a desempeñar por el responsable de RRHH? En el

reclutamiento de personal de base ocurre con mucha frecuencia que sea él quien haya

recogido y guardado las solicitudes de empleo y los CV. que hayan llegado al hotel. Su

función consistirá en entregar al Jefe de departamento interesado la documentación de

que disponga y, si hiciera falta, podrá desempeñar un papel de apoyo y ayuda a los

jefes que tengan menos experiencia en las labores de selección.

No obstante, la función de reclutamiento y la posterior de selección de personal de base

son de la total y exclusiva responsabilidad del jefe de departamento ya que es él quien

sabe con total exactitud cómo es el perfil de la persona que necesita y no debe abdicar

de esta responsabilidad. De Cocina o de Pisos saben más el chef y la gobernanta que el

jefe de RRHH.

Y si se trata de reclutar jefes de departamento será al director a quien toque localizar y

seleccionar. Si se trata de un hotel de cadena podrá solicitar la ayuda del corporativo y si

es un hotel único, de propiedad particular, podrá delegar algunas tareas en el jefe de

RRHH. si bien la decisión última será la suya.

Los directores son seleccionados por la propiedad o el corporativo.



7 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas tanto para personal de base

como para mandos medios. Según el nivel del puesto a cubrir se utilizan distintas fuentes.

Para directores es habitual recurrir a la ayuda de consultoras o head hunters lo que no es

aplicable a personal de base y sólo en muy contadas ocasiones para mandos medios.

Fuentes de reclutamiento

Puestos a cubrir Dónde buscar / fuentes

Dirección

Subdirección

Head hunters

Empresas de consultoría.

Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el

corporativo (en caso de cadena hotelera)

Escuelas de Dirección.

Mandos medios con potencial de desarrollo.

Asociaciones profesionales de directores de

hotel.

Foros profesionales (SKAL Club, Fomento del

Turismo, …)

Jefes y segundos de departamento

Mandos medios

Empleados de base promocionables (del propio

hotel o de otros hoteles de la misma cadena en

caso de grupo hotelero)

Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el hotel.

CV en portales de empleo.

Recomendaciones de colegas (jefes de otros

hoteles)

Asociaciones profesionales (de cocineros,

gobernantas, … )

Personal de base

Entre los empleados del mismo hotel

(promociones y traslados de departamento).

Empleados de otros hoteles de la misma cadena

en caso de grupo hotelero (traslados)

Amigos y parientes de los empleados.

Recomendaciones de colegas (jefes de otros

hoteles)

Personal de ETT. que trabajó alguna vez en el

hotel.

Personas que hicieron prácticas en el hotel.

Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el hotel.

CV en portales de empleo

Escuelas de formación profesional.

INEM

Sindicatos y asociaciones profesionales.



7.1 El reclutamiento interno

El reclutamiento interno se asocia más bien a procesos de promoción de personas a

puestos de mayor responsabilidad y no tiene mucho sentido en los hoteles

independientes no adscritos a ninguna cadena. No obstante, a veces es posible

encontrar candidatos internos no ligados a promociones ni ascensos sino sólo a cambios

de puesto y departamento. Se han dado casos de camareras de pisos que han pasado

a administración o a telefonistas o de maleteros que han pasado a camareros de

restaurante.

En los hoteles pertenecientes a una cadena es mucho más fácil que se den casos de

reclutamiento interno ya que con mucha frecuencia hay personas que desean cambiar

de residencia por motivos familiares o de otro tipo y solicitan las vacantes que se

producen en otros destinos. Estas vacantes suelen anunciarse en los boletines internos de

las compañías y se colocan en los tablones de anuncios de todos los hoteles. Uno de los

más efectivos y que se implantó hace más de diez años es el conocido como PromoSol

de Sol Meliá

El reclutamiento interno presenta indudables ventajas pues se trata de personas que ya

conocen el establecimiento y sus métodos y necesitan menos entrenamiento y resulta, a

la vez, motivador. Como inconvenientes debe citarse que el campo de búsqueda de

candidatos es mucho más limitado y que se puede producir una falta de entrada de aire

fresco y renovado al no incorporarse personas venidas de fuera con otra formación y otra

mentalidad.

7.2 Reclutamiento externo

Una forma indirecta y un tanto sui generis de reclutamiento externo es la de solicitar a los

propios empleados que propongan a otras personas de su círculo familiar o de amistades

para cubrir las vacantes que se hayan producido. Es una práctica que puede dar

resultados a corto plazo y solucionar alguna dificultad de cubrir un puesto con urgencia

pero también puede ser causa de muchos problemas si se forma un núcleo importante

de familiares o amigos que pueden llegar a actuar como un grupo de presión dentro del

hotel o del departamento.

Aparte de prácticas como la descrita, en el caso de los hoteles independientes acudir al

mercado de trabajo casi puede considerarse como la opción única y obligada ya que

no disponen de suficientes candidatos internos.

8 Publicidad

Siempre que se trata de reclutamiento externo habrá que hacer llegar el mensaje al

mercado de trabajo y será necesario publicitar las vacantes producidas y los medios en

los que hacerlo serán distintos dependiendo del nivel del personal que se busca. Si no se



tiene un buen conocimiento de los medios y habida cuenta de lo cara que resulta la

publicidad conviene asesorarse muy bien antes de decidir la inserción de un anuncio.

Es un error muy grande, y no por eso menos repetido, gastarse muchísimo dinero en

anuncios en las páginas salmón de los suplementos dominicales de gran tirada cuando

se solicitan camareras de pisos para trabajar en temporada alta en Canarias o Baleares,

por ejemplo. Muy probablemente las posibles interesadas no leen las páginas de

economía. En este caso, sería mucho más razonable y efectivo insertar anuncios en los

periódicos de difusión gratuita o los de tipo “Trueque” cuando se trata de personal de

base. Determinados programas de radio suelen tener buena audiencia, pero las cuñas

publicitarias resultan bastante caras.

Cuando se buscan mandos medios ya se puede acudir a los periódicos regionales o

incluso nacionales de mucha difusión lo mismo que para anunciar vacantes de dirección,

si bien, en este último caso, cabe añadir las revistas del sector y las publicaciones

especializadas.

Antes de publicar un anuncio conviene tener en cuenta si las fechas son propicias. No es

recomendable publicarlos en pleno verano, en Navidad y Reyes, en puentes y festivos o

en fechas en las que se produzcan acontecimientos relevantes que distraigan la

atención de los posibles interesados.

8.1 Elaboración de anuncios.

Un anuncio para ser efectivo debe ajustarse a unos cuantos requisitos

Clara identificación de la empresa con su logo1

Descripción de la actividad y localización de la empresa

Denominación del puesto que se oferta

Descripción de las funciones del puesto

Requisitos exigidos

Retribución ofrecida

Plazo de incorporación

Localización del puesto de trabajo y/o movilidad geográfica.

Forma de contacto.

9 Reclutamiento y publicidad en Internet

En la red se pueden encontrar muchos portales con ofertas de trabajo, algunos de ellos,

incluso, especializados en turismo y hostelería. Son direcciones útiles tanto para el que

busca trabajo como para las empresas que lo ofrecen. Los portales de mayor utilidad y

de consulta habitual son los que se relacionan a continuación. En la actualidad es el

medio más usado para envío de CV para puestos de nivel medio (hasta jefe de

1 Si se busca el anonimato, es más conveniente dirigirse a una consultora o una agencia de comunicación.

Ellos publicarán el anuncio con una referencia anónima y cuidarán de recoger las peticiones.



departamento o segundo) y su uso se va popularizando rápidamente por parte del

personal de base.

Los profesionales de nivel medio – alto que ya están situados pero que desean cambiar

de empresa no suelen acudir a Internet dado su bajo nivel de confidencialidad. Quienes

sí lo hacen masivamente son los titulados recientes en busca de su primera colocación.

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10 Las páginas Web de las grandes cadenas hoteleras

Todas las grandes cadenas suelen tener un enlace a Recursos Humanos o una pestaña

titulada “Empleo” o “Trabajo” en la que se ofertan los puestos vacantes. A modo de

ejemplo, se incluyen las de Sol Meliá y AC Hoteles.

http://www.infoempleo.com/

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http://www.canaltrabajo.com/

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http://www.empleo.net/

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http://www.mercadis.com/

http://www.mundoanuncio.com/anuncio/gojobsitees_38445.html

www.mundoanuncio.com/anuncio/gojobsitees



Ofertas de trabajo en la página Web de Sol Meliá

Referencia Puesto Empresa/Area

Director Hotel Madrid Director Hotel Madrid Hotel AC Recoletos

Administrativo Financiero:

Fiscal Administrativo Financiero: Fiscal AC Hotels - Sede Central

Comercial Interno Gavá Comercial Interno Gavá Hotel AC Gavá Mar

Economatero Madrid Economatero Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Cocina Madrid Jefe de Cocina Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Sala Madrid Jefe de Sala Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Recepción Girona Jefe de Recepción Girona Hotel AC Palau de Bellavista

Recepcionistas Madrid Recepcionistas Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Cocineros Madrid Cocineros Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Cocina Madrid Jefe de Cocina Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Camareros de Sala Madrid Camareros de Sala Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Sala Madrid Jefe de Sala Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Camareras de Pisos Madrid Camareras de Pisos Madrid Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Cocina Toledo Jefe de Cocina Toledo Hotel AC Ciudad de Toledo

Responsable de Lavandería Responsable de Lavandería AC Hotels - Sede Central

Camareros Sala Barcelona Camarero Sala Barcelona Hotel AC Barcelona

Camareros de Sala Martorell Camareros de Sala Martorell Hotel AC Martorell

Ayudante de Cocina Martorell Ayudante de Cocina Martorell Hotel AC Martorell

Interiorista Interiorista AC Hotels

Camarero/a Sala Barcelona Camarero/a Sala Barcelona Hotel AC Som

Ofertas de trabajo en AC Hoteles

http://www.ac-hotels.com/

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=REF&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=REF&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=FUNC&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=FUNC&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=EMP&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Ofertas.consulta.inner.php?allowOrden=S&orden=EMP&pagina=1

http://www.cvtools.com/persona/Oferta.mostrar.php?idcli=562&idofe=32528










































Enlaces recomendados o interesantes.

http://www.melia.com

http://www.ac-hotels.com

http://www.nh-hotels.com

http://www.hoteles-hesperia.es

http://www.hoteles-silken.com

http://www.parador.es

http://www.barcelo.com

http://www.riu.com

Es conveniente visitar todos estos enlaces y abrir las pestañas “Recursos Humanos”,

“Empleo” o bien “Ofertas de trabajo” para familiarizarse con los sistemas empleados por

los grandes cadenas tanto para ofertar puestos como para recibir solicitudes.

También es conveniente visitar las páginas de las grandes compañías internacionales con

presencia en España, particularmente Accor, Hilton y Marriot aliada actualmente con

AC.

La visita a estas páginas, aparte de ofrecer mucha información de todo tipo y un mejor

conocimiento de las empresas, resulta interesante ya que permite observar la diferencia

entre las grandes cadenas y las pequeñas o mediana, tanto nacionales como extranjeras

y su distinta concepción de los RRHH.

http://www.melia.com/

http://www.ac-hotels.com/

http://www.nh-hotels.com/

http://www.hoteles-hesperia.es/

http://www.hoteles-silken.com/

http://www.parador.es/

http://www.barcelo.com/

http://www.riu.com/

UD. 2. Cálculo de Plantillas y Reclutamiento de Personal

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