Liderar el cambioGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

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Queremos invitarlos a ser parte de un nuevo proyec-to determinante en la construcción de un mejor país, más competitivo, líder y capaz de salir adelante cua-lesquiera sean las circunstancias.

Sabemos los retos que enfrenta Colombia. Estamos en la búsqueda de la paz, en la construcción de teji-do social, la consecución de una economía sólida... Y para cumplir todas estas metas, existe una pieza fun-damental: el liderazgo.

Una figura que nos remite a personajes emblemáti-cos, dirigentes representativos, escritores, pintores, científicos y empresarios, quienes desde sus campos de acción han ayudado a construir grandes naciones, mejores sociedades.

Pero ninguna obra humana trascendente se ha lle-vado a cabo sin un ecosistema de organizaciones em-presariales comprometidas y la efectividad de estas determina la capacidad de una sociedad para crear bienestar a sus miembros.

Por eso, y conscientes de la importancia de los líde-res empresariales para nuestro desarrollo, desde El Espectador hemos dado vida a la obra Profesión Lí-der, Guía de Liderazgo Práctico, una iniciativa que pretende expandir el conocimiento sobre el lideraz-go en Colombia.

Su propósito es facilitar herramientas y aportar consejos útiles para que propietarios de pequeñas empresas, ejecutivos de grandes compañías y jóve-nes emprendedores tengan trascendentales puntos de referencia de los expertos en la materia y puedan crear su propia fábrica de líderes.

El Espectador, Xn International, Inc., la Superin-tendencia de Industria y Comercio (SIC) y La Equi-dad Seguros los invitamos a hacer parte de esta ini-ciativa, la de formar un ecosistema empresarial de calidad, competitivo y sostenible. Bienvenidos.

TRAZANDO LA RUTA DEL ÉXITO

Fidel Cano

Creado y producido por:Comunican S.A. El EspectadorGerente Eduardo Garcés Director:Fidel Cano

Apoyo EditorialEdición General Edwin Bohórquez Aya Redacción María Alejandra Moreno Corrección del EstiloEl Espectador

Diseño y CreatividadDiseño y diagramaciónLina Paola Gil Cardona Director CreativoHarvey Gómez Asistente CreativaErika Esteban ArdilaDesarrollo y diseño WebJohn Arévalo VillalbaImágenes istockphoto

ColaboradoresGerente de MercadeoMarcela Moreno AriasGerente de Mercadeo Relacional Elva Lucía Daza Gerente de OperacionesFabio Chica Gerente de CirculaciónGiovanny Pardo Coordinadora de Marca y Alianzas Estratégicas Sandra Herrera Coordinadora del proyectoLiliana Gallardo

Los contenidos fueron realizados por Xn International, Inc.Consejo editorial Enrique BaliñoWilmer GueçaimburúJulio Martínez IttéGonzalo Noya Rodolfo Oppenheimer

Idea y dirección Julio Martínez Itté Dirección ejecutivaMarta María Jimenez Posada Edición general Carlos Pacheco

ISBN 978-958-8775-40-1Impreso en Colombia por Carvajalsoluciones de comunicación

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción, total o parcial de esta publicación, así como la edición de su contenido por medio de cualquier proceso reprográfico, electrónico, fotocopia, microflim u otros métodos, sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright

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Julio Martínez IttéSocio fundador de Xn International Inc. Co-direc-tor de la investigación Prácticas de Liderazgo en Co-lombia (P.Universidad Católica de Chile y Xn, 2014)

Experto en desarrollo de liderazgo y efectivi-dad organizacional. Fue Gerente de Aprendizaje y Efectividad Organizacional en Bank of America para Uruguay y LATAM de 2004 a 2006.

Desde 2002 diseña, conduce y facilita proce-sos de cambio basados en Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry).

Fue entrenado en la práctica de IA, en clase y en el terreno, por David L. Cooperrider y Ronald E. Fry de 2002 a 2005.

Editor en español del libro de Frank J. Barrett y Ronald E. Fry “Appreciative Inquiry. A Positive Approach to Building Cooperative Capacity (the New Introduction to AI)”.

Ha diseñado y co-conducido procesos de cam-bio positivo, con diversos propósitos, en operacio-nes iberoamericanas de corporaciones como Dow Región Sur y Región Andina, Pepsico, Telefónica, Unilever, Bank of America, Banco Itaú, HSBC, Equifax, Wyndham-Group RCI y otras, y en dife-rentes empresas domésticas, desde el año 2003.

Desde 2007, entrena a profesionales de RH y ejecutivos en el uso de Indagación Apreciativa con la intención de difundir la práctica de IA y el cambio positivo para elevar la efectividad de las organizaciones.

Human Resource Executive Program en Univer-sity of Michigan Business School, 1998.

Licenciatura en Gerencia y Administración de Negocios de la Universidad ORT (Uruguay), 1994.

La investigación “Prácticas de Liderazgo en Co-lombia 2014”, realizada por la Pontificia Univer-sidad Católica de Chile y Xn International, Inc.,* permitió conocer algunos aspectos importantes sobre el estado del liderazgo y la gestión de su de-sarrollo. Uno de los más importantes, es que “el liderazgo importa en Colombia y los altos ejecuti-vos se muestran comprometidos con la gestión de desarrollo”. También se observó que “las empresas estudiadas enfrentan hoy desafíos más complejos o mucho más complejos que hace cinco años, y el desafío más importante es el crecimiento”.

Entre los hallazgos de esta investigación hay una alerta para las empresas nacionales, que comparadas con las multinacionales, “son las que más necesitan fortalecer su liderazgo y al mismo tiempo son las menos efectivas para desarrollarlo”. Además se ob-servó una importante distancia entre los métodos de desarrollo preferidos en Colombia y los que son hoy un estándar de las mejores prácticas de desarrollo de líderes en el mundo.

Peter Drucker (1909-2005), considerado como uno de los mayores filósofos del management, escribió en una oportunidad: “Creemos que gran parte de la incapacidad de Latinoamérica para crear progreso económico y social se debe a un déficit de habilidades gerenciales en la empresa, la política y la sociedad”. Afirmó que “no es un continente subdesarrollado, sino subadministrado”.

Elaboramos la colección Profesión Líder, Guía de Liderazgo Práctico, con sus 24 fascículos para em-prendedores, jefes y ejecutivos en acción, porque esta-mos convencidos de que es necesario, en América Lati-na en general y en Colombia en particular, convertir la bonanza económica en prosperidad compartida y sos-tenible. Para ello se necesita hoy más que nunca fortale-cer la capacidad de creación de valor económico, social y ambiental de sus organizaciones, y en este proceso, el liderazgo desempeña un papel medular.

Es nuestro deseo que esta colección sirva como un estímulo a los lectores para mejorar las prácticas de liderazgo y de gestión de sus organizaciones, y que además les sirva como un aporte a su crecimiento como personas y como profesionales.

¿QUIÉN ESCRIBE ESTA GUÍA?

EL LIDERAZGOIMPORTA

* www.xn-consultores.com

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EL LIDERAZGOCULTIVAR

LA FÓRMULA 70-20-10

Conceptos, consejos y herramientas sencillas para asegurar el flujo de líderes que requiere la innovación y el crecimiento sostenible.

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Liderazgo y desarrollo de liderazgo

El factor liderazgo

Fábrica de líderes

Consejos prácticos

Las herramientas de la profesión

- Qué es liderazgo- Liderazgo vs. gestión- Cultivo de la próxima generación de líderes

- Los líderes importan- El liderazgo importa más- Progreso sostenible = flujo de negocios x flujo de líderes

- Estructura- Modelo de liderazgo- La fórmula 70-20-10- Trabajos desafiantes

- Cómo construir la capacidad de liderazgo

(Los si y los no) Cómo cultivarse como líder

- Herramientas, procedimientos, y bibliografía recomendada (recursos digitales)

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Conceptos clave:

Consejos prácticos:

Herramientas

Modelo de gestión:

CRECI

MIENTO

I N I C I A T IV A

RespaldaApoya

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15% de la fuerza de trabajo lo son. (Ver Las herramientas de la profesión, p. 16. Lista de Verificación: Las 3 As. Cómo identificar una “estrella en ascenso”)

Inversión sistemática. El secreto para ase-gurar el flujo de líderes que requiere el creci-miento no consiste en llevar a cabo uno o más programas de aprendizaje. Ni tampoco una política de reembolso de inscripciones a pro-gramas de formación de ejecutivos y MBAs de universidades prestigiosas. Las mejores compañías en desarrollo de líderes invierten dinero y atención gerencial –no sólo dinero- en instalar y poner en marcha una capacidad organizacional que les permite año a año:

• identificar sus “mejores apuestas” me-diante sesiones de revisión de talento

• convertir a esos líderes potenciales en los líderes del futuro mediante la aplica-ción sistemática de la fórmula 70-20-10.

Para que esta inversión en construir la capaci-dad de liderazgo sea hecha es imprescindible que esté arraigada como una prioridad de negocios, y que cuente con un fuerte respaldo de la alta gerencia. (Ver Las herramientas de la profesión, p. 16. Lista de Verificación: ¿Está cultivando la próxima generación de líderes?)

Modelo. Para construir esta capacidad la actual camada de líderes puede aplicar el Modelo de Gestión “Cómo se construye la capacidad de liderazgo”, respondiendo de forma escalonada a las siguientes preguntas fundamentales:

• ¿Por qué deberíamos invertir en liderazgo?

• ¿Qué significa ser un líder eficaz aquí?

• ¿En qué medida tenemos el liderazgo que se necesita para crecer de manera sostenible?

• ¿Cómo se fabrica ese liderazgo?

• ¿Qué valor está creando nuestras inver-siones en liderazgo?

02.EL FACTOR LIDERAZGO

Los líderes importan

Los líderes importan. Los líderes importan porque sus comportamientos modelan y determinan más que ningún otro factor la mentalidad y los comportamientos compartidos (la cultura) de los restantes miembros de la organización. .

Capital humano. Los líderes crean capital humano. Una definición operacional es la siguiente: capital humano = capital intelectual x capital emocional. Capital humano es gente competente y comprometida, es energía intelectual y emocional. Se necesitan ambas energías a la vez. Mucha inteligencia racional y poco entusiasmo se traduce en poco capital humano.

Compromiso. Es una evidencia de liderazgo. Los líderes crean compromiso, que es lo que se requiere para hacer cosas extraordinarias. Compromiso significa conexión emocional con la misión de la organización y del equipo.

Los líderes crean valor superior. Los líderes crean valor económico, social y ambiental para los clientes, accionistas, empleados y la comuni-dad. Mediante lo que hacen, encien-den el motor de creación de riqueza.

El liderazgo eficaz crea colaboradores competentes y comprometidos, estos convierten a la empresa en el mejor lugar para comprar y los clientes satisfechos y leales hacen que la em-presa se convierta en un mejor lugar para invertir.

El factor liderazgo pesa. Una investigación clasifica los criterios utilizados por los inversores institu-cionales para evaluar sus opciones de inversión en tres categorías:

atractivo de la industria, desempe-ño de la empresa y calidad

del liderazgo. La calidad del liderazgo pesa 29%

en la toma de decisio-nes de inversión.

Grandes y buenas

compañías. Jim Collins (2001)

define una gran compañía como aquella en la que si

usted hubiera invertido USD 1 en 1965, habría obtenido USD 471 en 2000. Una buena compañía es aquella en la que si usted hubiera invertido USD 1 en 1965, habría obtenido USD 93 en el 2000. El liderazgo es uno de los siete factores que hacen la diferencia. “Poseer el liderazgo correcto es crucial porque ello resuelve casi instantáneamente muchos problemas como el cambio, la motivación e incluso la estrategia”, afirma Collins.

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EL LIDERAZGO

IMPORTA MÁS

Resultados en el largo plazo

Los líderes importan porque hacen que los empleados de la organización produzcan

más y mejor, los clientes compren más y los inversores esperen utilidades y

ganancias de capital crecientes. Pero en el largo plazo el liderazgo importa más que

los líderes. Un líder individual excepcional puede lograr resultados extraordinarios

por un tiempo, pero la calidad del liderazgo es el factor que sostiene los

resultados en el largo plazo.

Inversión en liderazgo

El desarrollo del liderazgo como capacidad cuesta dinero. La inversión por año en Estados Unidos es de USD 14.000 millones. Las organizaciones “más maduras” en esta práctica, además invierten entre un 30 y un 60% más por líder potencial que las “menos maduras”. El costo de una oferta de desarrollo de liderazgo a medida de una escuela de negocios puede llegar a USD 150.000 por persona.

La calidad del liderazgo

La calidad del liderazgo influye en la confianza que los inversores tienen en la capacidad de crecimiento de la empresa.

Los inversores son más proclives a invertir en empresas donde sus líderes son buenos

en formular y ejecutar la estrategia, gestionar el capital humano actual y futuro,

y desarrollar a los líderes del futuro.

La prueba del calendario

Muchas veces a la organización le resulta más fácil invertir dinero en el desarrollo de la capacidad de liderazgo que invertir tiempo. El tiempo que el CEO dedica al desarrollo de la próxima generación de líderes, revela la verdadera importancia que la organización le otorga al liderazgo

Cuánto importa en Colombia.

En las mejores empresas en desarrollo de liderazgo del mundo el 76% de los encuestados dice que el CEO dedica más de un 20% de su tiempo al desarrollo de la próxima generación de líderes (Top Companies for Leaders, AON-Hewitt, 2011). En

Colombia, sólo el 50% de los encuestados señaló que el CEO de su organización le dedica más del 16% de su tiempo (Prácticas de Liderazgo en Colombia Universidad Católica de

Chile y Xn International, Inc., 2014).

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01.LIDERAZGO Y DESARROLLO DE LIDERAZGO

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

Si el liderazgo importa y puede cultivarse, entonces ¿cómo se desarrolla un líder eficaz? La fórmula “70-20-10” sintetiza la respuesta. El 70% del desarrollo de competencias de li-derazgo proviene de la realización de trabajos

desafiantes, el 20% resulta de aprender de otras personas (buenos jefes, malos jefes, coaches, mentores) y el 10% se origina en la participación en programas de entrenamiento formal (cursos). La investigación Prácticas de Liderazgo en

Qué es el liderazgo

Relación. Liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguirlos. “La única definición de un líder –afirma Peter F. Drucker- es alguien que tiene seguidores”. Sin seguidores no puede haber líderes. Hay un proverbio que dice: “Si crees que estás liderando, pero nadie te sigue, entonces lo único que estás haciendo es una caminata”.

Confianza. Bennis & Nanus afir-man que la confianza es el adhesivo emocional que une a los seguidores con los líderes y que la acumulación de con-fianza es una medida de la legitimidad del liderazgo. Esta no puede ser exigida ni comprada, debe ser ganada. En esta ocupación, la confianza es un activo in-tangible medular, difícil de ganar, fácil de perder y muy difícil de recuperar.

Liderazgo es comportamiento. Las personas ya saben lo que es el liderazgo. El autor lo ha comprobado mediante una conversación de Indagación Apre-

ciativa al inicio de un programa de li-derazgo que facilita desde hace 10 años en América Latina. Liderazgo es lo que uno hace. Lo que hacen los líderes, los hábitos que demuestran, generan la relación de confianza y credibilidad que define el liderazgo.

Profesión líder. El liderazgo es una profesión, como la medicina; no una disciplina académica, como la bio-logía. No se enseña, se aprende con la práctica y con la reflexión sobre la práctica. Así como los médicos se forman en la universidad y en la clí-nica, los líderes empresariales se for-man en la escuela de administración y en la empresa. La distinción entre profesión y disciplina académica es crucial para el cultivo de líderes.

Liderazgo es resultados. El liderazgo no refiere sólo a comportamientos humanos, sino también a resultados deseados. Importa porque crea valor

CONCEPTOS CLAVE:

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Colombia 2013-14 (Universidad Católica de Chile y Xn International, Inc., 2014) mostró que muy pocas empresas colombianas aplican la fórmula “70-20-10”, lo que indica una oportunidad de mejora formidable para

asegurar el flujo de líderes que demanda el crecimiento sostenible.En esta guía usted aprenderá: • Qué es el liderazgo y por qué importa• Qué significa desarrollar líderes

• Qué es un modelo de liderazgo• Cómo se aplica la fórmula “70-20-10”• Cómo poner en funcionamiento una fábrica de líderes en su organización

económico, social y ambiental. Una definición operativa de liderazgo es “hacer que las cosas correctas pasen de la manera correcta”. El liderazgo es efectivo cuando logra que otros sean efectivos.

Responsabilidad, no popularidad. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o se le admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

Líderes y liderazgo. No es lo mismo. Por ejemplo, una empresa puede contar con un líder fundador, que la convirtió en lo que es hoy, pero la empresa en sí carece de capacidad de liderazgo para competir por el futuro.

Liderazgo vs. gestión

Comparación clásica. Debido en gran parte a dos artículos publicados en Harvard Business Review, “Managers and Lea-ders. Are they different?” (A. Zaleznik, 1977) y “What Leaders Really Do” (J. P. Kotter, 1990), se considera relevante distinguir entre liderazgo y gestión.

Distinción académica. La distinción tiene más valor

académico que práctico y puede sintetizarse en el siguiente cuadro:

Evitar la distinción. Henry Mintzberg (“Managing”, 2011), escribe: “Está de moda distinguir entre liderazgo y gestión. Pero esta distinción no dice mucho sobre la vida diaria de una organización. Por supuesto que podemos separar liderazgo y gestión desde el punto de vista conceptual. Pero ¿deberíamos hacerlo en la práctica? ¿Querríamos ser gestionados por alguien que no sabe liderar? Sería terriblemente desalentador. Y, por otro lado, ¿querríamos ser liderados por alguien que no sabe gestionar? Esto sería terriblemente desmotivador”.

Jefes eficaces. Cada vez más las empresas necesitan jefes eficaces, esto es, gestores y líderes eficaces. No gestores que no lideran, ni líderes que no gestionan. El liderazgo refiere al ejercicio de la influencia para definir la dirección futura de la organización e impulsar el cambio necesario. La gestión es anterior: refiere a cómo se gana esa influencia. Los mejores jefes son antes que nada gestores eficaces.

Administra latransformación

Ejercicio del poder derivado

de la credibilidad y la confianza

Para obtenercompromiso

Administra laejecución

Ejercicio del poder derivado de la

autoridad

Para obtenercumplimiento

LIDERAZGO GESTIÓN

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Cultivar líderes. El liderazgo se aprende (no se enseña). Por eso

puede cultivarse. Las personas pueden desarrollar las competencias de los líderes eficaces y la organización puede montar y poner en marcha una fábrica de líderes.

Banco de suplentes. El propósito de la fábrica de líderes es abastecer el banco de suplentes para las posiciones de liderazgo crí-ticas actuales y futuras. La pregunta cuya res-puesta revela cuál es la capacidad de liderazgo de la empresa es: ¿Cuántos candidatos están listos para ocupar las posiciones críticas?

Posiciones críticas. Son aquellas posiciones de liderazgo que:

A / de su desempeño depende gran parte de los resultados

B / sirven a segmentos de mercado clave, o territorios o implican el manejo de una porción importante de la fuerza de trabajo

C / son esenciales para generar valor futuro para la empresa

D / requieren competencias técnicas y sociales que son fuente de ventaja com-petitiva. Esto es, son escasas, difíciles de adquirir y difíciles de sustituir.

Flujo de líderes. Si un líder hoy deja la orga-nización, ¿cómo se sustituye? Denominamos “flujo de líderes” a la capacidad organiza-cional para resolver de manera anticipada el desafío de abastecer la demanda presente y futura de líderes con candidatos más o menos “listos” para ocupar, en general, cinco tipos de posiciones de liderazgo:

• Gerente de contribuyentes individuales

Cultivo de la próxima generación de líderes

• Gerente de gerentes de con-tribuyentes individuales

• Gerente de una unidad de negocios o función

• Gerente de un portafolio de unidades de negocios

• CEO

Cómo se genera el flujo de líderes. La actual camada de lí-deres en cada nivel de la jerarquía identifica y desarrolla a personas con alto potencial para reempla-zarlos (High Potentials, HiPos, en inglés). Según el ranking de Hay Group, las mejores empresas en desarrollo de líderes ofrecen oportunidades para desarrollar competencias de liderazgo en to-dos los niveles de la organización.

Resultados deseados y desa-rrollo. Un verdadero líder es res-ponsable de su éxito, pero sobre todo del éxito de otras personas. Muchas veces esto es difícil de comprender por parte de los lí-deres más jóvenes. Por eso, antes de promover a un futuro líder hay que preguntarse: ¿Será capaz de manejar desafíos adicionales al mismo tiempo que cumple con sus responsabilidades actuales? Si es capaz de hacerlo, entonces podría ser un líder. Pero, ¿cómo saberlo de antemano?

Potencial. El potencial es la capacidad de una persona de tener éxito en una posición más

desafiante en el futuro y de crecer y manejar responsabilidades de mayor escala y mayor alcance.

Escala y alcance. Mayor escala sig-nifica, por ejemplo, un trabajo similar pero con un presupuesto más grande o mayor cantidad de personas a su cargo. Mayor alcance, significa un trabajo que incluye una mayor variedad de actividades y una mayor complejidad.

Ejemplo. Supongamos que el gerente de ventas cumple o excede de manera consistente sus objetivos de ventas. ¿Po-dríamos suponer, razonablemente, que será capaz de hacerse cargo también de las tareas de marketing? ¿Será capaz de liderar la iniciativa de centrar la empresa en el cliente, y no en el producto?

Una persona con alto potencial. An-tes de definirlo como un líder futuro o “estrella en ascenso” o HiPo, además de su desempeño pasado, es imperativo evaluar su:

A / capacidad para aprender rápida-mente en el trabajo (learning agility)

B / genuino interés en ampliar el alcance de su trabajo

C / disposición a pagar un precio personal por el desarrollo, con su tiempo, o energía, o con flexibilidad para mover lugar de residencia.

Alto desempeño y alto potencial. Son dos cosas distintas. Un ejecutivo puede demostrar alto desempeño en un contexto de crecimiento del mercado que requiere el impulso de la innovación, pero fallar en un período de recesión que demanda imponer disciplina financiera. Por otro lado, hay personas muy talentosas y que aportan un gran valor, que tienen un alto desempeño como contribuyentes individuales, pero no necesariamen-te califican como HiPo. Sólo un 10 a