U8- Sistema de Producción JIT

8/18/2019 U8- Sistema de Producción JIT

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1J.F.T.

U8 –SISTEMAS DE PRODUCCIÓN JIT.

El método de manejo de producción más importante posterior a la Segunda Guerra Mundial es laproducción JIT (justo a tiempo). Fue desarrollado por los japoneses, e integra los cinco principios dela administración de operaciones (OM) para racionalizar la producción de bienes y servicios de altacalidad.

Al igual que la gerencia de calidad total (TQM), prácticamente toda organización de manufacturamoderna ha utilizado en su diseño al menos algunos elementos JIT. Esta unidad examina la lógicadel JIT y proporciona detalles sobre los métodos para implementarlo y sobre la aplicación del JIT enlas organizaciones de servicios.

LÓGICA JIT

El JIT, justo a tiempo, es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumende producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productosterminados.

Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo "justo a tiempo", y se completan y pasan por la

operación rápidamente.

El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando senecesite. La Fig.1 ilustra el proceso. La necesidad se crea por la demanda real de un producto.

Fig.1

En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón en elsistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica,en donde un trabajador pide otra unidad de una estación anterior en el flujo para reemplazar la unidadque ha sido tomada. A su vez, esta estación anterior pide a la estación que está antes que ella y asísucesivamente hasta la liberación de las materias primas.

Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cadaetapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores y una demanda muy predecible del productoterminado.

El JIT puede considerarse como el "gran JIT" y el "pequeño JIT".

El gran JIT, denominado con frecuencia producción racionalizada, es la filosofía del manejo deoperaciones que busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producciónde una empresa: relaciones humanas, relaciones con los vendedores, tecnología, y en el manejo demateriales e inventarios.


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El pequeño JIT se concentra en la programación de los inventarios de productos y en el suministro derecursos de servicio cuando y donde sean necesarios.

EL MÉTODO JAPONÉS DE PRODUCTIVIDAD

Desde la Segunda Guerra Mundial, los japoneses han tenido una meta nacional de empleo pleno

mediante la industrialización. La estrategia para obtener el dominio del mercado se ha enfocado enáreas específicas de productos. Cuando el Ministerio de Industria y Comercio Internacional de Japón,selecciona aquéllas para mejorarlas, sólo se fija en aquellas que tienen una ventaja competitiva.

Para mejorar la posición competitiva del país, importaron tecnología. En lugar de inventar nuevatecnología, evitaron grandes gastos en investigación y desarrollo, y los gastos por los riesgoscorrespondientes mediante acuerdos y obtención de licencias a compañías de Estados Unidos.

Para fabricar estos nuevos productos, aunaron esfuerzos en la planta con el fin de lograr una altaproductividad y reducir costos unitarios. Dirigieron su mejor talento de ingeniería al taller, y no aactividades de diseño del producto. Así mismo, se esforzaron por mejorar la calidad y contabilidad delproducto, de manera que fuera superior a lo que la competencia podía suministrar. Este esfuerzo

tenía como base dos filosofías: eliminación del desperdicio y respeto por la gente.

Eliminación del desperdicio

Los japoneses creen fervientemente en la eliminación del desperdicio. El desperdicio en Japón, comolo definió Fujio Cho de Toyota, es "todo lo que sobrepasa la cantidad mínima de equipo, materiales,piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción".

Una definición de JIT mejorada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio quedeben eliminarse:

1. de la sobreproducción,

2. el tiempo de espera,3. el transporte,4. el inventario,5. el procesamiento,6. el movimiento y7. el desperdicio proveniente de los defectos del producto.

Esta definición de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permitenexistencias de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesita producirlas ahora. Esosería un desperdicio. El inventario oculto en las áreas de almacenamiento, en los sistemas detránsito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reducción deinventario.

Los siete elementos que tratan la eliminación de desperdicio son:

1. Redes de trabajo definidas en la fábrica.2. Tecnología de grupo.3. Calidad en la fuente.4. Producción JIT.5. Carga uniforme de la planta.6. Sistema kanban de control de producción.7. Tiempos de preparación minimizados.


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Fig.2

Redes de trabajo definidas en la fábrica. Los japoneses construyen pequeñas plantasespecializadas en lugar de grandes instalaciones de manufactura integradas verticalmente.

Consideran que las operaciones grandes y sus burocracias dificultan su manejo y no están en líneacon sus estilos administrativos.

Las plantas diseñadas para un solo propósito pueden construirse y manejarse de manera máseconómica. El grueso de las plantas japonesas, unas 60.000, tienen entre 30 y 1.000 trabajadores.

Tecnología de grupo. Aunque la tecnología de grupo se inventó en los Estados Unidos, se hautilizado con mayor éxito en Japón. En lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento contrabajadores especializados, los japoneses determinan todas las operaciones requeridas para fabricaruna pieza y agrupan todas las máquinas pertinentes.

La Fig.2 ilustra la diferencia entre los grupos de varias máquinas reunidas en centros de trabajo paraproducir piezas y los diseños por departamentos. Las celdas de tecnología de grupo eliminan elmovimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número deempleados necesarios.

Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles o polivalentes y saber manejar varias máquinas yprocesos. Debido a su avanzado nivel de capacitación, estos trabajadores han incrementado laseguridad laboral.

Calidad en la fuente. La calidad en la fuente significa hacer las cosas bien desde el principio y,cuando algo sale mal, detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de lafábrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente por la calidad de susproductos.

Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas decalidad, como en la fabricación de los sensores de la bolsa de aire contra impactos inspeccionados

en la planta de TRW en Marshall, Illinois. Si el ritmo es demasiado rápido, cuando el trabajadorencuentra un problema de calidad o detecta un asunto de seguridad debe presionar un botón, detenerla línea y encender una señal visual de alarma.

Tecnología de grupo versus especialidades por departamentos

Celdas de fabricación de tecnología de grupo En lugar de especialidades por departamentos


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Las personas de otras áreas responden a la alarma y al problema. Los trabajadores estánautorizados para hacer su propio mantenimiento y organizar su trabajo hasta cuando el problema se

idad en la fuente incluye la automatización o inspección automatizada. Los japonesesrefieren que las inspecciones de calidad se realicen mediante automatización o robótica porque es

rio cuando es necesario y en la cantidadecesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a

ncial

• Sistema pull en toda la planta.

arregle.

Esta calpun proceso más rápido, más fácil, se puede repetir y resulta apropiado para trabajos demasiado

repetitivos como para que se ocupe de ellos un trabajador.

Producción JIT. JIT significa producir lo que es necesanque los esfuerzos y el material invertidos en algo que no se necesita ahora no se pueden utilizarahora. Esto contrasta con el concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal. LaFig.3 muestra los requisitos y los supuestos del JIT.

QUE ES• Filosofía gere

QUE HACE

empo, inventario, desechos).

botella.

• Ataca el desperdicio (ti

• Expone problemas y cuellos de

• Logra una producción racionalizada.

QUE REQUIERE

•

Participación de los empleados.• Ingeniería industrial / fundamentos.

• Mejoramiento continuo.

• Control total de calidad.

• Lotes pequeños.

QUE SUPONE • Ambiente estable.

El JIT se ha aplicado a la fabricación repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de volúmenesgrandes y no se limitan a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede

trabajo pueden estar dispersas geográficamente, los japoneses minimizanl tiempo de tránsito y mantienen pequeñas las cantidades de transferencia; por lo general, la décima

Fig.3

aplicarse sólo a los segmentos repetitivos de un negocio sin importar en dónde aparecen. Según elJIT, el tamaño ideal de lote es uno. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajadorpara su procesamiento.

Aunque las estaciones deeparte de la producción de un día es un tamaño de lote. Los vendedores, incluso, hacen envíos a susclientes varias veces al día para mantener lotes pequeños y un bajo inventario. Cuando todas las filasse quedan en cero, se minimiza la inversión en inventario, los plazos de entrega se acortan, lasempresas pueden reaccionar más rápidamente a los cambios en la demanda, y se detectanproblemas de calidad.

Fig.4


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La Fig.4 ilustra esta idea. Si un pozo de agua representa el inventario, las rocas representan losroblemas que podrían presentarse en una empresa. Un alto nivel del agua oculta los problemas

ósito (particularmente en buenos tiempos económicos), segra que los problemas queden expuestos y se pueden corregir antes de que causen problemas más

r homogéneo el flujo de producción para suavizar las ondas deacción que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa, es lo que se

abricando la misma combinación de productosada día, pero en pequeñas cantidades. De esta forma siempre tienen una combinación total

ntidad Cantidaddiaria

Tiempo deciclo

p(rocas). La gerencia presume que todo está bien, pero cuando los niveles de agua bajan en una caídaeconómica, se presentan los problemas.

Si se hace que el nivel del agua baje a proplo

graves. La fabricación JIT pone al descubierto problemas que de otra forma quedarían ocultos por elexceso de inventario y de personal.

Carga uniforme de la planta. Hacerellama carga uniforme de la planta. Cuando se hace un cambio en un ensamble final, los cambios semagnifican a lo largo de la línea y de la cadena de suministro. La única forma para eliminar elproblema es hacer ajustes lo más pequeños posibles fijando un plan de producción mensual para laempresa en el cual se congele la tasa de producción.

Los japoneses descubrieron que podían lograr esto f c

disponible para responder a las variaciones en la demanda. En la Fig.5 se ilustra un ejemplo deToyota. Las cantidades mensuales de un estilo de automóvil se reducen a cantidades diarias(suponiendo un mes de 20 días) para calcular los tiempos del ciclo (el tiempo comprendido entre dosunidades idénticas terminadas en una línea).

ModeloCamensual

(minutos)

SedánTecho fijoCamioneta

2.500 1255.000

2.500

250

125

244

Fig.5

La cifra de tiempo del ciclo se utiliza para ajusta cursos con el fin de producir la cantidad exactaue se necesita. La velocidad del equipo o de la línea de producción no es importante. Lo importante

ban de control de producción. Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo deeñalización para regular los flujos de JIT. Kanban significa "señal" o "tarjeta de instrucción" en

e de las operacionesescendentes. Consideremos la Fig.6, donde hay una línea de ensamble que recibe suministros de

contenedor que está lleno, un trabajadorma un kanban de retiro del contenedor y toma la tarjeta del área de almacenamiento del centro de

r los reqes producir sólo la cantidad necesaria cada día. El JIT se esfuerza por producir a tiempo, al costo ycon calidad.

Sistemas kans

japonés. En un sistema de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en lugar de lastarjetas. Las tarjetas o los contenedores constituyen el sistema pull kanban.

La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviend

partes provenientes de un centro de ajuste. El centro de ajuste produce dos piezas, A y B. Estas dospiezas se almacenan en contenedores ubicados al lado de la línea de ensamble y cerca del centro deajuste. Cada contenedor que está cerca de la línea de ensamble tiene un kanban de retiro otransporte, y cada contenedor que esté al lado del centro de ajuste tiene un kanban de producción.Este sistema se denomina sistema kanban de doble tarjeta.

Cuando la línea de ensamble toma la primera pieza A deltoajuste. En el área del centro de ajuste, el trabajador encuentra un contenedor de piezas A, retira elkanban de producción y lo reemplaza con un kanban de retiro o transporte.


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ontenedor a la línea densamble. El kanban de producción liberado es colocado en un organizador por parte del centro de

Las tarjetas no son la única forma de señalar la necesidad de producción de una pieza; otros métodosvisuales son posibles, como se ilustra en la Fig.7

Fig.7os siguientes son otros métodos posibles.

contenedor mismo se puede utilizar como dispositivo deeñal. En este caso un contenedor vacío en el piso de la fábrica señala visualmente la necesidad de

unas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa paraentificar en dónde debe guardarse el material. Cuando el cuadrado está vacío, como el de la foto,

colores. En la planta de motores de Kawasaki, cuando una pieza utilizada en unubensamble se reduce al límite de la fila, el ensamblador hace rodar por una tubería una bola de golf

ción de manufactura sinombién entre instalaciones distintas (por ejemplo, pidiendo motores y transmisiones en una

operación de ensamble de automóviles) y también entre fabricantes y proveedores externos.

El reemplazo de esta tarjeta en el contenedor autoriza la movilización del ceajuste, el cual autoriza la producción de otro lote de material. Las tarjetas que estén en el organizadoro estante se convierten en la lista de despacho para el centro de ajuste.

Fig.6

.

L

Sistema de contenedor Algunas veces elsllenarlo con una unidad de disco. La cantidad de inventario se ajusta simplemente adicionando oretirando contenedores.

Cuadrados kanban. Algidse autoriza que las operaciones de suministro produzcan; cuando el cuadrado está lleno, no se

necesitan piezas.

Bolas de golf desde color que llega al centro de ajuste para la reposición respectiva. Esto le indica al operador cuálparte debe producir. Se han realizado muchas variaciones de este método.

El método pull kanban se puede utilizar no sólo dentro de una misma instalata


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aso delistema de doble tarjeta, se encuentran el número de grupos de tarjetas de producción y de tarjetas

ntenedor representa el tamaño mínimo del lote deroducción que se debe suministrar. Por lo tanto, el número de contenedores controla directamente la

iempo del proceso de producción es unanción del tiempo de procesamiento del contenedor, el tiempo de espera durante el proceso de

ridad. El número de grupose tarjetas kanban es:

Determinación del número de kanbans necesarios. Para establecer un sistema de control kanbanes preciso determinar el número de tarjetas kanban (o contenedores) necesario. En el csde retiro o transporte.

Las tarjetas kanban representan el número de contenedores de material que vienen y van entre las

áreas del proveedor y del usuario. Cada copcantidad de inventario que está en proceso en el sistema.

La clave para determinar el número de contenedores es hacer un cálculo preciso del tiemponecesario para producir un contenedor de piezas. Este tfuproducción y el tiempo requerido para transportar el material al usuario.

Se necesitan suficientes kanbans para cubrir la demanda esperada durante este tiempo del procesode producción, más una cantidad adicional para tener existencias de segud

K = Demanda esperada durante el tiempo del proceso + existencias de seguridad = DL(1 + S)

Tamaño del contenedor Cn donde:

Kor unidad de tiempo, o número promedio de unidades pedidas durante un

periodo determinado.eponer una orden (expresado en las mismas

S = stencias de seguridad expresadas como porcentaje de la demanda

C = tenedor, no superior al 10% de las necesidades diarias.

Además:

= Tw + Tp

onde:

w = Tiempo de espera del Kanban.mpo del proceso del Kanban.

ue se determina de acuerdo con las posibilidades del taller para

res.

= Es más bien fijo a pesar de las variaciones de D. Por lo tanto, al aumentar D, es necesario reducirtaller que tenga insuficientes posibilidades de mejora, no

odrán evitar trabajar horas extras durante algún tiempo. Incluso pueden causar paradas de línea.

e

= Número o cantidad de tarjetas de Kanban.D = Demanda p

L = Tiempo del proceso de producción para r unidades que la demanda).Variable política, o exidurante el tiempo del proceso de producción, no superior al 10%.

Capacidad o tamaño del con

L D TTp = Tie S = Es una variable de tipo político q

hacerse cargo de interferencias exterio D = Se determina como demanda nivelada.

Kel valor de (Tt+Tw), es decir, el plazo. En unpSin embargo, el objetivo final del sistema de producción de Toyota es el de manifestar estasineficiencias en forma de horas extras y paradas de línea, forzando a cada taller para que llegue a sercapaz de realizar mejoras.


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acidades de mejora de un taller.

al disminuir la demanda (producción).

riores, mediante líneas de transporte invisibles. Porque sil conjunto de valores de S, C y Tw es respectivamente 0,1 y 0, no significa otra cosa que los

ión de un ideale línea continua de transporte con el Kanban como el elemento que conecta entre sí todos los

e puede estar en el proceso en un momento dado: el número de contenedores de cadartículo.

ente el sistema, pues se pueden agregar o retirar juegos de tarjetas del mismo. Si losabajadores descubren que no son capaces de reponer de manera consistente un artículo a tiempo,

Grandes, se comprometió a utilizar el método kanban paraedir material a través de sus celdas de fabricación.

ue son soldadas a un amortiguador de ruidos yun catalizador.

stos se fabrican en una celda especializada diseñada para este propósito.

puedanacerse los diferentes tipos de catalizadores casi sin pérdidas de arranque.

a celda de ensamble delilenciador, el tiempo de transporte es virtualmente cero.

lidad en el proceso, la gerencia ha decididoner existencias de seguridad equivalentes a 10% del inventario necesario.

Los talleres que sean incapaces quizás tengan que dominar la situación, aumentando S, es decir, elnúmero de Kanban, durante algún tiempo. Por este motivo, la dirección superior considera el valor deS como indicador de las capEn el caso de que disminuya la demanda, el plazo llega a ser relativamente más largo. Enconsecuencia se manifiesta la ineficiencia en el aumento de tiempos muertos, esta situación es objetode mejora llamado "Syojinka" - reducir el número de operariosLas existencias de obra en curso podrían llegar a ser mucho menores, llevando a cabo una mejora

para producir el valor de C, S , y (Tp+Tw).

El objetivo de Toyota a través del sistema Kanban es un sistema de producción continuo en línea queconecte todos los procesos exteriores e inteeatributos de una línea continua de transporte. Todas las piezas que constituyen un vehículo seprocesan y montan en una línea de transporte continuo, elevando su valor agregado.

Al producirse problemas, podrá pararse toda la línea, pero comenzará a moverse de nuevoinmediatamente. El sistema de producción Toyota es un sistema que busca la realizacdprocesos.

Observemos que un sistema kanban no produce un inventario cero, sino que controla la cantidad dematerial qua El sistema kanban puede ajustarse fácilmente de acuerdo con la forma en la que operacorrientemtr puede agregarse un contenedor de material adicional, con sus correspondientes tarjetas kanban. Sise descubre que se acumula un exceso de contenedores de material, se pueden retirar las tarjetas,reduciendo así la cantidad de inventario.

Ejemplo1: Determinar el número de juegos de tarjetas kanban. Harvin Automotive, una compañíaque ensambla silenciadores para los Tresp Harvin ha diseñado cada celda para fabricar una serie específica de silenciadores. Hacer ensamblesde silenciador implica cortar y doblar piezas de tubo qa Los silenciadores y los catalizadores se llevan a la celda en base a la demanda actual. En el caso delos catalizadores, é Los catalizadores se hacen en lotes de diez unidades y se transportan en carros manuales especiales

hasta las celdas de fabricación. La celda de catalizadores está diseñada de tal forma queh La celda ha descubierto que puede responder a un pedido de un lote de catalizadores enaproximadamente cuatro horas. Como la celda de catalizadores está junto a ls La celda de ensamble del silenciador hace un promedio de ocho ensambles por hora, y cadaensamble utiliza el mismo catalizador. Debido a la variabite


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olución: En este caso, el plazo de entrega para la reposición de los catalizadores (L) es de cuatroseguridad (S)

on de 10% de la demanda esperada, y el tamaño del contenedor (C ) es de diez unidades.

¿Cuántos juegos kanban se necesitan para manejar la reposición de los catalizadores?

Shoras. La demanda (D) para los catalizadores es de ocho por hora. Las existencias des

K = 8 x 4(1+ 0,1) = 3,5210

En este caso, serían necesarios cuatro juegos de tarjetas kanban y se tendrían cuatro contenedorese catalizadores en el istem s, a alcular k, se redondea el número porqueiempre es necesario trabajar con contenedores llenos de piezas.

producir los modelos mixtos en lanea.

e Toyota que producían capots y guardabarros podían cambiar una prensa de 800 toneladasn diez minutos, en comparación con el promedio de seis horas que les tomaba a los trabajadores de

paracionese dividen en actividades internas y externas. Las internas deben realizarse mientras la máquina está

que un equipo de

rogramación japonés gaste todo un sábado practicando los cambios.

l respeto por las personas es una clave para las mejoras de los japoneses. Tradicionalmente, enen el empleo de por vida para obtener cargos permanentes en firmas

portantes. Las compañías intentan mantener el nivel de las nóminas incluso cuando las

lexibles, se quedan con una compañía, y hacen todo lo queuedan para ayudar a que la empresa alcance sus metas. (La reciente recesión en Japón ha hecho

s reciben dos bonificaciones al año. Losmpleados saben que si la compañía se desempeña bien, ellos obtendrán una bonificación. Esto los

nte para realizar trabajos rutinarios, de manera que los empleadosueden libres para concentrarse en tareas de mejoramiento realmente importantes.

d s a. En todos los caso l cs Tiempos de preparación minimizados. Como los lotes pequeños son la norma general, laspreparaciones de la máquina deben realizarse rápidamente paralí En un ejemplo ampliamente citado de finales de los años setenta, los equipos de operadores de

prensa deEstados Unidos y las cuatro horas de los trabajadores de Alemania, sin embargo ahora dichavelocidad es común en la mayor parte de las plantas de automóviles de Estados Unidos.

En la planta de John Deere, el tiempo de preparación de una prensa punzonadora se redujo de unahora a un minuto en 1985. Para lograr dicha reducción en el tiempo de preparación, las presparada, y las externas pueden realizarse mientras la máquina está funcionando.

Otros mecanismos que ahorran tiempo, como el de duplicar los portaherramientas portátiles, tambiénse utilizan para reducir el tiempo de programación de las máquinas. Es usual

p Respeto por las personas

EJapón se ha hecho énfasisimcondiciones del negocio se deterioran.

Los trabajadores permanentes (aproximadamente un tercio del total de la fuerza laboral) tienenseguridad laboral y tienden a ser más f p

que muchas compañías japonesas cambien este ideal.

Los sindicatos empresariales en Japón existen para promover una relación cooperativa con lagerencia. En los tiempos buenos, todos los empleadoeinsta a mejorar la productividad.

La gerencia considera que los trabajadores son activos, y no máquinas humanas. La automatizacióny la robótica se utilizan ampliameq


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or ciento de lasompañías japonesas son parte de una red de proveedores de pequeñas firmas. Algunos

sroveedores y clientes, y los proveedores se consideran parte de la familia de un cliente.

lento perotenta alcanzar un consenso (no un compromiso) involucrando a todas las partes, buscando

Este sistema es efectivo en lasbricas más pequeñas y especializadas de Japón.

e grupos pequeños, o small group improvementctivities (SGIA), intentan encontrar soluciones para los problemas y compartir las soluciones con la

, empleados de un área de producción determinada. Otros equipos son multidisciplinariosestán dirigidos por un líder de grupo entrenado.

sta sección está estructurado alrededor del modelo que se ilustra en la Fig.8 y examina las formasas están orientadas a los sistemas de producciónpetitivos, es decir aquellos que fabrican los mismos productos una y otra vez. Es preciso tener en

l JIT requiere un diseño de planta que garantice el flujo equilibrado de trabajo con un mínimo detación de trabajo es parte de una línea de producción, bien

ea que exista o no una línea física. El equilibrio de la capacidad se logra utilizando la misma lógica

Las redes de subcontratistas son muy importantes en Japón. La naturaleza especializada de lasfábricas japonesas presenta muy poca integración vertical. Más de noventa pcproveedores son especialistas en un campo estrecho que presta sus servicios a múltiples clientes.

El otro tipo, el más prominente, es el de los proveedores de fuente única que hacen una pequeña

variedad de piezas para un solo cliente. Las firmas hacen sociedades a largo plazo con sup Utilizan el estilo administrativo desde la base (bottom-round management), que consiste en lagerencia por consenso en comités o equipos. Este proceso de toma de decisiones esininformación y tomado decisiones a los niveles más bajos posibles.

A diferencia de Estados Unidos, la alta gerencia de los japoneses toma muy pocas decisionesoperativas, y más bien se concentra en la planeación estratégica.fá

Los círculos de calidad de empleados voluntarios se reúnen semanalmente para discutir sus trabajosy problemas. Estas actividades de mejoramiento dagerencia.

Los círculos son liderados por un supervisor o por un trabajador de producción e incluyentípicamentey

REQUISITOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL JIT

Ede lograr una producción JIT. Estas sugerencirecuenta que estos elementos están relacionados y todo cambio en una parte del sistema deproducción tiene un impacto en otras características del sistema.

Distribución del JIT y flujos de diseño

Einventario de trabajo en proceso. Cada essque para una línea de ensamble, y las operaciones se encuentran enlazadas a través de un sistema

pull. Además, el diseñador del sistema debe tener una visión de cómo se unen al diseño todos losaspectos del sistema de logística interno y externo.


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e enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido a

tiempo de inactividad o a daño en los equipos. Los operadores realizan gran parte del mantenimientoebido a que están muy familiarizados con sus máquinas y porque las máquinas son fáciles de

uración. Según un método tradicional, el costo de programación se trata

Fig.9

Fig.8

S

dreparar, ya que las operaciones JIT prefieren utilizar varias máquinas sencillas en lugar de unamáquina grande y compleja.Las reducciones en los tiempos de programación y de cambio discutidas anteriormente sonnecesarias para lograr un flujo homogéneo. La Fig.9 muestra la relación entre el tamaño del lote y loscostos de instalación y configcomo una constante, y la cantidad óptima del pedido aparece como seis.


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efiniciones: El costo de tenencia incluye los costos de almacenar inventario y el costo del dineroinvertido en el inventario. El costo de preparación incluye los costos salariales atribuibles a lostrabajadores que hacen la preparación, y varios costos administrativos y de suministros.

egún el método kanban de JIT, el costo de programación se trata como una variable y se reduce lacantidad del pedido óptimo. En el cuadro, la c del pedido se ha reducido de seis a dos decuerdo con el JIT mediante el uso de procedimientos que ahorran tiempo en la preparación o

n la Fig.10 se ilustra un sistema pull en una línea en flujo simple. En un ambiente puro de JIT,ndo éste haya sido pedido desde el final de la línea por el

ercado.

pide un producto, se solicita a las operaciones una unidad de reposición. En la Fig10, unrtículo de bienes terminados se pide de F, que es el inventario de bienes terminados. El encargado

de materia prima. Las normas del diseño de flujo requieren que los empleados tengan lasnidades completas en su estación de trabajo, y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado

l JIT se aplica tradicionalmente a líneas en flujo, pero los ambientes de la producción de trabajos poretivo del JIT es el flujo del producto.

stabilización de la demanda suele ser más fácil de lograr cuando ésta proviene de una etapa de

roducción de trabajos por pedido que procesan piezas yomponentes antes de que lleguen a las etapas finales de producción. Como ejemplo, consideremos

centro mantiene contenedores de producción completos paradas las nueve piezas para que sean recogidas por los usuarios.

D

Fig.10

Santidad

aprogramación. En resumen, esta organización lucha por obtener un tamaño del lote unitario.

Apli caciones del JIT a las l íneas en f lu jo

Eningún empleado realiza un trabajo sino cuam El producto podría ser un producto final o un componente utilizado en una producción posterior.Cuando seadel inventario va luego a la estación de procesamiento E y toma un producto de reemplazo para llenarel vacío.

Este patrón continúa de manera ascendente hasta llegar al trabajador A, quien pide el material del

inventarioudebe ir a la estación anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional para completarlo.

Aplicac iones del JIT para producción de trabajos por pedido

Epedido también pueden extraer beneficios de este sistema. El obj

Aunque la producción de trabajos por pedido se caracteriza por el bajo volumen y una alta variedad,el JIT se puede utilizar si la demanda se estabiliza de modo que permita la fabricación repetitiva. Lae

producción anterior y no del cliente final.

Los centros de ajuste, los talleres de pintura y los de fabricación de camisas son algunos de losejemplos de operaciones realizadas en pcel sistema de producción de la Fig.11.

Si un centro de trabajo produce 9 piezas diferentes utilizadas por diversas variedades de productosque se producen justo a tiempo, dichoto


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n el centro de trabajo anteriororrespondiente, y recoger los contenedores llenos.

ermiten que el sistema opere en un modo justo a tiempo.

ontro l to tal de calidad (TQC)

l JIT y la TQC han surgido tanto en teoría como en la práctica. El control total de calidad (TQC) es laroceso y no identificar la calidad mediante inspección. También sefiere a la teoría según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio

idad se piden por el sistema. Así, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y unalta productividad tal y como se muestra en la Fig.12.

pueden reducirse a las primeras y últimasnidades producidas. Si éstas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias

y las piezas estandarizadas son elementos importantes en elIT.

parte del producto. Además de mejorar el carácter producible de un artículo, las actividadese diseño del producto pueden facilitar el procesamiento de los cambios de ingeniera.

Los operadores podrían hacer rondas periódicas por toda la instalación (cada hora o con másfrecuencia) para recoger los contenedores vacíos y dejarlos ec En la Fig.11 los vehículos automáticos recogen y entregan las piezas número M 5 y M8 a la línea 2y ala línea 3 para su procesamiento.

Los procedimientos de manipulación pueden ser manuales o automatizados, pero de cualquier formaestos retiros y entregas periódicas p

Fig.11

C

Epráctica de crear calidad en el pretrabajo.

Cuando los empleados son responsables por ésta, el JIT funciona mejor porque sólo los productos debuena cala Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la capacitación de los trabajadorespara mantener estos estándares, las inspeccionesu

entre estos dos puntos también lo son

Un componente de la calidad es el diseño mejorado del producto. Las configuraciones estándar delproducto, una menor cantidad de piezasJ Estas modificaciones de diseño reducen la variabilidad en el artículo final o en los materiales queformand


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ma estable enn horizonte de tiempo prolongado. Esto se logra mediante la programación del nivel, las ventanas de

de la capacidad.

do al ensamble final en un patrón lo suficientementeniforme como para permitir que los varios elementos de la producción respondan a las señales pull

o significa necesariamente que el uso de cada pieza en una línea densamble se identifica hora a hora en los días en los que se termina; significa que un sistema de

l término ventana congelada (freeze window) se refiere al periodo de tiempo durante el cual elrograma es fijo y no son posibles cambios adicionales. Un beneficio agregado del programa estable

se ve en la forma como las piezas y los componentes sustentan un sistema pull.

de la actividad decolección de datos en el taller, que se necesitaría si cada pieza fuera a ser rastreada durante la

ias de seguridad y las entregas tempranas se utilizaron como una cobertura contra losroblemas de producción y calidad deficiente, fallas en las máquinas y cuellos de botella no

Una programación estable

Como se explicó anteriormente, las empresas que utilizan el JIT requieren de un prograucongelación y la subutilización Una programación del nivel

es aquella que requiere que el material sea llevau(señales de atracción). Esto neproducción dado, equipado con programaciones flexibles y una cantidad de material fija en elproceso, puede responder 1.

Fig.12

Ep

Aquí, el concepto de medición backflush se utiliza para explotar periódicamente una cuenta demateriales del producto terminado (las piezas que van en cada producto) para calcular cuántasunidades de cada pieza se invirtieron en el producto final. Esto elimina gran partereproducción.

La subutilización de la capacidad es una característica controvertida del JIT. La capacidadsobreutilizada o subutilizada se da cuando se eliminan de un sistema los inventarios reguladores.Las existencpanticipados en la fabricación tradicional.

Bajo el sistema JIT, el exceso de trabajo y de máquinas proporciona una cobertura. El exceso decapacidad en el trabajo y en el equipo resultantes es mucho más económico que tener exceso deinventario.


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rabajo con los proveedores

ores

mbién son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadasn cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas

e producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para

tio a lo largo de la línea de producción y no enl puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto

eviene la reducción de los costos. Otroseneficios del JIT incluyen costos de transporte más bajos, mejoramiento en la calidad, reducción de

ctos e indirectos.. Tendencias de calidad, reducción en las tasas de productos defectuosos, mejoramiento en la

3.4. lo, mayor requerimiento de

5.cambios y el

alitativo son realistas y se ajustan al sistema,

trad ados desde la revolución industrial de Estados Unidos, se han concentrado en elabajo directo. Según el JIT, los costos generales son hasta 20 veces mayores que los costos

na herramienta poderosa para reducir el inventario y mejorar la producción y lasperaciones de servicio. La aplicación de sus principios puede redundar en muchas mejoras, pero a

les debe advertir que dicha aplicación no es universal.

Durante los periodos inactivos el personal puede ponerse a trabajar en otras actividades tales comoproyectos especiales, actividades de trabajo en grupo y mantenimiento de la estación de trabajo.

T

Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema JIT, los proveed

tacon sus proveedores, obtiene udcompartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto lespermite desarrollar sistemas de nivel de producción.

La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en losinventarias reguladores. Mantener existencias a un nivel JIT requiere de entregas frecuentes duranteel día. Algunos proveedores incluso entregan en un sielas inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.

Para medir el progreso del JIT, las medidas de desempeño enfatizan el número de procesos yprácticas que se han cambiado para mejorar el flujo de materiales y reducir el contenido laboral. Si elproceso mejora físicamente con el tiempo, luego sobr bdesperdicios, participación del trabajador, mayor motivación y estado de ánimo e incremento en laproductividad. De acuerdo con Hall, en un sistema JIT japonés es probable que un jefe dedepartamento sea evaluado con base en seis medidas:

1. Tendencias de mejoramiento, incluyendo el número de proyectos de mejoramiento ejecutados,tendencias en los costos y la productividad. La productividad se mide como la producción deldepartamento por el número total de empleados dire

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capacidad del proceso y mejoramiento en los procedimientos de calidad. Acudir a un programa de nivel y al suministro de piezas cuando otros las necesiten.Tendencias en los niveles de inventario del departamento (por ejempinventario).Permanecer dentro de los presupuestos de gastos.

6. Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, la versatilidad, la participación en losbuen ánimo.

Aunque estas medidas de mejoramiento cuantitativo y cumuchas medidas de contabilidad de costos ya no funcionan en el ambiente del JIT. Estos sistemas

icionales, utiliztr

laborales directos. Así mismo, a medida que los trabajadores asumen las labores de mantenimiento,las distinciones laborales directas e indirectas se empañan y las medidas de asignación de costosdeben cambiarse.

CONCLUSIÓN

El JIT representa uosus usuarios se


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responsable de realizar los principales cambios en la planta.

da de una piezala vez es un estándar de clase mundial que se logra rara vez en la práctica. Como es tan difícil

Al igual que la gerencia de calidad total, la implantación del JIT enfrenta muchos problemasproducidos por la resistencia al cambio que oponen muchos empleados. La educación de la altagerencia es importante.

Un buen comienzo son los programas piloto iniciales visibles (en lugar de una implantación del JIT entoda la planta de una sola vez). La gerencia debe tener cuidado al seleccionar el equipo deimplementación que será

El equipo puede incluir de 5 a 15 individuos de las áreas de control de calidad, ingeniería,manufactura, tráfico, compra, mercadeo y otras. La preparación en curso del equipo es importantepara ayudar a los empleados a descartar prácticas que bloqueen el progreso del JIT

El JIT es una filosofía en ejecución que considera el diseño del producto, el diseño del proceso, elequipo, la selección, el manejo de materiales, el aseguramiento de la calidad, el diseño del trabajo ylas mejoras en la productividad. La meta de una producción sincronizada y racionalizaalograr un plazo de entrega de cero y un tiempo inactivo de cero, algunos proyectos JIT se realizanrápidamente y luego se olvidan. Es necesario el apoyo administrativo, el compromiso y lacapacitación para continuar el progreso JIT.

U8- Sistema de Producción JIT

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