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El paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos

económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el

siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos. Estos

marcaron un punto sin retorno en la conformación del paisaje.

Por Marcelo Manucci ( *)

Es algo que se da tanto a escala global, re­gional como nacional que cambia las condi­ciones de competencia para una empresa.

;; Los ciclos económicos se transforman en pe­'g_ ríodos cada vez más cortos y con profundas ~ consecuencias entre uno y otro. Esto hace ] que, por ejemplo, pequeños movimientos de ~ un grupo social, innovaciones en una peque-

ña empresa, acciones individuales en las re­des sociales, decisiones políticas locales de un país pueden llegar a amplificarse de tal forma (por el nivel de interdependencia de los sectores económicos y sociales) que ter­minan en acontecimientos que transforman hábitos de vida, sistemas productivos, tecno­logías, estructuras políticas, etc. Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una empresa en el presente no es garantía de su

permanencia en el futuro; porque en la diná­mica de los sistemas actuales es imposible sostener la perdurabilidad de los ciclos he­gemónicos (económicos, políticos, culturales, productivos) en el tiempo. La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las empresas se enfrentan a fenómenos comple­jos que abren su espacio de competencia a una serie de múltiples desafíos. Las transfor­maciones se suceden mucho más rápido que

en otros momentos históricos y tienen im­pactos cada vez más profundos en las estruc­turas y proyectos corporativos. Para enfrentar este nuevo contexto compe­titivo, es necesario trabajar sobre cinco fac­tores que le permitan a una empresa desple­gar recursos y habilidades para mantener su participación competitiva en el mercado. El primer factor está relacionado con la aper­tura, con la necesidad de ampliar la capacidad de lectura para definir un posicionamiento dinámico frente a los acontecimientos. El se­gundo factor se refiere al movimiento, como la capacidad de mantener alternativas de ac­ción antes de actuar. El tercero es la integra­ción, relacionada directamente con la capa­cidad de respuesta frente a las exigencias del contexto. El cuarto factor es la transformación que im­plica la necesidad de una renovación estruc­tural hacia una cultura de cambio. El último factor de cambio está relacionado con la con­quista, como la capacidad para animarse a lo nuevo, crear y liderar en nuevos territorios.

rritorio con ideas, sentimientos y referencias para transformarlo en un paisaje lo más pre­visible posible. Todo sistema humano necesita cierta previ­sibilidad para poder moverse. Si no encuen­tra la previsibilidad en las variables concre­tas de los acontecimientos; las construye en su representación e interpretación de los fe­nómenos. Por este motivo, frente a una situa­ción de cambio lo primero que protegen las personas es su integridad, esto es su "univer­so simbólico conocido'; su "versión previsible de la realidad': En el caso de sistemas grupales, lo primero que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su "integración" como sistema. La contrapartida de la integración es la resistencia al cambio del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio, es, justamente, la resistencia al cam­bio porque el sistema se posiciona cautelo­samente frente a lo nuevo para protegerse. Todos los sistemas humanos (desde las fami­lias hasta las corporaciones) se ordenan en base a factores simbólicos. Es decir, creamos

lado, hay una tendencia natural de los siste­mas humanos a "cuidar su integridad" frente a lo nuevo. La gestión del cambio, que permite desple­gar estos cinco factores de competitividad, tiene que ver con la gestión de los factores simbólicos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. Por lo tanto, no hay cambio posible sin gestión de la paradoja del cambio. De lo contrario, frente a esta di­námica de lo inédito, el riesgo es que las em­presas se encierren en sus prácticas habitua­les, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos.

Diseñar una cultura de cambio Los sistemas humanos son sistemas simbóli­cos, mantienen su integridad en base a pará­metros simbólicos. Por eso, la mayoría de los procesos de cambio fracasan porque se con­centran en transmitir información sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar

{La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las empresas se enfrentan a fenómenos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de múltiples desafíos. } La paradoja del cambio Estamos en un momento histórico de muchos cambios, inclusive de cambios en las modali­dades sobre cómo se producen los cambios: mucho más profundos en períodos cada vez más cortos. Esto lleva a las empresas a gene­rar cambios internos en su estructura ya sea por cuestiones de crecimiento económico, de abordaje de nuevos mercados, de reestruc­turación financiera, de fusiones o adquisicio­nes; o simplemente para sostener la super­vivencia en el mercado, entre otros tantos motivos. Las empresas inician esta nueva década del siglo con la impronta de prepararse estruc­turalmente para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el momento, solo hay indicadores positivos res­tringidos a algunos sectores económicos li­mitados en el tiempo. Todo contexto de cambio enfrenta a las per­sonas a una dimensión desconocida respec­to del desenvolvimiento de los acontecimien­tos a futuro. Frente a esta situación, la primera reacción es marcar la imprevisibilidad del te-

nuestra propia realidad dentro de la cual vi­vimos tanto a escala individual, grupal como corporativa. Las personas no se mueven di­rectamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significación. Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia subjetiva sobre los acontecimien­tos. Esta experiencia define la realidad en la que estamos inmersos. Lo que denominamos la "realidad corporativa" es una construcción que define el espacio dentro del cual viven las personas en una empresa. La realidad cor­porativa no depende de la conformación jurí­dica de una empresa. Es por eso que, frente a las mismas condiciones del contexto, hay em­presas que ven oportunidades, donde otras ven un paisaje devastador para sus negocios. Aquí aparece un factor fundamental en la gestión de un proceso de cambio en las or­ganizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo está marcado por un conjunto de fenómenos inéditos; y por otro

de darle previsibilidad frente a lo nuevo. Entonces, la pregunta es ¿cómo trabajar para desplegar estas cinco dimensiones de trans­formación y al mismo tiempo gestionar la "paradoja del cambio" para hacer posible una nueva estructura? Este es un desafío que im­plica cambiar el proceso de cambio. La ver­sión clásica de un proceso de transformación está relacionada con el "cambio de cultura'; basado en la definición de un marco estruc­tural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versión del cambio enfrenta dos problemas. Uno es metodológico, porque se supone que la or­ganización puede alcanzar "una" imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo, por­que supone que, si se alcanza esta estructura ideal en determinado período, resultará efi­caz para enfrentar la dinámica del entorno de ese momento. Un programa de transformación debe tener o sustento en un corazón simbólico, en una de- ~ finición del rumbo corporativo. Justamente, ~ el proceso de cambio consiste en el desplie- ~ gue operativo de esta definición estratégica. ~

Bajo este marco metodológico, el primer paso es la formulación del eje estratégico de cam­bio; esto es la base conceptual que marca el sentido de la transformación. El paso siguiente es la definición de ejes ope­rativos de implementación; la materialización de la definición estratégica en objetivos ope­rativos que puedan articular tres líneas de acción: a) los objetivos de negocio que se ne­cesita desarrollar para sostener operativa­mente ese rumbo de cambio; b) los objeti­vos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participación de las personas en el proceso; e) los objetivos de proyección pública, que se necesitan para mantener un protagonismo estratégico en el entorno. A partir de esta definición estratégica, mate­rializada en objetivos específicos (para el ne­gocio, la cultura y la proyección pública) se definen diferentes programas de intervención que contienen las acciones puntuales con determinadas metas e indicadores de impac­to que permitan sustentar y gestionar el pro-ceso en el tiempo. Marcelo Manucci. Cambios en el paisaje competidor.

{Las empresas inician esta década preparándose para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad. Solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores económicos. }

¡:;

La competitividad tiene que ver con soste­ner la capacidad de respuesta de la empresa

frente a la dinámica de su sector y los cam­bios en el paisaje de competencia. Para man-

10 preguntas para un nuevo paisaje

Comprender la dinámica de los procesos en los 4- ¿Cuáles de los movimientos actuales pueden

que participamos es dave para dimensionar el modificar el territorio?

impacto de las decisiones y el alcance probable 5- ¿Cuáles son los posibles niveles de impacto

de nuestras intervenciones. Para ello, es necesa- (positivos o negativos) para el negocio?

rio analizar algunos aspectos daves en tres di- 6- ¿De qué modo puede organizar sus recursos

mensiones de análisis: para mantener su participación activa?

Definir los límites de los ámbitos conocidos: Anticipar recursos para afrontar las situado-

este punto se refiere al análisis del espacio más nes que cambian el contexto: este es el punto

cercano y previsible en el que se desarrolla la donde es necesario analizar la capacidad de res-

actividad: puesta frente a los cambios:

1- ¿Qué actores protagonizan (positiva 1 negati- 7- ¿Cuál es su capacidad de análisis y anticipa-

vamente) la dinámica del sector? ción de situaciones nuevas?

2- ¿Qué procesos condicionan (positiva 1 nega- 8- ¿Cuál es su capacidad para redefinir proce-

tivamente) la interacción en el sector?

3- ¿Cuáles son los aspectos (positivos 1 negati-

vos) de su participación en el sector?

sos y generar alternativas de acción?

9- ¿Qué alternativas de desarrollo aparecen

para la transformación del proyecto?

'g_ Identificar los procesos actuales que marcan

:E tendencias: este punto se refiere al análisis de o

10- ¿Cuál es su capacidad de maniobra para ge­

nerar estas transformaciones?

~ los movimientos que pueden transformar la di-

~ námica del sector:

tener este nivel de interacción con el contex­to es necesaria una cultura dinámica, atenta y activa. Transformarse para competir impli­ca una arquitectura corporativa lo suficien­temente dinámica para poder interactuar con las condiciones del contexto y mantener su participación en el sector. Transformarse para competir significa pre­pararse para "vivir en movimiento': Es un de­safío porque invierte la lógica "del equilibrio'; que es la visión clásica del diseño organiza­cional basado en los modelos de gestión tra­dicionales. La extrapolación del concepto de "punto de equilibrio" financiero a un "punto de equilibrio cultural" lleva al diseño corpo­rativo a un letargo cognitivo, emocional y de comportamiento muy riesgoso frente a los cambios que se suceden en el contexto. M

( *) Maree/o Manucci es doctor en Cien­cias de la Comunicación, psicólogo, con pos grados en marketing y comunicación. Es profesor en varias universidades latinoame­ricanas y de la Argentina, y autor de varios libros sobre management.