Apuntes U1.CAPITAL HUMANO en Empresas Turisticas

5/21/2018 Apuntes U1.CAPITAL HUMANO en Empresas Turisticas

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Capital humano

Unidad 1. Capital humano en empresas tursticas

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:

Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:

Quinto

Programa de la asignatura:

Capital humano

Clave:

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Capital humano



Presentacin de la unidad

En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas tursticas est caracterizado,entre otros factores, por una mayor competitividad a nivel de destinos tursticos y pases;con una mayor participacin de empresas internacionales en los mercados locales, unademanda ms consciente, exigente e informada y adems claramente diferenciada entrelos segmentos de mercados.

A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial del sector predominan lasmicro, pequeas y medianas empresas; por lo que se genera una presin mayor en lagestin y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de servicios encorrespondencia con los requerimientos del mercado. En este contexto, una pieza clavees precisamente el capital humano, que forma parte integral del producto y que intervienedirectamente en el servicio que se presta y en la experiencia que busca el viajero o turista.

En esta unidad abordars el concepto actual de capital humano y su evolucin, a partir desu consideracin como un rea de investigacin propia de la ciencias econmicas; por laparticipacin decisiva que tiene en la gestin de las empresas y su relacin con elconcepto de generacin de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano comoparte de los activos intangibles de la empresa.

Por ltimo, se analizar la aplicacin de estos aspectos a la empresa turstica, y lainfluencia que tienen sobre el proceso de empleo y la determinacin de los requerimientosdel puesto de trabajo, procesos que tienen una relacin estrecha con las estrategias deoperacin y prestacin de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de laempresa.


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Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar los momentos histricos en el desarrollo de la teora del Capitalhumano.

Reconocer la importancia del concepto deCapital humanoen la gestin de lasempresas modernas, y su relacin con los dems componentes de lainfraestructura de operacin.

Distinguir la funcin que tiene el Capital humano en la competitividad de laempresa.

Relacionar los procesos estratgicos de planeacin del Capital humano con laplaneacin estratgica de la empresa.

Analizar la relacin entre una gestin efectiva del Capital humano y el ciclo deservicio.

Competencia especfica

Identificar el concepto y funcin del capital humano en las empresas tursticas parareconocer la importancia de la participacin de las personas y su relacin con el servicio,

a travs del anlisis de sus caractersticas y procesos.

1.1. Conceptualizacin e importancia del Capital humano

Una simple mirada a la informacin que en la actualidad se publica, tanto en la prensa,libros e Internet sobre la direccin y gestin de las empresas, nos remite a pensar conmayor nfasis sobre el tema respecto a la idea del capital humano bajo una visinestratgica de negocios; as como el de medir su impacto como parte de los resultadosque debe darse en las empresas. De la misma forma, se evalan la relacin que tiene el

adecuado desarrollo del capital humano con el crecimiento econmico, con los ajustesque se presentan en el mercado laboral y las inversiones sociales que son necesarias.

Una de las caractersticas sobre los orgenes del concepto de capital humano, se puedeencontrar en diversas obras clsicas de la literatura econmica y aunque el tratamientodel trmino no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que sedesarrollaron posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la


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Teora del Capital humano; la cual se ha convertido en un tema de investigacin cientficadentro de las ciencias econmicas.

Aportaciones de los clsicos

Ya en el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro LaRiqueza de las Naciones, obra considerada como el inicio dela ciencia econmica, menciona que el capital de una nacinno es ms que una proyeccin del capital de cada uno de sushabitantes, y en este sentido, clasifica la acumulacin decapital de un pas con los mismos criterios que los deltrabajador individual, e incluye como parte del capital de cadanacin, la adquisicin y mantenimiento de habilidades yconocimientos que puedan ser utilizados para la creacin de

riqueza por parte de los trabajadores. Por otro lado, planteaque las diferencias que existen en el grado de preparacin delos trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones de las distintasprofesiones.

Otro de los autores que hay que mencionar en este recorridoen los orgenes de la Teora del capital humano es John StuartMill (1806-1873). Para Stuart Mill, en su libro Principios dePoltica Econmica, describe a la productividad del trabajocmo una relacin dada entre el conocimiento que tienen los

trabajadores, la cual refleja un efecto en la productividad deuna comunidad; por lo tanto cualquier mejora en la formacinde los trabajadores permitira que la misma cantidad de trabajoprodujera una mayor cantidad de producto, como consecuenciade un efecto indirecto derivado de la capacidad de la poblacinpara utilizar maquinaria ms compleja, lo que trae como

resultado un aumento en la produccin con un efecto directo, es decir que; una mayorpreparacin de la poblacin, permitira una mayor capacidad de innovacin.Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economa de unpas, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos y que resulta

muy difcil cuantificar estos beneficios; sin embargo seala entre los efectos positivos deestas cualidades humanas los siguientes factores:

1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio econmico, ahorrandocostos que dificultan y encarecen las transacciones.

2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades fsicas eintelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de lostrabajadores y a la verificacin de la calidad de los productos.


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3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificacin del cumplimiento de loscontratos.

Este anlisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en laeconoma, es una concepcin del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.

Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de losautores clsicos que han servido de base a lateora del capital humano. En su obra Tratado deEconoma Poltica, Say menciona que elconocimiento es el elemento indispensable en laproduccin de cualquier bien, ya que est presente

en las tres fases en que se lleva a cabo el procesoproductivo, por lo que para obtener un bien, esnecesario; primero estudiar y conocer las leyes dela naturaleza, segundo la aplicacin de estosconocimientos a un propsito til y tercero esnecesario la ejecucin de cierta cantidad de trabajo

manual para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos ohabilidades para realizar el trabajo.

Para Say, el conocimiento y las habilidades prcticas del ser humano tienen un papel

importante en el proceso productivo, es por ello que al igual que Adam Smith, relaciona laparticipacin de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades.

Resumiendo las aportaciones iniciales de estos clsicos, se puede mencionar que aunqueno reflejan como tal un proyecto de teora del capital humano, sentaron las bases para laslneas de investigacin que se retomaron posteriormente.

Desarrollo de la Teora del Capital Humano

En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos delos problemas planteados por los economistas clsicos. El inters se enfoca

principalmente por explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos detrabajadores, y el papel de los conceptos de educacin o formacin de los trabajadores.Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que existe entre las decisionessobre formacin o educacin y las decisiones dadas en inversin de capital fsico; lo queulteriormente favoreci a una aplicacin del trmino capital humano para denominar atales cualidades humanas.


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No obstante, en este perodo se gener un debate sobre la idoneidad y terminologaadecuada para este concepto. Entre los aspectos ms analizados se pueden mencionar:

1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en

capital fsico.

2. La metodologa de clculo del rendimiento de estas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relacin causa-efecto para demostrar que ladiferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educacin.

A la par de estos debates, tambin aparecen trabajos de investigacin en los que loseconomistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es lapublicacin en 1962 del artculo de Theodore Schultz titulado Investing in Human

Beingsque apareci en un nmero especial del Journal of Political Economyy que seconsidera el primer gran impulso para el nacimiento de la teora del capital humano. Eneste nmero especial colaboraron junto a Schultz un grupo importante de investigadores ylos temas tratados fueron desde el entrenamiento en el trabajo, la migracin o losproblemas de informacin en el mercado de trabajo, hasta la inversin en salud; sinembargo todos son tratados desde la perspectiva de la inversin en capital humano.

En la mencionada publicacin particip Gary S. Becker, uno de los autores msreconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economa en 1992. En 1964, aparece sulibro Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference toEducation, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teora del

capital humano. Aunque el libro en s no contiene aportaciones originales, ya que selimita a recopilar los trabajos que el propio Becker haba publicado en torno al tema delcapital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo.

Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro y que hantenido una mayor influencia en el desarrollo de la teora del capital humano se puedenmencionar:

1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversin en capital humano,tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios iguala el

salario pagado con la productividad del trabajo.

2. La tasa interna de rentabilidad de la inversin en capital humano, estableciendo unmarco terico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en queaparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasainterna de rentabilidad de una inversin concreta en capital humano, comparandolas tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que seinvierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano


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durante el perodo considerado.

3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educacin. Ensu modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien es similar a

la de los dems: cada persona genera capital humano dedicando tiempo a suproduccin y comprando los bienes necesarios para ello. Tambin explica por qulas personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos tiempo a producircapital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos tiempo para recuperarla inversin, en consecuencia, el valor presente de futuras inversiones en capitalhumano se reduce y, por otro, porque el costo de las inversiones aumenta, alpercibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad es ms avanzada, loque hace que las ganancias a las que deben renunciar para dedicar tiempo a lainversin en capital humano sean mayores.

4. Capital humano e ingresos, Becker tambin propone un marco terico que sirvepara explicar la relacin existente entre la inversin en capital humano y ladistribucin de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definicinde ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta ydemanda que permite discernir la cantidad ptima de capital humano que debierainvertir una persona, llegando a la conclusin de que existen rendimientosdecrecientes en la inversin de capital humano y menciona dos caractersticas delcapital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano esinseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que est afectado porlas capacidades fsicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la produccinde capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es ms valioso cuanto

mayor sea la acumulacin de capital humano que se haya adquirido, a mayorcapital humano corresponde un mayor salario.

Adems de explicar las diferencias en la inversin en capital humano mediante factoresque afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambasfunciones pueden estar relacionadas entre s. Esto le permite explicar por qu personasque han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendoingresos diferentes. Por ltimo, analiza en su modelo cules seran las consecuencias delos cambios en las oportunidades de inversin, concluyendo que una mayor igualdad deoportunidades tendera a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementara la

eficiencia en la localizacin del capital humano.

En aos posteriores a la aparicin del libro de Becker, las investigaciones se centraronprincipalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, laevaluacin del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre losingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,capital humano y crecimiento econmico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un temapropio de investigacin para los economistas y ha estado presente en otras reas de las


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Ciencias Sociales.

El Capital humano en la gestin empresarial

En los ltimos 40 aos se han generado cambios muy importantes en la economa, en eldesarrollo tecnolgico y en las mismas empresas. Hemos pasado en muy corto tiempo deuna economa industrial a una economa basada en el conocimiento. Como mencionaPhillips (2006: 146), la era del conocimiento es, tal vez, la de ms potencia y de mslargo alcance de las eras econmicas. Es en esta economa del conocimiento, donde elcapital humano se sita en el centro de atencin de las empresas, y el modo en que sepuede utilizar para crear una economa ms eficiente y productiva.

En esta economa del conocimiento altamente competitiva, las empresas y sus directivosestn conscientes de la importancia que tiene el capital humano. Entienden que las

fuentes de capital (financieras, recursos, tecnologas, acceso a mercados) sonbsicamente las mismas para la mayora de las empresas. Phillips (2006:21).

Por lo tanto, el xito de una empresa en el mercado est altamente relacionado con laforma y los procesos como la empresa gestiona sus recursos humanos, susconocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera alcapital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.

1.1.1. Definiciones de Capital humano

La evolucin que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temtica yla expansin del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas lasdimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.

Una primera aproximacin para comprender claramente esta evolucin, es establecer ladiferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna.Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para lasoperaciones y son visibles y cuantificables y se pueden reflejar en el balance general de laempresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventajacompetitiva y son invisibles, difciles de cuantificar y no se pueden aplicar las prcticascontables tradicionales.

Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102) argumentan que el Capital humano es unconcepto dinmico y multifactico, y su anlisis debe hacerse desde una perspectivadinmica que cubra una amplia variedad de propsitos. Por lo que sugieren que elconcepto de capital humano debera abarcar cuatro dimensiones:

1. Su potencial


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2. La adquisicin3. La disponibilidad4. El uso efectivo del mismo.

De esta forma concluyen, que el concepto incorporara la utilizacin y el rendimientoobtenido, reflejando de algn modo, el lado de la demanda de capital humano.

Un aspecto que se ha incorporado al anlisis del capital humano es su inclusin dentrodel concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles quepueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activosintangibles, una de las ms aceptadas es la que se muestra en la figura a continuacin,donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capitalestructural.

Fuente: Phillips, J.J. (2006)

Otra definicin es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006:150), donde menciona que el capital humano est compuesto por:

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.


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2. Comunidades de prctica profesional. Las organizaciones se componen decomunidades de prctica profesional y por la naturaleza del conocimiento esimportante que las empresas las fomenten.

3. Capital social. Planteado como el nmero de conexiones activas entre laspersonas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores ycomportamiento compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.

Tambin a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se hadefinido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la CooperacinEconmica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como: los conocimientos,habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan lacreacin de bienestar personal, social y econmico. OCDE (2007)

Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capitalhumano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es unaparte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economa delconocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atencin a losactivos intangibles que a los activos tangibles.

1.1.2. Caractersticas del Capital humano

El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha

llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestinbasada en resultados se ha ido abriendo paso a medida que se va demostrando suimpacto en el xito de las empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la tabla acontinuacin, Phillips (2006:19)

Perspectivas del Capital Humano

Punto de vista tradicional Punto de vista actual

Los gastos en capital humano seconsideran costos.

Los gastos en capital humano secontemplan como una fuente de valor.

Los miembros del departamento derecursos humanos son percibidos como

personal de apoyo.

El departamento de recursos humanos espercibido como un socio estratgico.

Las medidas de capital humano se centranen el costo y las actividades.

Las medidas de capital humano se centranen los resultados.

Las medidas de capital humano sonelaboradas y conservadas exclusivamentepor recursos humanos.

Los altos ejecutivos participan en el diseoy utilizacin de las medidas.

Se realiza poco esfuerzo para conocer el La utilizacin del ROI* se ha convertido en


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rendimiento de la inversin en capitalhumano.

una herramienta importante para conocerlas relaciones causa-efecto.

La medicin del capital humano se focalizaen los datos de que ya se dispone.

La medicin del capital humano se focalizaen los datos que son necesarios.

La medicin del capital humano se en loque otras compaas estn midiendo

La medicin del capital humano se basa enlo que es necesario para la organizacin.

Los programas de recursos humanos seponen en marcha sin que exista unanecesidad empresarial asociada a losmismos.

Los programas de recursos humanos estnvinculados a necesidades empresariales,antes de que se implementen.

La comunicacin general sobre losprogramas y proyectos e recursos humanosse centra en las entradas.

La comunicacin general sobre losprogramas y proyectos se focaliza en lassalidas.

*ROI, Rendimiento de la inversin, del ingls Returnoninvestment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia de unainversin o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el beneficio (retorno) deuna inversin entre el costo de la inversin, el resultado se expresa como un porcentaje. Si una inversin no tiene un ROIpositivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversin, la inversin no debera realizarse.

Este cambio de paradigma ha estado influenciado por cambios importantes como:

La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayorcontacto con diferentes culturas, y mayor presencia geogrfica y el reto quesignifica aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creacin enmuchos casos de equipos de trabajo multinacionales.

Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujery los efectos de una mayor edad de jubilacin, hacen ms heterogneas ydiversas las organizaciones.

Las estrategias empresariales que permiten la creacin de alianzas estratgicas yano entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, yadquisiciones, la penetracin de las franquicias, todo lo cual influye en losesquemas de trabajo.

El papel econmico de las empresas de servicios y la importancia que tiene paraestas empresas la relacin con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar

la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.

En este conjunto de cambios otro elemento importante a sealar es el valor del capitalhumano como activo intangible de las empresas, pero, a qu nos referimos cuandodecimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como analiza Phillips(2006: 146-149) son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva,que el know-how no puede ser adquirido por la competencia, y adems est ligado a lapersona que lo posee, e influye en todas las actividades que este realiza, de ah que es


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necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento para que seatransformado en bienes y servicios que generen riqueza.

Por ltimo debemos mencionar, que junto a las aspectos demogrficos que forman parte

del capital humano como son: edad, gnero, origen, educacin, antigedad en puestos,tambin se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital humano,que no es ms que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,habilidades y destrezas entre los individuos. De esta forma las organizaciones y susestructuras pueden diferenciarse en cuanto a:

El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el saberhacer, que puede afectar el desarrollo del trabajo.

La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situacioneslaborales anteriores y puede tener un efecto importante en su rendimiento.

Los valores que enfocados adecuadamente representan un importante apoyo parael desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.

Actividad 1. Evolucin, definicin y caractersticas del Capital humano

Esta actividad te permitir identificar la evolucin que ha tenido el Capital humano y suscaractersticas. Realizars una lnea de tiempo que represente cada concepto eidentifique sus caractersticas y usos. Para ello:

1. Identificalos momentos histricos del desarrollo del concepto de Capital humano.2. Descarga el documento Lnea de tiempo de Capital humanoy realiza lo que se te

solicita.3. Al finalizar, envatu documento al Facilitador (a) en la seccin Tareascon la

nomenclatura CH_U1_A1_XXYZ, y espera la retroalimentacin, sustituye las XXpor las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu apellidopaterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

1.1.3. Importancia del capital humano en empresas tursticas

El sector turismo representa en la actualidad una actividad econmica muy importante anivel mundial y para muchos pases. En el ao 2010, la Organizacin Mundial de Turismo


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(OMT), report que el nmero de viajeros internacionales alcanz la cifra de 940 millonesde personas, lo que represent un flujo en divisas de 946 mil millones de dlares.

En nuestro pas, de acuerdo con la Secretara de Turismo, la actividad de este sector se

puede resumir en las siguientes cifras:

Representa aproximadamente 8.7% del Producto Interno Bruto.

El ingreso de divisas tursticas en 2010 fue de 11,872 millones de dlares.(5.3% ms que en 2009 y -10.7% que 2008)

El turismo nacional representa el 86% del gasto turstico total. Genera 2.5 millones de puestos de trabajo equivalentes remunerados, con

una Tasa Media de Crecimiento Anual de casi 2.6% de 2004 a 2008 Las ocupaciones remuneradas en el sector turismo corresponden al 6.9%

del total en el pas.

Adicionalmente, una de las caractersticas que tiene la operacin de empresas tursticas,es que son altamente intensivas en el uso de recursos humanos, convirtiendo ste, en unfactor importante que interviene en la calidad del servicio y una parte vital en la prestacindel servicio y en la satisfaccin del cliente. De esta forma, sealan Gutirrez y Rubio(2009: 140), que los recursos humanos son los valores intangibles que mejor conformanla experiencia turstica que demanda el cliente actual y que la diferenciacin basada enatributos tangibles se hace ms complicada, lo que provoca la necesidad de contar contrabajadores ms cualificados y profesionales.

Sin embargo, la realidad en la gestin de las empresas tursticas a veces es muy diferentecomo se seala en un estudio realizado por la OMT (2009) 1a solicitud de los Ministros deTurismo de los pases latinoamericanos, y que en sus conclusiones seala que conrespecto a la oferta y la demanda de recursos humanos en el sector del turismo, sedetermin la existencia de una brecha entre las necesidades del sector hotelero y lascompetencias de los estudiantes titulados en instituciones de turismo y hotelera. Estabrecha est determinada principalmente por la limitada calidad reflejada en el nivel deconocimientos, competencias y profesionalismo de los jvenes graduados necesariospara desempearse en las reas del turismo y la hotelera.

Y se recomienda que el fomento a la inversin hotelera y los espacios tursticos necesitan

del capital humano para su desarrollo, por lo que es importante considerar que losprogramas tursticos enfocados a las inversiones tursticas que realizan los gobiernostomen en cuenta simultneamente la formacin del recurso humano.

De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), los trabajadores en el

"OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sectorturstico de Amrica Latina.


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sector hotelero, en sentido general, se caracterizan por factores como:

empleos en pequeos hoteles

la mano de obra principalmente es joven, la mayor parte carece deexperiencia

existe un alto ndice de rotacin laboral

predominio de jornadas laborales temporales

existen diferentes tipos de subcontratacin

alta proporcin de participacin de la mujer en la industria (70 % y lamayora de ellas estn laborando en mandos operativos)

factores de actitud, como la autoestima baja es comn en el sector derestaurante y hotel.

Estos datos indican que adems de ser un sector intensivo en mano de obra ocupa a

colectivos muy vulnerables de la sociedad como lo son, las mujeres y los jvenes.

Tambin se seala en el estudio mencionado de la OMT que el 75 % de los trabajadoresdel sector turstico no han sido calificados en la educacin formal de hotelera o turismo,en cualquier nivel, lo que permite inferir que un gran caudal de trabajadores se haformado por otras vas como la educacin no formal o la adquisicin de habilidades en laexperiencia laboral.

En las empresas tursticas, como empresas de servicios, los procesos de produccin,venta y consumo se dan en forma paralela, por lo que el turista se involucra con este

proceso. Generndose, como seala Lillo et al (2007:62), una relacin positiva entre lasatisfaccin del turista, la calidad del servicio y la calidad del capital humano, y dondetambin la satisfaccin del cliente est relacionada a la fidelizacin y/o recomendacindel destino o empresa turstica de manera que todo en conjunto representara mayoresoportunidades de ingreso aumentando la probabilidad de alcanzar la sustentabilidad de laempresa.

De esta forma, Lillo et al. (2007) plantean que, el capital humano turstico lo podemosdefinir como la cantidad de conocimientos tcnicos y cualificaciones que poseen lostrabajadores del sector, procedente de las inversiones en educacin formal y en formacinen el trabajo. Esta formacin en el trabajo la adquiere el individuo, bien a travs del

aprendizaje derivado de la experiencia en el desempeo de su puesto, bien de laformacin especfica recibida.

Como parte de ese aprendizaje del capital humano turstico y buscando alcanzar nivelesaltos de desempeo para la empresa y en la satisfaccin del cliente, son importanteshabilidades como: una mayor conciencia ambientalista, manejo de tecnologasinformticas, formacin en idiomas, estmulo por el inters sobre los recursos y valoresculturales y desarrollo del compromiso social, entre otros.


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En cuanto a las actitudes y valores por su importancia se pueden mencionar: orientacinal cliente, compromiso tico, actitud proactiva, iniciativa y espritu emprendedor, respetopor la persona, adaptabilidad al cambio, motivacin por la calidad, pulcritud en la

apariencia, autocontrol emocional, tolerancia a la diversidad y multiculturalidad,disponibilidad de horarios, seguridad en la comunicacin.

Asimismo, en el mbito de las competencias, es necesario considerar: capacidad deplanificacin y organizacin personal, manejo de nuevas tecnologas, creatividad einnovacin, capacidad en la solucin de problemas.

La conclusin lgica de lo planteado anteriormente, y su efecto en la capacidad decompetitividad que puede tener una empresa turstica se puede expresar en el grfico acontinuacin, presentado por Lillo (2009: 55), y donde se mencionan como factores que

permiten esta diferenciacin basada en la calidad en el servicio, a la atencin al cliente, eluso de nuevas tecnologas, la imagen de producto y de la empresa, con una gestineficiente. Pero para alcanzar esto se requiere el soporte de los activos tangibles eintangibles y es necesario contar con un capital humano preparado.

Fuente: Lillo, A. (2009).

1.2. Funcin del Capital humano en las empresas

Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al mximo el capital humanode las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisicin yretencin de nuevos clientes, la generacin de nuevos productos, servicios e ideas, el


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incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos ypara los lderes de las organizaciones.

La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptacin necesaria a

los ciclos de la economa y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, harepresentando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humanoorientadas a la gestin del conocimiento, que combinadas con los otros componentes dela organizacin permita la generacin de valor y el desarrollo de una empresa con altacapacidad para la ejecucin de las estrategias de negocios y una rpida adaptacin a loscambios.

Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar elvalor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia denegocios en una estrategia de capital humano realizable, estarn generando una ventaja

competitiva que puede ser difcil de imitar por la competencia.

Es por ello, que como menciona Dolan et al. (2007: 31), esta nueva forma de entender elpapel de los recursos humanos en la empresa,!como factor de competitividad, haobligado a modificar el enfoque de su gestin, adoptndose una orientacin estratgica enel planteamiento de los distintos procesos (seleccin, formacin, carrera, evaluacin yretribucin) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia generalde la compaa.

Esto ha generado un amplio cambio en las polticas y prcticas del capital humano,pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde

dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectosestos que resume Phillips (2006: 211) en la tabla siguiente.

Polticas y prcticas del Capital humano

Basadas en la actividad Basadas en los resultados

La empresa no tiene necesidad deprogramas de RRHH

Los programas de RRHH estn vinculadosa necesidades especficas de la empresa

No se evala el rendimiento de la actividad Evaluacin de la efectividad de la actividad

No hay objetivos especficos medibles Objetivos especficos de conducta y deimpacto sobre la empresa

No se prepara a los participantes en elprograma de RRHH para que logrenresultados

Se comunican las expectativas deresultados a los participantes en elprograma de RRHH


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No se prepara el entorno de trabajo paraque apoye la implementacin

Se prepara el entorno de trabajo para queapoye la implementacin

No se crea una relacin de colaboracin Se establece una relacin de directivos,

clave de colaboracin entre directivos yclientes

No se miden los resultados Medicin de resultados y anlisis costo-beneficio

La planificacin y la comunicacin secentran en la actividad

La planificacin y la comunicacin secentran en el rendimiento

Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en laorganizacin orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo,apoyado por el modelo de operacin, la cultura y la estructura organizacional de la

empresa. Este enfoque tambin permite balancear las decisiones financieras de corto ylargo plazo de la empresa.

De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa ensatisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posicionescompetitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresasustentable.

Ahora bien, dnde se ubica esta funcin de capital humano en una empresa? estees un elemento que nos permite entender cmo piensa una empresa con relacin a este

tema. Podemos encontrar empresas donde existe una persona encargada del rea depersonal, que se encarga ms de las funciones administrativas, o empresas donde existeuna organizacin estructurada para satisfacer y atender las necesidades de planeacin ydesarrollo de sus recursos humanos.

Sin embargo, en un sector de negocios tan fragmentado como el sector del turismo,donde la mayora de las empresas son micro, pequeas y medianas, resulta bastantecomplicado establecer con claridad donde queda dentro de la estructura organizacional deestas empresas la funcin de capital humano, esto se convierte en un reto importante yestratgico para estos empresarios.

1.2.1. Definicin de funcin

Ahora bien, para llevar a la prctica estos planteamientos, es necesario identificar yentender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como partede una estrategia de capital humano.


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Este proceso de gestin estratgica es definido por Dolan et al. (2007: 31) como todasaquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formulare implantar estrategias de la empresa,!tomando como referencia tanto los factores

internos como de contexto a la organizacin.

En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestin estratgica, seestablece que es necesario cumplir conciertas condiciones en la organizacin:

1. Definicin de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.2. Incorporacin a los recursos humanos en el proceso de definicin de la estrategia.3. Relaciones funcionales eficaces entre las reas y recursos humanos para integrar los

intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.

5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de laempresa.

6. Anlisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividadesque se realizan como parte de este proceso estratgico de capital humano, y que seresume en el grfico siguiente.

Fuente: Adaptado de Dolan et al. (2007)

Aunque estos aspectos se abordarn con mayor detalle en las unidades siguientes, acontinuacin se refleja una breve explicacin de cada uno de ellos.


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Planificacin de los recursos humanos

Es el punto de partida del proceso de gestin estratgica. A partir de los objetivos yestrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y

cualitativas, y se evala la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estasnecesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes econmicos de laempresa.

Anlisis de puestos de trabajo

Con este anlisis se trata de conocer qu se hace, como se hace y por qu se hace y losrequisitos para alcanzar una correcta ejecucin.

Cobertura de las necesidades de recursos humanos

Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,brindarles la orientacin inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividadpueden participar tanto candidatos internos como externos a la organizacin. Elreclutamiento es una de las funciones ms importantes para recursos humanos, a mayornmero de aspirantes ms selectivo es el proceso de contratacin. En el desarrollo deestas actividades es necesario cumplir con las normas y estndares establecidos paracubrir los puestos con el personal que rena los requisitos exigidos.

Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo

Ests reas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con uncapital humano competitivo. El desarrollo de programas de formacin y entrenamientopermite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad decrecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, elimpulso del esquema de outsourcingy de estructuras organizacionales ms sencillas hangenerado cambios importantes en estas reas y sobre todo en los planes de desarrolloprofesional.

Evaluacin y retribucin de los empleados

Los procesos de evaluacin son crticos para la empresa porque les permite medir lacontribucin del empleado, y en base a sus resultados tomar decisiones de ascensos,traslados, formacin, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la basedel valor del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento delempleado. Hay que sealar que el sistema de retribuciones puede ser un elementomotivador para el empleado, y una ayuda a la captacin de mejor personal y a unadisminucin de su rotacin.


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Gestin de salud e higiene en el trabajo

Las empresas cada vez se preocupan ms por las condiciones de salud de susempleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la

incidencia de riesgos social y psicolgico contribuye no solo a la mejora en la salud de lostrabajadores sino a la efectividad de la organizacin.

Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relacionesdirectas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con losobjetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeo.

Por su parte, Alles (2008: 23) diferencia las funciones inherentes al capital humano y laspropias de un rea de recursos humanos, vinculando las primeras con los aspectosestratgicos y las buenas prcticas dentro de la empresa como son: desarrollo de

personas, el proceso de empleo y las polticas de compensaciones, y las segundas conlos aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administracin de personal.Esto se puede apreciar en la figura a continuacin.

Fuente: Alles, M.A. (2008)

Sin embargo, sin importar el tamao de las empresas o las caractersticas de susestructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias paraalcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeo.


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Dolan et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos:las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivosexplcitos, implcitos y de largo plazo.

Las condicionantes internas, son los aspectos de la organizacin que influyen en eldesarrollo de las actividades de recursos humanos, como son:

Apoyo de la alta direccin, lo que determinar la importancia que tendr laestrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como unaventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarn acciones debajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre losresultados de la empresa.

Estrategia, para alcanzar un alto desempeo del capital humano, es necesario que

la estrategia de la empresa est vinculada a la gestin de los recursos humanos yal aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades ydestrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar lasnecesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.

Cultura, es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en lasprcticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivelde empowermentque se da a las personas, los esquemas de retribucinadecuados, la preocupacin por las condiciones de trabajo, son elementos quehacen diferencia en la gestin de los recursos humanos entre las empresas.

Tecnologa y estructura, la evolucin que se ha presentado en las tecnologas deoperacin han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menosjerarquas, orientacin a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos,desaparicin de niveles de supervisin, todo esto teniendo un efecto de ahorro enlos costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre losplanes de carreras, los criterios de evaluacin, la formacin, los esquemas decompensaciones, etc.

Tamao, el tamao de las empresas influye en el desarrollo de su mercado internode trabajo, en la formalizacin de las polticas y procesos, lo que a su vez significa

para grandes empresas una prdida de flexibilidad y capacidad de respuesta antecambios del entorno.

Las condicionantes externas,son los aspectos del entorno de los negocios que influyenen las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:

Economa, la economa en sentido general tiene una influencia significativa sobrelas actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario


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influyen de forma importante en los procesos de reclutamiento y en laconformacin de la fuerza de trabajo.

Competencia internacional, no slo influye en la competencia a nivel local, sino

con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestin deforma ms eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos msproductivos y mejorar la competitividad de las empresas.

En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a travs de una gestin estratgicade recursos humanos, Dolan et al. (2007) sealan que:

Los objetivos explcitospara alcanzar una gestin eficiente son:

Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias

necesarias para la organizacin Retener los mejores empleados

Motivar a los empleados en su compromiso con la organizacin

Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo

El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresasnecesitan tener esquemas, programas, polticas que estn relacionados entre s y quepuedan afectar positivamente los resultados de la empresa.

Los objetivos implcitos son:

Productividad: Tener una adecuada gestin de recursos humanos puede incidir deforma importante en la elevacin de la productividad del trabajo. Dos reas de lagestin de recursos humanos donde la contribucin a la productividad puede sermayor es en la organizacin del trabajo y su diseo, pensando en como se puedeestimular la creatividad, y la generacin de valor para la empresa.

Calidad de vida en el trabajo: Propsito de muchos programas que se aplican, ydonde las reas de recursos humanos pueden influir mediante el diseo deltrabajo, los sistemas de carreras y de capacitacin, mejores esquemas deretribucin, etc.

Cumplimiento de la normativa: sta se debe respetar en el marco normativoaplicable para definir los lmites de actuacin por parte de la empresa. Lasempresas deben de contar con personal especializado en el conocimiento de lasleyes, normas, regulaciones aplicables a la gestin de recursos humanos.


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Y por ltimo, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de laempresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de laempresa. Esta orientacin hacia los resultados es el camino mediante el que la gestin derecursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.

Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursoshumanos, se refleja en el grfico a continuacin.

Fuente: Doln, Simn L. et al. (2007).

Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresacontar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisiciny conservacin de estos empleados es costosa. Phillips (2006: 34) seala comoelementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humanolossiguientes:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin / Orientacin

Integracin

Formacin inicial

Desarrollo profesional permanente

Gestin de carrera profesional

Retribucin y beneficios sociales competitivos

Sistemas de premios / Motivacin

Mantenimiento / Disciplina

Costos de salida


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Por lo que se hace necesario considerar dentro de la gestin de capital humano de lasempresas las inversiones y los gastos asociados con el desarrollo e implementacin delas estrategias, programas y actividades, as como el control y evaluacin de los recursos

financieros destinados a apoyar las mismas. Este punto de la medicin de los resultadosde las inversiones en capital humano ser revisado ms adelante.

1.2.2. Importancia de la funcin

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa y uno de los principales autores en capitalhumano, ha planteado que !el recurso bsico de cualquier empresa es la gente, lascompaas ms exitosas y los pases ms exitosos, sern aqullos que gestionen sucapital humano de la manera ms efectiva y eficiente.

Sin embargo, muchas empresas no podran identificar la contribucin del capital humanoa los resultados que han ido alcanzando, e incluso sera muy difcil para ellas contabilizarel impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a quea pesar de los argumentos planteados en las pginas anteriores, todava muchosempresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y enespecial el capital humano.

A modo de ejemplo, vale la pena citar unos prrafos del estudio realizado por el Centro deInvestigacin para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organizacin independiente y sin fines delucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de Mxico, con

el objetivo de contribuir, a la creacin de condiciones que propicien el DesarrolloEconmico y Social de Mxico y que en su estudio sobre el ndice de Productividad enMxico, se seala:

!en las ltimas dos dcadas la productividad de Mxico se ha estancado, ya que es una

de las variables ms afectadas en las crisis econmicas.

La productividad de Mxico solo creci 0.12% en promedio al ao desde 1992. S se

toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en Mxico y

las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.

En cambio, en otros pases la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea

del Sur creci de manera acumulada en el periodo 1991!2009 en 82.8% y la de Irlanda en64.2%. Esto se debe, a que a diferencia de Mxico, estos pases han creado un ambiente

propicio para el desarrollo de la productividad.

Nuevo Len, Estado de Mxico y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad.

Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del

ranking de productividad exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total de


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entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y Campeche

estn al final del listado.

De acuerdo con Dolan et al. (2007:465) hay tres razones especficas por las que es

importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos:

El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que unaorganizacin tenga xito o fracase

Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un costoimportante para la empresa

Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos

Es por esto que una adecuada evaluacin de la gestin de los recursos humanos nospermite:

Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar reas conproblemas

Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles

Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones

Para una mejor comprensin de la relevancia de la gestin del capital humano, esnecesario el uso de controles vlidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrarla contribucin tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.

Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestin estratgica del capital humano nosera posible sin el compromiso de la direccin de la empresa, que independiente deltamao y estructura de la organizacin, refleje la vinculacin de la estrategia de negocioscon la estrategia de capital humano. Phillips (2006: 322) seala que la clave est en losresultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayorser el compromiso de la direccin.

Como ejemplo de esto, a continuacin se muestran un resumen de lo que plantea Phillips(2006) como las diez reas en que la participacin de la direccin puede demostrar uncompromiso slido hacia la gestin de capital humano:

1. Definir la misin para la gestin de capital humano2. Asignar recursos necesarios para el xito de los programas3. Fomentar la participacin de los empleados4. Participar activamente en los programas de recursos humanos5. Apoyar las actividades de recursos humanos6. Posicionar en el organigrama al rea de recursos humanos en un alto nivel.7. Exigir la evaluacin de los programas de recursos humanos8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos


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9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje10. Comunicacin abierta con el rea de recursos humanos

Y en este sentido se puede generar un crculo virtuoso, que busca aumentar la gestin

cooperativa de la direccin con su participacin activa en los programas y proyectos derecursos humanos.

Actividad 2. Importancia de la funcin del Capital humano

Una vez que revisaste los temas 1.2, 1.2.1 y 1.2.2, realiza esta actividad que te permitiridentificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la funcin del capital humanoen la empresa y en especial en el marco de las actividades que realizan las empresastursticas. Para ello:

1. Ingresaal forode discusin de esta unidad2. Contesta al cuestionamiento:

Cul es la relevancia que tiene el Capital Humano en una empresa?

3. Participaretroalimentando al menos a dos compaeros (as) del grupo, anotandoideas clave que complementen la funcin del Capital humano

*No olvides consultar la Rbrica general de participacin en forosy ser respetuoso conlas ideas de tus compaeros.

1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carcter intangible y no puede ser administrado de la mismaforma que el resto de los recursos con que cuenta la organizacin. Para poder desarrollarel capital humano es necesario que la direccin cuente con un nivel de profesionalizacin,habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo.

Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles en funcin del momento

de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitaciny desarrollo complementan la formacin de habilidades, competencias y capacidades enlos empleados. Tambin, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluacindel desempeo, los esquemas de compensacin, los mecanismos para medir elrendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.

Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestin de recursos humanos a loque se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuacin, se muestran las


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actividades del proceso de empleo, que como se puede apreciar tienen una estrecharelacin con las funciones de la gestin estratgica del capital humano. Y es un procesoporque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente osimultnea pero que persiguen un objetivo comn; que en el caso de las empresas estos

objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se cree valor y se genereun mayor compromiso dentro de la organizacin.

En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: laplaneacin de los recursos humanos y el anlisis del puesto de trabajo. Los otroselementos sern abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.

Planeacin de los recursos humanos

El punto de partida en el anlisis del proceso de empleo, como en todo procesoadministrativo, es la planeacin de los recursos humanos, este es uno de los procesosbsicos para un desarrollo y gestin eficiente de los recursos humanos y es donde seprevn las necesidades de recursos humanos de la organizacin y los pasos a seguirpara satisfacer dichas necesidades.

Dolan et al (2008: 83) seala que la planeacin de los recursos humanos estestrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde seelaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el


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nmero y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a lasnecesidades de la organizacin.

El proceso a seguir para una correcta planeacin estratgica de los recursos humanos no

se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboracin de losplanes estratgicos, y que se resumen en las siguientes actividades:

1. Definicin de la misin2. Anlisis del entorno3. Anlisis interno4. Formulacin de objetivos5. Formulacin de las estrategias6. Elaboracin de planes estratgicos7. Implantacin de las estrategias

8. Control estratgico

Anlisis del entorno

Este anlisis del entorno externo a la empresa se debe realizar tanto a nivel macro, comoa nivel micro, considerando los elementos ms relevantes para la actividad de la empresa.En este sentido, seala Dolan et al. (2008: 34-45) que el anlisis se orienta hacia laidentificacin de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:

Macroentorno Microentorno

Condiciones de la economa y delmercado laboral

Entorno poltico y legal

Tecnologa

Aspecto culturales y sociales

Clientes y sus necesidades

Proveedores

Distribuidores

Competencia

Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones y por lotanto en las decisiones relativas a la gestin de los recursos humanos. Las estrategias decontratacin, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condicioneseconmicas por las que transita el sector de negocios donde se desempea la empresa ya la situacin del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa

deben estar dentro del marco legal y la legislacin laboral para evitar conflictos. Laincorporacin de tecnologa a los procesos de operacin de la empresa requiere demayores conocimientos y estructuras organizativas ms eficientes. De igual forma, con laorientacin al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a loscambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en sudemografa, as como en los proveedores y la competencia.

Anlisis interno


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Mediante esta evaluacin podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,que orientado el anlisis a los recursos humanos, nos permite obtener y manejar lainformacin de las variables del negocio, as como de los procesos y prcticas que se

desarrollan en la organizacin. Aspectos estos que se muestran en el cuadro acontinuacin:

Variables del Negocio Procesos y polticas de RRHH

Situacin econmica- financiera dela empresa

Capacidad de innovacin

Recursos tecnolgicos

Oferta de productos/servicios

Reclutamiento

Seleccin

Formacin

Desarrollo profesional

En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta laempresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, as como identificar las prcticasque se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuacin de los esquemasde compensaciones, entre otros aspectos.

Al concluir este diagnstico, la empresa podr establecer los objetivos y disear lasestrategias de gestin de recursos humanos ms convenientes. Como ejemplo deobjetivos y estrategias, Dolan et al. (2008) mencionan:

Objetivos estratgicos Opciones estrategias

Flexibilidad: salarial, de movilidad,de contratacin

Participacin e integracin: mejoraen el nivel de compromiso de laspersonas con la empresa

Innovacin: potenciando eldesarrollo de nuevosproductos/servicios y procesos

De incorporacin: contratacin fijavs. tiempo determinado

De formacin: trabajo individual vs.de grupo

De retribucin

De evaluacin: comportamiento vs.resultados

De esta forma, la planeacin de los recursos humanos busca impactar en las empresas atravs de:

1. Reduccin de costos lo que permite detectar carencias o excesos de personal yeliminar los desbalances

2. Proporcionar una base slida para el desarrollo del empleado3. Mejorar el proceso de planeacin estratgica de la empresa4. Crear conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos

humanos


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5. Proporcionar herramientas para la evaluacin de los programas y polticas derecursos humanos

En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos,

entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan poridentificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden elenfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen quelas actividades de recursos humanos estn relacionadas entre s y estas con los objetivosde la empresa.

Etapas del proceso de planeacin de los recursos humanos

La planeacin de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demandade personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan et al. (2008: 87-

97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:

Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y la demanda.

Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de laorganizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.

Hay cinco pasosnecesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

1. Anlisis de los recursos humanos: Este anlisis puede comenzar a partir del inventariode la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

Este inventario esta compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de lascaractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidadesnecesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupade estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisistambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y suprobable productividad en el futuro.

2. Previsin de la demanda de recursos humanos: La previsin de las necesidades de

recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unossimples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento preciso ya quelos valores obtenidos son aproximados. Algunas de las tcnicas para pronosticar sonlas siguientes:

a) Pronsticos basados en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de laspersonas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades derecursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo


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son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear losrecursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer lasnecesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delphi, tambin sesolicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El

departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y exponesus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtenerretroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) sueleencontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades depersonal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

b) Pronsticos basados en tendencias. Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin yla indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo,haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice

determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas deproduccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos deextrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales acorto plazo, porqueparten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodosson muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones degrandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever loscambios que motivan lademanda.

c) Otros mtodos

Anlisis de presupuestos y planeacin: Las organizaciones que necesitanplaneacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detalladosy planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revelalas autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablementereducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en lafuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Losclculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos

Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades derecursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabooperaciones similares

Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean demanera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos yencuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que vanocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas paramantener vigente su capacidad de prediccin


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3. Cuadrar el presupuesto: Este paso centra toda la actividad en el punto de vistaeconmico. La previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y lacifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de laorganizacin y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras

tambin ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento derecursos humanos con los de la organizacin.

4. Previsin de la oferta de recursos humanos: La previsin de la oferta odisponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado detrabajo interno como externo. Para efectuarla previsin de la oferta debern tomarseen consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna yexterna y las polticas de recursos humanos existentes en la empresa. El anlisis delmercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:

- Composicin cualitativa del mercado de trabajo- Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de

trabajo- Las demandas efectuadas por los competidores

El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externoque condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercadointerno exige, disponer de informacin sobre la composicin actual del personal, ydeterminar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario delos recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potencialesdisponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera, experiencias

profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar referidatanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y seccionesexistentes.

Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos

Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vezconocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas nospermite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que seancoherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin.

Tercera Etapa:Programacin de recursos humanos

Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y demanda a travsde los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas lasnecesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de actuacin parasatisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse paraaumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los


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que ya existen.

Cuarta etapa:Control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos

El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esencialespara su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos esun proceso importante, para determinar la efectividad de la planificacin de los recursoshumanos, y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunosde los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes:

Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin Niveles de productividad frente a objetivos formulados Programas implantados frente a planes de actuacin Resultados de los programas frente a resultados esperados

Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en lospresupuestos

Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas

Anlisis del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el deun puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo lasque ests actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudesnecesarios. Dolan et al (2008: 57).

Este anlisis conlleva la realizacin de dos tareas: la descripcin del puesto de trabajo y laespecificacin de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porqueproporciona la base para el establecimiento o la reevaluacin de los siguientes aspectosrelacionados con la organizacin:

Estructura de la organizacin: contribuye a la decisin de cmo debeconformarse las reas, departamentos, unidades, etc

Estructura de los puestos de trabajo:ayuda en la agrupacin de los trabajos enpuestos y familias de puestos

Grado de autoridad:en que forma se distribuye la autoridad para la toma dedecisiones

Alcance de control:ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquicaen una organizacin, as como la cantidad y tipo de puestos que estnsubordinados a cada jefe


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Criterios de rendimiento:permite la evaluacin del rendimiento individual y engrupo de acuerdo a los puestos de trabajo

Redundancia de empleados:ayuda a determinar donde hay duplicidades deempleados

Consejo:sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias ypreparar constancias para empleados que dejan la empresa

Diseo del puesto de trabajo

Dolan et al. (2008: 59) mencionan, que desde hace ms de 50 aos, ha quedadoplasmada en diferentes teoras la importancia que el diseo de los puestos de trabajotiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin, y los niveles de rendimiento. As,un adecuado anlisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos

ms dinmicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.

Para ello es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseo de los puestos: suscaractersticas, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relacin con el resultado deltrabajo.

Caractersticas, el diseo del puesto de trabajo debe abarcar una serie de caractersticasesenciales:

Variedad de habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabodiversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentesde la persona

Significado del puesto:Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancialpara la vida de otras personas

Identidad del puesto:Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde elprincipio hasta el final, con un resultado viable

Autonoma:Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia ydiscrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los

cuales se llevar a cabo

Retroalimentacin del puesto:Grado en el que realizar las actividades querequiere el puesto aporta a la persona informacin directa y clara sobre laefectividad de su rendimiento


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Elementos cognitivos del puesto:Componentes concretos de un puesto, comopueden ser la toma de decisiones, la comunicacin, el anlisis, el procesamientode informacin

Elementos fsicos del puesto:Elementos o componentes concretos de un puesto,como iluminacin, colores, sonidos, ubicacin

Funciones:Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puestode trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar aldesempear un cometido.

Fines: Este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, cul es la razn de sucreacin y su relacin con resultado final o con el objetivo de la empresa?

Unido a estos aspectos claves, en el momento de disear el puesto de trabajo tambin sedeben analizar:

Caractersticas individuales:Con este conocimiento del individuo se puede determinarel diseo ms adecuado y flexible del puesto, esto permitira ajustar al empleado al puestode trabajo en funcin de sus conocimientos, habilidades y aptitudes.

Sistemas tecnolgicos de la organizacin: Nos referimos a las mquinas, mtodos ymateriales que se emplean para la obtencin de un producto o la realizacin de unservicio. El tipo de tecnologa que se emplea en una empresa puede tener gran influenciaen el contenido del puesto de trabajo. La tecnologa condiciona el diseo de los puestos.

Informacin necesaria para el anlisis del puesto de trabajo

El hecho de que las empresas estn en la bsqueda continua de mayores niveles decompetitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividadvigente ha trado como consecuencia una renovacin e inters por el anlisis del puestode trabajo en la gestin de los recursos humanos.

Debido a la variedad y cantidad de informacin que es necesario recoger para el anlisisdel puesto de trabajo, en Dolan et al. (2008: 61) se presenta una relacin de los aspectos

que normalmente interesa conocer para el anlisis del puesto y que determinan lainformacin a obtener:

Actividades que se llevan a cabo:qu es lo que realmente hacen los titulares en eltrabajo

Percepciones:qu es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo


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Normas:qu es lo que deberan hacer los titulares en el trabajo

Planes:qu es lo que los titulares tendern a hacer en futuros trabajos

Motivacin:qu es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo

Capacidad:qu es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo

Potencial:qu es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no estnhaciendo

Futuro:qu es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro

En este anlisis tambin se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto deltrabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a laorganizacin detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y quetienen un impacto en el costo y la productividad.

Mtodos y procedimientos para la recopilacin de la informacin

Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:

1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener

2. Familiarizacin del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se emplear teniendo encuenta la fiabilidad y validez

4. Reunir la informacin y verificar la validez5. Seguimiento y recopilacin de nueva informacin

Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin del puesto de trabajo, deacuerdo a Dolan et al. (2008, 63) se comentan a continuacin de forma general. Sinembargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido depender de: lavalidez, la fiabilidad y el costo.

La observacin: Desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Ha sido utilizadodesde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entresus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, es quepuede influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es convenienteincluir en la observacin a varias personas de puestos de trabajo, para que searepresentativa la informacin recogida.


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Entrevista con el titular de puesto: Consiste en responder un cuestionario sobre elpuesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y comodesventajas es que la calidad de la informacin depender de la relacin de comunicacinque se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido

general es subjetiva.

Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos: Es un mtodo similar alanterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona unamayor validez y fiabilidad. Es un mtodo que se puede emplear en puestos de trabajonuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la informacin que se extrae sebasa en impresiones.

Diarios: En este mtodo se le pide al titular del puesto de trabajo que registre susactividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay

que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carcter personalpueden perderse detalles importantes.

Cuestionarios: Es un mtodo habitual de recopilacin de informacin. De forma general,existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, sedebe elegir sobre una escala; marcar espacios en blanco o rodear con un crculo unarespuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobrecuestiones concretas. Entre sus ventajas estn: son econmicos, y facilidad deprocesamiento y anlisis de los datos a travs de sistemas.

Descripcin y especificacin del puesto de trabajo

El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y laespecificacin de los requisitos. En la descripcin del puesto de trabajo se ofrece una listade aspectos relativos a qu se hace, cmo se hace, y por qu se hacen, mientras que enla especificacin se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo deresponsabilidad asignado, y debera ser lo suficientemente detalladas que aseguren suentendimiento por el lector.

En este sentido, como seala Dolan et al. (2008, 65), el documento final del anlisis delpuesto de trabajo debe incluir, al menos, los parmetros que se mencionan a

continuacin:

1. Denominacin del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidosms importantes

2. Departamento.Donde se localiza el puesto de trabajo3. Fecha.En que se realiz el anlisis, mostrando adems la fecha de la ltima

actualizacin y cuando debe volver a actualizarse


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4. Nombre.Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tienesfines de seguimiento

5. Resumen del puesto de trabajo.Tambin objetivo del puesto de trabajo. Este resumenpuede utilizarse para la asignacin de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios

salariales6. Supervisin que recibe y que ejerce.Establece las relaciones de dependencia. Si se

desempean tares de supervisin, se debern detallar las funciones con sta en ladescripcin del puesto

7. Funciones y responsabilidades.Las funciones deben priorizarse en funcin del tiempodedicado y su importancia

8. Requisitos del puesto de trabajo.Descripcin de la experiencia, educacin, formacin,acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempearun puesto de trabajo

9. Contexto del puesto de trabajo.Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo

Independientemente de lo que se incluya en la descripcin del puesto de trabajo e muyimportante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee elpresente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas laspalabras trasmitan informacin necesaria, la descripcin de las tareas refleje el trabajoasignado.

1.2.4. Relacin con el ciclo de servicio

La relacin entre inversin en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en lasempresas de servicios. Phillips (2006: 186) seala, que el impacto de la satisfaccin de

los empleados, la fidelidad y la productividad estn unidos a la satisfaccin de los clientesy al aumento de su lealtad.

En las empresas tursticas, el factor humano, es una variable que interviene en la calidaddel servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor intangible que da forma ala experiencia del cliente.

Los vnculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:

La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento

La satisfaccin de los clientes

Apuntes U1.CAPITAL HUMANO en Empresas Turisticas

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