Universidad Nacional del Nordeste

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Estrategias Competitivas Empresa MELLI HNOS y su relacin con el sector forestal-maderero del Chaco en Argentina

Juan Marcelo Lezcano

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ndice

Introduccin 3

CAPTULO I

El sector industrial y la estrategia competitiva 5

1.1.Estrategia competitiva 5

1.2. El anlisis estructural de las industrias 7

1.3. Grado de madurez de un sector 12

1.4. Anlisis estructural dentro de la industria 16

CAPTULO II

Anlisis externo del sector 20

2.1. Contexto nacional 20

CAPTULO III

Anlisis e interpretacin de los datos de la industria 25

3.1. Anlisis estructural de la industria 25

3.2. Grado de madurez del sector 30

CAPTULO IV

Conclusiones y sugerencias 31

BIBLIOGRAFIA 35

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Introduccin

La actividad forestal-maderera es histricamente uno de los sectores con mayor

dinamismo en la provincia de Chaco, la existencia de grandes zonas boscosas y maderas

duras aptas para la industrializacin conforman ventajas comparativas.

Basta recordar estudios realizados por la CEPAL en 1956 donde expresa que en

nuestro pas, sobre una extensin de 60 millones de Has. boscosas, 39 millones de las

mismas serian bosques productivos (64%). En la regin NEA est localizado el 32% de

las tierras forestales y el 44% de los bosques productivos del pas, lo que habla de la

potencialidad del sector forestal de la regin.

En el Chaco existen aproximadamente 4,8 millones de hectreas de monte nativo

(alrededor de un 13% del monte nativo existente en el pas). El 80% de esas hectreas se

encuentran en los departamentos de Gral. Gemes y Almirante Brown, al noroeste de la

provincia, y dentro de ellos, poco ms 1 milln de hectreas se hallan protegidas en

carcterde reserva natural.

Sin embargo estas caractersticas se fueron degradando por la explotacin irracional de

los bosques, crisis de las industrias forestales durante la dcada de los 90, falta de

aprovechamiento en otras aplicaciones de las maderas, tala indiscriminada sin

reforestacin, escases de tcnicos forestales, etc.

Hoy en da la actividad forestal se ha renovado, la legislacin vigente que impide la tala

indiscriminada de bosques nativos sumado a las ventajas fiscales del cultivo ha

contribuido a la expansin de la produccin forestal, introduciendo maderas de diversos

orgenes como el eucaliptus, pino, paraso, entre otros.

Teniendo en cuenta el escenario brevemente descrito, el objetivo del presente trabajo, es

detectar, analizar y describir las razones que provocan la existencia o no de ventajas

competitivas en el sector maderero, para lo cual se analizar laempresa MELLI HNOS

que se desarrolla en el sector, su relacin con los proveedores, competidores y

consumidores.

La empresa MELLI HNOS fue fundada en 1976 por un albail, en sus inicios la misma

se dedicaba bsicamente a la construccin; desde ese entonces y hasta el da de hoy sta

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representa la actividad principal de la compaa. Posteriormente se hicieron cargo de la

empresa los hijos del fundador quienes sin poseer formacin acadmica asumieron los

roles de presidente y vicepresidente de la entidad.

En 1985 comienza con la actividad maderera, como consecuencia del desabastecimiento

de aberturas para el sector de la construccin. En 1991 se incorpor la actividad

ganadera a la empresa.

En 2004 se realiz la mayor inversin en el rubro maderero con la adquisicin de

maquinaria especializada. El mismo fue posteriormente ampliado con excedentes

obtenidos en aos posteriores.

La actividad forestal, por ltimo, se inici en 2008 con plantaciones de hbridos

clonados de eucaliptos.

Este estudio se divide en dos partes. La prima constituye un marco terico sobre el cual

se sustentara el trabajo. En el cual se encuentran las variables que interactan en una

industria o sector.

La segunda parte se relaciona con la aplicacin prctica del objeto de la investigacin y

costa de dos captulos, el primero hace referencia al anlisis externo del sector bajo

estudio, en el cual se tomaron los datos de la actividad de la construccin como variable

proxi. El segundo corresponde al anlisis e interpretacin de los datos referentes al

desenvolvimiento de la empresa en el sector, su relacin con los proveedores,

competidores, clientes, entre otros.

Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del trabajo.

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CAPITULO I: El sector industrial y la estrategia competitiva

El presente apartado ofrece un marco de referencia para la compresin de algunos

aspectos relacionados con las estrategias competitivas, sobre los cuales se llevar a cabo

un estudio de caso en el cual se analizar a la empresa Melli Hnos. y su desempeo en

el sector maderero de la provincia de Chaco.

1.1.Estrategia competitiva

Teniendo en cuenta el criterio de consonancia, el cual establece que la forma en que

se relaciona una empresa con su medio ambiente presenta dos aspectos distintos; la

empresa deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo

tiempo tendr que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptase.

El primer aspecto de la adaptacin adecuada se relaciona con la misin1 bsica o

alcance del negocio, cuyo anlisis por lo general se realiza mediante la absorcin de los

cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Y el segundo aspecto se relaciona

con su posicin competitiva, cuyo anlisis se concentra casi siempre en las diferencias

existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al primer aspecto

genrico de la estrategia, y al segundo aspecto competitivo de la estrategia.

Segn Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998) se entiende por estrategia competitiva como

el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces,

duraderas y difciles de duplicar, o imitar2.

Por lo comn, la superioridad competitiva procede de una de tres races3:

x Recursos Superiores x Habilidades superiores x Posicin superior

La naturaleza de superioridad que producen las dos primeras resulta evidente.

1 La misin identifica la tarea bsica de una organizacin. Es la esencia misma, lo que es en realidad. Es la razn de ser, los lmites o las creencias que tiene la compaa para actuar. 2Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). El proceso estratgico. 2 Edicin. Pricentice Hall Hispanoamericana. Mxico. Pg.14 3 Ibd. Pg. 65

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La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades y

recursos, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posicin siempre es

defendible.

Los tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al tamao

o a la escala. Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen

superioridad, lo que s es cierto es que las grandes empresas tendern a operar en

mercados y a emplear procedimientos que harn de su tamao una ventaja.

Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas.

Tambin otras ventajas con base de posicin4 provienen de factores tales como:

x La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo.

x El estar geogrficamente ubicado cerca del cliente clave en un negocio que implique una inversin fija significativa y altos costos de transportes.

x El ser lder en un campo de servicios que permita la edificacin de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes.

x El tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura.

La estrategia competitiva tiene caractersticas que permiten a la empresa competir

con un nivel de superioridad con respecto a otras de su sector. La estrategia

competitiva se refiere a las decisiones que se toman en funcin del entorno

econmico de una empresa.

Una empresa que ofrece lo mismo que sus competidores, a travs del tiempo,

disminuye sus mrgenes si no implementa la estrategia que la lleve a que esto no

pase.

Para obtener beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja comparativa5

sobre sus competidores, es una caracterstica de la empresa que la asla de la

competencia directa dentro de un sector.

4Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). Op cit. Pg. 67 5 Las principales caractersticas que la empresa tiene en cada posicin producto-mercado que tornan fuerte su poder competitivo.

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La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado est inserta

en las imperfecciones de ese sector. Los dos grandes tipos de imperfecciones son

costos y diferenciacin, que se pueden dar en un sector de negocio, que pueden

utilizarse como fuente de ventajas comparativas.

Las caractersticas de la estrategia competitiva segn lvarez, H. (2003) son6:

x El sector es la causa para ganar o perder la ventaja comparativa x Trata de definir y establecer un mtodo para competir en un sector para que

sea rentable y sostenible a la vez

x Las estrategias son para un sector y se deben corresponder a la tecnologa y a los activos de la empresa.

x La unidad de anlisis para comprender la competencia es el sector x Las bases para la eleccin de una estrategia competitiva son: el sector y el

posicionamiento de la empresa en el sector

1.2.El anlisis estructural de las industrias

La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar

una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es amplio, abarca

fuerzas sociales y econmicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias

donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a

determinar las reglas competitivas del juego y tambin las estrategias a que puede

tener acceso la empresa.

La intensidad de una industria depende de las cinco fuerzas competitivas7 que se

muestran en la figura 1.

Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector, el potencial

se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las

industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial

bsico, lo mismo que la fortaleza colectiva las fuerzas.

6 lvarez, H. (2003). Direccin estratgica: competencia y cooperacin. 1 Edicin. Eudecor. Argentina.Pg. 81 7 Porter, M (2000). Estrategias competitivas. Tcnicas para el anlisis de los sectores y la competencia. 27 Edicin. Ed Continental. Grupo patria cultural. Mxico. Pg. 20

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Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

En el presente trabajo se adoptar la definicin funcional de industria como grupo

de empresas fabricantes de productos semejantes entre s.8

Las cinco fuerzas competitivas, entradas riesgos de sustitucin, poder de

negociacin de los compradores y rivalidad entre los competidores actuales, reflejan

el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los

participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los participantes

potenciales y los sustitutos son todos competidores de las empresas y su importancia

depender de las circunstancias del momento.

Riesgo de entrada de ms participantes

Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de

conquistar participacin en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede

hacer que se reduzcan los precios o que aumenten los costos de las empresas

establecidas.

El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las

barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de

las empresas ya establecidas.

8 Porter, M (2000). Op cit. Pg. 21

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Las principales Barreras contra la entrada:

Economas de escala. Indican la reduccin de los costos unitarios de un producto a

medida que aumenta el volumen de produccin total. Las economas de escala

retraen el ingreso de las otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes

inversiones, exponindose a una reaccin violenta por parte de la competencia o

bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos, opciones ambas poco

atractivas.

Diferenciacin de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de

identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidos por medio de la

publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el

hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. La diferenciacin levanta

una barrera contra el ingreso de otras empresas, pues las obliga a efectuar grandes

inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Es un esfuerzo

que suele originar prdidas de inicio de las operaciones y a menudo dura largo

tiempo.

Necesidad de capital. La necesidad de invertir cuantiosas sumas de dinero para

competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital

parapublicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraen riesgos o son

irrecuperables. A veces requieren capital no slo las plantas sino tambin las

actividades como crdito al consumidor, inventarios o cobertura de las prdidas de

inicio de las operaciones (es decir lo que atae a capital de trabajo).

Costos cambiantes. Los costos que pagan una vez el comprador cuando cambia el

producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran los costos de

reentrenamiento de los empleados, el del nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo

de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la

asesora de ingeniera del vendedor, el rediseo de los productos e incluso los costos

psicolgicos de dar por terminada la relacin.

Acceso a canales de distribucin. Surge una barrera contra el ingreso cuando la

nueva empresa necesita garantizar la distribucin de un producto. Cuando los

canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores, si quiere

que acepten su producto habr de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones

por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las utilidades.

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Cuanto ms limitado sean los canales a travs de los cuales un producto se vende al

menudeo o al mayoreo y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales,

evidentemente ser ms difcil entrar en la industria.

Desventajas de costos independientes de las economas de escala. Las empresas ya

establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los

participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas.

Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: tecnologa de los

productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicacin favorable,

subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia.

Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en

industrias, aplicando controles como las normas referentes a la contaminacin del

ambiente y del agua o las referentes a la seguridad y eficacia de los productos. stos

no slo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino que las empresas

establecidas se enteran con mucha anticipacin de la entrada de un rival. La poltica

gubernamental en este campo aporta innegables beneficios directos, pero a veces

acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para

alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las

guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a

clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados

o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las

tcticas competitivas de una empresa influyen fundamentalmente en las otras, por lo

tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las

empresas son mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre

s:

x Competidores numerosos o de igual fuerza x Lento crecimiento de la industria x Altos costos fijos o de almacenamiento x Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes

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x Aumentos de la capacidad en grandes incrementos x Competidores diversos x Importantes intereses estratgicos x Barreras slidas contra la salida

Presin proveniente de los productos sustitutos

Los sustitos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto ms

atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos, mayor ser el margen

de utilidad.

Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen

la misma funcin que el de la industria.

Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que: 1) estn sujetos a

tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la

industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas tasas de utilidades.

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,

cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales

entre s. El poder de los grupos importantes de compradores del nmero de

caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en

relacin con la industria global. Un grupo de compradores ser poderoso si se

cumplen las siguientes condiciones:

x El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor.

x Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza.

x Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados.

x El grupo tiene pocos costos cambiantes. x El grupo obtiene bajas utilidades. x Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia

atrs.

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x El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para los servicios.

x El grupo tiene toda la informacin.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una

industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la cantidad de bienes y

servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la

rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus

precios.

Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

x El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende.

x El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria.

x La industria no es cliente importante para el grupo de proveedores. x El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del

comprador.

x Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes.

x El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical.

1.3.Grado de madures de un sector

Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien

definidas, desde el crecimiento hasta la madures y finamente la declinacin, estas

etapas tienen diferentes implicaciones para la forma de competencia. La solidez y

naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian

a medida que evoluciona la industria. Esto es particularmente cierto con respecto a

los competidores potenciales y a la rivalidad, este modelo se concentra en estas dos

fuerzas.

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El modelo del ciclo de vida industrial9 es una herramienta til para analizar los

efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas. Mediante el

modelo del ciclo de vida industrial se pueden identificar cinco ambientes

industriales que se muestran en la figura 1.2, cada uno vinculado a una etapa

diferente en la evolucin de un mbito: 1) ambiente de una industria enbrionaria,2)

ambiente de crecimiento industrial,3) ambiente de recesin industrial, 4) ambiente

de la industria madura, y 5) ambiente de una industria en declinacin.

Industrias embrionarias

Una industria embrionaria es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento

en esta etapa es lento debido a factores como la no familiaridad de los compradores

con el producto de este medio, altos precios debido a la incapacidad de las empresas

para aprovechar significativas economas de escala y canales de distribucin

deficientemente desarrollados. Las barreras de ingreso en esta etapa de la evolucin

de una industria tienden a apoyarse en el acceso de Know-How tecnolgico clave en

vez de fundamentarse en las economas de escala o en la lealtad de la marca. La

rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en

adecuar a los clientes, abrir canales de distribucin y perfeccionar el diseo del

producto. Tal rivalidad puede ser intensa y la empresa que solucione primero los

9 Hill, C. Jones, G (1996). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw-Hill Interamericana. Colombia. Pg. 89

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problemas de diseo, a menudo, tiene la oportunidad de alcanzar una significativa

posicin de mercado.

Industria en crecimiento

En una industria en crecimiento, la demanda por primera vez se encuentra en

expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado. Por lo

regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto,

cuando los precios caen debido a que se ha a cumulado experiencia y se han

obtenido economas de escala, y cuando se desarrollan canales de distribucin.

Generalmente, la importancia del control sobre el conocimiento tecnolgico como

barrera de ingreso disminuye en el momento en que la industria entra en su etapa de

crecimiento. Puesto que unas cuantas empresas alcanzan significativas economas de

escala o diferencian sus productos suficientemente para garantizar la lealtad a la

marca, otras restricciones de ingresos tambin tienden a ser menores. En

consecuencia, la amenaza de potenciales competidores por lo general es mayor en

este punto.

Durante una etapa de crecimiento industrial, la rivalidad tiende a ser baja.

Recesin industrial

En la etapa de recesin, la demanda se acerca a niveles de saturacin. En un

mercado saturado quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte

de la demanda se limita al mercado de reposicin.

Cuando una industria entra en una etapa de recesin, se intensifica la rivalidad entre

empresas. Surge una excesiva capacidad productiva. En un intento por utilizar esta

capacidad, las empresas con frecuencia reducen precios. El resultado puede ser una

intensa guerra de precios, que conduce a la quiebra de la mayora de las empresas

ineficientes. Este factor es suficiente para desaconsejar cualquier nuevo ingreso.

Industrias maduras

La etapa de recesin termina cuando la industria entra en su etapa de madurez. En

una industria madura, el mercado est completamente saturado. Durante esta etapa,

el crecimiento es bajo o cero.

Las firmas sobrevivientes son aquellas que cuentan con lealtad a la marca y bajos

costos de operacin. Puesto que los dos factores constituyen una significativa

barrera de ingreso, la amenaza por parte de potenciales competidores disminuye de

manera considerable. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras

suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades.

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Como resultado de la recesin, muchas en la etapa de la madurez se consolidan y se

convierten en oligopolios. En industrias maduras, las compaas tienden a reconocer

su interdependencia y tratan de evitar la guerra de precios. La demanda estable

proporciona la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precio. El

efecto neto consiste en reducir la amenaza de la rivalidad intensa entre firmas

establecidas, posibilitando en consecuencia mayor rentabilidad. Sin embargo, la

estabilidad de una industria madura siempre est amenazada por futuras guerras de

precios, una crisis general en la actividad econmica puede reducir la demanda

industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente

a la disminucin de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio,

aumenta la rivalidad y caen los precios y las utilidades.

Industrias en declinacin

En la etapa de declinacin, el crecimiento se hace negativo por varias razones, que

incluyen sustitucin tecnolgica, cambios sociales, demogrficos y competitividad

internacional. Por otra parte aumenta el grado de rivalidad existente entre empresas

del sector al achicarse el mercado. El principal problema de una industria en

declinacin es que la demanda en descenso genera el surgimiento de capacidad

ociosa. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios,

provocando as, una guerra de los mismos. Las barreras de salida desempean una

funcin al ajustar la capacidad excedente. Cuanto mayor sean las restricciones de

salida, ms difcil ser para las organizaciones reducir la capacidad y mayor ser la

amenaza de una severa guerra de precios, compitiendo con precios bajos que afectan

a las empresas ms dbiles del sector.

Es importante destacar que el modelo del ciclo de vida industrial es una

generalizacin. En la prctica los ciclos de vida industrial no siguen el modelo

ilustrado en la figura 1.2. En algunos casos, el crecimiento es tan rpido que la etapa

embrionaria se pasa por alto en su totalidad. El crecimiento de la industria puede

revitalizarse despus de largos periodos de decadencia, bien sea a travs de

innovaciones o cambios sociales. El lapso de las diferentes etapas tambin puede

variar en forma significativa de una industria a otra. Algunas pueden permanecer en

estados de madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en

necesidades bsicas de la vida. Otras pasan por alto la etapa de madurez y van

directo a la decadencia.

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1.4.Anlisis estructural dentro de la industria

Las cinco fuerzas competitivas generales que se muestran en la figura 1.1.;

ofrecen un contexto donde compiten todas las empresas de las industrias. Pero se

debe explicar por qu algunas son siempre ms rentables que otras y cmo se

relaciona esto con su posicin estratgica.

Dimensiones de la estrategia competitiva

Las estrategias con que las empresas compiten es un sector industrial difieren en

muchas dimensiones a continuacin se indican algunas de ellas:

x Especializacin: grado en que se centra los esfuerzos en la amplitud de su lnea, en los segmentos de clientes y en los mercados geogrficos que

atiende.

x Identificacin de marca: grado en que se busca competir fundamentalmente en el precio. La identificacin de marca se logra por

medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.

x Empujn contra a jaln: grado en que procura crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los

canales de distribucin en la venta de sus productos.

x Seleccin de canales: que abarcan desde los que son propiedad de la empresa hasta tiendas especializadas y tiendas de lneas generales.

x Calidad del producto: en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, caractersticas y otros aspectos.

x Liderazgo tecnolgico: grado en que busca el liderazgo tecnolgico frente a la copia o imitacin. Conviene precisar que el liderazgo en calidad no

conlleva necesariamente el liderazgo tecnolgico.

x Integracin vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integracin adelante y hacia atrs que se haya adoptado.

x Posicin de costos: la empresa busca esta posicin en la manufactura distribucin invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mnimo

los costos.

x Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su lnea de productos; como ser, asistencia de ingeniera, red interna de servicios y

otros medios.

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x Polticas de precios: la posicin relativa que la empresa ocupa en el mercado. Esta posicin generalmente se relaciona con otras variables

como posicin de costos y calidad de los productos.

x Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la empresa.

x Relacin con la compaa matriz: la empresa podra ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo

de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una

trasnacional.

x Relacin con el gobierno de su pas y con el de su anfitrin: en las industrias internacionales, la relacin que una empresa haya establecido

con el gobierno de su pas o con el del pas anfitrin donde opera es

fundamental. Los gobiernos de su pas le proporcionaran recursos, aunque

tambin pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los

gobiernos del pas anfitrin cumplen generalmente funciones similares.10

La dimensin estratgica es aquello que me puede dar una ventaja competitiva

sobre mis rivales. Esto significa que las empresas pueden tener diferentes

ventajas competitivas en cada una de las dimensiones estratgicas, las cuales

pueden ser similares o diferentes, pero con distinto peso. El problema est en

dirigir la dimensin estratgica que me genere mayor ventaja competitiva.

Cuando todos los competidores manejan una dimensin estratgica con

similar o igual eficacia, entonces esta deja de ser una ventaja competitiva.

Las dimensiones nos ofrecen un panorama general de la posicin de la

empresa. Cabe sealar que no todas las dimensiones mencionadas sern

pertinentes para el general de las organizaciones.

Dado que una de las dimensiones claves para el anlisis de la industria es la

integracin vertical, se sealan algunas caractersticas al respecto.

10 Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 142

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La integracin vertical es una combinacin de la produccin, la distribucin y

otros procesos econmicos tecnolgicamente diferenciados dentro de los

confines de la empresa individual.11

Examinar el tipo de integracin ayuda a determinar el grado adecuado de ella

dentro de un contexto estratgico y para orientar las decisiones de integrar o

desintegrar verticalmente.

Unos y otros se ven afectados por el hecho de adoptar una poltica gradual:

(producir algunas cosas internamente y contratar el resto) o la integracin

total. Por lo dems, a veces mucho de los beneficios de la integracin pueden

obtenerse sin incurrir en todos los costos mediante la semiintegracin:12

utilizar la deuda o inversiones en participacin y otros medios para establecer

alianzas entre compaas verticalmente conexas sin la propiedad total.

Este tipo de integracin ha de verse como una alternativa a la integracin

completa. El aspecto esencial de la semiintegracin es determinar si la

comunidad de intereses creada mediante ella es suficiente para obtener

bastantes beneficios que justifiquen la reduccin de los costos (y de los

riesgos) en comparacin con la integracin completa.

Grupo estratgico

El primer paso del anlisis estructural dentro de las industrias consiste en

caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de

las dimensiones anteriores. Esto nos permite clasificar la industria en grupos

estratgicos.

Un grupo estratgico segn lvarez, H. (2003) es un conjunto de empresas

de un mismo sector que tienen un componente estratgico similar y, por lo

tanto, emplean las mismas variables claves para competir.13 Una industria

tendra un solo grupo si todas las empresas utilizaran esencialmente la misma

estrategia. En caso contrario, cada una podra constituir un grupo aparte.

11 Ibd. Pg. 307 12 Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 308 13lvarez, H. (2003). Op cit. Pg. 130

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Algunas veces, los productos de los grupos son idnticos pero difieren los

mtodos de manufactura, de logstica y de integracin vertical. Los grupos

estratgicos no equivalen a segmentos de mercado ni a las estrategias de

segmentacin, sino que se definen a partir de una concepcin ms amplia del

enfoque estratgico.

Los grupos estratgicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y

debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los

acontecimientos histricos.

Pero una vez formado un grupo, los miembros generalmente se asemejan en

muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de

sus estrategias, suelen tener una participacin parecida en el mercado, al ser

afectados en forma similar por eventos externos o tcticas competitivas de la

industria y al reaccionar de modo muy parecido.

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Captulo II: Anlisis externo del sector

A continuacin se realizar un anlisis del contexto macro donde se desenvuelve la

empresa. Es necesario remarcar que para llevar a cabo dicha tarea se tom como

variable proxi los datos referidos a la actividad de la construccin a nivel nacional. Esto

se debe a que el producto que elabora la empresa est fuertemente relacionado al sector

de la construccin ya constituye un insumo alternativo para la construccin de pisos y

escaleras.

2.1. Contexto Nacional

A continuacin se presenta un cuadro donde se observa el comportamiento de los

insumos utilizados en la actividad de la construccin.

Insumos representativos de la construccin. Variaciones porcentuales de

los despachos al mercado interno y produccin. Octubre 2012

Insumo

Variacin porcentual

respecto

Del acumulado enero-octubre

de 2012 respecto a igual

perodo del ao anterior

respecto

al a igual

mes mes

anterior del ao

anterior

Asfalto 4,8 -6,5 -22,3

Cemento Portland 5,2 -4,8 -7,0

Hierro redondo p/hormign 4,2 -7,4 -3,5

Ladrillos huecos 15,3 12,4 5,7

Pisos y revest. cermicos -11,7 -30,3 -16,2

Pinturas para construccin 8,6 3,3 -4,1

Fuente: INDEC.

En el mismo se puede observar, que en general, la utilizacin de los insumos ha

disminuido en un 7,9% del acumulado enero-octubre del 2012 respecto a igual periodo

del ao anterior. En donde las mayores bajas se encuentran en el asfalto, pisos y

revestimiento cermicos con un promedio de 19,25% negativo, quizs indicando un

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retroceso de la inversin pblica por un lado y por otro la disminucin de la calidad en

construcciones de viviendas, ya que se observa un aumento, aunque marginar, de la

utilizacin de ladrillos huecos y una disminucin importante en la utilizacin de pisos y

revestimiento cermicos.El comportamiento de este ltimo insumo es muy importante,

ya que el mismo constituye un bien sustituto del producto que produce la empresa. Lo

cual nos lleva a inducir que la demanda de estos productos se encuentra en una etapa

recesiva. Esto se puede ver explicado por la estructura del mercado inmobiliario y su

relacin con la demanda de divisas. Es de pblico conocimiento que las restricciones a

la compra de divisas tuvo un efecto negativo sobre la actividad inmobiliaria en general

porque las operaciones se realizaban en moneda extranjera, especficamente en dlares

estadounidenses, sin embargo este tema no ser tratado en profundidad por la presente

investigacin.

En el cuadro siguiente se expone los datos relacionados al ISAC. Este indicador muestra

la evolucin del sector segn el comportamiento de la demanda de un conjunto de

insumos representativos. Cubre la construccin pblica y privada a nivel nacional.

Complementariamente se publica informacin sobre los puestos de trabajo en el sector

Construccin, con datos que provienen del Sistema Integrado de Jubilaciones y

Pensiones (SIJP), producto de declaraciones juradas presentadas por las empresas

contribuyentes.

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En el cuadro se puede observar que la evolucin del sector en meses comparados con

igual mes del ao pasado (con estacionalidad), arroja un promedio de -2, 34% y que

si sacamos la estacionalidad arroja un promedio levente superior de -2, 82%, lo cual

muestra el comportamiento negativo del sector, que se ve reflejado tambin en el

acumulado desde enero a octubre comparado con igual periodo del ao anterior que

refleja una cada del 2,5%.

Teniendo en cuenta estos datos que indican el comportamiento presente del sector se

proceder a realizar un pronstico, tomando como base la superficie a construir

registrada por permisos de edificacin en 42 municipios. Los permisos indican

intenciones de construccin por parte de los particulares, a la vez que anticipan la

futura oferta real de unidades inmobiliarias y dan una idea aproximada del nivel de

actividad que se espera para los prximos meses.

La serie completa corresponde a 188 municipios y puede ser consultada en el ttulo

PERMISOS DE EDIFICACION (desarrollado en la pgina del INDEC) o en la

publicacin anual Edificacin - Permisos para construcciones privadas.

ltimo dato: octubre 2012

del acumulado desdeenero hasta cada

mes del mismo aocon con respecto de igual acumulado

estacionalidad estacionalidad del ao anterior

2011 Octubre -2,1 -0,2 6,4 6,7 10,0 Noviembre 2,6 -1,10 3,2 3,2 9,3

Diciembre -8,7 -0,2 2,6 3,1 8,7 2012 Enero -2,0 1,1 5,3 4,4 5,3 Febrero -5,2 -5,9 -0,5 -4,4 2,4 Marzo 12,8 8,0 5,6 5,1 3,5

Abril -11,2 -6,2 -7,6 -3,9 0,6 Mayo 7,3 -0,8 -5,4 -8,8 -0,7 Junio -4,5 2,1 -1,6 -1,6 -0,8

Julio 0,8 2,2 -0,6 -0,5 -0,8 Agosto 1,0 -8,0 -8,1 -8,1 -1,8

Septiembre 1,5 4,9 -9,6 -5,2 -2,7 Octubre 7,3 -0,3 -0,9 -5,2 -2,5

Fuente: INDEC.

Variaciones porcentuales del indicador sinttico de la actividad de la construccin base 2004=100

Variacin porcentual

Perodorespecto del mes anterior respecto de igual mes del ao anterior

desestacionalizado desestacionalizado

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Superficie a construir registrada por permisos de edificacin en 42 municipios (nmina

reducida)

ltimo dato: octubre 2012

Perodo

Variacin porcentual

Superficie Del acumulado

cubierta Respecto del Respecto de desde enero

en m2 perodo anterior igual mes del respecto de igual

ao anterior acumulado del

ao anterior

2010 7.930.109 -2,9 /// /// 2011 8.190.276 3,3 /// ///

2010 Enero 515.601 -32,5 -7,2 -7,2 Febrero 419.663 -18,6 -21,5 -14,2 Marzo 535.436 27,6 -21,1 -16,8 Abril 616.698 15,2 -4,4 -13,5 Mayo 557.684 -9,6 -17,6 -14,4 Junio 676.012 21,2 -2,5 -12,2 Julio 693.301 2,6 -0,3 -10,4 Agosto 889.489 28,3 28,9 -5,1 Septiembre 779.731 -12,3 3,1 -4,1 Octubre 581.375 -25,4 -33,7 -7,9 Noviembre 885.421 52,3 46,5 -3,5 Diciembre 779.701 -11,9 2,1 -2,9

2011 Enero 507.395 -34,9 -1,6 -1,6 Febrero 547.401 7,9 30,4 12,8 Marzo 578.815 5,7 8,1 11,1 Abril 634.491 9,6 2,9 8,7 Mayo 701.898 10,6 25,9 12,3 Junio 790.068 12,6 16,9 13,2 Julio 603.009 -23,7 -13,0 8,7 Agosto 884.436 46,7 -0,6 7,0 Septiembre 770.321 -12,9 -1,2 5,9 Octubre 789.984 2,6 35,9 8,7 Noviembre 692.215 -12,4 -21,8 4,9 Diciembre 690.243 -0,3 -11,5 3,3

2012 Enero 546.210 -20,9 7,6 7,6 Febrero 479.271 -12,3 -12,4 -2,8 Marzo 616.275 28,6 6,5 0,5 Abril 547.442 -11,2 -13,7 -3,5 Mayo 685.387 25,2 -2,4 -3,2 Junio 626.598 -8,6 -20,7 -6,9 Julio 540.031 -13,8 -10,4 -7,4 Agosto 745.568 38,1 -15,7 -8,8 Septiembre 624.156 -16,3 -19,0 -10,1

Octubre 747.946 19,8 -5,3 -9,5

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e dato estimado.

Fuente: INDEC.

En el cuadro se puede observar que los permisos para edificacin han disminuido

considerablemente, el acumulado a octubre de este ao se ubica en un 9,5% negativo, lo

que refleja que la recesin de la actividad de la construccin tiende a continuar si todos

los dems factores permanecen constantes. Es decir, se espera un contexto negativo

importante, en el que la demanda de los insumos de la construccin tender a disminuir

an ms.

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Captulo III: Anlisis e interpretacin de los datos de la industria

En esta seccin se expondr los datos, que se fueron recolectando a lo largo del proceso

de investigacin, relacionados con la empresa MELLI HNOS, y su relacin con los

proveedores, consumidores, competidores, entre otros.

Respecto del sector analizado se debe destacar que en la provincia de Chaco, por lo

general los establecimientos productivos relacionados con la actividad forestal-maderera

presentan la caracterstica de ser minifundistas, lo que a su vez deriva generalmente en

baja calidad de las instalaciones, la deficiente organizacin del proceso productivo, el

empleo de maquinaria muy elemental y las precarias condiciones de seguridad e higiene

laboral. En contraste con esto, se puede decir que la empresa MELLI HNOS es una

pequea empresa pero cuenta con instalaciones modernas que le permite realizar sus

actividades a un ritmo ms dinmico.

3.1. Anlisis estructural de la industria

A continuacin se enuncian las cinco fuerzas que impulsan la competencia en la

industria.

Competidores potenciales

El riesgo que ingresen competidores en la industria depende de varios factores, los

cuales sern desarrollados a continuacin y constituyen las barreras de entradas a la

industria:

Requerimientos de capital: En el sector maderas los requerimientos de capital para la

instalacin de un pequeo emprendimiento necesita de ms de U$ 2 millones, a esto se

suma la imposibilidad de adquirir tecnologas de punta, debido a que actualmente las

importaciones se encuentran trabadas lo que impide que se lleve a cabo este tipo de

operaciones. A esta inversin inicial, que se relaciona con la adquisicin de

maquinarias, equipos, rodados e infraestructura, hay que sumarle la inversin en capital

de trabajo, lo que lleva a que la necesidad de recursos financieros sea mucho mayor.

Diferenciacin de productos: Este es uno de los puntos dbil de la empresa, ya que la

misma no realiza publicidad en los medios locales siquiera, lo que le impide gozar de

identificacin de la marca (en la seccin maderas, a diferencia de la constructora) y

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lealtad de los consumidores. A esto hay que sumarle que la empresa no cuenta con

servicio al cliente.

Economas de escala: Quizs uno de los aspectos ms relevantes que no es tenido en

cuenta por la empresa, ya que la misma carece de un sector que se encuentre encargado

del anlisis de costos, por lo cual es muy difcil determinar si la misma obtiene o no

reduccin de los costos unitarios a medida que la produccin aumenta. Pero se puede

afirmar que la empresa tiene ciertas ventajas sobre el resto de los emprendimientos

locales debido al nivel de mecanizacin relativa de la produccin, no as sobre los

mismos productos que ingresan provenientes de otras provincias.

Desventajas de costos independientes de las economas de escala: independientemente

del tamao y de las economas obtenidas por los participantes potenciales; las empresas

establecidas, en Chaco son ms competitivas por poseer las siguientes ventajas:

Ubicacin favorable: al estar localizadas estratgicamente cerca de los polos

de produccin primaria, que permite obtener disminucin de los costos por transportes

(fletes).

Acceso preferencial a la materia prima: como la madera, la empresa obtiene

su materia prima, como el eucaliptus, de la provincia de Corrientes, la provincia con

mayor cantidad bosques implantados a nivel nacional.

Poltica gubernamental: En este punto se puede destacar que la empresa cuenta con

ciertas ventajas fiscales, ya que la actividad de la misma no se encuentra gravada por el

impuesto a los ingresos brutos, como consecuencia de los incentivos a la produccin

industrial llevada a cabo por el estado provincial y tiene facilidad para la obtencin de

crditos. Pero tambin debe adecuarse a los cambios de demanda lo que genera

inconvenientes desde el punto de vista laboral, debido a las rigideces que existen en el

mercado trabajo, que impide el despedido del personal en momentos que la demanda se

encuentra retrada.

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Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales

Gran nmero de competidores: Dentro de la industria maderera hay un gran nmero de

competidores, pero que no se encuentran totalmente equilibrados, existen grandes

empresas que provienen del resto del pas, pero tambin pequeas (sobre todo

chaqueas) que trabajan con madera, por esta razn se considera que la rivalidad

competitiva desde este punto de vista no es alta, ms bien media, ya que la competencia

fuerte se dar dentro de los distintos grupos estratgicos.

Crecimiento del sector: En general se puede decir que el comportamiento es pro-cclico

ya que se ha observado un crecimiento notable desde la salida de la crisis 2001-2002

hasta el 2009 cuando surgi la crisis de las hipotecas en el mercado de capitales y que se

fue expandiendo al sistema financiero mundial, llegando a impactar en la economa real.

Otro de los inconvenientes del sector se ve explicado por la imposibilidad de competir

contra productos regionales, como son los productos laminados oriundos de Brasil.

Estructura de costos: En el sector maderero los costos son relativamente altos ya que la

actividad demanda cuantiosas sumas de dinero destinadas a la obtencin de materias

primas, su traslado, y el nivel de tecnologa empleada crea un trade-off entre los costos

laborales y la obtencin de las mismas. Aunque los pequeos productores no tienen

ninguna posibilidad de acceder a tecnologas necesarias para expandir su capacidad

productiva, lo que les lleva a demandar ms mano de obra con todos los gastos que esto

implica.

Falta de diferenciacin: No existe en la industria diferenciacin de productos, lo que

lleva a los clientes comprar a siegas, quizs este es un punto no explotado por las

empresas del sector y lo que lleva a que la rivalidad entre las mismas sea baja.

Capacidad instalada: En lo que respecta a este punto se puede decir que las empresas

productoras de laminados instaladas en provincias como Santa Fe y Entre Ros cuentan

con una capacidad instalada importante, lo que le permite obtener economas de escala

en relacin con otras empresas del sector, como por ejemplo MELLI HNOS. A esto se

debe sumar el posible efecto de la disminucin de la demanda que permitir a las

empresas contar con capacidad ociosa generando as una potencialidad para competir.

Competidores diversos: Se puede observar que en el sector existen competidores de

diversas caractersticas en lo que respecta a tamao de la empresa, ubicacin de las

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mismas, calidad de los productos. Pero es necesario destacar que ninguna de ellas tiene

la capacidad de cubrir gran parte del mercado interno argentino. Lo que habla de una

gran oportunidad para aquellas que acumulen gran cantidad de capital y conocimiento

respecto del sector, y ms especficamente de los productos del sector.

Fuertes barreras de salida:

Activos especializados: La irreversibilidad de la inversin es importante. Ya

que las empresas cuentan con maquinaria especializada para el negocio, las

que tendrn costos elevadsimos de transferencia en caso de querer

liquidarlos para retirarse de la industria.

Costos fijos de salida: En la industria se cuenta con gran cantidad de mano

de obra, ya que es una industria que requiere mano de obra intensiva; que al

tener la experiencia que se necesita en la industria y cierto grado de

antigedad, representa uno de los costos de salida ms elevado en trminos

dinerarios, por el pago de indemnizaciones en caso de despidos en

cumplimiento de la legislacin laboral.

Interrelaciones estratgicas: Este punto no es una ventaja o por lo menos no

es explotado por las empresas del sector, ya que la interaccin de las mismas

es bajo o nulo, lo que impide la transferencia de conocimientos respecto de

los productos que se producen en la misma. Esto quizs se vea explicado por

la lejana de las empresas en cuanto a su ubicacin geogrfica.

Barreras emocionales: La mayora de las empresas en la industria son

familiares, por lo tanto las mismas estn a cargo de la primera o segunda

generacin de los miembros de la misma familia, esto hace que sea muy

difcil salir de la industria por las propias relaciones que hay entre los

empleados y dueos, y tambin por el hecho de que el propietario puede

sentir un lazo muy fuerte con la empresa por el trabajo que invirti en ella.

Restricciones sociales y gubernamentales: Las relaciones con los empleados

y con la sociedad van a dificultar la salida de las empresas de la industria.

Existe presin por parte del gobierno, quien brinda apoyo al sector en pos de

su recuperacin. Tanto para el gobierno como para la sociedad es sumamente

importante el trabajo que se desempea dentro de ellas por lo tanto

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consideramos que pondr trabas en caso de que una empresa quiera retirarse

de la industria.

Poder de negociacin de los compradores

En lo que respecta a los compradores de la empresa, se puede decir que la misma cuenta

con dos tipos de clientes, por un lado los minoristas y en segundo lugar la cadena Easy.

La participacin de los mismos en el total de ventas que realiza la empresa da mayor

preponderancia a la cadena Easy, esta tiene asegurada la provisin de los productos que

compra con contratos, estos contratos son muy rigurosos, y muchas veces incluyen

sanciones a la empresa si el producto no es entregado en trminos y condiciones pre-

pactadas. A esto debe sumarse el costo de transporte que genera trasladar la mercadera

desde Chaco hasta Buenos Aires, donde la empresa Easy cuenta con un depsito central.

Los clientes minoristas, a pesar de realizar compras importantes, su poder de

negociacin es bajo o nulo. Ya que poseen una relacin comercial informal con la

empresa, la cual se rige por confianza y prestigio de las pequeas marcas.

Amenaza de productos sustitutos

Los productos que compiten con las maderas lamidas son los pisos cermicos, ya que

dichas maderas a pesar de tener variados usos o adaptacin, entre ellos el uso para la

construccin de escaleras, vigas, pero uso ms importante est relacionado con la

construccin de pisos. Estos sustitutos tienen la caracterstica de contar con precios ms

bajos, lo cual le otorga una ventaja en relacin a los productos de maderas laminadas.

Al precio se le debe sumar ciertos comportamientos de la poblacin, uno de ellos, es

que la poblacin tiene una inclinacin mayor hacia los productos cermicos, por ser

resistentes y durables.

Otro aspecto importante es el bajo costo que representa para los consumidores

cambiarse de un producto a otro. Lo cual demuestra que la marca est arraigada con

muy poco conocimiento dentro del mbito local.

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Poder de negociacin de los proveedores

En lo que respecta a los proveedores, ms precisamente a la provisin de eucaliptus (el

insumo ms importante que necesita la empresa), los proveedores estn concentrados en

pequeos minifundistas de la provincia de Corrientes. Si bien la empresa no tiene

contratos con ninguno de sus proveedores, el tamao de estos ltimos no representa

ningn riesgo para la organizacin. Tambin el hecho de que los proveedores sean

pequeos y numerosos, le permite a la empresa poder cambiar de proveedor a un bajo

costo.

Otro dato importante para destacar, es que la empresa viene llevando a cabo actividades

relacionadas con la explotacin forestal, lo que en el largo plazo le permitir

autoabastecerse.

3.2. Grado de madurez del sector

Con relacin al ciclo de vida industrial, se puede decir que la empresa MELLI HNOS y

el sector maderero del Chaco en general es una industria embrionaria. Ya que el

crecimiento de la misma es lento, esto se puede explicar por la poca familiaridad de los

consumidores con el producto y en general por el desconocimiento de la marca, tambin

se debe destacar los altos precios de los productos debido a la incapacidad de la empresa

de aprovechar significativas economas de escalas. Otra de las caractersticas que lleva a

concluir que la empresa y el sector en general es una industria embrionaria es que la

evolucin de la misma tiende a apoyarse en el acceso a know-how tecnolgico en vez

de fundamentarse en economas de costo o en lealtad de marca.

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Captulo IV: Conclusiones y sugerencias

En principio se puede decir que las maderas lamidas, es uno de los insumos para la

construccin ms utilizados en la mayora de las construcciones a nivel mundial, pero

sobre todo en Europa y Estados Unidos. Europa es el mayor demandante mundial de

este producto. Lo que indica que a pesar de la presente crisis que enfrenta el viejo

continente es necesario trabajar en relaciones comerciales para intentar penetrar dicho

mercado cuando se encuentre recuperado y estable, lo que implica que la empresa

deber realizar arduas tareas intentando obtener ventajas competitivas en relacin con

otros competidores como son los productos brasileros, canadienses, entre otros.

En la Argentina la madera lamina tambin es muy utilizada, debido a sus caractersticas

tcnicas que permiten mayor duracin y esttica a la hora de llevar a cabo un

emprendimiento en el sector de la construccin. Lo que implica un mercado bastante

amplio, el cual se abastece de una variedad de empresas dedicadas a la produccin de

dicho producto. La mayora de las grandes empresas nacionales se encuentran en

provincias prximas a la Capital Federal, esto se debe a la proximidad de una gran

demanda y el menor costo de transporte tanto para la colocacin final del producto

como as tambin para proveerse de los insumos necesarios para llevar a cabo la

actividad productiva.

En lo que respecta al anlisis de la industria en relacin con la empresa se puede decir lo

siguiente:

Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en un clico de vida embrionaria, la

amenaza de entradas de potenciales competidores se ve aplacada por la necesidad de

invertir cuantiosas sumas de dinero como inversin inicial a las cuales se suma la

necesidad de invertir en capital de trabajo, que no es una cuestin menor. Desde el

punto de vista de la diferenciacin del producto, hay que destacar que la empresa no

intenta realizar tareas tendientes a lograr reconocimiento de la marca y el producto en el

mercado, lo cual muestra una clara falla de la empresa en este punto, ya que se pudo

constatar en una muestra pequea que los locales comerciales de materiales para la

construccin, desconocen que la empresa MELLI HNOS. tiene un emprendimiento

dedicado a la produccin de maderas laminadas. En lo que respecta a las economas de

escala se pudo observar que la empresa cuanta con cierta ventaja en relacin a los

pequeos emprendimientos productivos provinciales dedicados al tratamiento industrial

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de la madera, pero no as con relacin a las empresas nacionales que compiten

directamente con la misma. Tambin se observ que la fbrica trabaja solo ocho horas

diarias, lo cual muestra un uso deficiente de la capacidad instalada. Esto es un punto que

debe ser analizado con profundidad por parte de la empresa y se recomienda la

instalacin de un departamento de costos que est ntegramente dedicado al anlisis de

los costos de fabricacin. En lo que respecta a la poltica gubernamental se puede decir

que la empresa cuenta con la ventaja ya que su actividad no se encuentre gravada por

impuesto a los ingresos brutos, adems de la ventaja para la obtencin de crditos. Otra

de las ventajas a destacar es la libre movilidad de la empresa para responder a las cadas

de la demanda, disminuyendo el personal a bajos costos, esto se debe a que la actividad

maderera forma parte de unos de los sectores de la empresa constructora MELLI

HNOS.

En lo que respecta a la intensidad de rivalidad entre los competidores actuales, se puede

decir que los participantes del mercado son muchos y que el mercado es tan amplio que

no es necesario llevar a cabo estrategias que busquen eliminar la competencia. En este

punto tambin hay que destacar que la industria tiene un comportamiento pro-cclico en

relacin con la actividad econmica en general, esto se puede explicar porque la

actividad maderera se encuentra estrechamente relacionada con la actividad de la

construccin, sector motorizador de la economa. En relacin a los tipos de

competidores que se hallan en el mercado, se pueden encontrar de todo tipo en cuanto a

su tamao, desde pequeas como la empresa MELLI HNOS, hasta otras ms grandes

como Wood y AV. Pero ninguna de ellas tiene la capacidad de abastecer al mercado

argentino. Un sntoma (de las condiciones del mercado) para que las empresas puedan

invertir en expansin con la intensin de abarcar cada vez ms porciones importantes

del mercado. En lo que respecta a las barreras de salida se puede observar que la

irreversibilidad de la inversin es un factor importante a tener en cuenta por las

condiciones de capital antes mencionadas. Dado el grado de especialidad que requieren

estas maquinarias. Tambin las interrelaciones estratgicas con otras empresas no

existen, por lo cual puede significar una ventaja en desde el punto de vista que existen

menores costos para retirarse pero tambin impide que la empresa evolucione

descendiendo por su curva de costos de aprendizaje.

En cuanto al poder de negociacin de los compradores, se puede decir que es el factor

que mayor desventaja le genera a la empresa, como se mencion en el captulo anterior

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la empresa vende gran parte de sus productos a la cadena Easy con la cual tiene

relaciones comerciales y jurdicas fuertes, ya que todas las operaciones pactadas se

reflejan en contratos que la empresa proveedora debe cumplir a raja tabla, con sanciones

ante imposibles desfasajes en cuanto al tiempo y la forma de entrega, entre otras. Quizs

esta sea una relacin de sometimiento comercial tratando de garantizar ciertos mrgenes

de venta, pero dada la grandeza del mercado argentino, dicha relacin no tiene asidero.

Por lo cual se podra rever estrategias de venta con la intensin de encontrar nuevos

clientes aumentando las ventas y reduciendo en trminos relativos la participacin de

este cliente poderoso.

En cuanta a la amenaza de sustitutos se pudo corroborar que los pisos cermicos se

encuentran fuertemente arraigados en el mercado local, ya que poseen buenos precios y

tambin por una percepcin general de la sociedad de poseer mayor duracin. Lo que

implica la existencia de varios nichos de mercado quizs las maderas laminadas cubran

un estrato social elevado quizs otras cuestiones de preferencia, pero en realidad existe

un desconocimiento del cliente en general y de qu es lo que realmente le lleva a elegir

el producto, por lo que sera muy conveniente llevar a cabo una investigacin de

mercado en la cual se pueda conocer con mayor precisin las preferencias de los

consumidores y orientar las estrategias de la empresa a satisfacer al mismo.

En cuanto al poder de negociacin de los proveedores se pudo encontrar que no existen

grandes contratiempos en este factor ya que la empresa se abastece de materia prima de

minifundistas ubicados en la provincia de Corrientes y lleva a cabo actividades

forestales que le permitirn proveerse al largo plazo.

En definitiva se puede decir que la formulacin de una estrategia competitiva de la

empresa es uno de los roles centrales que tiene el gerente de la empresa. Es una funcin

que no se puede delegar o subcontratar a terceros, por las siguientes razones:

1. Es funcin del gerente tomar las decisiones de negocios ms relevantes de la

empresa, la estrategia corresponde a un conjunto de decisiones tomadas

coherentemente para lograr un objetivo comn.

2. El gerente posteriormente debe implementar la estrategia; por lo tanto, debe

conocerla y comprenderla en su totalidad.

3. El gerente debe ser quien conozca mejor la informacin para crear una estrategia

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La empresa necesita definir su estrategia mucho ms que las grandes. Esto porque las

rentabilidades en las grandes empresas estn respaldadas no slo por el conjunto de

decisiones que conforman la estrategia, sino que adems por los recursos econmicos y

capacidades acumuladas a lo largo de la historia.

El tipo de estrategia que se aconseja a la empresa es la siguiente, tratar de lograr la

diferenciacin de la marca y el producto, es decir tratar de crear valor. Esto se debe

llevar a cabo con campaas publicitarias en el mbito local, las cuales deben publicarse

en los diarios, radios y televisin de mayor llegada al pblico. Pero siempre con una

adecuada administracin dado el elevado costo que representan, lo que quedar a cargo

de gerencia.

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