Marcelo Manucci

Consultor y autor de varias publicaciones, entre ellas, los libros La estrategia de los cuatro círculos y Contingencias, de Grupo Editorial Norma.

TRANSFORMAR LO COTIDIANODiseñar nuevas posibilidades y materializar espacios de desarrollo

74 ESTRATEGIA

asta las últimas décadas del

siglo pasado, la velocidad y

profundidad de las transfor-

maciones del contexto histó-

rico estaban contenidas, porque los he-

chos estaban acotados geográficamente;

o bien, enmarcados por construcciones

políticas (por ejemplo, ordenamiento

del mundo a partir de la Guerra Fría).

En definitiva, real o ilusoriamente, el

contexto estaba ordenado. Esto gene-

raba una imagen de estabilidad global

que permitía cierta proyección y linea-

lidad de la vida cotidiana. En la actuali-

dad, la interrelación de los sistemas so-

ciales aparece mucho más desordenada,

producto de la interdependencia global

que genera repercusiones inmediatas de

los movimientos en diferentes latitudes.

A ello se suman las redefiniciones pro-

ductivas surgidas de las sucesivas crisis

vividas en estos años, así como las re-

definiciones geopolíticas resultantes de

nuevos ejes productivos.Estos aspec-

tos, entre otros movimientos de trans-

formación en el contexto global, han

redefinido un marco de referencia coti-

diano que ha quedado sin mayores an-

tecedentes.

En el inicio de los años noventa apare-

ció una serie de trabajos relacionados

con el management que presentaban

proyecciones sobre la complejidad del

contexto y esbozaban alternativas de

transformación de los modelos estra-

tégicos en las organizaciones. Esta lite-

ratura venía de la mano de académicos

que, en algunos casos, pertenecían a es-

cuelas de negocios importantes de Eu-

ropa y Estados Unidos y, en otros, eran

pensadores externos al mundo de la em-

presa pero brindaban ideas innovadoras

para los paradigmas clásicos (antropó-

logos, físicos, matemáticos, sociólogos).

Estos trabajos integraban conceptos de

disciplinas foráneas al campo del ma-

nagement en la búsqueda de un nuevo

marco teórico que tenía dos objetivos

claves: por un lado, diseñar modelos

para comprender la dinámica de un

mundo que comenzaba a desordenarse

luego de la caída del Muro de Berlín; por

otro, redefinir la dinámica de las empre-

sas frente a los desafíos de producción y

competitividad venideros.

La transformación del contexto

Esta “multiplicación del desorden”,

anunciada hace poco más de veinte años,

converge actualmente en un nuevo pun-

to de inflexión histórico de apertura es-

tructural del contexto, que amplía la

fluctuación del sistema económico a las

nuevas redefiniciones financieras, pro-

ductivas, culturales, sociales y tecnoló-

gicas que estamos viviendo.

Los contextos emergentes son sistemas

sociales en transición hacia nuevas for-

mas estructurales. Esto significa que se

encuentran en un ciclo de transforma-

ción interna con cambios en sus patro-

nes de vida y en sus reglas de interacción.

Cuando hablamos de contextos emer-

gentes, no nos referimos exclusivamen-

te a mercados o regiones geográficas. En

realidad, nos referimos a sistemas socia-

les, de diferentes tamaños, que están en

movimientos profundos de renovación.

La particularidad principal es que esta

estructura social no tiene formas claras

ni reglas definidas de integración. Por

ello los denominamos contextos emer-

gentes, porque están en una transición

de la cual en el momento del abordaje

no hay mayores precisiones de las for-

mas y límites estructurales definitivos.

En resumen, cuando hablamos en con-

textos emergentes, nos referimos a un

conjunto de sistemas sociales que están

“ensayando” formas de vida alternati-

vas. Por ello, al momento de diseñar es-

trategias de intervención hay que tener

en cuenta tres características importan-

tes de la dinámica de estos sistemas:

1. Movimiento permanente: estos sis-

temas sociales están en una instancia

de transformación, por lo tanto se su-

ceden cambios profundos en perío-

dos muy cortos. Esto genera una ro-

tación permanente de roles, alianzas

internas, liderazgos y formas de in-

tegración.

2. Inestabilidad estructural: los pará-

metros de referencia que establecían

habitualmente los patrones de inte-

gración han perdido su fortaleza o

han desaparecido. Esto genera una

volatilidad en el sentido de pertenen-

cia porque se debilitan los ejes de con-

servación.

3. Comportamientos imprevisibles: las

formas habituales de respuesta del sis-

tema se diversifican en múltiples inten-

tos de solución, que pueden preservar

y establecer de manera definitiva algu-

nas de ellas o eliminar otras. Esto gene-

ra una creatividad interna en el sistema

que dificulta las proyecciones homo-

géneas de comportamientos.

Estos tres factores que caracterizan a

los sistemas en transformación son, al

mismo tiempo, factores de apertura del

sistema en el momento de diseñar in-

tervenciones. Cuando se abordan con-

textos emergentes, nos encontramos

con sistemas “abiertos” con capacidad

Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geográficas.

H

CAMBIO DE CONTEXTO 75

de ensayar y desarrollar transformacio-nes estructurales a partir de los siguien-tes parámetros:•Absorber tendencias: basado en el

movimiento permanente. Los siste-mas en transición están más abier-tos a explorar, considerar y desarro-llar movimientos que habitualmente, cuando el sistema está establecido, suelen subestimarse o negarse.

•Transformar paradigmas: basado en la inestabilidad estructural. Estos sis-temas están en la búsqueda de nuevos modelos que sustenten una nueva di-námica de integración y, por lo tan-to, son más sensibles a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos paráme-tros de vida.

•Adoptar cambios: basado en la creati-vidad de comportamientos. Estos sis-temas son más permeables a nuevas formas de conducta o nuevos patro-nes de comportamiento que por lo ge-neral quedan sometidos por reglas in-ternas de conservación.

El final de los ciclos hegemónicos

Los sistemas sociales de mayor enver-gadura (países y regiones productivas) se mueven a través de procesos econó-micos, políticos, culturales, etc., suma-mente entrelazados. Esta diversidad de procesos muchas veces muestra di-ferencias y contradicciones porque en un mismo momento histórico convi-ven numerosas estructuras contrapues-tas o paradojales. En la resolución de estas contradicciones internas, el siste-ma productivo va alcanzando niveles de organización y desarrollo cada vez más complejos. Un sistema económi-co es un cuerpo con vida propia que se mueve en forma permanente, creando nuevas condiciones de vida. Aun cuan-do la gestión de determinada estructura social intente controlar la permanencia de condiciones hegemónicas específi-cas, el sistema siempre desarrolla pro-

cesos alternativos de renovación. Por ello, la perdurabilidad del sistema sin modificaciones es una ilusión, porque en un mismo período distintas estructu-ras productivas (con modalidades, inte-reses y escalas diferentes) conviven bus-cando expresión y desarrollo. En este sentido, hacia el interior de los sistemas sociales emergentes, se dan

muchos ciclos paralelos (distintos mo-dos de producción, nuevas generacio-nes, liderazgos emergentes, nuevas pro-blemáticas sociales, reordenamientos políticos, entre otros tantos movimien-tos de renovación) que conviven con la estructura imperante que define la he-gemonía de un momento histórico. Es-tos movimientos son procesos normales que forman parte de la dinámica com-pleja de un sistema social; es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, el problema no es la convivencia de las paradojas o contradicciones; lo impor-tante es cómo se resuelven estos movi-mientos internos de transformación es-tructural.

La ilusión de la precisión

La dificultad de los procesos estratégi-cos clásicos es que están basados en una premisa de estabilidad y precisión. La ilusión de la precisión está basada en la fantasía de un orden social estructurado

y estable que responde a un conjunto de instrucciones objetivas y precisas. Bajo el paradigma de la precisión, la estrate-gia se asemeja a moverse en un tablero de conexiones predecibles y estereoti-padas. En el caso de las organizaciones, el diseño y la planificación de sus movi-mientos y decisiones tienen legados his-tóricos de referencia basados en la preci-sión, el orden, la objetividad y el control. Estos principios de raíces posmedieva-les permitieron una apertura en la cien-cia y la tecnología que transformó los te-rritorios feudales en nuevos centros de desarrollo social y productivo. La forta-leza de estos principios ha permanecido por más de cinco siglos y aún nos en-contramos analizando un nuevo mun-do (el siglo XXI) con ojos posmedieva-les (del siglo XVII). Por ello, esta herencia cultural se torna vulnerable frente a un contexto diferente, con nuevas exigen-cias respecto de la dinámica social que le dio origen. La precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado. Pero frente al contexto actual de vola-tilidad y cambio emergente, el riesgo de la precisión es la inercia, porque a ma-yor nivel de eficiencia más rigidez del sistema. En el ámbito de las organiza-ciones esto significa que a mayor nivel de eficiencia más ineficacia en el desem-peño. El modelo clásico de gestión se mantiene eficaz dentro de las caracte-rísticas sociales estables y predecibles. La transformación de la dinámica social crea nuevos desafíos que no responden a la precisión absoluta. Esto genera pa-ranoia en las organizaciones y transfor-ma la estrategia en una carrera de super-vivencia, lejos del desarrollo.

Las consecuencias emocionales del desconcierto

El diseño organizacional y la gestión de los sistemas humanos han tenido un principio mecanicista basado en la

La precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado.

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eficiencia de los procesos. Este diseño autorreferencial, que llevó al gran de-sarrollo de la industrialización, termi-na aislando a las organizaciones frente a un contexto social con características de cambio tan profundas. La obsesión autorreferencial produce tres niveles de vulnerabilidad en la gestión de los siste-mas productivos actuales: 1) debilidad estructural que provoca conflictos en la dinámica interna de las organizaciones, 2) debilidad competitiva con profundas dificultades en la capacidad de respues-ta frente a las exigencias del contexto, y 3) debilidad estratégica que restrin-ge las decisiones corporativas a reaccio-nes de supervivencia. En el primer caso, la rigidez del diseño mecanicista resulta

conflictiva para la naturaleza de los sis-temas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máqui-nas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos, y esta rigi-dez estructural está generando profun-dos conflictos en el desempeño al lidiar con la complejidad de las demandas ac-tuales. En segundo lugar, en este con-texto de volatilidad creciente, la obse-sión introspectiva de las organizaciones las deja sin capacidad de respuesta fren-te a la velocidad de los cambios del en-torno. La precisión autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcio-namiento y desempeño. Y por último: los modelos estratégicos están pensados

para la guerra: para “ganar o ganar cada batalla”. En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigos y transforma la gestión en una desenfrenada carrera de supervivencia.Estos tres niveles de vulnerabilidad tie-nen consecuencias tanto en la dinámica organizacional como en el desempeño individual de las personas. La desarti-culación (generada por la vulnerabili-dad estructural), la lentitud (generada por la dificultad competitiva) y la para-noia (generada por la dificultad estraté-gica) son las consecuencias visibles de un desempeño paradojal en las organi-zaciones, donde todo lo que hacen para mejorar la situación termina profundi-zando estas vulnerabilidades.

La debilidad emocional de los siste-mas productivos está relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histórico. La vulnerabilidad emocional es un fac-tor adaptativo que ha estado pre-sente en toda la evolución del ser hu-mano como alarma de supervivencia. A lo largo del tiempo, nos ha permi-tido protegernos de los dinosaurios, de los jefes déspotas y hasta de las consecuencias sociales de determi-nadas medidas políticas. La vulne-rabilidad emocional tiene un susten-to neurobiológico que le permite al cuerpo responder a las característi-cas del contexto. Cuando la percep-ción de amenaza del entorno es muy alta, se activan las alarmas para pro-tegerse (luchar, huir o refugiarse). La percepción de amenaza puede ser real (con un peligro efectivo inminen-te), o puede estar condicionada por la

experiencia (una interpretación sub-jetiva). En ambos casos la respuesta biológica es la misma. Ahora bien, ¿por qué esta adaptación emocional se ha tornado un factor crí-tico de debilidad? ¿Por qué este pro-ceso que evolutivamente nos ha pro-tegido se puede convertir en un factor autodestructivo? El entorno de vida ha cambiado drásticamente en térmi-nos generales, y para muchas perso-nas ha cambiado dramáticamente. La fragilidad de la precisión (o la multi-plicación del desorden) en este nuevo siglo ha generado la permanencia de una inestabilidad estructural en las condiciones de vida. Esto es lo que ha producido una experiencia perso-nal de vulnerabilidad e incertidumbre que amplía la sensación de amenaza frente a la sucesión de acontecimien-tos inéditos que vivimos. Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva respecto de nues-

tro entorno de vida. A pesar de la ca-lidad técnica de nuestras condicio-nes de vida, estamos tan vulnerables emocionalmente como en otras eras históricas. Esta vulnerabilidad tie-ne un impacto emocional que marca nuestros pasos cotidianos. Las emo-ciones definen el contexto subjetivo de las decisiones porque sostienen las condiciones de adaptación al con-texto. En este sentido, más allá del rol o de la responsabilidad que cada uno de nosotros tenga en su espacio de trabajo, no es lo mismo moverse bajo la percepción de amenaza que en la percepción de un entorno de po-sibilidades. El estado emocional de supervivencia está relacionado con un marco de referencia de las deci-siones, lo que lleva a las organizacio-nes a vivir ancladas a lo cotidiano co-rriendo detrás de las contingencias sin perspectivas de superación y transformación.

ADAPTACIÓN EMOCIONAL

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