Trobada Anual Grup de Comunicació Interna: Noves ...€¦ · D'aquí la importància que estan...

Trobada Anual Grup de Comunicació Interna: Noves tendències per al 2014

Ponents: Cristina Salvador (Directora d’aPortada Comunicació i

vicepresidenta de l’Associació ComInterna)

Gemma Amorós (Tècnica del Departament de Comunicació Interna de GAES)

Francesc Xavier Borrás (Cap de Comunicació Corporativa

de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya)

11 de desembre de 2013


11 de desembre de 2013 Pàgina 2 de 19

Fundació Factor Humà

Sumari

Presentació ....................................................................................................................... 3

Noves tendències en la comunicació interna .................................................................. 3

Preguntes i intercanvi ...................................................................................................... 8

El paso de una organización al 2.0. La introducción de una red social interna ........ 10

L’evolució de les accions de comunicació interna fins al portal del personal ............ 15

Preguntes i intercanvi .................................................................................................... 18




Presentació

Francesc Xavier Borrás dóna la benvinguda a l'Espai Provença de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya a totes les persones assistents. La directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, destaca la importància de la comunicació interna i anuncia l’entrada de Cristina Salvador la ponent d’avui a la Comissió consultiva de la Fundació per dinamitzar les trobades del Grup. També subratlla la pluralitat de les organitzacions que presentaran la seva experiència: una organització que fa més de 15 anys que és membre de la Fundació (Ferrocarrils de la Generalitat) a una que tot just s’hi acaba d’incorporar (GAES).

Noves tendències en la comunicació interna

Cristina Salvador Directora d’aPortada Comunicació i vicepresidenta de l’Associació ComInterna

Comença la seva presentació incidint en la importància del suport i el canal que fem servir. No és el mateix obligar a veure un vídeo del CEO que oferir continguts prou interessants com perquè la gent els vagi a buscar. La clau és prioritzar els continguts pull (aquells que la gent opta per veure quan ho decideix) per sobre dels push (aquells que són forçats a veure). Tendència 1: una imatge val més que 1.000 paraules. El cervell de les persones processa 60.000 vegades més ràpidament una imatge que un text. A més retenim el 80% d'una imatge i només el 20% d'un text i el 10% d'un so. D'aquí la importància que estan prenent les infografies com a mitjà per sintetitzar i presentar informació de forma atractiva. Aquesta dinàmica també explica el creixement de xarxes socials basades en imatges com Instagram i Pinterest. Segons l’estudi Engaging Employees with video de2013 fet per Ignite i Ragan:

El 72% dels equips de comunicació interna pensen augmentar l’ús de vídeo com a eina de comunicació amb els treballadors.

La meitat de les organitzacions produeixen vídeos per a la comunicació interna cada mes.

Un 73% de les organitzacions té equips de producció de vídeo interns.




Moltes organitzacions comencen a crear vídeos Do it yourself (DIY) per a contingut més breu, produïts pels treballadors com a ambaixadors de marca.

Tendència 2: comunicació interna de butxaca. La comunicació de butxaca està guanyant la batalla. Ho fa de la mà de les eines que aporten els col·laboradors. Moltes empreses abans diferenciaven entre les oficines i la planta o l’operativa sense accés a un ordinador o telèfon mòbil d’empresa. Avui ha guanyat la batalla el BYOD (Bring Your Own Device), que és una tendència a l’alça. Gran part dels blue collar(operari sense accés a ordinador al seu lloc de treball) tenen avui accés a la informació a través d’eines pròpies. Sovint les limitacions a l'accés amb mòbils propis als continguts venen dels departaments jurídics (quina informació podem oferir) i informàtics (qüestions de seguretat en la gestió d'informació sensible accessible des de fora). Segons un estudi de Google al Regne Unit (2013), una persona consulta el seu smartphone una mitjana 150 cops al dia, una vegada cada 12minuts!!

El mòbil és una font fiable: té uns valors associats d’agilitat,brevetat, familiaritat, contundència, claredat...

El mòbil propi és més estimat que les eines que aporta l’organització.

El mòbil permet la connexió entre esfera personal i professional. Punt delicat, sempre cal usar el mòbil propi com una opció més, voluntària, no obligar a usar-lo perquè seria vist com una intrusió en la vida personal.

Tendència 3: social software (treballadors connectats). El potencial i el grau d'implantació de les xarxes socials suposa un autèntic canvi cultural, no només tecnològic amb fortes implicacions per a les organitzacions. Segons Forrester Research, el mercat de les xarxes socials corporatives creixerà un 61% anual d’aquí al 2016. Les organitzacions comencen a veure que les tecnologies socials tenen un gran potencial per incrementar la productivitat i coneixement dels treballadors. S’estima que poden créixer entre un 20 i un 25%. Incentiven el treball en equip, les habilitats d’equips d’alt rendiment, la col·laboració i la innovació oberta. Segons l’estudi Social Intranet 2013 que analitza eines 2.0 de les Intranets:

76% de les organitzacions té missatgeria instantània.

75% té blogs.

70% té fòrums de discussió.

67% té wikis.

67% té comentaris de treballadors.

63% té RSS.

57% usa tags (paraules clau).




52% usa microblogging (ex. Yammer, chatter, cotup...).

46% usa xarxes socials (ex.Facebook).

36% usa vídeos o videoblogs de treballadors.

Segons aquest estudi, la tecnologia usada per a lesIntranets és:

La meitat usa portal solutions(com SharePoint o WebSphere).

Un 24% usa un sistema de gestió de continguts (com Interwoven o Ektron).

Un 15% usa una solució feta a mida.

Un 13% usa una solució híbrida.

Un 4% usa una plataforma de social media. Una iniciativa de referència és la d'IBM que estimula els seus treballadors (els IBMers) a usar blogs personals fent gala de la seva pertinença a l'organització i agrupant les seves contribucions en un directori corporatiu. Això permet solucions col·laboratives com ara les crowdsourcing jams i la difusió de l'orgull de pertinença a través d'empleats i creadors d'opinió de referència en el seu camp. A casa nostra, algunes organitzacions han començat a publicar manuals d'identitat a les xarxes socials. En la implantació d'aquestes tecnologies socials cal segmentar per no deixar ningú fora i acompanyar el procés, de manera que hi hagi una coherència en el canvi de cultura. Dins les organitzacions coexisteixen diverses tipologies en relació a l'ús de les noves tecnologies: el nadiu digital, l'usuari entès, l'usuari reticent, l'obertament contrari i el qui tot just s'inicia en el seu ús. També cal tenir en compte que hi ha xarxes socials amb un ús predominantment personal i d'altres que tendeixen a un ús professional. Tendència 4: l'era del zapping ("lo bueno si breve..."). Hi ha una tendència vers les microcampanyes (de 5 a 7 segons). Aquesta tendència comprèn iniciatives com els micro-relats, els concursos de relats corporatius o en equip, la brevetat i fugacitat de l'Snapchat... Tendència 5: converses actives (peer-to-peer comms). Les àrees de comunicació interna s’han dedicat a la comunicació top-down i, en els casos més afortunats, a la bottom-up. L’assignatura pendent és estar present i de quina manera a la peer-to-peer. Un 70-80% dels programes de canvi fallen per manca de suport dels treballadors. La gestió del seu compromís és clau. Un estudi d’Edelman afirma que la credibilitat dels empleats creix un 47% i la del CEO es redueix un25%. Com podem reduir el gap en la credibilitat del líder? Com donar veu als empleats? La comunicació peer-to-peer és desestructurada i informal, té un important pes de credibilitat, ajuda a la gestió del coneixement, contribueix a la participació i creativitat, contribueix al treball en equip i redueix els silos, augmenta la motivació i compromís.




Què implica? escolta activa, monitoritzar, gestionar un feedback eficient, no poder-ho controlar tot, ser més permeable a les opinions i flexible en el canvi, organitzacions menys jeràrquiques, entendre el treballador com a ambaixador de marca, mentor i evangelitzador. Tendència 6: la influència dels Millennials als missatges. Els Millennials són nadius digitals (vs immigrants digitals). Tenen una comunicació nòmada, en qualsevol moment a qualsevol lloc. Aprenen a partir de la prova-error, de l’experiència i no amb models més tradicionals com la lectura i l’anàlisi prèvia. Els agraden els suports multimèdia, combinar imatges, àudio, etc. Les paraules que els defineixen són diversitat, agilitat, impaciència. Cal tenir en compte la mescla de generacions que es dóna dins una organització: veterans, babyboomers, Generació X i els Millennials. Tendència 7: nous recursos, gaming, realitat augmentada. Es diu de l’Advergaming o Gamification (Ludificació) que serà el desenvolupament més gran dels propers 50 anys en l’àmbit de la comunicació interna i externa Les claus del seu èxit seran:

Incentiva la competitivitat, l'impuls atàvic de guanyar, ofereix incentius i recompenses (punts, premis, rànquing, badges).

Vincula sensacions a una marca: employee experience.

Alguns jocs milloren l'aprenentatge, la participació i la motivació.

Els processos ludificats permeten fer un bon seguiment de qui hi participa i qui ha rebut els missatges.

La realitat augmentada encara és una tendència incipient, però ja se n'entreveuen possibles usos per a la comunicació interna:

Estudiar els espais de l’organització i oferir noves brand experiences al treballador.

Estudiar els fluxos de pas a l’empresa com si fos la visita interactiva a un museu.

Oferir contingut interactiu en lliurables i aplicar-la a presentacions internes.

Fer apps interactives sobre l’organització per als treballadors.

Introduir-la a la formació.

El transmèdia també és una eina amb potencial futur. Eines com el Mozilla Popcorn Maker ens faciliten incorporar sons i vídeos al butlletí intern. L'eina thinglink permet fer imatges interactives sense haver de ser un programador. Tendència 8: eficiència vs Austeritat. Amb la crisi es penalitzen les campanyes ostentoses. No només el contingut, sinó també la presentació ha de ser estètica i alhora austera. Es premia l'autenticitat. S'ha acabat l'època de fulletons en paper de màxima qualitat i impressions a tot color.




Tendència 9: comunicació i cultura. La cultura és un àmbit poc explotat per les organitzacions, però els ofereix una oportunitat de diferenciar-se. El talent i la creativitat són un clar element de competitivitat. Per a la innovació cal fomentar actituds i valors que afavoreixin:

La creativitat: sistematitzar i fomentar la cultura creativa.

El risc: impulsar una presa de decisions més lliure.

El diàleg: una comunicació eficient i transparent.

La diversitat: respecte per la diferència i les idees. Què pot aportar la cultura (les arts) a l’empresa? M. Hammer i J. Champy diuen al seu llibre Reengineering the Corporation que l’art és un valor cabdal per desenvolupar talents. Avui dia les feines són multifucionals, cal entendre el procés. És imprescindible passar de la formació del què a la del perquè. A través de les arts es desenvolupen capacitats com:

L’habilitat d’articular visió.

L’orientació a resultats.

L’alta tolerància a l’ambigüitat i al canvi.

L’esperit de col·laboració i empatia.

La comunicació interpersonal.

El sentit estètic (ritme, escena, etc).

La curiositat i sensibilitat. Tendència 10: Comunicació interna Vs Productivitat i Compromís. El rigor no és el mateix que la serietat. Què poden fer les empreses per millorar el compromís?

Compartir la visió corporativa.

Formar els managers per al compromís dels equips.

Medir i avaluar: objectius d’engagement realistes i mesurables a partir d'accions quotidianes.

Cuidar el benestar dels treballadors.

Proximitat: actuacions locals personalitzades.

Escoltar i donar feedback: Comunicació interna oberta.

Reconèixer. Gestió de la influència dels equips. Segons l’estudi Developing Internal Communication Practice That Supports Employee Engagement de Kevin Ruck i SeanTrainor al Regne Unit, les claus per millorar el compromís dels treballadors a través de la comunicació interna són:

Donar sentit: compartir visió de futur i objectius.

Donar veu: recollir les aportacions dels treballadors.

Credibilitat: claredat i consistència dels missatges.

Empoderar i formar els directius en habilitats de comunicació.




Segons un estudi de Watson Wyatt, les organitzacions amb una comunicació interna efectiva tenen un valor de mercat fins a un 16% superior i el rendiment de les seves accions depassa en un 29% el de les organitzacions amb mancances en aquesta àrea.

Preguntes i intercanvi Es pregunta a Cristina Salvador sobre el repte que planteja el tractament de dades personals a una web. La resposta subratlla el risc que suposa l'ús de dispositius mòbils d'aclaparar i violentar la vida personal. Cal acotar molt els tipus de missatges que s'envien per aquest canal. Una manera es deixar la informació accessible, que sigui en format pull, prou atractiva com perquè la vagin a cercar. Sobretot, no torpedinar amb SMS. Hi ha països on s'ha detectat un esgotament d'aquest canal (EUA, Anglaterra) i la gent no vol rebre informació de l'organització al seu mòbil. A d'altres països, en canvi, com Brasil, Sud-àfrica i Rússia els propis treballadors ho demanen. La següent pregunta és si és certa la percepció que es té de ser mesures molt cares. La ponent creu que no necessariament són cares. Hi ha experiències a casa nostra com el cas de la UOC que té previst adoptar mesures de gamificació de la comunicació interna ja al 2014. El representant de la UOC afirma que s'han aprofitat projectes desenvolupats dins la llicenciatura d'Informàtica per reduir costos. Alguns dels projectes que es preveuen és una mena de Trivial de comunicació interna i un joc que substitueixi el pack d'acollida. Es pregunta a la ponent quins temes són més urgents i de més immediata implantació d'entre els presentats. Cristina Salvador respon que són: l'aprofitament dels Millennials, les eines col·laboratives i el software lliure. Un altre assistent pregunta sobre els possibles riscs dels blogs que donin veu als treballadors. Cal posar-hi filtres? Validar els missatges a priori o a posteriori? La resposta és que cal analitzar cas per cas, el grau de "rumorologia" i la situació de cada organització són diferents. Sempre hi hauran rumors, la qüestió és si se'ls dóna un canal formal o segueixen corrent pel passadís. Donar veu és empoderar i això implica un canvi en la cultura corporativa. El seu consell és que sempre és preferible no implantar una eina, que implantar-la "capada", sense la seva plena funcionalitat. No es pot ser "una mica 2.0". Cal veure quina eina s'adapta més a la nostra organització i apostar pel compromís i la transparència. Una persona pregunta sobre si hi ha eines senzilles per fer infografies i sobre com aprofitar l'experiència d'un treballador, per exemple un jardiner, per animar-lo a crear un blog. La ponent respon que es pot convidar els treballadors a indexar el seu blog i crear un sistema de sindicació de




continguts entre blogs de la mateixa organització que potenciï el sentiment de pertinença. Sobre les infografies, cap eina pot reemplaçar la tasca d'un dissenyador. Ara, n'hi ha de boníssims a un cost baix. Una bona infografia pot sortir per uns 200€. Un assistent pregunta sobre la millor manera de fer arribar aquests nous canals a un magatzem de logística. Cristina Salvador respon que es poden posar pantalles a les zones on hi ha una alta freqüència de pas. Cal anar amb cura, però, de no aclaparar les zones de descans amb comunicacions corporatives. La pantalla es torna invisible si no té un contingut interessant i visual. Un bona fórmula és combinar informació corporativa amb informació de servei (notícies, temps) de manera que no sigui excessivament monòtona i repetitiva. El representant de Suara Cooperativa, comenta la seva experiència en la implantació d'una intranet participativa amb un sistema intern de missatgeria instantània anàleg al Twitter (pel qual han rebut un premi). No han hagut d'esborrar cap comentari. Des de TMB es recolza aquesta obertura comentant l'efecte positiu que un blog obert a comentaris tingué durant el procés de negociació del conveni. Cristina Salvador conclou l'intercanvi d'impressions assenyalant que no hi ha eines bones o dolentes, tot depèn de l'adequació i implementació que en fem a la nostra realitat. Ara bé, aposta decididament per la via de la participació i l'empoderament encara que inicialment suposi un cert vertigen en organitzacions de cultura més tradicional.




El paso de una organización al 2.0. La introducción de una red social interna

Gemma Amorós Tècnica del Departament de Comunicació Interna de GAES

GAES es una organización líder en el sector de la corrección auditiva. Es el único fabricante en España de audífonos a través de Microson. Cuenta con 64 años de experiencia, presencia en 6 países, 1.700 trabajadores y 590 centros auditivos en todo el grupo. Su plan estratégico de personas y organización, Caminando juntos, agrupa las acciones en las áreas de igualdad, conciliación, beneficios sociales, gestión del talento, comunicación, servicio internos y el programa GAEStecuida. GAES ya tiene un Portal del empleado, que este 2014 cumple diez años y que ha recibido el Premio del Observatorio de Comunicación Interna. En este portal tenemos integradas algunas herramientas 2.0 como: sugerencias, foros, tablón de anuncios, encuestas, etc. Pero queremos seguir evolucionando y mejorar nuestros canales de comunicación, es por ello que decidimos poner en marcha nuestra propia Red Social Corporativa. Su implantación también nos permitirá mejorar y reordenar los canales actuales. Después de una fase de estudio, con apoyo de una consultora externa, adoptamos tres ejes de trabajo a los que la red social debería dar respuesta:

Compartir y adquirir conocimiento sobre el producto, cliente, etc.

Crear grupos de trabajo para la mejora de la productividad y eficacia.

Fomentar la colaboración y compromiso entre las zonas y departamentos.

Hay un cuarto eje que es crítico para la dirección de GAES:

Mejora y reordenación de los canales de comunicación existentes.




Identificamos las posibles barreras para eliminarlas o minimizarlas:

No adaptación: a las nuevas TIC, miedo a lo desconocido, nueva cultura.

Gestión del tiempo: falta de tiempo, otra cosa más, exceso de canales de información.

Coste para la empresa: retorno de la inversión, herramienta no adecuada, confidencialidad de la información.

Mal uso de la red: tan sólo se utilice por ocio, mal uso de los foros, distracción de los empleados.

Sentimiento de control: peligro de sentirse observado, sin privacidad.

Motivación: efecto gaseosa, contenidos de valor, dinamismo.

Resistencia responsables/directores: miedo a perder el control.

Plataforma: poco funcional, dificultad en encontrar los contenidos, lentitud.

Identificamos las oportunidades:

Ahorro de costes: formación, desplazamientos, contenidos.

Personalización: mis grupos, mis contactos.

Comunicación: reducción de correos, sincronía, más espacios de contacto.

Gestión de la información: fácil de localizar, accesible.

Participación: grupos de trabajo, foros de debate, feedback.

Colaboración: documentos, biblioteca de proyectos. Era necesario establecer las reglas del juego:

La red social corporativa no es Facebook. Es un espacio profesional y siempre va bien explicitar cuáles son las reglas del juego en dicho espacio.




Es una manera de proteger lo que aquí tiene que pasar y regular lo que se considera que no tiene que estar.

A veces se comete el error de pensar que el hecho que sea online permite más cosas de las que se permiten en el entorno laboral.

Hay una regla muy clara y obvia: lo que no harías en presencial tampoco se tiene que poder hacer en el espacio online.

La implementación técnica de las comunidades no siempre es la misma para todas las empresas, dependerá de su forma de trabajar y de su estrategia. Antes de definirlas nos planteamos las siguientes cuestiones:

¿Cuántas comunidades debo crear?

¿Las comunidades deben compartir recursos, áreas y espacios de colaboración?

¿Los usuarios pueden crear comunidades o espacios de colaboración?

¿Deben los recursos documentales de una empresa estar ubicados dentro de las comunidades o deben permanecer fuera de éstas?

¿Cada comunidad tiene que tener su propio muro?

¿Quién gestiona los miembros de una comunidad? La implicación de la dirección es fundamental. Sin su apoyo e implicación este cambio no sería posible. No estamos hablando de la implantación únicamente de una herramienta, se trata de una gestión del cambio, de trabajar diferente, de gestionar equipos de una manera diferente, de liderar diferente, de comunicar diferente, etc. En el proceso de implantación, un equipo formado por 5 informáticos y 3 personas de RH han trabajado codo con codo durante más de un año. Implicar al área de informática y que sientan como propio el proyecto es fundamental. Para reforzar este equipo y tener en cuenta las diversas necesidades de la organización buscamos aliados internos en diversos departamentos y formamos el comité de desarrollo. Se han definido cuatro pruebas piloto: una de zona, lanzamiento de nuevo producto, reparaciones y otra de proyecto. La implantación también incluye la realización de acciones formativas:

Talleres de habilidades digitales.

Videopíldoras formativas, que ayuden a que el mensaje vaya “calando” dentro de la organización y poco a poco se vayan adquiriendo nuevos hábitos de trabajo.

Sesión de sensibilización con el equipo de managers: normalmente el problema en todas las organizaciones para el éxito de los proyectos reside en los mandos intermedios.




Es necesario un plan de comunicación que nos ayude en la implantación. La comunicación de los proyectos es un porcentaje importante de su éxito. En la primera fase es crítico que esta comunicación se haga muy clara y que explique los motivos de este nuevo espacio. Para qué sirve y qué esperamos que pase. No menos importante es la continuidad del proyecto y por eso se requiere la dedicación de promover lo que allí está pasando a partir de la voz de los propios protagonistas (casos de éxito explicados por ellos, entrevistas, etc.) Buscaremos aliados que nos ayuden a escribir estas historias y de ese modo hacer crecer el proyecto Esta comunicación es importante que contemple la multicanalidad. Este es el aspecto de la nueva red social:

En la esquina superior derecha, el usuario cuenta con una serie de herramientas, presentadas en formato LinkTiles, algunas de las cuales son comunes a todos y otras pueden ser definidas por ellos mismos. Se busca la interacción entre usuarios a través del muro de actividad y la integración de los equipos en un Workspace con una biblioteca de documentos compartida.




L’evolució de les accions de comunicació interna fins al portal del personal

Francesc Xavier Borrás Cap de Comunicació Corporativa de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya

De l'estudi de la composició generacional dels treballadors se'n desprèn la següent classificació en relació al grau de proximitat amb les noves tecnologies:

Analògics tradicionals (16%).

Immigrants digitals (62%).

Nadius digitals (22%). L'abast tecnològic és dispar dins la plantilla. Per exemple, els maquinistes poden accedir a 9 preses de servei on consultar informació i en canvi hi ha 695 ordinadors en el lloc de treball de personal amb tasques d'oficina. Les estratègies de la Comunicació Interna es continuen basant en gran mesura només en la generació de millors mitjans escrits que permetin distribuir major quantitat d’informació. La comunicació interna escrita presenta avantatges: massivitat, velocitat, univocitat, simultaneïtat i quantitat. Aquestes cinc “tats” ens aconsellen insistir amb sofisticats mitjans i molts missatges plens d’informació que generen la il·lusió que s’està fent una comunicació efectiva. Per molt que es faci, la Comunicació Interna sempre se situa com una de les causes d’insatisfacció laboral. Com hauríem de començar a pensar en una revolució que modifiqui ja no només la façana sinó l’essència de la mateixa funció? Els antecedents d'aquesta reavaluació de la funció són:

Pla de Comunicació Interna 1993-1995.

Pla Estratègic de Comunicació Interna 1995-2000.

Canvi organitzacional de juny de 2006, amb la nova estructura de l’àrea de Recursos Humans que comportava el desenvolupament de la Comunicació Interna.

Els factors que s'han tingut en compte són:

Els nous reptes empresarials.

La necessitat d’incorporar les noves tecnologies en el contacte amb el personal i la seva relació amb l’empresa.

La implicació de la direcció.

La Comunicació Interna ha de motivar les persones.




La Comunicació Interna és una bona eina per gestionar el canvi en un moment de transformació organitzativa.

La Comunicació Interna ha de garantir la participació de les persones. A més, a FGC els canals de la Comunicació Interna estan molt condicionats per la dispersió geogràfica del personal, que té llocs de treball tant dins l'àrea metropolitana com al Pirineu, per posar dos exemples, i amb accessos a les noves tecnologies molt dispars. Per facilitar al màxim la participació des del primer moment, es va voler que el Comitè de Nous Plantejament de Recursos Humans intervingués directament en el procés de definició i redacció. La Comissió va liderar la realització d’entrevistes i de grups de treball per recollir l’opinió de persones de diferents àrees per fer-los participar directament en l’elaboració del Pla. Els 5 principis orientadors són:

Tenir una idea, l’estratègia. Possiblement trobem una eina 2.0 que ens ajudi a executar-la.

Escoltar i ser escoltat. Convertir els continguts en converses.

Riquesa multimèdia. Construir continguts en àudio i vídeo conjuntament amb les persones.

Activitat social. Facebook i Twitter en funció de la cultura empresarial.

Educar abans que restringir. Cal garantir la seguretat informàtica i controlar els accessos a eines i informació.

Els diferents canals que s'usen per a la comunicació interna són:

Correu electrònic (comandaments i àrees corporatives).

Taulers d’informació (estacions, tallers i altres dependències).

Correu intern personalitzat (per a tot el personal per difondre campanyes internes, monogràfics, memòries, calendaris).

Correu postal ordinari (domicilis particulars personal, jubilats parcials i jubilats).

Portal del Personal (personal amb accés, per a consulta de documentació: procediments, normatives, etc).




Les accions dutes a terme de 2007 a 2013 són:

Creació de la imatge corporativa:

Renovació del Full Exprés que rep tot el personal:

Renovació de la revista interna ViaMagazín: Els protagonistes de les portades són equips de l'organització de manera que es crea una curiositat pel contingut i un sentiment de participació.

Circulars informatives per a tot el personal.

Edició i distribució dels convenis col·lectius, informació d'eleccions sindicals, difusió dels acords de la comissió de seguiment dels convenis, informació del procés de negociació del conveni, informació sobre objectius (per a comandaments), difusió interna de les notes de premsa. L'edició de monogràfics sobre els plans d'acció va acompanyada de trobades presencials de comandaments a diferents centres de treball.

Materials de suport per a campanyes internes: torns de servei per SMS a l'àrea de producció (a petició dels treballadors i només informació específica sobre torn de servei), guies de llenguatge no sexista, bones pràctiques medioambientals, protocol contra l'assetjament sexual.

Participacions en accions d'imatge: concurs de relats, vídeo.

Carpetes i materials de benvinguda.

Atencions a jubilats i pensionistes: recepcions, publicacions, obsequis commemoratius.

Implantació del Portal del Personal: no es pot accedir des de casa a certes àrees per consideracions de seguretat. Encara es poc participatiu, però hi ha previsió d'incorporar-hi vídeos i riquesa multimedia. També de




fer participar els treballadors en la generació de materials: es tractaria d'aprofitar externament el que es genera dins.

En resum, les condicions d'una efectiva comunicació interna són que sigui: necessària, clara, precisa i a temps.

Preguntes i intercanvi

Pregunten a Gemma Amorós sobre l'actitud que ha tingut la direcció general en l'impuls a la xarxa social interna. Respon que ha tingut un rol decisiu, donat que és una persona jove, molt avesada a Twitter, que creu en el poder comunicatiu que tenen les xarxes socials i des d’un principi ha recolzat el projecte. La implicació de la direcció és fonamental en una inversió tan elevada com aquesta. També ho és implicar els comandaments en una fase primerenca. Diversos assistents s'interessen per la relació entre RH i Comunicació Interna en organitzacions (com Ferrocarrils de la Generalitat) on són responsabilitats assignades a àrees diferents. Francesc Xavier Borrás respon que hi ha una interacció continuada entre les dues àrees i un intercanvi de materials molt intens. La representant de MC Mutual pregunta qui alimenta la secció de notícies internes de la xarxa social de GAES, donat que RH no té tota la informació. Gemma Amorós respon que RH centralitza les notícies i les actualitza amb una periodicitat setmanal. Francesc Xavier Borrás intervé per explicar que a




Ferrocarrils s'actualitzen 1 o 2 notícies al dia. A més, es fa servir el correu electrònic corporatiu (que té tothom) per enviar recordatoris de les actualitzacions del portal. La idea és anar creant una cultura d'entrar al portal (si s'enviés l'hipervincle a la notícia ho facilitaríem massa i no incentivaríem que s'explorés el portal). Cristina Salvador assenyala que la comunicació interna és l'aneguet lleig del pressupost, però curiosament tothom es baralla per tenir-la. És una funció a cavall entre RH i comunicació corporativa, encara que es detecta una tendència a integrar-la cada cop més a corporativa. En relació als suggeriments, Gemma Amorós de GAES explica que compten amb una guia de com gestionar-los que es fa arribar a tots els directors. Hi ha un mecanisme per detectar els suggeriments que porten més temps sense rebre resposta. Tots els suggeriments obtenen milles que sumen juntament amb altres indicadors (absentisme, avaluació del rendiment…) i les 200 persones amb més milles de la companyia són premiades amb un viatge motivacional. La directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, clou la trobada agraint la presència dels assistents i demanant als integrants del grup que facin arribar les peticions d'ampliar en futures trobades algun dels temes que avui s'han vist de manera panoràmica o les seves inquietuds sobre nous temes a tractar.

Trobada Anual Grup de Comunicació Interna: Noves ...€¦ · D'aquí la importància que estan...

Documents

Transcript of Trobada Anual Grup de Comunicació Interna: Noves ...€¦ · D'aquí la importància que estan...