U1.Capital Humano en Empresas TuriI Sticas

Capital humano Unidad 1. Capital humano en empresas turísticas

Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 1

CARRERA:

Administración de empresas turísticas

CUATRIMESTRE: Quinto

Programa de la asignatura:

Capital humano

Clave: 110920520 /120920520

Universidad Abierta y a Distancia de México



Presentación de la unidad

En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas turísticas está caracterizado, entre otros factores, por una mayor competitividad a nivel de destinos turísticos y países; con una mayor participación de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda más consciente, exigente e informada y además claramente diferenciada entre los segmentos de mercados. A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial del sector predominan las micro, pequeñas y medianas empresas; por lo que se genera una presión mayor en la gestión y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del producto y que interviene directamente en el servicio que se presta y en la experiencia que busca el viajero o turista. En esta unidad abordarás el concepto actual de capital humano y su evolución, a partir de su consideración como un área de investigación propia de la ciencias económicas; por la participación decisiva que tiene en la gestión de las empresas y su relación con el concepto de generación de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como parte de los activos intangibles de la empresa. Por último, se analizará la aplicación de estos aspectos a la empresa turística, y la influencia que tienen sobre el proceso de empleo y la determinación de los requerimientos del puesto de trabajo, procesos que tienen una relación estrecha con las estrategias de operación y prestación de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.



Propósitos

Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de: • Identificar los momentos históricos en el desarrollo de la teoría del Capital humano. • Reconocer la importancia del concepto de Capital humano en la gestión de las empresas modernas, y su relación con los demás componentes de la infraestructura de operación. • Distinguir la función que tiene el Capital humano en la competitividad de la empresa. • Relacionar los procesos estratégicos de planeación del Capital humano con la planeación estratégica de la empresa. • Analizar la relación entre una gestión efectiva del Capital humano y el ciclo de

servicio.

Competencia específica

Identificar el concepto y función del capital humano en las empresas turísticas para reconocer la importancia de la participación de las personas y su relación con el servicio, a través del análisis de sus características y procesos. 1.1. Conceptualización e importancia del Capital humano

Una simple mirada a la información que en la actualidad se publica, tanto en la prensa, libros e Internet sobre la dirección y gestión de las empresas, nos remite a pensar con mayor énfasis sobre el tema respecto a la idea del capital humano bajo una visión estratégica de negocios; así como el de medir su impacto como parte de los resultados que debe darse en las empresas. De la misma forma, se evalúan la relación que tiene el adecuado desarrollo del capital humano con el crecimiento económico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y las inversiones sociales que son necesarias. Una de las características sobre los orígenes del concepto de capital humano, se puede encontrar en diversas obras clásicas de la literatura económica y aunque el tratamiento del término no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la



Teoría del Capital humano; la cual se ha convertido en un tema de investigación científica dentro de las ciencias económicas. Aportaciones de los clásicos Ya en el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro “La Riqueza de las Naciones”, obra considerada como el inicio de la ciencia económica, menciona que el capital de una nación no es más que una proyección del capital de cada uno de sus habitantes, y en este sentido, clasifica la acumulación de capital de un país con los mismos criterios que los del trabajador individual, e incluye como parte del capital de cada nación, la adquisición y mantenimiento de habilidades y conocimientos que puedan ser utilizados para la creación de riqueza por parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las diferencias que existen en el grado de preparación de los trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones de las distintas profesiones.

Otro de los autores que hay que mencionar en este recorrido en los orígenes de la Teoría del capital humano es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart Mill, en su libro “Principios de Política Económica”, describe a la productividad del trabajo cómo una relación dada entre el conocimiento que tienen los trabajadores, la cual refleja un efecto en la productividad de una comunidad; por lo tanto cualquier mejora en la formación de los trabajadores permitiría que la misma cantidad de trabajo produjera una mayor cantidad de producto, como consecuencia de un efecto indirecto derivado de la capacidad de la población para utilizar maquinaria más compleja, lo que trae como

resultado un aumento en la producción con un efecto directo, es decir que; una mayor preparación de la población, permitiría una mayor capacidad de innovación. Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economía de un país, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos y que resulta muy difícil cuantificar estos beneficios; sin embargo señala entre los efectos positivos de estas cualidades humanas los siguientes factores:

1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio económico, ahorrando costos que dificultan y encarecen las transacciones.

2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades físicas e intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los trabajadores y a la verificación de la calidad de los productos.



3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificación del cumplimiento de los

contratos.

Este análisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la economía, es una concepción del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.

Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores clásicos que han servido de base a la teoría del capital humano. En su obra “Tratado de Economía Política”, Say menciona que el conocimiento es el elemento indispensable en la producción de cualquier bien, ya que está presente en las tres fases en que se lleva a cabo el proceso productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario; primero estudiar y conocer las leyes de la naturaleza, segundo la aplicación de estos conocimientos a un propósito útil y tercero es necesario la ejecución de cierta cantidad de trabajo

manual para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o habilidades para realizar el trabajo. Para Say, el conocimiento y las habilidades prácticas del ser humano tienen un papel importante en el proceso productivo, es por ello que al igual que Adam Smith, relaciona la participación de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades. Resumiendo las aportaciones iniciales de estos clásicos, se puede mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teoría del capital humano, sentaron las bases para las líneas de investigación que se retomaron posteriormente. Desarrollo de la Teoría del Capital Humano En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de los problemas planteados por los economistas clásicos. El interés se enfoca principalmente por explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de trabajadores, y el papel de los conceptos de educación o formación de los trabajadores. Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que existe entre las decisiones sobre formación o educación y las decisiones dadas en inversión de capital físico; lo que ulteriormente favoreció a una aplicación del término “capital humano” para denominar a tales cualidades humanas.



No obstante, en este período se generó un debate sobre la idoneidad y terminología adecuada para este concepto. Entre los aspectos más analizados se pueden mencionar:

1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en capital físico.

2. La metodología de cálculo del rendimiento de estas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relación causa-efecto para demostrar que la

diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educación. A la par de estos debates, también aparecen trabajos de investigación en los que los economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la publicación en 1962 del artículo de Theodore Schultz titulado “Investing in Human Beings” que apareció en un número especial del Journal of Political Economy y que se considera el primer gran impulso para el nacimiento de la teoría del capital humano. En este número especial colaboraron junto a Schultz un grupo importante de investigadores y los temas tratados fueron desde el entrenamiento en el trabajo, la migración o los problemas de información en el mercado de trabajo, hasta la inversión en salud; sin embargo todos son tratados desde la perspectiva de la inversión en capital humano. En la mencionada publicación participó Gary S. Becker, uno de los autores más reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economía en 1992. En 1964, aparece su libro “Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education”, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teoría del capital humano. Aunque el libro en sí no contiene aportaciones originales, ya que se limita a recopilar los trabajos que el propio Becker había publicado en torno al tema del capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo. Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro y que han tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teoría del capital humano se pueden mencionar:

1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversión en capital humano,

tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.

2. La tasa interna de rentabilidad de la inversión en capital humano, estableciendo un

marco teórico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa interna de rentabilidad de una inversión concreta en capital humano, comparando las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano



durante el período considerado.

3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educación. En su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien es similar a la de los demás: cada persona genera capital humano dedicando tiempo a su producción y comprando los bienes necesarios para ello. También explica por qué las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos tiempo para recuperar la inversión, en consecuencia, el valor presente de futuras inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad es más avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para dedicar tiempo a la inversión en capital humano sean mayores.

4. Capital humano e ingresos, Becker también propone un marco teórico que sirve para explicar la relación existente entre la inversión en capital humano y la distribución de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definición de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y demanda que permite discernir la cantidad óptima de capital humano que debiera invertir una persona, llegando a la conclusión de que existen rendimientos decrecientes en la inversión de capital humano y menciona dos características del capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que está afectado por las capacidades físicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la producción de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es más valioso cuanto mayor sea la acumulación de capital humano que se haya adquirido, a mayor capital humano corresponde un mayor salario.

Además de explicar las diferencias en la inversión en capital humano mediante factores que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas funciones pueden estar relacionadas entre sí. Esto le permite explicar por qué personas que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo ingresos diferentes. Por último, analiza en su modelo cuáles serían las consecuencias de los cambios en las oportunidades de inversión, concluyendo que una mayor igualdad de oportunidades tendería a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementaría la eficiencia en la localización del capital humano. En años posteriores a la aparición del libro de Becker, las investigaciones se centraron principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la evaluación del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral, capital humano y crecimiento económico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema propio de investigación para los economistas y ha estado presente en otras áreas de las



Ciencias Sociales. El Capital humano en la gestión empresarial En los últimos 40 años se han generado cambios muy importantes en la economía, en el desarrollo tecnológico y en las mismas empresas. Hemos pasado en muy corto tiempo de una economía industrial a una economía basada en el conocimiento. Como menciona Phillips (2006: 146), “la era del conocimiento es, tal vez, la de más potencia y de más largo alcance de las eras económicas”. Es en esta economía del conocimiento, donde el capital humano se sitúa en el centro de atención de las empresas, y el modo en que se puede utilizar para crear una economía más eficiente y productiva. En esta economía del conocimiento altamente competitiva, las empresas y sus directivos están conscientes de la importancia que tiene el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos, tecnologías, acceso a mercados) son básicamente las mismas para la mayoría de las empresas. Phillips (2006:21). Por lo tanto, el éxito de una empresa en el mercado está altamente relacionado con la forma y los procesos como la empresa gestiona sus recursos humanos, sus conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas. 1.1.1. Definiciones de Capital humano

La evolución que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temática y la expansión del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas. Una primera aproximación para comprender claramente esta evolución, es establecer la diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna. Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las operaciones y son visibles y cuantificables y se pueden reflejar en el balance general de la empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja competitiva y son invisibles, difíciles de cuantificar y no se pueden aplicar las prácticas contables tradicionales. Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102) argumentan que el Capital humano es un concepto dinámico y multifacético, y su análisis debe hacerse desde una perspectiva dinámica que cubra una amplia variedad de propósitos. Por lo que sugieren que el concepto de capital humano debería abarcar cuatro dimensiones:

1. Su potencial



2. La adquisición 3. La disponibilidad 4. El uso efectivo del mismo.

De esta forma concluyen, que el concepto incorporaría la utilización y el rendimiento obtenido, reflejando de algún modo, el lado de la demanda de capital humano. Un aspecto que se ha incorporado al análisis del capital humano es su inclusión dentro del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos intangibles, una de las más aceptadas es la que se muestra en la figura a continuación, donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital estructural.

Fuente: Phillips, J.J. (2006)

Otra definición es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006: 150), donde menciona que el capital humano está compuesto por:

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.



2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de comunidades de práctica profesional y por la naturaleza del conocimiento es importante que las empresas las fomenten.

3. Capital social. Planteado como el número de conexiones activas entre las

personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y comportamiento compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.

También a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha definido de manera amplia. La Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como: los conocimientos, habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la creación de bienestar personal, social y económico. OCDE (2007) Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economía del conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atención a los activos intangibles que a los activos tangibles.

1.1.2. Características del Capital humano

El carácter dinámico, multifacético y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestión basada en resultados se ha ido abriendo paso a medida que se va demostrando su impacto en el éxito de las empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la tabla a continuación, Phillips (2006:19)

Perspectivas del Capital Humano Punto de vista tradicional Punto de vista actual

Los gastos en capital humano se consideran costos.

Los gastos en capital humano se contemplan como una fuente de valor.

Los miembros del departamento de recursos humanos son percibidos como personal de apoyo.

El departamento de recursos humanos es percibido como un socio estratégico.

Las medidas de capital humano se centran en el costo y las actividades.

Las medidas de capital humano se centran en los resultados.

Las medidas de capital humano son elaboradas y conservadas exclusivamente por recursos humanos.

Los altos ejecutivos participan en el diseño y utilización de las medidas.

Se realiza poco esfuerzo para conocer el La utilización del ROI* se ha convertido en



rendimiento de la inversión en capital humano.

una herramienta importante para conocer las relaciones causa-efecto.

La medición del capital humano se focaliza en los datos de que ya se dispone.

La medición del capital humano se focaliza en los datos que son necesarios.

La medición del capital humano se en lo que otras compañías están midiendo

La medición del capital humano se basa en lo que es necesario para la organización.

Los programas de recursos humanos se ponen en marcha sin que exista una necesidad empresarial asociada a los mismos.

Los programas de recursos humanos están vinculados a necesidades empresariales, antes de que se implementen.

La comunicación general sobre los programas y proyectos e recursos humanos se centra en las entradas.

La comunicación general sobre los programas y proyectos se focaliza en las salidas.

*ROI, Rendimiento de la inversión, del inglés Returnoninvestment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia de una inversión o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el beneficio (retorno) de una inversión entre el costo de la inversión, el resultado se expresa como un porcentaje. Si una inversión no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversión, la inversión no debería realizarse.

Este cambio de paradigma ha estado influenciado por cambios importantes como:

• La internacionalización de la actividad de las empresas, que permite un mayor contacto con diferentes culturas, y mayor presencia geográfica y el reto que significa aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creación en muchos casos de equipos de trabajo multinacionales.

• Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer

y los efectos de una mayor edad de jubilación, hacen más heterogéneas y diversas las organizaciones.

• Las estrategias empresariales que permiten la creación de alianzas estratégicas ya

no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y adquisiciones, la penetración de las franquicias, todo lo cual influye en los esquemas de trabajo.

• El papel económico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para

estas empresas la relación con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.

En este conjunto de cambios otro elemento importante a señalar es el valor del capital humano como activo intangible de las empresas, pero, ¿a qué nos referimos cuando decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como analiza Phillips (2006: 146-149) son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva, que el know-how no puede ser adquirido por la competencia, y además está ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que este realiza, de ahí que es



necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza. Por último debemos mencionar, que junto a las aspectos demográficos que forman parte del capital humano como son: edad, género, origen, educación, antigüedad en puestos, también se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital humano, que no es más que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas entre los individuos. De esta forma las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:

• El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

• Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el “saber hacer”, que puede afectar el desarrollo del trabajo.

• La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones

laborales anteriores y puede tener un efecto importante en su rendimiento.

• Los valores que enfocados adecuadamente representan un importante apoyo para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.

Actividad 1. Evolución, definición y características del Capital humano

Esta actividad te permitirá identificar la evolución que ha tenido el Capital humano y sus características. Realizarás una línea de tiempo que represente cada concepto e identifique sus características y usos. Para ello:

1. Identifica los momentos históricos del desarrollo del concepto de Capital humano. 2. Descarga el documento Línea de tiempo de Capital humano y realiza lo que se te

solicita. 3. Al finalizar, envía tu documento al Facilitador (a) en la sección Tareas con la

nomenclatura CH_U1_A1_XXYZ, y espera la retroalimentación, sustituye las XX por las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

1.1.3. Importancia del capital humano en empresas turísticas

El sector turismo representa en la actualidad una actividad económica muy importante a nivel mundial y para muchos países. En el año 2010, la Organización Mundial de Turismo



(OMT), reportó que el número de viajeros internacionales alcanzó la cifra de 940 millones de personas, lo que representó un flujo en divisas de 946 mil millones de dólares. En nuestro país, de acuerdo con la Secretaría de Turismo, la actividad de este sector se puede resumir en las siguientes cifras:

• Representa aproximadamente 8.7% del Producto Interno Bruto. • El ingreso de divisas turísticas en 2010 fue de 11,872 millones de dólares.

(5.3% más que en 2009 y -10.7% que 2008) • El turismo nacional representa el 86% del gasto turístico total. • Genera 2.5 millones de puestos de trabajo equivalentes remunerados, con

una Tasa Media de Crecimiento Anual de casi 2.6% de 2004 a 2008 • Las ocupaciones remuneradas en el sector turismo corresponden al 6.9%

del total en el país. Adicionalmente, una de las características que tiene la operación de empresas turísticas, es que son altamente intensivas en el uso de recursos humanos, convirtiendo éste, en un factor importante que interviene en la calidad del servicio y una parte vital en la prestación del servicio y en la satisfacción del cliente. De esta forma, señalan Gutiérrez y Rubio (2009: 140), que los recursos humanos son los valores intangibles que mejor conforman la experiencia turística que demanda el cliente actual y que la diferenciación basada en atributos tangibles se hace más complicada, lo que provoca la necesidad de contar con trabajadores más cualificados y profesionales. Sin embargo, la realidad en la gestión de las empresas turísticas a veces es muy diferente como se señala en un estudio realizado por la OMT (2009) 1a solicitud de los Ministros de Turismo de los países latinoamericanos, y que en sus conclusiones señala que con respecto a la oferta y la demanda de recursos humanos en el sector del turismo, se determinó la existencia de una brecha entre las necesidades del sector hotelero y las competencias de los estudiantes titulados en instituciones de turismo y hotelería. Esta brecha está determinada principalmente por la limitada calidad reflejada en el nivel de conocimientos, competencias y profesionalismo de los jóvenes graduados necesarios para desempeñarse en las áreas del turismo y la hotelería. Y se recomienda que el fomento a la inversión hotelera y los espacios turísticos necesitan del capital humano para su desarrollo, por lo que es importante considerar que los programas turísticos enfocados a las inversiones turísticas que realizan los gobiernos tomen en cuenta simultáneamente la formación del recurso humano. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los trabajadores en el

1OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector turístico de América Latina.



sector hotelero, en sentido general, se caracterizan por factores como:

• empleos en pequeños hoteles • la mano de obra principalmente es joven, la mayor parte carece de

experiencia • existe un alto índice de rotación laboral • predominio de jornadas laborales temporales • existen diferentes tipos de subcontratación • alta proporción de participación de la mujer en la industria (70 % y la

mayoría de ellas están laborando en mandos operativos) • factores de actitud, como la autoestima baja es común en el sector de

restaurante y hotel.

Estos datos indican que además de ser un sector intensivo en mano de obra ocupa a colectivos muy vulnerables de la sociedad como lo son, las mujeres y los jóvenes. También se señala en el estudio mencionado de la OMT que el 75 % de los trabajadores del sector turístico no han sido calificados en la educación formal de hotelería o turismo, en cualquier nivel, lo que permite inferir que un gran caudal de trabajadores se ha formado por otras vías como la educación no formal o la adquisición de habilidades en la experiencia laboral.

En las empresas turísticas, como empresas de servicios, los procesos de producción, venta y consumo se dan en forma paralela, por lo que el turista se involucra con este proceso. Generándose, como señala Lillo et al (2007:62), una relación positiva entre la satisfacción del turista, la calidad del servicio y la calidad del capital humano, y donde también la satisfacción del cliente está relacionada a la “fidelización y/o recomendación del destino o empresa turística” de manera que todo en conjunto representaría mayores oportunidades de ingreso aumentando la probabilidad de alcanzar la sustentabilidad de la empresa.

De esta forma, Lillo et al. (2007) plantean que, “el capital humano turístico lo podemos definir como la cantidad de conocimientos técnicos y cualificaciones que poseen los trabajadores del sector, procedente de las inversiones en educación formal y en formación en el trabajo. Esta formación en el trabajo la adquiere el individuo, bien a través del aprendizaje derivado de la experiencia en el desempeño de su puesto, bien de la formación específica recibida”. Como parte de ese aprendizaje del capital humano turístico y buscando alcanzar niveles altos de desempeño para la empresa y en la satisfacción del cliente, son importantes habilidades como: una mayor conciencia ambientalista, manejo de tecnologías informáticas, formación en idiomas, estímulo por el interés sobre los recursos y valores culturales y desarrollo del compromiso social, entre otros.



En cuanto a las actitudes y valores por su importancia se pueden mencionar: orientación al cliente, compromiso ético, actitud proactiva, iniciativa y espíritu emprendedor, respeto por la persona, adaptabilidad al cambio, motivación por la calidad, pulcritud en la apariencia, autocontrol emocional, tolerancia a la diversidad y multiculturalidad, disponibilidad de horarios, seguridad en la comunicación. Asimismo, en el ámbito de las competencias, es necesario considerar: capacidad de planificación y organización personal, manejo de nuevas tecnologías, creatividad e innovación, capacidad en la solución de problemas. La conclusión lógica de lo planteado anteriormente, y su efecto en la capacidad de competitividad que puede tener una empresa turística se puede expresar en el gráfico a continuación, presentado por Lillo (2009: 55), y donde se mencionan como factores que permiten esta diferenciación basada en la calidad en el servicio, a la atención al cliente, el uso de nuevas tecnologías, la imagen de producto y de la empresa, con una gestión eficiente. Pero para alcanzar esto se requiere el soporte de los activos tangibles e intangibles y es necesario contar con un capital humano preparado.

Fuente: Lillo, A. (2009).

1.2. Función del Capital humano en las empresas

Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al máximo el capital humano de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisición y retención de nuevos clientes, la generación de nuevos productos, servicios e ideas, el



incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y para los líderes de las organizaciones. La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptación necesaria a los ciclos de la economía y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano orientadas a la gestión del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de la organización permita la generación de valor y el desarrollo de una empresa con alta capacidad para la ejecución de las estrategias de negocios y una rápida adaptación a los cambios. Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarán generando una ventaja competitiva que puede ser difícil de imitar por la competencia. Es por ello, que como menciona Dolan et al. (2007: 31), “esta nueva forma de entender el papel de los recursos humanos en la empresa,… como factor de competitividad, ha obligado a modificar el enfoque de su gestión, adoptándose una orientación estratégica en el planteamiento de los distintos procesos (selección, formación, carrera, evaluación y retribución) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general de la compañía.” Esto ha generado un amplio cambio en las políticas y prácticas del capital humano, pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos estos que resume Phillips (2006: 211) en la tabla siguiente.

Políticas y prácticas del Capital humano

Basadas en la actividad Basadas en los resultados

La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH

Los programas de RRHH están vinculados a necesidades específicas de la empresa

No se evalúa el rendimiento de la actividad Evaluación de la efectividad de la actividad

No hay objetivos específicos medibles Objetivos específicos de conducta y de impacto sobre la empresa

No se prepara a los participantes en el programa de RRHH para que logren resultados

Se comunican las expectativas de resultados a los participantes en el programa de RRHH



No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación

Se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación

No se crea una relación de colaboración Se establece una relación de directivos, clave de colaboración entre directivos y clientes

No se miden los resultados Medición de resultados y análisis costo-beneficio

La planificación y la comunicación se centran en la actividad

La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento

Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la organización orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo, apoyado por el modelo de operación, la cultura y la estructura organizacional de la empresa. Este enfoque también permite balancear las decisiones financieras de corto y largo plazo de la empresa. De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa sustentable. Ahora bien, ¿dónde se ubica esta función de capital humano en una empresa? este es un elemento que nos permite entender cómo piensa una empresa con relación a este tema. Podemos encontrar empresas donde existe una persona encargada del área de personal, que se encarga más de las funciones administrativas, o empresas donde existe una organización estructurada para satisfacer y atender las necesidades de planeación y desarrollo de sus recursos humanos. Sin embargo, en un sector de negocios tan fragmentado como el sector del turismo, donde la mayoría de las empresas son micro, pequeñas y medianas, resulta bastante complicado establecer con claridad donde queda dentro de la estructura organizacional de estas empresas la función de capital humano, esto se convierte en un reto importante y estratégico para estos empresarios. 1.2.1. Definición de función

Ahora bien, para llevar a la práctica estos planteamientos, es necesario identificar y entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte de una estrategia de capital humano.



Este proceso de gestión estratégica es definido por Dolan et al. (2007: 31) como “todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar estrategias de la empresa,… tomando como referencia tanto los factores internos como de contexto a la organización”. En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestión estratégica, se establece que es necesario cumplir conciertas condiciones en la organización: 1. Definición de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes. 2. Incorporación a los recursos humanos en el proceso de definición de la estrategia. 3. Relaciones funcionales eficaces entre las áreas y recursos humanos para integrar los

intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones. 4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles. 5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la

empresa. 6. Análisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades que se realizan como parte de este proceso estratégico de capital humano, y que se resume en el gráfico siguiente.

Fuente: Adaptado de Dolan et al. (2007)

Aunque estos aspectos se abordarán con mayor detalle en las unidades siguientes, a continuación se refleja una breve explicación de cada uno de ellos.



Planificación de los recursos humanos Es el punto de partida del proceso de gestión estratégica. A partir de los objetivos y estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y cualitativas, y se evalúa la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes económicos de la empresa. Análisis de puestos de trabajo Con este análisis se trata de conocer qué se hace, como se hace y por qué se hace y los requisitos para alcanzar una correcta ejecución. Cobertura de las necesidades de recursos humanos Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos, brindarles la orientación inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organización. El reclutamiento es una de las funciones más importantes para recursos humanos, a mayor número de aspirantes más selectivo es el proceso de contratación. En el desarrollo de estas actividades es necesario cumplir con las normas y estándares establecidos para cubrir los puestos con el personal que reúna los requisitos exigidos. Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo Estás áreas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formación y entrenamiento permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el impulso del esquema de outsourcing y de estructuras organizacionales más sencillas han generado cambios importantes en estas áreas y sobre todo en los planes de desarrollo profesional. Evaluación y retribución de los empleados Los procesos de evaluación son críticos para la empresa porque les permite medir la contribución del empleado, y en base a sus resultados tomar decisiones de ascensos, traslados, formación, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay que señalar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el empleado, y una ayuda a la captación de mejor personal y a una disminución de su rotación.



Gestión de salud e higiene en el trabajo Las empresas cada vez se preocupan más por las condiciones de salud de sus empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la incidencia de riesgos social y psicológico contribuye no solo a la mejora en la salud de los trabajadores sino a la efectividad de la organización. Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeño. Por su parte, Alles (2008: 23) diferencia las funciones inherentes al capital humano y las propias de un área de recursos humanos, vinculando las primeras con los aspectos estratégicos y las buenas prácticas dentro de la empresa como son: desarrollo de personas, el proceso de empleo y las políticas de compensaciones, y las segundas con los aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administración de personal. Esto se puede apreciar en la figura a continuación.

Fuente: Alles, M.A. (2008)

Sin embargo, sin importar el tamaño de las empresas o las características de sus estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeño.



Dolan et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos: las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos explícitos, implícitos y de largo plazo. Las condicionantes internas, son los aspectos de la organización que influyen en el desarrollo de las actividades de recursos humanos, como son:

• Apoyo de la alta dirección, lo que determinará la importancia que tendrá la estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarán acciones de bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los resultados de la empresa.

• Estrategia, para alcanzar un alto desempeño del capital humano, es necesario que

la estrategia de la empresa esté vinculada a la gestión de los recursos humanos y al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.

• Cultura, es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las

prácticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel de empowerment que se da a las personas, los esquemas de retribución adecuados, la preocupación por las condiciones de trabajo, son elementos que hacen diferencia en la gestión de los recursos humanos entre las empresas.

• Tecnología y estructura, la evolución que se ha presentado en las tecnologías de

operación han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos jerarquías, orientación a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos, desaparición de niveles de supervisión, todo esto teniendo un efecto de ahorro en los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los planes de carreras, los criterios de evaluación, la formación, los esquemas de compensaciones, etc.

• Tamaño, el tamaño de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno

de trabajo, en la formalización de las políticas y procesos, lo que a su vez significa para grandes empresas una pérdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante cambios del entorno.

Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:

• Economía, la economía en sentido general tiene una influencia significativa sobre las actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario



influyen de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformación de la fuerza de trabajo.

• Competencia internacional, no sólo influye en la competencia a nivel local, sino

con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestión de forma más eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos más productivos y mejorar la competitividad de las empresas.

En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a través de una gestión estratégica de recursos humanos, Dolan et al. (2007) señalan que: Los objetivos explícitos para alcanzar una gestión eficiente son:

• Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias necesarias para la organización

• Retener los mejores empleados • Motivar a los empleados en su compromiso con la organización • Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo

El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas necesitan tener esquemas, programas, políticas que estén relacionados entre sí y que puedan afectar positivamente los resultados de la empresa. Los objetivos implícitos son:

• Productividad: Tener una adecuada gestión de recursos humanos puede incidir de forma importante en la elevación de la productividad del trabajo. Dos áreas de la gestión de recursos humanos donde la contribución a la productividad puede ser mayor es en la organización del trabajo y su diseño, pensando en como se puede estimular la creatividad, y la generación de valor para la empresa.

• Calidad de vida en el trabajo: Propósito de muchos programas que se aplican, y

donde las áreas de recursos humanos pueden influir mediante el diseño del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitación, mejores esquemas de retribución, etc.

• Cumplimiento de la normativa: Ésta se debe respetar en el marco normativo

aplicable para definir los límites de actuación por parte de la empresa. Las empresas deben de contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas, regulaciones aplicables a la gestión de recursos humanos.



Y por último, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la empresa. Esta orientación hacia los resultados es el camino mediante el que la gestión de recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa. Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestión de los recursos humanos, se refleja en el gráfico a continuación.

Fuente: Dolán, Simón L. et al. (2007).

Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisición y conservación de estos empleados es costosa. Phillips (2006: 34) señala como elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano los siguientes:

• Reclutamiento • Selección • Inducción / Orientación • Integración • Formación inicial • Desarrollo profesional permanente • Gestión de carrera profesional • Retribución y beneficios sociales competitivos • Sistemas de premios / Motivación • Mantenimiento / Disciplina • Costos de salida



Por lo que se hace necesario considerar dentro de la gestión de capital humano de las empresas las inversiones y los gastos asociados con el desarrollo e implementación de las estrategias, programas y actividades, así como el control y evaluación de los recursos financieros destinados a apoyar las mismas. Este punto de la medición de los resultados de las inversiones en capital humano será revisado más adelante. 1.2.2. Importancia de la función

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía y uno de los principales autores en capital humano, ha planteado que “… el recurso básico de cualquier empresa es la gente, las compañías más exitosas y los países más exitosos, serán aquéllos que gestionen su capital humano de la manera más efectiva y eficiente.” Sin embargo, muchas empresas no podrían identificar la contribución del capital humano a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sería muy difícil para ellas contabilizar el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que a pesar de los argumentos planteados en las páginas anteriores, todavía muchos empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en especial el capital humano. A modo de ejemplo, vale la pena citar unos párrafos del estudio realizado por el Centro de Investigación para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organización independiente y sin fines de lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de México, con el objetivo de contribuir, a la creación de condiciones que propicien el Desarrollo Económico y Social de México y que en su estudio sobre el Índice de Productividad en México, se señala: … en las últimas dos décadas la productividad de México se ha estancado, ya que es una de las variables más afectadas en las crisis económicas. La productividad de México solo creció 0.12% en promedio al año desde 1992. Sí se toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en México y las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%. En cambio, en otros países la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea del Sur creció de manera acumulada en el periodo 1991-‐2009 en 82.8% y la de Irlanda en 64.2%. Esto se debe, a que a diferencia de México, estos países han creado un ambiente propicio para el desarrollo de la productividad. Nuevo León, Estado de México y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad. Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del ranking de productividad exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total de



entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y Campeche están al final del listado. De acuerdo con Dolan et al. (2007:465) hay tres razones específicas por las que es importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión de los recursos humanos:

• El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una organización tenga éxito o fracase

• Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un costo importante para la empresa

• Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos Es por esto que una adecuada evaluación de la gestión de los recursos humanos nos permite:

• Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar áreas con problemas

• Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles • Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones

Para una mejor comprensión de la relevancia de la gestión del capital humano, es necesario el uso de controles válidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar la contribución tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa. Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestión estratégica del capital humano no sería posible sin el compromiso de la dirección de la empresa, que independiente del tamaño y estructura de la organización, refleje la vinculación de la estrategia de negocios con la estrategia de capital humano. Phillips (2006: 322) señala que la clave está en los resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor será el compromiso de la dirección. Como ejemplo de esto, a continuación se muestran un resumen de lo que plantea Phillips (2006) como las diez áreas en que la participación de la dirección puede demostrar un compromiso sólido hacia la gestión de capital humano:

1. Definir la misión para la gestión de capital humano 2. Asignar recursos necesarios para el éxito de los programas 3. Fomentar la participación de los empleados 4. Participar activamente en los programas de recursos humanos 5. Apoyar las actividades de recursos humanos 6. Posicionar en el organigrama al área de recursos humanos en un alto nivel. 7. Exigir la evaluación de los programas de recursos humanos 8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos



9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje 10. Comunicación abierta con el área de recursos humanos

Y en este sentido se puede generar un círculo virtuoso, que busca aumentar la gestión cooperativa de la dirección con su participación activa en los programas y proyectos de recursos humanos. Actividad 2. Importancia de la función del Capital humano

Una vez que revisaste los temas 1.2, 1.2.1 y 1.2.2, realiza esta actividad que te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la función del capital humano en la empresa y en especial en el marco de las actividades que realizan las empresas turísticas. Para ello: 1. Ingresa al foro de discusión de esta unidad 2. Contesta al cuestionamiento: ¿Cuál es la relevancia que tiene el Capital Humano en una empresa? 3. Participa retroalimentando al menos a dos compañeros (as) del grupo, anotando

ideas clave que complementen la función del Capital humano *No olvides consultar la Rúbrica general de participación en foros y ser respetuoso con las ideas de tus compañeros.

1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carácter intangible y no puede ser administrado de la misma forma que el resto de los recursos con que cuenta la organización. Para poder desarrollar el capital humano es necesario que la dirección cuente con un nivel de profesionalización, habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo. Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles en función del momento de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitación y desarrollo complementan la formación de habilidades, competencias y capacidades en los empleados. También, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluación del desempeño, los esquemas de compensación, los mecanismos para medir el rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros. Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestión de recursos humanos a lo que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuación, se muestran las



actividades del proceso de empleo, que como se puede apreciar tienen una estrecha relación con las funciones de la gestión estratégica del capital humano. Y es un proceso porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o simultánea pero que persiguen un objetivo común; que en el caso de las empresas estos objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se cree valor y se genere un mayor compromiso dentro de la organización.

En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la planeación de los recursos humanos y el análisis del puesto de trabajo. Los otros elementos serán abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura. Planeación de los recursos humanos El punto de partida en el análisis del proceso de empleo, como en todo proceso administrativo, es la planeación de los recursos humanos, este es uno de los procesos básicos para un desarrollo y gestión eficiente de los recursos humanos y es donde se prevén las necesidades de recursos humanos de la organización y los pasos a seguir para satisfacer dichas necesidades. Dolan et al (2008: 83) señala que la planeación de los recursos humanos está estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el



número y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las necesidades de la organización. El proceso a seguir para una correcta planeación estratégica de los recursos humanos no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboración de los planes estratégicos, y que se resumen en las siguientes actividades:

1. Definición de la misión 2. Análisis del entorno 3. Análisis interno 4. Formulación de objetivos 5. Formulación de las estrategias 6. Elaboración de planes estratégicos 7. Implantación de las estrategias 8. Control estratégico

Análisis del entorno Este análisis del entorno externo a la empresa se debe realizar tanto a nivel macro, como a nivel micro, considerando los elementos más relevantes para la actividad de la empresa. En este sentido, señala Dolan et al. (2008: 34-45) que el análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:

Macroentorno Microentorno • Condiciones de la economía y del

mercado laboral • Entorno político y legal • Tecnología • Aspecto culturales y sociales

• Clientes y sus necesidades • Proveedores • Distribuidores • Competencia

Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones y por lo tanto en las decisiones relativas a la gestión de los recursos humanos. Las estrategias de contratación, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones económicas por las que transita el sector de negocios donde se desempeña la empresa y a la situación del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa deben estar dentro del marco legal y la legislación laboral para evitar conflictos. La incorporación de tecnología a los procesos de operación de la empresa requiere de mayores conocimientos y estructuras organizativas más eficientes. De igual forma, con la orientación al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su demografía, así como en los proveedores y la competencia. Análisis interno



Mediante esta evaluación podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, que orientado el análisis a los recursos humanos, nos permite obtener y manejar la información de las variables del negocio, así como de los procesos y prácticas que se desarrollan en la organización. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a continuación: Variables del Negocio Procesos y políticas de RRHH

• Situación económica- financiera de la empresa

• Capacidad de innovación • Recursos tecnológicos • Oferta de productos/servicios

• Reclutamiento • Selección • Formación • Desarrollo profesional

En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, así como identificar las prácticas que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuación de los esquemas de compensaciones, entre otros aspectos. Al concluir este diagnóstico, la empresa podrá establecer los objetivos y diseñar las estrategias de gestión de recursos humanos más convenientes. Como ejemplo de objetivos y estrategias, Dolan et al. (2008) mencionan: Objetivos estratégicos Opciones estrategias

• Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación

• Participación e integración: mejora en el nivel de compromiso de las personas con la empresa

• Innovación: potenciando el desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos

• De incorporación: contratación fija vs. tiempo determinado

• De formación: trabajo individual vs. de grupo

• De retribución • De evaluación: comportamiento vs.

resultados

De esta forma, la planeación de los recursos humanos busca impactar en las empresas a través de:

1. Reducción de costos lo que permite detectar carencias o excesos de personal y eliminar los desbalances

2. Proporcionar una base sólida para el desarrollo del empleado 3. Mejorar el proceso de planeación estratégica de la empresa 4. Crear conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los recursos

humanos



5. Proporcionar herramientas para la evaluación de los programas y políticas de recursos humanos

En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos, entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que las actividades de recursos humanos están relacionadas entre sí y estas con los objetivos de la empresa. Etapas del proceso de planeación de los recursos humanos La planeación de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan et al. (2008: 87-97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso: Primera Etapa: Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la oferta y la demanda. Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes de la organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos humanos. Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa: 1. Análisis de los recursos humanos: Este análisis puede comenzar a partir del inventario

de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización. Este inventario esta compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las características de los puestos de trabajo y de la organización, así como de habilidades necesarias para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos también se ocupa de estudiar la composición probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro, este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este análisis también supone la determinación de la productividad de la mano de obra y su probable productividad en el futuro.

2. Previsión de la demanda de recursos humanos: La previsión de las necesidades de

recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos, pero su estimación no es ciento por ciento preciso ya que los valores obtenidos son aproximados. Algunas de las técnicas para pronosticar son las siguientes:

a) Pronósticos basados en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las

personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo



son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delphi, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

b) Pronósticos basados en tendencias. Los métodos más sencillos son la extrapolación y

la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan lademanda.

c) Otros métodos

• Análisis de presupuestos y planeación: Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años

• Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de

recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares

• Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de

manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción



3. Cuadrar el presupuesto: Este paso centra toda la actividad en el punto de vista económico. La previsión de personal debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organización y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y políticas del departamento de recursos humanos con los de la organización.

4. Previsión de la oferta de recursos humanos: La previsión de la oferta o

disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para efectuarla previsión de la oferta deberán tomarse en consideración los factores que afectan a la demografía profesional interna y externa y las políticas de recursos humanos existentes en la empresa. El análisis del mercado externo requerirá prestar atención a los siguientes aspectos:

- Composición cualitativa del mercado de trabajo - Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de trabajo - Las demandas efectuadas por los competidores El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado interno exige, disponer de información sobre la composición actual del personal, y determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera, experiencias profesionales, formación recibida, etc. Dicha información deberá estar referida tanto al conjunto de la organización como a los departamentos y secciones existentes.

Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los recursos humanos. Una vez conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación entre ambas nos permite detectar posibles desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la organización. Tercera Etapa: Programación de recursos humanos Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y demanda a través de los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos. Una vez evaluadas las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de actuación para satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse para aumentar la oferta de los empleados de la organización o para disminuir el número de los



que ya existen. Cuarta etapa: Control y evaluación de la planificación de los recursos humanos El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos son esenciales para su gestión eficaz. La evaluación de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificación de los recursos humanos, y para demostrar a la organización la contribución del departamento. Algunos de los criterios para evaluar la planificación de los recursos humanos son los siguientes:

• Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratación • Niveles de productividad frente a objetivos formulados • Programas implantados frente a planes de actuación • Resultados de los programas frente a resultados esperados • Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los

presupuestos • Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas

Análisis del puesto de trabajo El análisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las que estás actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. Dolan et al (2008: 57). Este análisis conlleva la realización de dos tareas: la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluación de los siguientes aspectos relacionados con la organización:

• Estructura de la organización: contribuye a la decisión de cómo debe conformarse las áreas, departamentos, unidades, etc

• Estructura de los puestos de trabajo: ayuda en la agrupación de los trabajos en

puestos y familias de puestos

• Grado de autoridad: en que forma se distribuye la autoridad para la toma de decisiones

• Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica

en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos que están subordinados a cada jefe



• Criterios de rendimiento: permite la evaluación del rendimiento individual y en grupo de acuerdo a los puestos de trabajo

• Redundancia de empleados: ayuda a determinar donde hay duplicidades de

empleados • Consejo: sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y

preparar constancias para empleados que dejan la empresa Diseño del puesto de trabajo Dolan et al. (2008: 59) mencionan, que desde hace más de 50 años, ha quedado plasmada en diferentes teorías la importancia que el diseño de los puestos de trabajo tiene sobre la satisfacción del individuo, su motivación, y los niveles de rendimiento. Así, un adecuado análisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos más dinámicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo. Para ello es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseño de los puestos: sus características, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relación con el resultado del trabajo. Características, el diseño del puesto de trabajo debe abarcar una serie de características esenciales:

• Variedad de habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes de la persona

• Significado del puesto: Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial

para la vida de otras personas

• Identidad del puesto: Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado viable

• Autonomía: Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y

discreción para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevará a cabo

• Retroalimentación del puesto: Grado en el que realizar las actividades que

requiere el puesto aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento



• Elementos cognitivos del puesto: Componentes concretos de un puesto, como pueden ser la toma de decisiones, la comunicación, el análisis, el procesamiento de información

• Elementos físicos del puesto: Elementos o componentes concretos de un puesto,

como iluminación, colores, sonidos, ubicación Funciones: Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar al desempeñar un cometido. Fines: Este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, ¿cuál es la razón de su creación y su relación con resultado final o con el objetivo de la empresa? Unido a estos aspectos claves, en el momento de diseñar el puesto de trabajo también se deben analizar: Características individuales: Con este conocimiento del individuo se puede determinar el diseño más adecuado y flexible del puesto, esto permitiría ajustar al empleado al puesto de trabajo en función de sus conocimientos, habilidades y aptitudes. Sistemas tecnológicos de la organización: Nos referimos a las máquinas, métodos y materiales que se emplean para la obtención de un producto o la realización de un servicio. El tipo de tecnología que se emplea en una empresa puede tener gran influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnología condiciona el diseño de los puestos. Información necesaria para el análisis del puesto de trabajo El hecho de que las empresas estén en la búsqueda continua de mayores niveles de competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad vigente ha traído como consecuencia una renovación e interés por el análisis del puesto de trabajo en la gestión de los recursos humanos. Debido a la variedad y cantidad de información que es necesario recoger para el análisis del puesto de trabajo, en Dolan et al. (2008: 61) se presenta una relación de los aspectos que normalmente interesa conocer para el análisis del puesto y que determinan la información a obtener:

• Actividades que se llevan a cabo: qué es lo que realmente hacen los titulares en el trabajo

• Percepciones: qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo



• Normas: qué es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo

• Planes: qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos

• Motivación: qué es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo

• Capacidad: qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo

• Potencial: qué es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no están haciendo

• Futuro: qué es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro

En este análisis también se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la organización detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que tienen un impacto en el costo y la productividad. Métodos y procedimientos para la recopilación de la información Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:

1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener 2. Familiarización del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar 3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se empleará teniendo en

cuenta la fiabilidad y validez 4. Reunir la información y verificar la validez 5. Seguimiento y recopilación de nueva información

Los métodos más comunes para recopilar la información del puesto de trabajo, de acuerdo a Dolan et al. (2008, 63) se comentan a continuación de forma general. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido dependerá de: la validez, la fiabilidad y el costo. La observación: Desde el punto de vista histórico, es el primer método. Ha sido utilizado desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, es que puede influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en la observación a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la información recogida.



Entrevista con el titular de puesto: Consiste en responder un cuestionario sobre el puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como desventajas es que la calidad de la información dependerá de la relación de comunicación que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido general es subjetiva. Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos: Es un método similar al anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una mayor validez y fiabilidad. Es un método que se puede emplear en puestos de trabajo nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la información que se extrae se basa en impresiones. Diarios: En este método se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carácter personal pueden perderse detalles importantes. Cuestionarios: Es un método habitual de recopilación de información. De forma general, existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se debe elegir sobre una escala; marcar espacios en blanco o rodear con un círculo una respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre cuestiones concretas. Entre sus ventajas están: son económicos, y facilidad de procesamiento y análisis de los datos a través de sistemas. Descripción y especificación del puesto de trabajo El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la especificación de los requisitos. En la descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista de aspectos relativos a qué se hace, cómo se hace, y por qué se hacen, mientras que en la especificación se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de responsabilidad asignado, y debería ser lo suficientemente detalladas que aseguren su entendimiento por el lector. En este sentido, como señala Dolan et al. (2008, 65), el documento final del análisis del puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parámetros que se mencionan a continuación: 1. Denominación del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos

más importantes 2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo 3. Fecha. En que se realizó el análisis, mostrando además la fecha de la última

actualización y cuando debe volver a actualizarse



4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tienes fines de seguimiento

5. Resumen del puesto de trabajo. También objetivo del puesto de trabajo. Este resumen puede utilizarse para la asignación de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios salariales

6. Supervisión que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se desempeñan tares de supervisión, se deberán detallar las funciones con ésta en la descripción del puesto

7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en función del tiempo dedicado y su importancia

8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación, formación, acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar un puesto de trabajo

9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo Independientemente de lo que se incluya en la descripción del puesto de trabajo e muy importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las palabras trasmitan información necesaria, la descripción de las tareas refleje el trabajo asignado. 1.2.4. Relación con el ciclo de servicio

La relación entre inversión en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las empresas de servicios. Phillips (2006: 186) señala, que el impacto de la satisfacción de los empleados, la fidelidad y la productividad están unidos a la satisfacción de los clientes y al aumento de su lealtad.

En las empresas turísticas, el factor humano, es una variable que interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor intangible que da forma a la experiencia del cliente.

Los vínculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:

• La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento • La satisfacción de los clientes hace que aumente su fidelidad • El valor ofrecido hace que aumente la satisfacción de los clientes • La productividad de los empleados aporta valor • La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad • La satisfacción de los empleados hace que aumente la fidelidad • La calidad interna hace que aumente la satisfacción de los empleados • El liderazgo es la base de la cadena que lleva al éxito. Las empresas de

servicios destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente



Esta cadena de vínculos se puede apreciar en el gráfico a continuación:

Fuente: Adaptado de Shlesinger y Heskett (1991)

Cierre de la unidad

Una vez que haz revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de reconocer el fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza de competitividad en la industria turística. Asimismo, esta unidad te ayudó a identificar los procesos generales, funciones y actividades de una gestión estratégica del Capital humano, y la relación que esto tiene para una empresa turística con las características del proceso de servicio.

Autoevaluación

A continuación te pedimos realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Para ello contesta el siguiente ejercicio.



Evidencia de Aprendizaje. El caso del Ritz-Carlton

Para finalizar las actividades del unidad 1 y apliques los conocimientos adquiridos, realiza el siguiente ejercicio como parte de tu evidencia de aprendizaje: 1. Descarga y lee el caso La satisfacción del cliente empieza por los recursos humanos: El caso del Ritz-Carlton, que aborda desde esta compañía hotelera, la relevancia que tienen los recursos humanos para el servicio. 2. Analiza y responde cada una de las preguntas, es importante que en tu respuesta apliques y se vean reflejados los conceptos analizados en esta unidad. 3. Envía tu evidencia a tu Facilitador(a) para su evaluación y espera su retroalimentación *No olvides consultar el documento EA. Escala de evaluación U1

Para saber más…

En esta sección te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos de la gestión del Capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento. • Para consultar información actualizada sobre el comportamiento de la industria

turística en México, puedes visitar el sitio de Internet del Sistema Integral de Información y Mercados Turísticos (SIIMT) que es administrado por el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM), en la dirección de Internet http://www.siimt.com

• También puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es http://www.rrhhmagazine.com.

• El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista

española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

• El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para México de la

organización internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio además de conocer el



ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las empresas.

Fuentes de consulta

- Werther, W. B. y Davis K. (2008). Administración de recursos humanos el capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

- Farías Arizpe, J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas. - Dolán, Simón L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer, retener

y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

- Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto. - Lovelock C., Reynoso J., D’Andrea G., Huete L. (2004). Administración de Servicios:

estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México: Pearson Educación de México.

- Ruggeri, G.C. y W. Yu (2000). On the dimensions of human capital: an analytical framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, vol. 29, Sackville, New Brunswick.

- Stewart, T. A. Intellectual capital: brainpower. Fortune, 3 de junio de 1991, p. 44. - OCDE (2007). Capital humano. Como influye en su vida lo que usted sabe. México:

Ediciones Castillo, S.A. de C.V.

- Gutiérrez, S. y Rubio M.(2009). El factor humano en los sistemas de gestión de calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas turísticas. Cuadernos de Turismo. No. 23, pp. 129-147.

- OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector

turístico de América Latina. - Lillo, A.; Ramón, A.B. y Sevilla , M. (2007): “El capital humano como factor estratégico

para la competitividad del sector turístico”, Cuadernos de Turismo,19, pp. 47-69. - Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turístico: algunas reflexiones y

propuestas. Cuadernos de Turismo. No. 24, pp. 53-64.

U1.Capital Humano en Empresas TuriI Sticas

Documents

Transcript of U1.Capital Humano en Empresas TuriI Sticas