Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Índex

1. Introducció ......................................................................................................... 3 2. Motivació ........................................................................................................... 4 3. Hipòtesis ........................................................................................................... 5 4. Objectius ........................................................................................................... 6 5. Antecedents bibliogràfics ................................................................................... 7

5.1 Administració del treball ......................................................................... 7

5.1.1 Teories de l’administració del treball ........................................... 7

5.1.2 Administració científica ............................................................... 8

5.1.3 Administració de relacions humanes ......................................... 11

5.2 Motivació en el treball .......................................................................... 13

5.2.1 Motivació intrínseca .................................................................. 15

5.2.2 Motivació extrínseca ................................................................. 15

5.2.3 La piràmide de Maslow ............................................................. 16

5.2.4 Douglas McGregor: Teoria de les X i les Y ............................... 17

5.2.5 Coaching .................................................................................. 19

6. Metodologia ..................................................................................................... 21 6.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics ............ 22

6.2 Entrevistes a coaches .......................................................................... 22

6.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett ................................ 22

7. Treball de camp ............................................................................................... 24 7.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics ............ 24

7.1.1 Sector primari ........................................................................... 25

7.1.2 Sector secundari ....................................................................... 34

7.1.3 Sector terciari ........................................................................... 45

7.1.4 Anàlisi de la informació obtinguda en l’estudi comparatiu ......... 57

7.1.4.1 Enfocaments .............................................................. 58

7.1.4.2 Jornada laboral ........................................................... 59

7.1.4.3 Ambient laboral .......................................................... 60

7.1.4.4 Incentius i retribucions ................................................ 61

7.1.4.5 Prevenció de riscos laborals i formació....................... 62

7.2 Entrevistes a coaches .......................................................................... 63

7.2.1 Entrevista a Josef Ajram(19/10/15) ........................................... 63

7.2.2 Entrevista a Pilar Guembe(22/10/15) ........................................ 65

7.2.3 Entrevista Victor Küppers(4/11/15) ........................................... 67

7.2.4 Conclusions de les entrevistes als coaches .............................. 69

7.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett ................................ 70

7.3.1 Resultats................................................................................... 72

8. Conclusions ..................................................................................................... 74 9. Webgrafia ........................................................................................................ 75

9.1 Bibliografia ........................................................................................... 75

9.2 Pàgines web ........................................................................................ 75

10. Annexos .......................................................................................................... 77 10.1 Entrevista introductòria amb Josep Pàmies.......................................... 77

10.2 Models fitxes comparatives .................................................................. 78

10.3 Dibuixos de l’adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett ........... 81

LA MOTIVACIÓ EN EL MÓN LABORAL Oriol Casanovas Balañà

3

1. Introducció

Com a joves que som, la societat ens proporciona experiències en el món acadèmic,

l’àmbit esportiu i fins i tot en el musical, però en comptades ocasions se’ns dóna

vivències i coneixement en l’àmbit laboral.

És per això, que en La motivació en el món laboral trobareu aquest àmbit des del punt

de vista d’11 treballadors de diferent nivell jeràrquic d’empreses de diferents sectors

econòmics, des del de dos especialitzats en el coaching i en les conferències com

Josef Ajram, Pilar Guembe i Victor Küppers i des del d’infants de 2n de primària posats

a prova en una adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett.


4

2. Motivació

El motiu pel qual he decidit fer el treball sobre la motivació en el món laboral és degut

a diversos factors. La principal causa és la inquietud d’estudiar la motivació en un

àmbit en el qual vaig començar a iniciar-me amb 16 anys collint fruita a l’estiu: el món

laboral.

També, em va despertar l’interès estudiar la motivació i les teories sobre l’organització

del treball a Economia a 1r de Batxillerat. També vam mencionar algunes teories de

l’administració del treball a Història del món contemporani com el taylorisme i el

fordisme. Aquest fet també em va cridar força l’atenció.

A més, sempre he pensat que la motivació és la peça més important en una empresa i

en la vida mateixa, ja que sense ella no seria possible que els treballadors rendissin i

cooperessin a alt nivell i tampoc que rendissin a la vida de la mateixa manera. És per

això, doncs, que vaig decidir estudiar la motivació dels treballadors en els diferents

sectors econòmics. D’altra banda, la curiositat per saber si varia el grau de motivació

en els sectors primari, secundari i terciari va ser un altre factor motivant.

Un altra raó és que la motivació la tradueixo a èxit. Penso que és un element

fonamental del món laboral i això em va despertar molt interès ja que des del meu punt

de vista la motivació en el món laboral i en la vida mateixa és necessària per

aconseguir els objectius que ens plantegem. També, sempre he pensat que un conjunt

de persones motivades donen lloc a un treball de qualitat i dut a terme amb molt bons

resultats.

Finalment m’agradaria destacar el fet d’haver-me introduït en l’àmbit de la “motivació”

fa aproximadament uns 5 anys, des de que segueixo el triatleta, trader i coach Josef

Ajram, qui porta la motivació a en la seva filosofia de Where Is The Limit, una empresa

que va crear el 2008 sobre material esportiu i accessoris orientada per a persones

que participen en triatlons i que també transmet valors relacionats en la motivació.


5

3. Hipòtesis

- La motivació dels treballadors varia en els diferents sectors econòmics(primari,

secundari i terciari) i en els diferents nivells de jerarquia .

- La motivació dels treballadors és essencial per al rendiment d’una empresa.

- La combinació entre la motivació intrínseca i l’extrínseca és la ideal pel

treballador.

- Al coaching no es segueix cap metodologia per transmetre les motivacions.

- Un incentiu extern modifica el transcurs d’una activitat.


6

4. Objectius

- Analitzar la motivació en els diferents nivells de jerarquia d’empreses de

diferents sectors econòmics.

- Descobrir la pràctica del coaching.

- Aprofundir en les teories sobre l’administració del treball i les teories de la

motivació.

- Posar en pràctica l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett sobre la motivació

intrínseca i extrínseca d’un mètode adaptat.


7

5. Antecedents bibliogràfics

5.1 Administració del treball

L’administració és l’òrgan social que s’encarrega de fer que els recursos siguin

productius. Per això, cal organitzar el desenvolupament econòmic que es veu reflectit

en l’era moderna.

Des de fa milers d’anys que les persones han planificat i perseguit metes per mitjà

d’organitzacions. Tot i fer-se palès de fa tants anys, les teories de l’administració es

van considerar un fenomen originat relativament recent, en concret durant la

industrialització d’Europa i Estats Units en el segle XXI.

Per tant, una organització és definida com a una unitat social o agrupació de persones

constituïdes essencialment per assolir objectius específics, és a dir, uns objectius que

s’han planificat anteriorment per complir-se.

Les característiques principals que descriuen a l’administració són: universalitat,

especificitat, unitat temporal, amplitud de l’exercici. A aquests, se’ls hi sumen elements

com: eficiència, eficàcia, productivitat, coordinació de recursos, objectius, etc.

L'administració d'empreses posseeix cinc variables principals que constitueixen el seu

estudi les quals són: tasca, persones, tecnologia, ambient i estructura.

Totes les organitzacions compten amb persones encarregades de treballar per assolir

els seus objectius:

Gerent: persona responsable de dirigir les activitats que ajuden a les

organitzacions per assolir els seus objectius. La mesura de l’eficiència i l’eficàcia

és el grau que determina l’abast d’assolir els objectius.

Administradors: són els individus en una organització que dirigeixen les

activitats dels demés.

5.1.1 Teories de l’administració del treball

Les teories de l’administració sorgeixen arran dels diferents punts de vista en que

les persones tenim d’enfocar l’organització, la planificació, el control, la gestió i

altres factors en el treball.

Des de que l’ésser humà es conscient del treball que realitza que ens hem

organitzat d’una manera o altra. Per exemple, una factor tan senzill com la divisió

del treball és degut a que hi ha hagut una organització prèvia per realitzar una

tasca. Durant el temps, s’han anat desenvolupant diverses teories basades en el

mètode el qual s’enfoca l’administració del treball.


8

Les teories tenen l’èmfasi en el que es consideren els punts més importants

d’aquestes, que es basen en uns enfocaments. Les teories que han tingut més

transcendència han estat la teoria d’administració científica i la de relacions

humanes. Però, n’hi ha d’altres que han ajudat a desenvolupar de més importants o

bé que s’han decantat per uns altres procediments. Aquestes són les més

conegudes:

Èmfasi Teories administratives Enfocaments

Treball - Científica - Racionalització del treball

Estructura

- Clàssica

- Neoclàssica

- Burocràtica

- Estructuralista

- Organització formal

- Principis generals de la

administració

- Funcions de l’administrador

- Organització formal burocràtica

Persones

- Relacions humanes

- Comportament organitzacional

- Desenvolupament organitzacional

- Organització informal

- Motivació, lideratge, comunicacions

i dinàmiques de grup

- Estils de l’administració

- Teoria de les decisions

- Integració dels objectius

Ambient - Estructuralista

- Neo-estructuralista

- Anàlisi organitzacional i ambiental

- Enfocament de sistema obert

Tecnologia - Contingència - Administració de la tecnologia

Font: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

Però, d’entre totes aquestes teories de l’administració basades en una èmfasi

concreta que deriva a diferents enfocaments i punts de vista, l’administració

científica i la de relacions humanes són les que han tingut més transcendència.

5.1.2 Administració científica1

En què es basa?

1 Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml


9

L’escola de l’administració científica té un objectiu i enfocament principal: l’èmfasi

en les tasques. El nom d’aquesta escola de l’administració és degut a l’aplicació

dels mètodes de la ciència en l’administració, que comparteixen una finalitat,

l’eficiència. Però en aquest cas, aquesta teoria administrativa s’aplica a la industria.

Aquesta escola es va fer palès i es va donar a conèixer a començaments del segle

XX, amb un clar referent com va ser Frederick W. Taylor.

També, l’escola de l’administració científica estudia i analitza molt al detall el

rendiment de l’obrer, fet que es relaciona directament amb l’èmfasi en les tasques.

Característiques

Salaris alts i baixos costos unitaris de producció.

Els empleats han d’estar sota control d’elements purament científics, com són

els serveis, llocs de treball amb els materials corresponents i les condicions

laborals, de manera que es compleixin les normes.

Processos estandarditzats amb mètodes científics.

Els empleats es sotmeten a entrenaments científics per perfeccionar habilitats i

aptituds.

Entre la gerència i els treballadors ha d’haver un tracte cordial de cooperació.

Racionalització del treball productiu organitzada per una estructura general de

l’empresa per aplicar aquest principi i, òbviament, la resta de principis.

Racionalització del treball

En cada treball sempre hi ha un mètode més ràpid i ideal que els demés, és per

això que els mètodes s’analitzen científicament força sovint. Així doncs, s’evita

deixar aquests mètodes a criteri personal de cada obrer. Els consecutius intents de

substituir els mètodes arcaics i rudimentaris pels mètodes científics en tots els oficis

rep el nom de organització racional del treball. Aquesta característica és una de les

més importants i destacades de l’escola científica de l’administració.

Taylor2

Les principals característiques de la ideologia de Frederick W.

Taylor basada en l’administració científica eren:

1. Substituir les regles per la ciència amb una organització

determinada.

2. Obtenir tractes cordials amb el grup.

3. Aconseguir la cooperació entre els éssers humans, en

comptes de l’individualisme caòtic.

4. Treballar per a la producció màxima en comptes d’una

producció restringida.

5. Desenvolupar a tots els treballadors al nivell més alt.

2 Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml

Frederick W. Taylor


10

Segons Taylor, la gerència va anar adquirint noves responsabilitats que va resumir

en els principis següents:

1. Principi del planejament: es substitueix el

criteri individual de l’obrer en el treball per

l’actuació basada en uns procediments i

mètode.

2. Principi de la preparació: seleccionar els

treballadors millors preparats científicament i

entrenar-los per produir més i millor amb el

mètode preparat.

3. Principi del control: es controla el treball per comprovar si s’executa d’acord

a les normes establertes.

4. Principi de l’execució: distribuir atribucions i responsabilitats per a que

l’execució del treball es sotmeti a la disciplina.

Ford3

Henry Martin Ford va utilitzar un sistema que el va

permetre produir des de la matèria primera inicial fins al

producte final. Va aconseguir una de les més grans

fortunes del món gràcies a la perfecció continua dels

seus mètodes, processos i productes. Mitjançant la

racionalització de la producció va crear una línia de

muntatge, que el va permetre la producció en sèrie. Per

tant, des d’un punt de vista purament científic va sorgir

l’anomenat Fordisme, que es resumeix en els següents

principis:

1. Augment de la divisió del treball.

2. Aprofundiment del control dels temps productius de l’obrer, vinculant el temps

amb l’execució de forma molt estudiada.

3. Reducció de costos i augment de la circulació de la mercaderia i interès de

l’augment del poder adquisitiu dels assalariats.

4. Polítiques d’acord entre obrers organitzats i el capitalista.

5. Producció en sèrie.

3 Definición MX: http://definicion.mx/fordismo/

Henry Ford


11

5.1.3 Administració de relacions humanes4

Antecedents que causen la teoria

La necessitat d’humanitzar i democratitzar l’administració.

El desenvolupament de les anomenades ciències humanes.

Les idees de la filosofia pragmàtica de John Dewey i la psicologia dinàmica de

Kurt Lewin.

Les conclusions de l’experiment de Hawthorne.

L’experiment de Hawthorne d’Elton Mayo5

Objectius

Presentar els antecedents històrics que van motivar la

realització de l’experiment de Hawthorne.

Presentar els aspectes més importants de l’experiment

de Hawthorne, les seves etapes i el desenvolupament de

cadascuna d’elles.

Analitzar les conclusions obtingudes.

L’experiment de Hawthorne

Després de que Elton Mayo ja dugués a terme un projecte d’investigació en una

fàbrica tèxtil a Filadèlfia el 1923, que consistia en investigar les causes de l’alta

rotació dels treballadors i els problemes en els processos productius, es va realitzar

l’experiment de Hawthorne.

Aquest experiment va ser realitzat el 1927 a l’empresa Western Electric Company,

situada a Chicago, al barri de Hawthorne, liderat per Elton Mayo. Inicialment,

l’experiment es basava en establir la relació entre les condicions físiques de l’entorn

laboral i l’acompliment dels treballadors. Es va estimar que l’experiment dures 5

anys, sent suspès per la crisis econòmica de 1929 anomenada la Gran Depressió.

Fases

L’experiment es va dividir en quatre fases, en les quals es modificaven les

condicions laborals dels treballadors:

1. En la primera fase es volia observar l’efecte per les condicions d’il·luminació en

els nivells de producció. Per això, van seleccionar dos grups de treballadors en

els quals es realitzava el mateix treball i amb les mateixes condicions, per

determinar les condicions normals del treball. Després, un dels grups treballava

4 Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/teoria-relaciones-

humanas.shtml 5 Relaciones personales y laborales:

http://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/experimento_hawthorn

e.pdf

Elton Mayo


12

en condicions lumíniques normals, mentre que el segon grup treballava amb

condicions variables.

Conclusions: l’aspecte psicològic i la formació cultural influeixen més en el

desenvolupament del treball que els aspectes ergonòmics.

2. En la segona fase es pretenia observar l’efecte d’introduir períodes de descans,

refrigeris, reducció de l’horari de treball i altres elements al segon grup. Al

primer, en canvi, seguia amb les mateixes condicions. Tots dos grups tenien

supervisors.

Conclusions: els operaris del primer grup treballaven amb més tranquil·litat i

sense ansietat, l’ambient era més satisfactori i no existia la por de cara al

supervisor. També sabien que era un experiment i tenien que donar

resultats, els quals eren beneficiosos per a tots els companys de treball. Per

tant, es van desenvolupar sentiments socials entre les persones del primer

grup més enllà de les relacions laborals i es motivaven entre ells, fet que es

desenvolupessin característiques de lideratge i objectius comuns.

3. En aquesta tercera fase es realitzaven entrevistes entre treballadors per

conèixer-se sentimentalment i professionalment respecte a les tasques que

acomplien. Els resultats positius d’aquestes entrevistes van fer que l’empresa

creés la Divisió d’Investigacions Industrials el 1929, en el qual tenia la funció de

seguir donant importància a les entrevistes i estendre-les a la resta de

treballadors. Això va fer que es formessin grups més enllà del treball.

Conclusions: als grups s’aplicaven normes de producció, sorgeixen líders

dins dels treballadors i es genera lleialtat i unitat entre treballadors-

treballadors i treballadors-empresa. Però, es generen expressions per

manifestar-se sobre l’inconformisme de manera que l’empresa presenta

manifestacions per part dels dirigents de l’empresa en contra de les

expressions generades pels treballadors. Per tant, també existeixen

conflictes dins de l’empresa.

4. En l’última fase, es va escollir un grup de referència de varis treballadors estant

inspeccionat. A aquest grup se’l va situar en un lloc especial per exercir la labor

amb les mateixes condicions inicials on hi havia un observador a dins i un

entrevistador a fora.

Conclusions: els treballadors evitaven que el grup augmentés la producció

del que consideraven una producció normal, el grup va generar normes de

conducta interna en les quals s’implicaven càstigs socials a aquells

treballadors que no les respectessin. Així doncs, aquesta fase va permetre

establir relacions entre el col·lectiu informal dels empleats i el grup formal

de l’empresa.

5. Conclusions generals:

El nivell productiu d’un grup empresarial depèn de la seva integració social.

Els treballadors s’oposaran a qualsevol mena de canvi que l’administració

de l’empresa ordeni en cas que perjudiquin els seus interessos col·lectius.

L’empresa ha de tractar el treballador com un grup social o un col·lectiu i no

com persones aïllades de l’empresa.


13

La motivació econòmica no era el factor essencial del rendiment en el

treball, sinó que ho eren les motivacions socials i morals.

El comportament dels treballadors està condicionat per normes social, les

quals poden ser determinades pel grup social de dins l’empresa.

Característiques

Es basa el factor humà.

Estudia l’organització com un grup de persones.

S’inspira en sistemes de psicologia.

Delega plena autoritat.

Es dóna autonomia als treballadors.

Confiança i sociabilitat entre treballadors.

Relacions humanes entre els treballadors.

Dinàmica de grup i interpersonal.

5.2 Motivació en el treball

El terme “motivació” es va començar a aplicar en el treball amb noves teories de

l’administració del treball com la teoria de relacions humanes. Aquesta teoria tenia

precedents d’altres teories d’administració que l’aspecte motivador, les relacions

humanes i el tracte de cara al treballador eren els seus punts febles. La principal teoria

de l’administració del treball que és precedent de la teoria de relacions humanes és la

teoria de l’administració científica.

Per tant, amb l’aparició de la teoria de relacions humanes, podem dir que va sorgir un

enfocament més psicològic i pedagògic i menys estancat en el factor humà de

l’empresa. Aquest enfocament fou la base del que entenem per motivació laboral en

l’actualitat. Arran d’aquesta teoria han sorgit tècniques innovadores per motivar als

Vista aèria de Hawthorne Works, ca. 1925.


14

treballadors com per exemple centres d’spa i relaxació, gimnasos , jardins, entre altres

incentius no-econòmics incorporats o no a l’empresa que, d’una manera força efectiva,

motiva al treballador intrínsecament, més enllà de la motivació extrínseca.

Però, per a que hagin sorgit aquestes tècniques enfocades en la motivació del

treballador, hi ha un camí llarg en el qual ens trobem varies teories, i conceptes que en

l’actualitat hem assimilat però en un passat eren nous. En aquest camí, el mateix

significat de la paraula motivació i els diferents tipus defineixen l’enfocament de les

teories de l’administració del treball basades en la motivació. També ho fan teories

com són la de la piràmide de Abraham Maslow i la teoria de les X i les Y de Douglas

McGregor.

Significat de la paraula “motivació”6

Però, no és suficient saber quan es va

començar a aplicar el concepte de

motivació en el món del treball, sinó

que cal conèixer-ne els diferents

significats.

El significat etimològic de la paraula

motivació deriva del llatí motivus o

motus, que significa 'causa del

moviment'. D’altra banda, aquesta paraula també la podem definir com la causa que

explica una determinada conducta, sobretot el motiu pel qual una persona es comporta

d'una manera o l'interès que la porta a intentar aconseguir algun objectiu.

Hi ha diferents àmbits en els quals la motivació té una definició adaptada, en els quals

destaquen l’àmbit psicològic i filosòfic i l’àmbit laboral.

En psicologia i filosofia, la motivació implica estats interns que dirigeixen l'organisme

cap a metes o fins determinats. És a dir, són els impulsos que mouen a la persona a

realitzar determinades accions i persistir en elles per la seva culminació. Aquest terme

està relacionat amb la voluntat i l’interès.

I, la motivació en el treball es defineix com un conjunt de forces energètiques que

s'originen tant dins com més enllà de ser un individu, per iniciar un comportament

relacionat amb la feina i per determinar la seva forma, direcció, intensitat i rendiment.

D’aquesta manera, coneixent la història de la motivació en el món laboral i les

definicions variades que ens aporten les diferents disciplines, podrem distingir els dos

tipus de motivació i conèixer dos teories de les més conegudes i que han tingut més

repercussió relacionades en aquest àmbit.

6 Definición.de: http://definicion.de/motivacion/


15

5.2.1 Motivació intrínseca7

La motivació intrínseca es defineix com la

conducta que es duu a terme freqüentment i

sense cap tipus d’influència externa. La

realització del comportament en una activitat i

els motius que condueixen a la labor d’aquesta

conducta té relació amb la persona mateixa

sense necessitat d’estímuls externs, és a dir,

l’incentiu és intrínsec a la mateixa activitat. Per

exemple, quan fem una activitat pel fet de

superar-nos a nosaltres mateixos, com seria

anar a córrer, ja tenim una motivació personal que ens fa fer l’activitat.

Les característiques principals perquè una conducta es consideri intrínseca hi ha

dos conceptes essencials: l’autodeterminació i la competència. Els dos elements

tenen la responsabilitat de guiar-nos per valors intrínsecs influenciats per la nostra

pròpia motivació en comptes d’estar-ho per factors extrínsecs a nosaltres mateixos.

5.2.2 Motivació extrínseca

La motivació extrínseca és el tipus de conducta en la qual els motius que impulsen

a realitzar una activitat són externs a la labor. És a dir, les activitats produïdes estan

determinades per uns factors externs. En altres paraules, la persona està

condicionada per uns incentius o reforçadors negatius o positius externs a ella i a

l’activitat. Per exemple, quan a una persona se la recompensa per haver aconseguit

satisfer les expectatives del treball. Normalment el mateix salari d’un treball és la

principal motivació que existeix quan fem alguna tasca a canvi d’un bé material, en

aquest cas, extern a l’activitat.

Aquests factors o incentius externs que motiven a fer un exercici donen lloc a la

reducció del rendiment.

7 Psicologia motivacional: http://psicologiamotivacional.com/la-motivacion-intrinseca-y-la-motivacion-

extrinseca/


16

5.2.3 La piràmide de Maslow8

La Piràmide de Maslow és

una teoria psicològica que

fou proposada per Abraham

Maslow en una obra seva

anomenada Una teoria

sobre la motivació

humana(A Theory of Human

Motivation) el 1943. Més

endavant la va ampliar.

En la seva teoria es formula

una jerarquia de necessitats

humanes en la qual es sosté que de manera que es satisfan les necessitats més

bàsiques(part inferior de la piràmide), els éssers humans desenvolupen necessitats

i anhels més elevats(part superior de la piràmide).

La idea bàsica és que només s'atenen necessitats superiors fins que s'han satisfet

les necessitats inferiors, és a dir, tots aspirem a satisfer necessitats superiors.

Necessitats bàsiques

Necessitat de respirar, beure aigua (hidratar-se) i alimentar-se.

Necessitat de dormir (descansar) i eliminar les deixalles corporals.

Necessitat d'evitar el dolor i de tenir relacions sexuals.

Necessitat de mantenir la temperatura corporal, amb un ambient càlid o amb

vestidures.

Necessitats de seguretat i protecció

Seguretat física i de salut.

Seguretat de recursos.

Necessitat de veure protegits els teus béns i els teus actius

Necessitats socials

Funció de relació(amistat).

Participació(inclusió grupal).

Acceptació social.

Necessitats d’estima

Estima alta: necessitat del respecte a un mateix. Inclou sentiments com la

confiança, el èxits, la independència, la llibertat, etc.

L’estima baixa: necessitat del respecte que les altres persones tenen sobre

una persona. Inclou la necessitat d’atenció, d’estima, de reconeixement,

d’estatus, de fama, etc.

8 UOVirutal.com: http://www.uovirtual.com.mx/licenciatura/lecturas/direc/15.pdf


17

Autorealització

És la necessitat més elevada de l’ésser humà. Es compleix quan es satisfà

quan es troba una justificació o un sentit vàlid a través del

desenvolupament potencial d’una activitat.

5.2.4 Douglas McGregor: Teoria de les X i les Y9

La teoria de les X i les Y són dues teories que es contraposen

en la direcció definides per Douglas McGregor en la seva obra

anomenada El lado humano de las organizaciones a la

dècada de 1960 a la MIT Sloan School of Management.

Aquesta teoria s’ha utilitzat en el sistema d’administració de

recursos humans, el comportament organitzacional, la

comunicació organitzacional i el desenvolupament

organitzacional. S’hi descriuen dos models contrastants de

motivació que es basen en la força la força laboral on es

representen dues visions diferents del treball i les formes de

direcció.

Douglas McGregor, és un dels personatges més influents en la gestió de recursos

humans. Els seus ensenyaments i teories tenen, fins i tot encara en el present,

bastant aplicació tot i haver-hi hagut noves teories i models gerencials durant les

següents cinc dècades.

Teoria de les X

La teoria de les X aporta els supòsits del model de FW Taylor, i pressuposa que el

treballador és pessimista, estàtic, rígid i amb aversió innata a la feina evitant si és

possible. El directiu pensa que, de mitjana, els treballadors són poc ambiciosos,

busquen la seguretat, prefereixen evitar responsabilitats, i necessiten ser dirigits. I

considera que per assolir els objectius de l'empresa, ell ha de pressionar, controlar,

dirigir, amenaçar amb càstigs i recompensar econòmicament, també es considera

necessari comptar amb una estructura jeràrquica en què cada nivell compti amb un

supervisor que aquest al pendent dels subordinats.

Teoria de les Y

La teoria de les Y, en canvi, es caracteritza per considerar al treballador com l'actiu

més important de l'empresa. Als treballadors se'ls considera persones optimistes,

dinàmiques i flexibles. Es creu que els treballadors gaudeixen seu treball físic i

mental, actuant com si fos un joc o millor dit com una cosa que es gaudeix per a

ells. Els treballadors també tenen l'habilitat per resoldre qualsevol tipus de problema

que es doni, d'una manera creativa, però aquest tipus de talent és desaprofitat en

moltes de les organitzacions en donar aquestes les normes, regles i restriccions de

com treballar deixant al treballador sense llibertat . Per tant, podem dir que la teoria

de les Y està basada en què la persona que es trobi al comandament creu que

9 BusinessBalls.com: http://www.businessballs.com/mcgregor.htm

Douglas McGregor


18

donant les condicions apropiades per a treballar la majoria de les persones

treballessin bé i tindran un bon acompliment. També creuen que la satisfacció que

deixa el realitzar bé una feina ja sigui mental o per l'ús de força, és un factor de

motivació molt important.

Comparació global

Supòsits teoria de les X Supòsits teoria de les Y

1. Treballen el menys possible. 1. Consideren el treball com un joc.

2. Els manca ambició. 2. Es dirigeixen ells mateixos cap a

l’acompliment dels objectius.

3. Eviten responsabilitats. 3. En certes condicions busquen

responsabilitats

4. Prefereixen que els manin. 4. Tenen imaginació i creativitat.

5. Es resisteixen als canvis. 5. Senten la motivació i desitgen

perfeccionar-se.

6. Són crèduls i estan mal informats. 6. Assumeixen els objectius de

l’empresa si reben incentius.

7. Si no fos per la direcció 7. Assumeixen els objectius de

l’empresa si se’ls reconeixen els

mèrits.


19

5.2.5 Coaching10

El coaching és una pràctica que ha esdevingut comú en el món empresarial, en

dinàmiques de grup i en altres tipus d’àmbits socials encarats a la motivació de les

persones, com per exemple el psicològic. Cal conèixer el significat d’aquest

concepte per entendre millor la seva finalitat.

La paraula coaching és un anglicisme que procedeix del verb anglès to coach,

(“entrenar”). Aquesta pràctica és un mètode que consisteix a acompanyar, instruir i

entrenar a una persona o un grup d'elles, amb l'objectiu d'aconseguir alguna meta o

de desenvolupar habilitats específiques.

En l'entorn empresarial i personal es coneix per coaching al procés interactiu i

transparent mitjançant el qual el coach o entrenador i la persona o grup implicats en

aquest procés busquen el camí més eficaç per assolir els objectius fixats usant els

seus propis recursos i habilitats. Hi ha molts mètodes i tipus de coaching. Entre les

seves tècniques pot incloure xerrades motivadores, seminaris, tallers i pràctiques

supervisades.

La persona que realitza el procés de coaching rep el nom de coach (“entrenador”),

mentre que la persona que el rep es denomina coachee (“entrenat”)

Fases:

El desenvolupament del coaching es resumeix en 5 fases:

1. Observar: l’observació de nous punts de vista serà fonamental perquè

l'entrenat trobi solucions i permetrà a l'individu triar entre les alternatives de

què disposa per assolir els seus objectius.

2. Presa de consciència: l'observació permet la presa de consciència,

bàsicament sobre el nostre poder d'elecció. L'entrenador centrarà al pupil

en les eleccions que pren i les seves conseqüències, brindant-li eines

específiques per triar conscientment i amb més efectivitat.

3. Determinació d'objectius: és essencial per a tot procés de coaching, el

comptar amb objectius clarament definits que serviran de guia per a la

presa de decisions i accions.

10

ASESCO(Asociación Española de Coaching): http://www.asescoaching.org/el-coaching/


20

4. Actuar: una vegada reunida tota la informació, cal actuar de forma

sostinguda en el temps. L'entrenador acompanyarà de prop aquest procés

ajudant a superar les dificultats que apareixen en dur a la pràctica les

actuacions.

5. Mesurar: en tot moment és imprescindible comprovar si s’apropa o

s’allunya de l'objectiu marcat. Això permetrà prendre accions correctives i

així contribuir a l'obtenció dels èxits buscats.

Crítiques

Tot que el coaching hagi adquirit una gran popularitat en l’última dècada, aquesta

pràctica també té crítiques:

No utilitza una metodologia clarament definida.

L'enfocament en desenvolupar la capacitat d'obtenir resultats i produir èxits

és una altra gran crítica a la metodologia.

El coaching treballa directament amb els individus, els seus processos

mentals i emocionals.

Les seves activitats no estan regulades pels Estats a través del Ministeri

d'Educació, ni del ministeri de salut, ni del ministeri de culte; tampoc ho

regula les associacions de psicòlegs, psiquiatres, etc.

Les persones poden assistir a una "xerrada" sobre tècniques de

desenvolupament personal i acabar separades de les seves famílies, dels

seus amics o del seu entorn.

No revelen els seus processos a l'exterior.


21

6. Metodologia

Escola de

relacions

humanes

Teoria de les X i les Y

Incentius

Administració del

treball

Escola

científica

Motivació en el

treball

Teoria de Maslow

Extrínseca Intrínseca

Elton Mayo - F. Taylor - H. Ford

Objectius Hipòtesis

Motivació

Entrevistes

Empreses de diferents sectors

econòmics

Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i

Nisbett

Conclusions

Coaches

Fitxes comparatives

Coaching

TREBALL DE CAMP

Grup d’infants de 2n de

primària de l’escola Sant

Jaume – Les Heures


22

6.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics

El principal motiu pel qual vaig optar per realitzar un estudi comparatiu d’empreses de

diferents sectors econòmics i de nivells de jerarquia és perquè en les teories de

l’administració del treball existents en els manuals hi trobem continguts sobre

l’organització, els rendiments i resultats des de diverses perspectives. Aquestes

perspectives són les que em van portar a fer l’estudi, ja que vaig pensar que tan els

treballadors que exercissin càrrecs inferiors com els que ocupessin càrrecs superiors

de les empreses de cada sector econòmic m’aportarien diferents perspectives sobre

aspectes relacionats amb la motivació que podria obtenir i que em serien útils per

verificar si hi havia o no diferències en elles.

He optat per fer l’estudi comparatiu mitjançant entrevistes ja que des del meu punt de

vista he considerat més qualitatiu, per no perdre detalls importants, essencials quan es

parla de motivació i no reduir-ho en respostes de “Sí” o “No” quantitatives pròpies

d’una enquesta. A més, amb les entrevistes he visitat als treballadors a les empreses-

en la majoria dels casos- ja que, darrere de cada empresa hi ha persones.

6.2 Entrevistes a coaches

Per conèixer més a fons sobre el coaching vaig decidir entrevistar a dos coaches per

obtenir informació necessària sobre aquesta pràctica. La finalitat de les preguntes,

relacionades amb la motivació, era conèixer la veritable perspectiva del coach. He

volgut centrar-me en temes com per exemple l’aplicació de la pràctica del coaching en

les empreses per motivar als treballadors i/o vida mateixa, els objectius i les funcions

d’aquesta, la metodologia que segueixen i el perfil professional.

6.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett

La raó per la qual vaig decidir realitzar una adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i

Nisbett en un grup d’infants de 2n de primària de l’escola Sant Jaume – Les Heures és

degut a l’impacte que em va causar llegir sobre l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett al

llibre de Daniel H. Pink anomenat La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.

Vaig considerar que la motivació en el món laboral també es podia comprovar en una

classe de 2n de primària formada per 24 infants. La finalitat principal era dividir la

classe en tres grups de 8 persones: grup A, grup B i grup C. El grup A era el del “premi

Sector primari

Sector secundari

Sector terciari

Empreses Càrrecs superiors

Càrrecs inferiors


23

esperat”, el grup B el del “premi inesperat” i el grup C el grup de “sense premi”. Per

tant, els infants del grup A abans de dibuixar ja se’ls asseguraria un incentiu extern a

l’activitat com a un treballador se’l promet el salari per treballar. D’altra banda, el grup

B i el grup C dibuixarien simplement per vocació, és a dir, motivats intrínsecament.


24

7. Treball de camp

7.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics

Per analitzar la motivació en els diferents nivells de jerarquia d’empreses de diferents

sectors econòmics, vaig decidir fer un estudi comparatiu d’empreses de diferents

sectors econòmics mitjançant fitxes comparatives per entrevistar als treballadors.

Aquestes fitxes comparatives consten de dues parts. La primera part consta de les

dades del perfil de l’entrevistat i la segona part és la de l’entrevista basada en

conceptes sobre la motivació.

Per dur a terme l’estudi, vaig decidir entrevistar a dos empreses de cada sector

econòmic. De cada empresa he entrevistat a dos treballadors: un de càrrec superior a

l’altre. És a dir, del sector primari he entrevistat dos empreses, de les quals he

entrevistat a un treballador que exercia un càrrec més elevat jeràrquicament en

l’empresa que l’altre. I així consecutivament amb la resta de sectors econòmics i

empreses.

Les preguntes de les entrevistes estan relacionades en diferents aspectes que formen

la motivació del treballador. Aquests aspectes els he agrupat en els següents àmbits:

l’àmbit d’enfocaments, el de jornada laboral, el d’incentius i retribucions, el de l’ambient

laboral i el de prevenció de riscos i formació.


25

7.1.1 Sector primari

Pàmies Hortícoles11

Pàmies Hortícoles és una empresa familiar, amb quatre generacions dedicades a

l'horticultura ecològica. Actualment, l'empresa està formada per en Josep i en

Miquel, germans i titulars de l'explotació, i de vuit a vint treballadors segons l'època

de l'any, i és coneguda arreu de Catalunya i Espanya degut a la seva producció

ecològica i per la seva producció d’stevia.

11

Pàmies Hortícoles(Balaguer): http://www.pamieshorticoles.com/


26

Perfil(10/10/15)

Entrevistat: Josep Pàmies.

Edat: 67.

Sexe: M.

Estudis: Batxillerat.

Sector: primari.

Subsector: agricultura ecològica.

Titularitat: SL.

Categoria: jubilat (petita participació).

Dimensió de l’empresa: 20.

Anys que porta a l’empresa: des dels 16 anys.

Com va entrar a l’empresa: negoci familiar.

Situeu-vos en l’organigrama de l’empresa dibuixant un breu esquema:

Quan era més jove l’empresa era més familiar i en assemblees ja ens distribuíem i

no calia definir-ho en un organigrama. Actualment seria així:

A i B

Gerent

Camp Botiga Especialitats


27

Entrevista(10/10/15)

1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius,

flexibilitat, torns...)

A l’estiu es treballa 10-12 hores, de sol a sol. A l’hivern, al haver menys feina es

treballen menys hores.

2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral?

A l’estiu hi ha un descans a les 10:00 per esmorzar i relaxar-se i a les 13:00 per

dinar.

3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la relació

entre elles?

Fent menys hores, per exemple 8, aconsegueixes més hores de productivitat en

relació amb el temps, però necessitaries un altre treballador per fer la resta

d’hores que no faria el treballador fent-ne menys. Però, a Pàmies Hortícoles, com

el treballador no és un “animal de càrrega” es treballa a gust i amb ganes.

4. Com veuria vostè la implementació de la jornada intensiva a l’empresa per tal

afavorir la conciliació familiar?

Molt complicat en aquest sector(primari). Però en cas de no poder el treballador

pot demanar de fer mitja jornada.

5. Creu que un treballador produeix per la tarda?

A la tarda es produeix igual si es treballa a gust. El treballador també sap que ha

de treballar, perquè se li dóna una llibertat aquí.

6. Com estan organitzats els períodes de les vacances?

A l’hivern al no haver-hi tanta feina ja conta com un període i en cas de necessitat

a l’estiu es poden demanar 15 dies de vacances.

7. Considera que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupes?

Ara és més apropiat pel que es produeix, però abans era menys pel que es

produïa. Actualment la crisi afecta als beneficis.

8. Com són els incentius que rep?(econòmics/no-econòmics/festius)

A part dels econòmics a Pàmies Hortícoles es reconeix la feina feta, es parla amb

els treballadors i intervenen en decisions, etc.

9. Com definiria l’ambient laboral i relació entre els companys?

Bastant bones. Abans, entre treballadors de diferents països(Marroc, Guinea...) hi

havia algun conflicte i algunes enveges entre ells, però d’això ja fa temps.

10. Quins són els riscos laborals relacionats amb la seva tasca?

Riscos relacionats amb les eines(ganivets, falçons...). De vegades algú es fa mal.

11. L’empresa ofereix algun tipus de formació pels treballadors en matèria prevenció

de riscos laborals? Quina? Com s’organitza?

Cada any, però són poc pràctiques perquè t’ensenyen algunes tonteries com la

posició de collir entre d’altres coses poc útils.

12. De quin tipus és la relació de cara als treballadors?(organigrames horitzontals,

ascendents...)

De persones que dialoguen, amb més capacitat de tenir una relació dialogant.

13. Quines aspiracions actuals té en el teu treball? I en un futur immediat?(altres

A) CÀRREC SUPERIOR


28

treballs...)

La humanització, més llibertats(no és un lloc de treball per animals), reduir

producció i augmentar la qualitat. També.

14. Com és la formació què ofereix l’empresa?(si n’hi ha o no)

S’ofereixen tallers de coneixements de plantes com per exemple el procés de

cultivar plantes.

15. La formació rebuda s’ajusta per desenvolupar el treball?

Sí, i amb la complementació de l’experiència ajuda.

16. Creativitat en el treball. Com creu que es valora en la seva empresa?

No és un factor d’importància.

17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix l’empresa

per motivar als treballadors?

Ara mateix, al estar jubilat la meva motivació és fer xerrades, horts a casa...

L’empresa ofereix il·lusió, i els treballadors s’han integrat en la filosofia.

18. Quins altres factors creu que motivarien més als treballadors?

Qui sap? Abans no hi havia el que hi ara. Això anirà evolucionant amb el temps.

Potser tu desenvolupes una teoria i nosaltres l’incorporem!

19. Per què creu que la productivitat està relacionada amb la motivació a la feina?

La motivació és total. És vital, tot i que en l’actualitat es busquen idees

motivadores que experimenten massa. Per exemple, el sector secundari estarà

més evolucionat en ´temes productivitat però creen robots que reben salaris

baixos.

Xerrada i guia de Josep Pàmies

Josep Pàmies i jo a Pàmies Hortícoles


29

HORTA DE BARBENS12

HORTA DE BARBENS és una empresa familiar hortícola i fructícola, especialitzada

en pomes i orientada tan en sabor, imatge, calibre i conservació. Els productes

estan cultivats de manera tradicional, aconseguint una poma i pera d'alta qualitat,

naturals i que respecten el medi ambient.

12

HORTA DE BARBENS(Barbens): http://hortadebarbens.com/

Perfil(20/10/15)

Entrevistat: Josep Maria Lahuerta Vallls.

Edat: 30.

Sexe: M.

Estudis: cicle formatiu de grau mitjà en l’Escola Agrària d’Alfarràs.

Sector: primari.

Subsector: agricultura.

Titularitat: SL.

Categoria: cap.

Dimensió de l’empresa: 4 a l’hivern i 30 a l’estiu aproximadament.

Anys que porta a l’empresa: 11.

Com va entrar a l’empresa: la va iniciar.


A i B

Gerent

Treballadors de camp

Ajudant gerent


30


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De dilluns a diumenge de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 20:00.

2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? De 13:00 a 16:00 per dinar i un dia a la setmana per anar a comprar.


entre elles?

Com més hores no té perquè haver més producció.



Alguns ja venen a treballar amb la família, però és difícil jornada intensiva en

aquest sector.


Sí.


Per temporada treballen i després ja tenen vacances.

7. Considera que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupa?

Està molt ben pagat per com està actualment l’agricultura.


El salari i el fet de ser una empresa familiar.


No gaire bo, els romanesos que treballen són gelosos.


Mecànics, físics, biològics, químics, psicològics, socials i morals.



Sí. Oferim cursets sobre la maquinària i sobre les postures en el treball.


ascendents...)

És una relació vertical on tothom té les seves responsabilitats però també té

autonomia.


treballs...)

Fer bon gènere i donar-nos a conèixer. En un futur també.


Formació en cursets sobre toros, de tractaments fitosanitaris, aplicadors,

manipulació d’aliments...


Sí.


No és un factor important.


A) CÀRREC SUPERIOR


31


Sí. L’empresa ofereix casa, llum, treball amb prolongació, entre altres coses, als

treballadors.


Que el salari fos més alt.


Perquè és la clau.

Josep Maria Lahuerta i jo a Horta de Barbens


32

Perfil(20/10/15)

Entrevistat: Marian Maxim.

Edat: 36.

Sexe: M.

Estudis: bàsics

Sector: primari.

Subsector: agricultura.

Titularitat: SL.

Categoria: treballador de camp.

Dimensió de l’empresa: 4 a l’hivern i 30 a l’estiu aproximadament.


Com va entrar a l’empresa: canvi de construcció a agricultura.


A i B

Gerent

Treballadors de camp

Ajudant gerent


33


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De dilluns a diumenge de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 20:00.

2. Com estan organitzats els períodes de les vacances? Depenent de la temporada.


Sí.


El salari i després l’empresa també ens ofereix casa, llum i treball prolongat

gratuït.


De 13:00 a 16:00 i un dia a la setmana anem a comprar el menjar.


Normalment bo, però de vegades hi ha enveges.


Riscos mecànics bàsicament.

8. Té algun tipus de formació en prevenció de riscos laborals?

Sí, sobre els riscos mecànics, les postures en el treball...

9. De quin tipus és la relació amb el cap?(organigrames horitzontals,

ascendents...)

Bona. En un organigrama es definiria verticalment.


treballs...)

Mantenir la feina. De cara al futur també.

11. Com és la formació què us ofereix l’empresa?(si n’hi ha o no)

Formació sobre com portar el toro, d’ensofatar, d’aplicadors i de manipulació

d’aliments.


Sí.

13. Es sent motivat? Què és el que l’ofereix l’empresa per motivar-vos?

Sí. Doncs el que he dit bàsicament, casa, llum i treball prolongat.

14. Quins altres factors el motivarien més?

L’augment del salari.


Perquè és fonamental.

B) CÀRREC INFERIOR


34

7.1.2 Sector secundari

Cohiner S.L13

Empresa fundada el 1985 dedicada específicament a la distribució i venda de

components i recanvis amb oleo-hidràulica, pneumàtica i estanqueïtat, fabricació de

mànegues, grups hidràulics, sistemes i automatismes, desenvolupant qualsevol

iniciativa dels nostres clients per a tots els sectors: indústria, automoció, obra

pública, agricultura, de les que ens considerem autèntics especialistes.

13

Cohiner S.L(Polígon del Segre): http://www.cohiner.com/

Perfil(15/10/15)

Entrevistat: David Ribera Fernández

Edat: 38.

Sexe: M.

Estudis: Cicle Superior d’Informàtica.

Sector: secundari.

Subsector: pneumàtica, hidràulica i serveis

Titularitat: SL.

Categoria: cap de compres.

Dimensió de l’empresa: 6.


Com va entrar a l’empresa: contactes.


A i B

Direcció

Comercial Compres Vendes Taller Admin.


35


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De dilluns a divendres de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 19:00.

2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? Per esmorzar parem una estona.

3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la relació entre elles? Opino que són massa llargues les jornades laborals. Podrien ser més curtes i

en poc temps es produiria més comparativament però potser no s’arribaria a fer

el que fem en més hores.



Bé, però és difícil de fer-ho a l’empresa.


Sí.


Per rotacions. Som pocs treballadors i és fàcil programar-ho.


Sí.


A més dels econòmics, quan en algun cas vull agafar la furgoneta de l’empresa

l’agafo. També se’ns valora el treball.


Bona. I això és molt important.


Riscos relacionats amb la vista degut a estar davant l’ordinador.

11. L’empresa ofereix algun tipus de formació pels treballadors en matèria

prevenció de riscos laborals? Quina? Com s’organitza?

Sí, algun curs de postures en el treball.

12. De quin tipus és la relació de cara als treballadors?(organigrames

horitzontals, ascendents...)

Horitzontal. Tot i tenir un organigrama vertical en relació amb el cap, és una

empresa molt familiar.


treballs...)

Mantenir la feina. De futur també.


Autodidacta i alguns cursos.


Sí.


No es necessita pràcticament gens a l’empresa.

17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix

l’empresa per motivar als treballadors?

A) CÀRREC SUPERIOR


36

Sí. Més aviat seria el que no treu, perquè estem molt a gust.


Que poguéssim anotar comandes digitalment estaria bé.


Perquè si una feina la fas amb il·lusió es converteix en una feina il·lusionant.


37

Perfil(15/10/15)

Entrevistat: María Sánchez Berniz.

Edat: 35.

Sexe: F.

Estudis: Cicle Superior i Ciències empresarials.

Sector: secundari.

Subsector: pneumàtica i hidràulica i serveis.

Titularitat: SL.

Categoria: administració

Dimensió de l’empresa: 6

Anys que porta a l’empresa: 2 anys i mig.

Com va entrar a l’empresa: des de l’atur.


A i B

Direcció

Comercial Compres Vendes Taller Admin.


38



2. Com estan organitzats els períodes de les vacances? Per rotacions i al juliol i a l’agost.


Sí.


Econòmics i el reconeixement de la feina que desenvolupo, lots i sopars.


En fem un per esmorzar, però si necessitem algun petit descans per algun motiu

és una empresa força flexible.


El definiria com un ambient familiar. Som una empresa de sis persones i és per

això que tothom fa el millor per l’empresa.


La fatiga visual.


Sí, sobre la llum ideal que ha d’haver en una oficina, sobre el soroll...


ascendents...)

Flexible i propera. És un organigrama vertical respecte al cap però podem opinar i

tenir un paper en l’empresa.


treballs...)

Realitzar la feina i millorar encara més la gestió. De cara al futur augmentar

vendes i qui sap si fer un salt a una gran empresa.


Fem cursos de màrqueting, de relacions laborals, formacions respecte als

programes dels ordinadors, etc.


Sí.


Sí. Ens ofereix la valoració personal, és a dir, el reconeixement(entre d’altres

coses). Això és molt important i no té preu.


Que féssim més exportacions. Si millora l’empesa millora el salari del treballador

també. És una relació directa.


Està tot correlacionat. És un cicle. Si estàs motivat produeixes i quan produeixes

et motiva.

B) CÀRREC INFERIOR


39

Grupo SADA(Lleida)14

Grupo SADA és l'empresa líder a nivell nacional, especialitzada en la producció

avícola integrada, orientada al mercat tradicional, a la distribució moderna i al Food

Service. La nostra activitat se centra en la gestió total del cicle productiu del

pollastre, des reproductores, incubadores, granges d'engreix i plantes de

processament, fins a la distribució del producte final.

14

Grupo SADA(Lleida): http://www.sadagrupo.com/

María Sánchez, Ramon, David Ribera i jo a Cohiner S.L


40

Perfil(22/10/15)

Entrevistat: Xavier Vilà.

Edat: 43.

Sexe: M.

Estudis: EGB.

Sector: secundari.

Subsector: agroalimentari.

Titularitat: SL.

Categoria: zelador.

Dimensió de l’empresa: + de 300.


Com va entrar a l’empresa: per contactes.


A i B

Gerent

Cap de producció

Zelador

Encarregats

Ajudant d’escorxador

Auxiliar d’escorxador


41


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De dilluns a divendres de 9:00 a 16:00.

2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? Cada dos hores.


entre elles?

Com més duració més productivitat. Es una relació entre elles.



Ja la fem en el meu càrrec.


No tant.


Quadrant una programació que fa el comitè per quinzenes.


Pels nous que arriben no. Pels que portem més temps sí.


Només econòmics.


Dolent. Podria ser molt millor. Hi ha malt rotllo al ser una multinacional amb tants

treballadors.


Escassos. No en tinc gairebé cap.



Sí. L’empresa ofereix cursets d’apagar foc, cursets de càrrega...


ascendents...)

Bona. És un organigrama vertical on cadascú té unes responsabilitats.


treballs...)

Mantenir el treball. De cara al futur també.


Formació sobre la manipulació d’aliments, de les postures correctes...


Sí.


No és un factor que tingui en compte.



Sí. Als que som pares ens ofereixen colònies pels fills. També, tant si ets pare

com si no ho ets de vegades fem algun sopar que ofereix l’empresa. Però no

ofereix gairebé res.

A) CÀRREC SUPERIOR


42


L’augment de salaria o primes.


Perquè si estàs motivat produeixes. Però en aquest sector és difícil estar

totalment motivat. La motivació principal és el salari i la majoria de treballador

treballa pel mateix perquè és difícil tenir una motivació vocacional en un grup tan

nombrós.

Xavier Vilà i jo


43

Perfil(18/10/15)

Entrevistat: Jaume Piqué Tomàs.

Edat: 48.

Sexe: M.

Estudis: EGB.

Sector: secundari.

Subsector: agroalimentació.

Titularitat: SA

Categoria: ajudant d’escorxador.

Dimensió de l’empresa: + de 300.


Com va entrar a l’empresa: apuntant-se i per contactes.


A i B

Gerent

Cap de producció

Zelador

Encarregats

Ajudant d’escorxador

Auxiliar d’escorxador


44


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De dilluns a divendres de 10:00 a 18:00.

2. Com estan organitzats els períodes de les vacances? 15 dies a l’estiu i en 25 dies laborals la resta de l’any, els quals organitza el

Conveni Nacional d’Aus i Conills.

3. Considera que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupa? Sí.

4. Com són els incentius que rep?(econòmics/no-econòmics/festius) Econòmics i no-econòmics. Els no-econòmics són abonaments per la meva filla,

colònies, sopars, entrades pel Cucalocum... En aquest aspecte, si ets pare, és

una empresa força social, però no treu que l’empresa sigui purament taylorista ja

que treballem en cadena.

5. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? Un descans a les 12:00 de 10 minuts i a les 13:45 per dinar. El segon descans no

està retribuït.

6. Com definiria l’ambient laboral i relació entre els companys? Bo.

7. Quins són els riscos laborals relacionats amb la seva tasca? La postura.

8. Té algun tipus de formació en prevenció de riscos laborals? Sí. Per exemple, cursos sobre com estirar la càrrega, etc.


ascendents...)

Normal. Definint-ho en un organigrama és una relació vertical.


treballs...)

Mantenir el treball. De cara al futur també.


Fem cursets d’anglès, de català, de carreter...


Sí.


Sí. Una prima de productivitat mensual les normes de la qual s’han de complir

filant prim.


Que hi haguessin tres pagues extres.


No. Ho relacionaria amb la responsabilitat. En un treball d’aquest sector hi ha més

relació entre responsabilitat i productivitat que amb motivació.

B) CÀRREC INFERIOR


45

7.1.3 Sector terciari

Shikoba App15

Empresa formada per un grup de sis emprenedors que estan ubicats al CEI de les

Borges Blanques ha creat la primera aplicació de cites que compta amb un escàner

de proximitat, un radar de posició i imatge 3D: Shikoba App. Amb el seu mòbil,

l'usuari pot enfocar al seu voltant i li aniran apareixent aquelles persones que troba

que també estan registrades a l'aplicació. Llavors es pot establir un contacte

convidant a un cafè o demanant conversa via xat.

15

Shikoba App(Borges Blanques): http://www.shikoba-app.com/ca/

Jaume Piqué i jo


46

Perfil(17/09/15)

Entrevistat: Ivan Uroz Mercadal.

Edat: 41.

Sexe: M.

Estudis: EGB i Disseny i moda a una escola privada.

Sector: terciari.

Subsector: software.

Titularitat: SA.

Categoria: administrador.

Dimensió de l’empresa: 5 treballadors + 2 becaris.


Com va entrar a l’empresa: creada per ell.


A i B

CEO

Director General

D M PHP

E

RP

Pr


47


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) Els dilluns dimecres i divendres de 8:00 a 14:30 amb 30 minuts de descans i

dimarts i dijous de 8:00 a 14:00 i de 15:00 a 17:00. En resum, 6h de jornada

laboral.

2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? Durant la jornada laboral hi ha dos descansos de 15 minuts per satisfer les

necessitats fisiològiques del treballador com ara beure, prendre un cafè...

3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la

relació entre elles?

Des del meu punt de vista a la jornada matinera és quan hi ha més productivitat.

De fet, hi ha hagut vegades que els treballadors per la tarda estaven més

bloquejats i produeixen menys que pel matí. És per això, que per les tardes és

preferible fer reunions i formació.



En el nostre cas ja tenim la jornada intensiva implantada la majoria dels dies.

Com a pare, la conciliació familiar és un tema molt important i és per això que és

preferible la jornada intensiva que treballar a la tarda.


No tant com pel matí. Sóc dels que prefereixen la jornada intensiva i aprofitar la

tarda per descansar, estar amb la família, o bé fer reunions amb els treballadors.


A l’estiu tres setmanes, una a l’hivern i una altra per Setmana Santa.


Ara mateix, en la situació en la que Shikoba es troba com a empresa nova

podríem dir que tot i que les retribucions són baixes s’apropien a la feina que

desenvolupo, ja que l’empresa és un projecte de futur que anirà a més.


Rebo i ofereixo incentius econòmics i no-econòmics. Pel que fa als incentius no-

econòmics, fem barbacoes, oferim 30 minuts de descans per dia o els que

calguin si existeix una necessitat i també oferim les necessitats fisiològiques com

beure cafè, suc, etc. Més endavant, aprofundirem més pel que fa als incentius

no-econòmics, ja que m’agradaria que amb els treballadors féssim viatges i

festes internacionals de manera que el treballador tingui vocació màxima i de

manera que Shikoba App es promocioni als llocs on aniríem. I en els incentius

econòmics vull que els treballadors siguin dels treballadors més ben pagats de

Lleida.


Com un equip, el Shikoba Team.


No n’hi ha pràcticament cap.

A) CÀRREC SUPERIOR


48



No és necessari.


ascendents...)

La relació de cara als treballadors és completament horitzontal. L’organigrama,

si es tingués que esquematitzar seria vertical per les responsabilitats que té

cadascú, però la realitat és que Shikoba App té un organigrama horitzontal, on

tothom pot proposar i compartir idees sobre l’empresa.


treballs...)

Posicionar Shikoba App al món, fer créixer l’empresa al voltant dels 10 milions

d’usuaris i tenir una plantilla de 30 treballadors. En un futur immediat m’agradaria

destinar el 20% dels benefici de totes les empreses que fem a partir de Shikoba

App a una fundació d’investigació de malalties minoritàries i assistència social

amb persones discapacitades, i ficar una Inclusive Smart School. També, en un

futur farem viatges per promocionar-nos internacionalment i els treballadors

seran dels millors pagats de Lleida.


Ara mateix, la formació és externa a l’empresa i individual. Cada treballador està

estudiant estudis superiors que formen part de la seva pròpia base. Més

endavant pagarem cursos de cicles superiors, informàtics, professors particulars,

etc. A més, a l’empresa incorporarem staff exterior a l’empresa especialitzat en

màrqueting.


Totalment.


Al màxim.

17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix

l’empresa per motivar als treballadors?

Moltíssim, sóc el primer motivat. El que oferim és una vida fàcil, millor, plana,

d’objectius, amb il·lusió, sortides, i sobretot motivació intrínseca. En un futur, he

pensat en tindre l’empresa física a Lleida ciutat, on hi haurien jardins, spa,

gimnàs i elements d’oci per motivar al treballador. Jo sempre dic que has de

buscar una feina en la que tinguis la sensació de que no estàs treballant, sinó

gaudint.


La vocació pel treball, el salari, els viatges, les sortides, les festes, l’spa, el

gimnàs, gaudir de les oficines, etc.


És un conjunt de tot. També hi inclouria la vida personal. Un cicle que converteix

el temps en qualitat.


49

Perfil(30/09/15)

Entrevistat: Joan Prenafeta Surís.

Edat: 20.

Sexe: M.

Estudis: Batxillerat, Animació 3D i Desenvolupament d’aplicacions multi

plataforma.

Sector: terciari

Subsector: software.

Titularitat: SA.

Categoria: dissenyador i programador.

Dimensió de l’empresa: 5 treballadors + 2 becaris.

Anys que porta a l’empresa: 3 mesos treballant i va fer 4 mesos de pràctiques.

Com va entrar a l’empresa: pràctiques del cicle superior.


A i B

Director General

CEO

D M PHP

E

RP

Pr

Ivan Uroz i jo a Shikoba App


50


1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius, flexibilitat, torns...) De 9:00 a 13:00 entre setmana i de vegades algun cap de setmana i hores

saltejades per la tarda.

2. Com estan organitzats els períodes de les vacances? A l’estiu tres setmanes, una a l’hivern i una altra per Setmana Santa. Tot i així, si

hi ha una necessitat de descansar o per una emergència també me n’ofereix

l’empresa.

3. Consideres que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupa?

Sí, considero que són molt apropiades.


Econòmics i no-econòmics. Els no-econòmics ja poden ser es barbacoes, els

dinars i els esmorzars que fem tots els treballadors junts. Avui, per exemple,

hem menjat un pastís de xocolata.


En principi hi ha un descans de 30 minuts o dos de 15, però si hi ha alguna

emergència també podem sol·licitar un descans.


Un ambient ple de confiança, amistat i seguretat. Estem molt units.


Poder tenir un accident de trànsit de Lleida a Borges. Però, dins l’empresa no

n’hi ha gairebé cap.


No és necessari.


ascendents...)

És un amic i molt bon cap. És més, penso que en fan falta de caps com ell.

L’organigrama, tot i representar-se verticalment, realment és purament

horitzontal.


treballs...)

Actuals, que millori l’aplicació i que pugi l’empresa ben amunt. En un futur, la

creació de noves empreses, mantenir un ritme de vida estable amb la meva

parella i família relacionat amb l’empresa.


Ara la formació és personal i bàsica. Més endavant suposo que l’empresa ja

n’oferirà de formació relacionada amb la feina que hem de desenvolupar.


En un futur sí.

13. Es sents motivat? Què és el que l’ofereix l’empresa per motivar-te?

Sí, molt. Jo canviaria la pregunta. Què és el que no m’ofereix l’empresa? Fem

barbacoes, dinars, sento que l’empresa forma part de la meva vida...

14. Quins altres factors et motivarien més?

Actualment diria que n’hi haurien pocs, però estaria bé que l’empresa estigués

B) CÀRREC INFERIOR


51

ubicada a Lleida i en un futur m’agradaria treballar amb material hologràfic.


Una persona anímicament activa ja és de per si més activa. A més, també ho

relacionaria amb la vida personal perquè en el cas de Shikoba App fa que hi

tinguem més implicació.

Joan Prenafeta i jo


52

DHL(Lleida)16

DHL està present en més de 220 països i regions al voltant del planeta, fet que la

converteix en la companyia de més del món pel que fa a envergadura internacional.

Amb una plantilla de més de 325.000 empleats, oferim solucions per a gairebé un

nombre infinit de necessitats logístiques.

DHL forma part del Grup líder mundial en serveis de correu i logística, Deutsche Post

DHL Group, i comprèn tres divisions: DHL Forwarding, Freight i DHL Supply Chain.

16

DHL(Lleida): http://www.dhl.es/es.html

Perfil(8/10/15)

Entrevistat: Jaume Prenafeta Agelet.

Edat: 52.

Sexe: M.

Estudis: informàtica a la UAB.

Sector: terciari.

Subsector: serveis.

Titularitat: SL.

Categoria: director comercial.

Dimensió de l’empresa: 45 aprox.


Com va entrar a l’empresa: soci.


A i B

Gerent

Dir. ADM Dir. Operacions Dir. Comercial

Comercials


53

Entrevista(8/10/15)


2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral? És un horari flexible en el qual els treballadors poden fer algun descans, però no

estan estructurats.


entre elles?

Des del meu punt de vista en l’empresa penso que es pot optimitzar més. Com

per exemple, al departament d’operacions.



Depenent del departament es pot implantar o no. Per exemple, a operacions no es

podria pel fet que tenen que descarregar paquets matí i tarda, però al

departament d’organització, en canvi, ho veuria bé.


La tarda és menys productiva, és per això que a l’empresa fem una orientació per

objectius i no per horaris.


S’organitzen de manera que els treballadors tenen festa en 22 dies laborables

adequats a l’empresa i gestionats en les èpoques de l’any adients.


Sí.


Els incentius econòmics són per objectius, és a dir, segons la productivitat. De tant

en quan fem sopars, pàdel i torneigs de futbol, però amb mesura perquè de

vegades els treballadors es pensen que els incentius no-econòmics són un dret

adquirit.


Bo, però millorable. La cohesió és difícil en departaments com operacions.


Un accident de cotxe.



Sí, com per exemple riscos de conducció pels autònoms. Tenim certificats ISO, de

medi ambient i AENOR.


ascendents...)

Hi ha política de portes obertes ja que flueix horitzontalment i verticalment amb

unes normes. Però, a vegades horitzontalment caldria establir uns límits per no

accedir tan fàcilment a càrrecs superiors sense haver passat en altres per coses

minoritàries.

A) CÀRREC SUPERIOR


54


treballs...)

Augmentar les vendes i la rendibilitat. De cara al futur també, incloent que creixi

l’empresa i la permanència de l’empresa.


Sí, d’informàtica, de vendes... Tot i així, penso que s’hauria d’augmentar.


Sí, perfectament.


No és important degut a que som una empresa de serveis i no és un factor

essencial.



Sí. Ofereix seguretat, reconeixement, salaris adequats, qualitat, serietat, formar

part d’una marca reconeguda...


Ascendir, per exemple. Tot i així, som l’empresa DHL Lleida és petita i no hi ha

molts càrrecs per ascendir.


Com més motivat més productiu, és un fet. També té relació amb la vida personal,

perquè una persona mandrosa a casa ho serà també a la feina.

Jaume Prenafeta i jo a DHL Lleida


55

Perfil(8/10/15)

Entrevistat: Víctor Gràcia Solé

Edat: 30.

Sexe: M.

Estudis: Batxillerat.

Sector: terciari.

Subsector: serveis.

Titularitat: SL.

Categoria: Comercial.

Dimensió de l’empresa: 45 aprox.


Com va entrar a l’empresa: contactes.


A i B

Gerent

Dir. ADM Dir. Operacions Dir. Comercial

Comercials


56

Entrevista(8/10/15)


2. Com estan organitzats els períodes de les vacances? En 22 dies laborals. I estan organitzats i gestionats en èpoques de l’any. També,

algun dia com per Nadal o Pasqua...


Sí.


Econòmics i de no-econòmics el fet de tenir un horari lliure i que se’m valori la

tasca desenvolupada.


Tinc horari lliure, per tant, quan ho necessito descanso un moment per fer un cafè

o demés.


Bo actualment. Abans al departament d’operacions i essent un autònom i havien

enveges.


Tenir un accident de cotxe.


Quan era autònom sí.


ascendents...)

Bona. Hi ha una organització vertical, amb unes normes entre departament i

departament.


treballs...)

En l’actualitat de cara al futur estar com a director comercial. I si tingués prou

compraria DHL.


Cursos de DHL relacionats en comercial, vendes...


Sí, perfectament.


Sí, molt. Tinc un horari lliure, estic ben pagat, tinc vocació i és un lloc familiar per

mi.


Que l’empresa oferís un cotxe als comercials cada any, com fa el FC Barcelona,

per exemple.


Perquè si no hi ha motivació no s’hi pot fer res.

B) CÀRREC INFERIOR


57

7.1.4 Anàlisi de la informació obtinguda en l’estudi comparatiu

Després de realitzar les entrevistes en les empreses de cada sector econòmic, vaig

arribar a certes conclusions generals. Tot i així, per obtenir més resultats sobre les

entrevistes vaig decidir analitzar-ne la informació obtinguda en elles. Per això vaig

decidir dividir l’entrevista en els blocs més importants relacionats amb la motivació:

l’àmbit d’enfocaments, la jornada laboral, els incentius i les retribucions i la

prevenció de riscos i formació. En cada graella hi ha els diferents sectors

econòmics dividits en càrrecs superiors i treballadors de càrrec inferior. Com en

cada sector he entrevistat a dos empreses, he dividit els apartats de càrrec superior

i de treballador de cada sector en dos números seguint l’ordre de les entrevistes

prèvies. Per tant, l’estructura es veuria de la manera següent:

Víctor Gràcia, Jaume Prenafeta i jo a DHL Lleida

Sector primari

Sector secundari

Sector terciari

1. Pàmies Hortícoles

2. HORTA DE BARBENS

1. Cohiner S.L

2. Grupo SADA

1. Shikoba App

2. DHL

Càrrecs superiors

Càrrecs inferiors


58

7.1.4.1 Enfocaments

Sector primari Sector secundari Sector terciari

Càrrec superior 1. Administració

mixta(de relacions humanes i científica).

2. Administració científica(taylorista).

Càrrec superior 1. Administració de

relacions humanes. 2. Administració

científica(taylorista).

Càrrec superior 1. Administració de



Càrrec inferior 1. Administració


2. Administració científica(taylorista).

Càrrec inferior 1. Administració de


científica(taylorista).

Càrrec inferior 1. Administració de


mixta(de relacions humanes i científica.

Conclusions: els enfocaments són determinats segons si tenen més

característiques de les teories de l’administració del treball principals: la de

relacions humanes i la científica. Les empreses que tenen propietats típiques de

l’administració de relacions humanes del treball, els treballadors estan més

motivats intrínsecament. D’altra banda, les empreses que tenen característiques

comunes de l’administració científica tenen una motivació extrínseca.


59

7.1.4.2 Jornada laboral


Càrrec superior 1. 10-12h durant tota la

setmana a l’estiu, 2 descansos, a l’hivern menys feina (vacances). Il·lusió.

2. 9h en tota la setmana a l’estiu, 1 descans, a l’hivern hi ha menys feina (vacances). Il·lusió.

Càrrec superior 1. 10h, descans per

esmorzar. Festius repartits en rotació entre els treballadors. Familiars

2. 7h, 1 descans per dinar. Festius repartits pel conveni en quinzenes. Dures.

Càrrec superior 1. 8h de mitja, descansos

lliures per quan es necessiten. Festius repartits en 5 setmanes en èpoques de l’any. Creació i lleure.

2. 9h, autonomia en els descansos no estructurats. Festius en 22 dies laborals. Autonomia i disciplina.

Càrrec inferior 1. 10-12h durant tota la

setmana a l’estiu, 2 descansos, a l’hivern menys feina (vacances). Il·lusió

2. 9h en tota la setmana a l’estiu, 1 descans, a l’hivern hi ha menys feina (vacances). Dures.

Càrrec inferior 1. 10h, descans per

esmorzar. Festius repartits en rotació entre els treballadors. Familiars

2. 8h, 2 descansos. Festius repartits a l’estiu(15 dies) i en 25 dies laborals. Dures.

Càrrec inferior 1. 8h de mitja, descansos

lliures per quan es necessiten. Festius repartits en 5 setmanes en èpoques de l’any. Creació i lleure.

2. 8h, autonomia en els descansos. Festius en 22 dies laborals. Autonomia i disciplina

Conclusions: la jornada laboral condiciona la motivació del treballador en

aspectes com la duresa, la llargada, els descansos, l’autonomia, la disciplina i els

festius.


60

7.1.4.3 Ambient laboral


Càrrec superior 1. Força bo. Relació

dialogant amb els treballadors.

2. Dolent. Hi ha enveges entre els treballadors. Relació vertical amb els treballadors.

Càrrec superior 1. Molt bo. Relació

familiar amb els treballadors.

2. Dolent. Podria ser molt millor. Som molta gent treballant i falta cohesió.

Càrrec superior 1. Molt bo. Relació

completament horitzontal amb els treballadors tot i definir-se vertical en l’organigrama.

2. Bo, però millorable. Relació bona i vertical.

Càrrec inferior 1. Força bo. Relació

bona amb els càrrecs superiors.

2. Sol ser bo. Relació bona amb els càrrecs superiors però vertical.

Càrrec inferior 1. Molt bo. Relació

familiar amb els treballadors.

2. Bo. Relació vertical amb els càrrecs superiors.

Càrrec inferior 1. Molt bo. Relació

completament horitzontal amb els cap i la resta de treballadors tot i definir-se vertical en l’organigrama.

2. Bo. Relació bona i vertical.

Conclusions generals: l’ambient laboral fa variar la concepció de motivació dels

treballadors. Les empreses en les quals l’ambient laboral entre els treballadors no

és tan bona(hi ha enveges, falta de cohesió de grup, etc.), els treballadors no

prioritzen l’ambient laboral, sinó que prioritzen altres aspectes com els incentius

econòmics. D’altra banda, les empreses on hi ha un bon ambient laboral, els

treballadors els motiva més els aspectes humans com en aquest cas, la relació

entre els treballadors.


61

7.1.4.4 Incentius i retribucions


Càrrec superior 1. - Salari: molt

apropiat. - Incentius: salari, reconeixement i il·lusió. - Millores: possibles noves tècniques de motivació que sorgeixin.

2. - Salari: molt bo. - Incentius: salari i el fet de ser empresa de la família. Oferim casa, llum i calefacció pels treballadors a l’empresa. - Millores: augment del salari.

Càrrec superior 1. - Salari: apropiat.

- Incentius: salari i reconeixement. - Millores: augment del salari.

2. - Salari: força apropiat. - Incentius: salari. - Millores: augment de salari.

Càrrec superior 1. - Salari: apropiat per

començar. - Incentius: salari, barbacoes, sopars, reconeixement... - Millores: de cara el futur augmentar molt el salari i fer viatges arreu del món.

2. - Salari: apropiat. - Incentius: econòmics i algun sopar. - Millores: els ascensos motivarien més als treballadors.

Càrrec inferior 1. - Salari: molt apropiat.

- Incentius: salari, reconeixement i il·lusió - Millores: augment salari.

2. - Salari: ajustat. - Incentius: salari, casa amb llum i calefacció a l’empresa. - Millores: augment del salari.

Càrrec inferior 1. - Salari: apropiat.

- Incentius: salari i reconeixement. - Millores: poques, però potser el salari.

2. - Salari: apropiat. - Incentius: salari i algunes activitats extraescolars pels fills. - Millores: pagues extra.

Càrrec inferior 1. - Salari: apropiat per

començar. - Incentius: salari, barbacoes, sopars, reconeixement... - Millores: material hologràfic per treballar.

2. - Salari: apropiat. - Incentius: salari i l’horari flexible. - Millores: un cotxe com a regal de l’empresa cada any.

Conclusions generals: els incentius i les retribucions modifiquen la motivació del

treballador segons el balanç entre els incentius econòmics i els no-econòmics.

Les empreses que ofereixen un salari ajustat i també ofereixen altres incentius

no-econòmics com les necessitats primàries, els sopars, el reconeixement, entre

d’altres, motiven més als treballadors.


62

7.1.4.5 Prevenció de riscos laborals i formació


Càrrec superior 1. - Prevenció de riscos:

riscos mecànics. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

2. - Prevenció de riscos: riscos mecànics i químics. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

Càrrec superior 1. - Prevenció de

riscos: riscos visuals(ordinador). Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

2. - Prevenció de riscos: escassos. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

Càrrec superior 1. - Prevenció de riscos:

escassos. No es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.


Càrrec inferior 1. - Prevenció de riscos:

riscos mecànics. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

2. - Prevenció de riscos: riscos mecànics i químics. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.


riscos visuals(ordinador). Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.

2. - Prevenció de riscos: riscos de postura i de càrrega. Es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.


escassos. No es fa prevenció. - Formació: se’n fa i s’ajusta.


Conclusions generals: les empreses que ofereixen matèria en prevenció de riscos

laborals donen seguretat física, moral, de salut i psicosocial als treballadors. En

relació amb la formació, els treballadors l’agraeixen ja que és una manera de

facilitar al treballador que potenciï el coneixement i les virtuts ajustades a les

tasques que desenvolupen. Aquests dos factors són un valor afegit que ajuda a

motivar als treballadors.


63

7.2 Entrevistes a coaches

7.2.1 Entrevista a Josef Ajram(19/10/15)17

Josef Ajram Tarés (Barcelona, 5 d'abril del 1978) és un empresari, corredor de

borsa i triatleta català que col·labora amb diversos mitjans de comunicació com per

exemple 8tv, La Sexta, entre altres.

Com a conferenciant, Josef imparteix cursos d'iniciació a la borsa. El 2009 va crear

Where is the Limit, empresa-club que compta amb més de 800 socis a tot Espanya.

També se'l coneix per haver escrit 5 llibres dels quals destaquen: Dónde está el

límite i Ganar en bolsa es posible.

1. Com es va introduir a la pràctica del coaching?

Va ser accidental, ja que les empreses es van interessar en saber com

aplicar els valors de l'esport a l'empresa i, degut a la crisi, la demanda de

conferències i autoajuda ha estat molt alta.

2. Quant temps fa que pràctica el coaching?

Te n'adones que molt més del que penses ja que vas fent un aprenentatge

personal molt fort que després pots comunicar i transmetre als demés.

3. Què n’opina de la ràpida extensió del coaching?

Ha sorgit en un moment on la gent necessita recolzament. Penso que ha

arribat per quedar-se però l'enfoc en uns anys serà molt diferent.

4. L’objectiu principal del coaching és motivar i inspirar a les persones que

assisteixen a la conferència o en dinàmiques de grup. Quina metodologia

utilitza vostè?

Bàsicament és aplicar els valors de l'esport a l'empresa amb unes tècniques

concretes.

5. Es necessita alguna formació concreta per exercir el coaching?

Sí. La formació i la preparació que té un professional es d'un valor afegit

molt alt.

6. Tothom qui s’ho plantegi pot arribar a ser un coach? Per què?

17

El meu tiet Marc Casanovas, cap de premsa de DiR, em va ajudar a aconseguir entrevistar per correu a Josef Ajram. DiR: http://www.dir.cat/ca Josef Ajram Web: http://www.josefajram.es/


64

No tothom ho pot ser ja que s' ha de comunicar i establir vincle amb qui

t'escolta.

7. Quin sol ser el perfil professional de les persones que fan coaching?

Ara mateix és molt heterogeni.

8. Què creu més convenient a destacar en les seves conferències?

Depenent de l’audiència has d'adaptar la conferencia, però en general el

que més agrada es la importància del treball en equip

9. Com valora que ni el Ministeri d'Educació, Cultura i Esport i el de Sanitat,

Serveis Socials i Igualtat i tampoc les associacions de psicòlegs o

psiquiatres regulin el coaching?

És una "modalitat" molt nova que necessita un temps per ser reconeguda.

10. Com creu que una persona pot entendre l’èxit i/o vivències personals

assistint a una de les seves intervencions?

El que els hi dic és que no pensin que han assolit l’èxit. L’èxit relaxa i si et

relaxes perds.

11. La intervenció del coach s’aconsegueix un efecte immediat o diferit en el

temps?

És un primer "xute" que després s'ha de mantenir.

12. Des del meu punt de vista, de vegades en el coaching s’explica més

l’experiència exitosa que l’autèntic procés a l’èxit. És important revelar el

camí vertader?

Se'ns dubte! I penso important preparar a la gent per si les coses no surten

com esperaven.

13. Creu que les empreses haurien d’incorporar el coaching per motivar als

treballadors? Com pensa que els beneficiaria?

La productivitat i eficiència incrementarien notablement.

14. En quin tipus d’organització del treball la figura del coaching no tindria sentit

d’existir?

Penso que d'una manera o altra totes les organitzacions ho necessiten.

15. Se’n pot treure més suc del coaching parlant d’aspectes motivadors?

Penso que és vital obrir-se, quan més vulguis rebre, més et donarà el coach.

16. En les seves intervencions/conferències, intenta motivar i transmetre la

il·lusió que té en la seva carrera professional i vida personal a qui assisteix.

Això el motiva a vostè, també? Considera, per tant, que el coaching és una

motivació recíproca?

Observar com motives és molt inspirador i gratificant.

17. Podríem definir al coach com al conductor de llum i als que assisteixen com

a bombetes amb necessitat urgent de llum? Fiqui’m un altra metàfora que

defineixi aquesta feina.

És una molt bona metàfora. Aquesta ja és ideal.


65

7.2.2 Entrevista a Pilar Guembe(22/10/15)18

Pilar Guembe és psicopedagoga, orientadora i professora de Filosofia al Sant

Jaume - Les Heures. També és autora de nombrosos llibres i assajos. Junt amb el

seu marit, Carlos Goñi, imparteixen conferències assessorant en temes educatius i

també han escrit llibres junts, dels quals destaca el recent Es que soy adolescente...

y nadie me comprende.


Fa quatre anys, per temes de formació.


Quatre.


És degut a l’atracció de la pràctica. És una àrea atractiva on millores les

relacions.



utilitza vostè?

Tècniques de PNL. És a dir, re-formular els circuits neuronals(ja sigui

canviar-los o modificar-los).


Sí. Has de fer cursos.


Tothom pot arribar a ser un coach, però no tothom pot ser un bon coach.


En el meu cas, a nivell personal i familiar.


Convèncer a la gent sobre la millora que poden fer.




18

Gràcies a la Pilar Guembe, professora de Filosofia del Sant Jaume – Les Heures, l’entrevista va poder ser realitzada al mateix centre. Sant Jaume – Les Heures: http://www.santjaumelesheures.cat/


66

Perquè la consideren com una intromissió. Som molt gelosos del nostre

camp professional.



Dona ganes de canviar. Però per això hi ha un procés.


temps?

Diferit en el temps gràcies a l’efecte de la intervenció. No s’ha d’arribar a

l’extrem d’influenciar-se per la intervenció del coach,.



camí vertader?

És important. S’ha de ser realista perquè sempre hi ha un procés.



Sí, i els centres educatius i serveis socials. Per motivar i treballar més i

millor.


d’existir?

En tot tipus d’organització del treball és possible. Situant-te en el que tens

davant, és clar. D’això se’n anomena rapper.


S’ha de començar per aquí des d’un principi.





Sí, és un feedback.




Crec que no. Més aviat definiria al coach com el que treu la pols de les

bombetes i de la llum. La llum no es pot transmetre.


67

7.2.3 Entrevista Victor Küppers(4/11/15)19

Nascut el 23 de maig de 1970 a Eindhoven (Holanda), Victor Küppers és llicenciat

en Administració i Direcció d'Empreses i Doctor en Humanitats. Treballa com a

formador i conferenciant i dóna classes de Direcció Comercial a la Universitat

Internacional de Catalunya i la Universitat de Barcelona.

També va ser vicepresident de Barna Consulting Group i Assistant Professor

d'IESE. També rep invitacions d'escoles i centres educatius per impartir

conferències als pares sobre "Viure amb Entusiasme en la família".


Vaig començar a fer formació a l’empresa que em va contractar en acabar

la carrera. La formació, amb el pas del temps, em va portar a fer

conferències.


Fa 20 anys que faig formació i 10 que faig conferències.


Que és perillós. És una feina molt complicada, molt útil, però que s’ha

desvirtuat perquè sembla que qualsevol la pot fer.



utilitza vostè?

El seu objectiu és ajudar a les persones a conèixer-se millor i prendre

decisions. La metodologia es la de fer preguntes, perquè la persona pensi

per si mateixa i arribi a les seves conclusions sense influències externes.


Sí. Moltíssima formació i experiència.


No. S'ha de tenir la passió per ajudar als demés i una gran capacitat de

empatia i escolta.


19

Victor Küppers va enviar-me l’entrevista per correu l’últim dia, el 4/11/15 a través del meu tiet, Marc Casanovas. DiR: http://www.dir.cat/ca Victor Küppers & Co: http://www.kuppers.com/


68

Persones que tenen molta experiència humana i una gran predisposició per

ajudar.


Que necessitem aturar-nos a recordar les coses importants de la vida,

anem massa ràpid i les oblidem.




Que com sempre van tard.



Pensant i reflexionant. Les conferències serveixen per parar i reparar.


temps?

Requereix el compromís i el esforç de la persona que assisteix.



camí vertader?

No, perquè cadascú ha de trobar el seu. To i així, penso que no hi ha

receptes màgiques aplicables a tothom.



No, crec que cada líder ha de ser un coach.


d’existir?

Ostres, sabria dir-te. És una molt bona pregunta.


Sí. El coaching és aplicable a tot i el suc depèn de la bona simfonia entre el

que parla i el que escolta.





Per suposat, a qui més el motiva és a mi!




Aquesta es boníssima i té a veure amb les bombetes que jo explico. Qui fa

la conferència és l'endoll!


69

7.2.4 Conclusions de les entrevistes als coaches

Per exercir la pràctica del coaching és necessària la formació i

l’experiència.

No tothom pot ser coach perquè per ser un coach calen unes virtuts.

El perfil professional és molt heterogeni però comparteixen un tret comú:

predisposició per ajudar.

La intervenció del coach requereix un compromís i un esforç per part de la

persona que assisteix.

El coaching és una motivació recíproca. El coach motiva a qui assisteix i a

la vegada això el també el motiva.


70

7.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett20

Llegint un llibre que em vaig comprar a l’estiu sobre la motivació anomenat La

sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel H. Pink, em va encuriosir un

estudi que s’esmentava en el llibre que van realitzar uns investigadors anomenats

Mark Lepper, David Greene i Robert Nisbett.

L’estudi de Lepper, Greene i Nisbett s’ha convertit en un clàssic de les seves

especialitats d’aquests investigadors i està entre els articles més citats de la literatura

de la motivació. Aquests tres investigadors van observar a una classe d’alumnes de

preescolar durant varis dies i van identificar als infants que decidien dedicar el seu

temps lliure a dibuixar. Més endavant van idear un estudi per provar l’efecte de

recompensar aquesta activitat de la qual els infants clarament en gaudien.

Aquests investigadors van dividir la classe en tres grups. El primer era el del “premi

esperat”. Als infants se’ls explicava el premi que obtindrien seria un diploma adornat i

molt atractiu on ficava “bon jugador” i se’ls deia si volien dibuixar. El segon grup era el

del “premi inesperat”. A aquests nenes se’ls preguntava si deia si volien dibuixar. Els

que dibuixaven, al final de la sessió se’ls entregava a cada nen un dels diplomes de

“bon jugador”. I el tercer grup era el grup “sense premi”, és a dir, se’ls preguntava si

volien dibuixar però ni se’ls prometia un dibuix al principi ni se’ls donava al final.

Al cap de dos setmanes, de nou a la classe, durant el temps de pati els professors van

posar paper i retoladors mentre els investigadors observaven als infants en secret. Els

infants que abans havien estat al grup de “premi inesperat” o “sense premi” van

dibuixar amb el mateix entusiasme que abans de l’estudi. En canvi, els del primer grup,

els quals havien esperat i després rebut el diploma, van mostrar molt menys interès i

van passar molt menys temps dibuixant.

Fins i tot dos setmanes més tard, aquells diplomes tan atractius i tan normals en les

aules, havien aconseguit convertir el joc en un treball.

Aquest estudi, que comprovava la motivació intrínseca i extrínseca, em va fer arribar a

la conclusió que podia adaptar-lo modificant algunes parts de l’estudi i fer-lo a en una

classe d’educació primària. Per tant, vaig contactar amb l’escola Sant Jaume - Les

Heures per posar en pràctica l’estudi a la classe de 2n de primària, constituïda per 24

infants.

Les modificacions eren les següents:

L’estudi es va fer durant el temps que van necessitar els infants per acabar el

dibuix, en concret 40 minuts.

20

Amb l’autorització d’Antonieta Aldabó i de Ramon Gonzàlez, directora i tutor de 2n de primària del Sant Jaume – Les Heures respectivament.


71

La recompensa va ser un diploma i una piruleta.

Hi havia tres grups de 8 infants: el grup A era el del “premi esperat”, el grup B

el del “premi inesperat” i el grup C el grup de “sense premi”. Però a diferència

de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett, el tercer grup també va tenir

recompensa per a que tinguessin tots un record de la prova.

Exemplar del diploma


72

7.3.1 Resultats

Temps: de 15:45 a 16:25.

Grup A:

Al cap de 5 minuts d’haver començat, dos infants ja havien acabat.

Tenien ganes de rebre el diploma i la piruleta.

Falta de concentració en el dibuix. Un parell d’infants no sabien què

dibuixar.

16:05: van començar a entregar més nens.

16:12: la majoria del grup havia acabat.

16:15: va acabar tot el grup.

Grup B i C:

Gaudien del dibuix.

Estaven més tranquils. No depenien de cap factor extern.

16:08: van entregar el dibuix un infant del grup B i un altre del grup C.

16:14: van finalitzar la meitat d’infants del grup B i del grup C.

16:21: va acabar tot el grup B.

16:24: va acabar tot el grup C.

Conclusions generals:

El diploma i la piruleta van condicionar el transcurs del dibuix. El infants del

grup A van acabar el dibuix més ràpid. D’altra banda el factor extern va

convertir el dibuix en un treball.

Al principi, els infants del grup A estaven més nerviosos i els costava

concentrar-se en el dibuix perquè pensaven en el factor extern.

Els infants del grup B i C van gaudir més del dibuix ja que no depenien de

cap factor extern.


73

Fotos durant l’estudi:


74

8. Conclusions

La motivació dels treballadors varia en els diferents sectors econòmics(primari,

secundari i terciari) i en els diferents nivells de jerarquia.

És cert perquè a l’estudi comparatiu la motivació dels treballadors dels diferents

sector econòmics i en els diferents nivells de jerarquia no compartien un únic

ideal de motivació laboral. En els àmbits d’enfocaments, de la jornada laboral,

de l’ambient laboral, d’incentius i retribucions i de prevenció de riscos i formació

hi havia diferents percepcions sobre la motivació.

La motivació dels treballadors és essencial per al rendiment d’una empresa.

Ho afirmo ja que la majoria dels treballadors, tan els que exercien un càrrec

superior com els que exercien un càrrec inferior, dels diferents sectors

econòmics opinaven que la motivació i el rendiment d’una empresa tenen una

relació directa.

La combinació entre la motivació intrínseca i l’extrínseca és la ideal pel

treballador.

Ho verifico degut a que una gran part dels treballadors entrevistats opten per

un balanç entre la motivació intrínseca i extrínseca. És a dir, no ho és tot el

salari ni tampoc ho és tot la vocació.

Al coaching no es segueix cap metodologia per transmetre les motivacions.

Ho refuto ja que els 3 coaches els quals he entrevistat utilitzen tècniques per

reformular els circuits neuronals, introdueixen els valors com els de l’esport i

fan preguntes per a que la persona pensi per si mateixa i arribi a les seves

conclusions.

Un incentiu extern modifica el transcurs d’una activitat.

És indiscutible que en l’adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett, els

infants del grup A(“premi esperat”) van estar influenciats per l’incentiu

extern(els diplomes i les piruletes). Els infants del grup A els va costar

concentrar-se al principi, van realitzar el dibuix més ràpid i, per tant, el dibuix va

convertir-se en un treball. D’altra banda, els infants del grup B i del grup C no

estaven influenciats per cap incentiu extern i el transcurs del dibuix es va

desenvolupar amb normalitat.


75

9. Webgrafia

9.1 Bibliografia

La sorprendente verdad sobre qué nos motiva

Autor: Daniel H. Pink.

Editorial: Ediciones Gestión 2000.

No se donde està el límite pero sí se donde no està

Autor: Josef Ajram.

Editorial: Alienta.

Qui s’ha endut el meu formatge?

Autor: M.D. Spencer Johnson.

Editorial: Entramat.

9.2 Pàgines web

http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

http://teoria-administrativas-2012.blogspot.com.es/p/teoria-de-relaciones-

humanas.html

http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

http://psicologiamotivacional.com/la-motivacion-intrinseca-y-la-motivacion-

extrinseca/

http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/112_

la_escuela_de_las_relaciones_humanas.html

http://www.medciencia.com/una-teoria-de-la-motivacion-maslow-y-su-piramide/

http://www.uovirtual.com.mx/licenciatura/lecturas/direc/15.pdf

http://webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp.html

http://www.aulafacil.com/cursos/l19659/empresa/administracion/administracion-de-

empresas/administracion-cientifica-taylor

http://www.aulafacil.com/cursos/l19660/empresa/administracion/administracion-de-

empresas/teoria-clasica-de-la-administracion-fayol

http://elpsicoasesor.com/teoria-clasica-de-la-administracion-henry-fayol/


76

http://www.businessballs.com/mcgregor.htm

http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/teoria-

relaciones-humanas.shtml

http://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/

experimento_hawthorne.pdf

http://teoriasadministrativass.blogspot.com.es/p/teoria-de-las-relaciones-

humanas.html

http://htmlimg3.scribdassets.com/5o5juj6chswlaff/images/1-ae9c3a8713.jpg

http://www.gerencie.com/diferencias-entre-eficiencia-y-eficacia.html

http://www.definicionabc.com/social/motivacion.php

http://criatures.ara.cat/elcerbell/2014/03/27/que-es-la-motivacio-per-que-es-tant-

important-i-com-la-podem-potenciar/

http://diferenciaentre.info/diferencia-entre-motivacion-intrinseca-y-extrinseca/

http://definicion.mx/fordismo/

http://www.asescoaching.org/el-coaching/


77

10. Annexos

10.1 Entrevista introductòria amb Josep Pàmies


1. Quan temps fa que es dedica a l’agricultura ecològica? Oficialment 5 anys. Però, fa 15-20 anys que estava en el procés.

2. Quins motius el van fer canviar a l’agricultura ecològica? Conèixer l’stevia a través de pares que tenien fills diabètics i havien mort degut a l’aspartam d’una empresa anomenada Monsanto, també per gent que havia vist malalta i per la millora en la salut i la producció que l’agricultura ecològica suposa. Va ser un procés llarg, i penso que hauria de ser més que els 3 anys que diuen que has de tardar.

3. Expliqui’m la següent frase d’Hipòcrites: “Que l’aliment sigui la teva medicina i la teva medicina sigui el teu aliment”. El més important és no fer mal amb l’aliment, però s’ha oblidat amb la medicina. L’aliment, amb la seva mesura adequada és el més important.

4. Vostè té molts coneixements sobre les propietats curatives de les plantes. Com creu que l’organització del treball concebut avui en dia pot tenir efectes sobre la salut? Cal advertir sobre els perills. La producció ecològica ja suposa rebre salut. Per tant, penso que el pagès ecològic hauria de tenir menys taxes.

5. Que opina vostè sobre l’organització del treball, felicitat de la persona i salut? Això només seria possible a Bhutan(Himàlaia). Aquí no es controla res i el que es controla són tonteries com per exemple la posició adequada per collir.

6. En les corporacions multinacionals que al llibre vostè cita i denúncia, hi ha un sistema organitzatiu del treball que també sigui denunciable? Són “organitzacions feixistes”. Com també ho són Nike i aquesta mena de gent.

7. Com creu que sobre el sector agroecològic es pot construir una nova organització del treball basada en la motivació i felicitat de les persones? Treballes a gust, tens incentius extraordinaris, produeixes més, i no competeixes. La competició és guerra.

8. Com pensa que poden influenciar les conferències en aspectes motivadors des d’un punt de vista agroecològic? Si les associacions tenen ganes de fer el mateix que jo hi vaig. Perquè si hi vaig és per “sembrar llavors”.

INTRODUCCIÓ


78

10.2 Models fitxes comparatives

Perfil

Entrevistat:

Edat:

Sexe:

Estudis:

Sector:

Subsector:

Titularitat:

Categoria:

Dimensió de l’empresa:

Anys que porta a l’empresa:

Com va entrar a l’empresa:


A i B


79

Entrevista





entre elles?












ascendents...)


treballs...)








A) CÀRREC SUPERIOR


80

Entrevista











ascendents...)


treballs...)






B) CÀRREC INFERIOR


81

10.3 Dibuixos de l’adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett

Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Business

Transcript of Treball de Recerca: La motivació en el món laboral