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“Algunos negocios, en teoría, parecen sencillos de manejar, pero en pleno funcionamiento todo se complejiza. Por eso, siempre hay que estar atentos”.

Ariel Davalli, Chungo

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Gestionar para crecer Por Alejo Canton

¿Cómo tener éxito en el largo plazo?Ésta es la pregunta que todo empresario se hace en algún momento

de la vida, muchas veces sin encontrar la respuesta adecuada.Vamos a desarrollar a continuación algunos conceptos que nos permitan

elaborar una visión apropiada sobre el tema.Nosotros creemos que para tener éxito en el largo plazo las empresas de-

ben cumplir con cuatro roles esenciales1:

1. Rol de Productor de resultados (P)El rol P hace que la empresa produzca los resultados que le permiten satisfacer las demandas de los clientes. El foco está puesto en Qué hay que hacer.

2. Rol Administrativo (A) El rol A asegura que las personas hagan lo que hay que hacer en el momento oportuno y de la manera adecuada. En este caso, el foco está puesto en Cómo deben hacerse las cosas.

3. Rol Empresarial (E) El rol E conduce la empresa hacia el futuro y la vuelve proactiva,

1 Ian MacDougall, President, Corporate Lifecycles LLC. “Gestionar para crecer”, www.corplife.com

Identificar ciclos y cambios de escenarios: condiciones necesarias para gestionar

Identificar ciclos y cambios de escenarios: condiciones necesarias para gestionar soluciones.

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haciéndole abandonar la postura reactiva.

4. Rol Integrador (I)El rol I cambia la configuración de la empresa, convirtiéndola de mecá-nica en orgánica.

Al tiempo que se consideran estos roles, es necesario tener en cuenta que todas las empresas pasan por un ciclo vital con diferentes estados de crecimiento y declinación que hacen necesario contar con una estrategia que asegure la supervivencia en el presente y el desa-rrollo en el futuro.

La clave de una planificación para el crecimiento consiste en saber cuál de los roles de gestión predomina en cada fase de crecimiento y en gestionar la empresa de acuerdo con él.

Los diversos estadios de crecimiento comprenden las siguientes etapas:

1. Infancia En esta etapa la empresa se lanza a la lucha por sobrevivir. Todos en la organización están dedicados a lograr que el producto salga de la puerta hacia afuera. El perfil ideal de gestión para esta fase puede definirse como Paei; es decir, con el foco puesto principalmente en el rol P y prestando una menor atención a los otros tres.

2. Delante –delanteAhora la empresa tiene una sólida base de clientes e ingresos sufi-cientes como para cubrir los gastos y generar alguna utilidad. Fortalecida por este éxito temprano, la empresa crece con rapidez y comienza la búsqueda de nuevas oportunidades. El perfil ideal de gestión para esta fase es PaEi.

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3. AdolescenciaLa empresa continúa creciendo, pero la falta de sistemas y proce-dimientos comienza a crear serios problemas internos y externos. La empresa necesita prestar atención al cómo se hacen las cosas. El perfil ideal de gestión ahora es PAei.

4. MadurezEn la cresta del ciclo de crecimiento la empresa crece fuertemente, tiene buenas ganancias y cuenta con buenos sistemas y controles. El perfil ideal de gestión para esta fase es PAEI.

Gestión de los posibles problemas de crecimiento Cada una de las fases del ciclo de vida de una empresa presenta

un conjunto particular de problemas predecibles. Sabiendo en qué parte del ciclo vital está la empresa es posible

prever las barreras para el crecimiento antes de que ellas aparezcan, y dar los pasos necesarios para minimizar su impacto.

InfanciaEl desafío principal para las empresas en su inicio es la supervivencia. Este desafío se pone de manifiesto a través de la aparición de los siguientes problemas:• Problemas de caja (“Quedarse sin dinero”) • Cometer errores fatales• Falta de compromiso por parte del fundador • Problemas personalesPara administrar estos inevitables problemas en esta fase inicial es necesario:• Mantener a toda costa un flujo de caja positivo • No abandonar el control de la empresa• Hacer el seguimiento del flujo de caja sin contar beneficios

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• Evitar delegar prematuramente

Delante –delanteEn esta etapa los problemas previsibles son:• Falta de controles • Síndrome de Midas (el dueño cree que nunca puede estar equivocado) • Falta de recursos (el fundador trata de abarcar demasiado) • Síndrome de “Más es mejor” (énfasis puesto en aumentar las ventas

a costa de otras áreas)La consecuencia de estos problemas es la posibilidad de cometer errores insalvables o sufrir algún tipo de desastre. Si la empresa tiene suerte, la catástrofe servirá como despertador. Si no la tiene, hay un riesgo cierto de desaparecer. Para reducir al mínimo los deterioros en esta fase es necesario:• Mantener la mira en lo fundamental del negocio• No tratar de abarcar demasiado• Mantener su ego a rienda corta

AdolescenciaLos problemas previsibles en esta fase son:• Resistencia hacia nuevas políticas o procedimientos • Estructura organizacional inadecuada • Objetivos cambiantes • Falta de sistemas de información • Roles en pugna • Trampa típica del fundador (incapaz de delegar autoridad)En su intento por minimizar los dolores de crecimiento propios de la ado-lescencia, el fundador a menudo contrata un gerente profesional (alguien fuerte en el rol A) para que ponga en funcionamiento sistemas y controles. Para acotar los riesgos se debe tener en cuenta:

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• No contratar un rol A cuando la empresa esté en una crisis financiera• No contratar un rol A cuando el fundador no pueda distraerse de

actividades externas• No contratar un rol A si no se cuenta con una estructura organizacional

muy clara

MadurezEn esta fase, el peligro mayor es quedarse inmovilizado en el mismo lugar. Para evitarlo, son necesarios dos cursos de acción:• Redefinir constantemente cuál es el negocio• Descentralizar constantemente la estructura organizacional Si se quiere permanecer en lo alto hay que mantener vivo el rol E. Para lograrlo, se debe redefinir el negocio constantemente y reestruc-turar la empresa para que refleje cada una de las nuevas definiciones.

Mantener vivo el crecimiento: cómo evitar el síndrome de envejecimiento en una empresa

Las empresas envejecen cuando pierden de vista el rol E. Cuatro factores fundamentales son la causa de ello: • Mala definición del negocio. Cuando es el producto y no las

necesidades del cliente el que define el negocio.• Edad mental. Cuando una gerencia senior gestiona para una

empresa declinante, no para una en crecimiento.• Estructura inadecuada. Cuando la estructura de la empre-

sa se organiza de modo tal que el rol E queda desplazado.• Estilo del conductor. Cuando el fundador o el CEO tienen ca-

racterísticas de personalidad que entran en conflicto con el rol E. Para evitar la pérdida del rol E y mantener el espíritu joven de la

empresa se debe:• Definir cuidadosamente el mercado

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• Mantenerse mentalmente joven• Asegurarse de que la estructura de la empresa le da la importan-

cia que corresponde al rol E• Revisar el propio estilo de gestiónEl envejecimiento de la organización no es consecuencia del tiempo

o del tamaño. Es una actitud con respecto a la empresa, los clientes, el mercado y lo que se espera del negocio.

Es imprescindible prestar mucha atención al rol E, verificar que la estructura organizacional lo respalda, mantenerse mentalmente joven y asegurarse de que se podrá continuar siendo joven y creciendo por mucho tiempo.

Financiación de un crecimiento rápidoLa mayoría de los empresarios cometen dos grandes errores cuando

planifican el crecimiento2:• Limitan el pensamiento a una financiación tradicional • Intentan adquirir capital en aumentos sucesivos en lugar de ob-

tener todo lo que necesitan de una vezCuando planifican el crecimiento, muchos empresarios preguntan: ¿cuán-

to capital tenemos en la empresa y cuál es la mejor manera de distribuirlo? Por el contrario, las empresas de gran crecimiento preguntan: ¿qué

podríamos hacer con el negocio si tuviéramos todo el dinero necesario para hacerle alcanzar el máximo potencial?

Obtener el capital para crecer sobre una base sólida requiere tres pasos básicos:

• Desarrollar un plan de negocios creíble• Dejar que los profesionales se ocupen de la estructura de fi-

nanciamiento

2 Gordon Tunstall, President, Tunstall Consulting, Inc. “Seis principios para financiar el crec-imiento”, www.tunstallconsulting.com

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• Tener una estrategia que sea posible de mantenerLas compañías de crecimiento lento generalmente se limitan a un financiamiento garantizado. Por el contrario, la mayoría de las empresas de alto crecimiento apli-

can de manera creativa los variados instrumentos de préstamo que exis-ten, escapando de este modo a las tradicionales limitaciones de capital y logrando incrementos exponenciales.

Cuando se financia un alto crecimiento, el fundador debe:• Desprenderse del menor capital accionario posible.• No preocuparse por la valuación de la empresa mientras entre

dinero. En cambio, debe ocuparse en ajustar su dominio sobre la base del desempeño real cuando el dinero salga.

Por lo general suele haber más capital buscando empresas de alto crecimiento que empresas que puedan absorberlo.

Si usted tiene un buen argumento y busca en los lugares adecuados, puede encontrar la manera de financiar sus sueños de crecimiento para su empresa.

Seis principios para financiar el crecimientoAntes de acercarse a los mercados de capitales, hay que estar seguro

de que se conocen las reglas básicas para el éxito.

1.Haga coincidir sus necesidades de financiamiento con el producto financiero apropiado. Para elegir los productos financieros que satisfacen sus necesidades de capital:• Investigue• Tenga muy en claro cuáles son las necesidades financieras• Busque asesoramiento profesional

2. Minimice los riesgos. Muchas veces los empresarios creen que deben hipotecarse para conse-

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guir financiación. Por el contrario, financiar el crecimiento debería im-plicar menos riesgo, no más. Para minimizar riesgos:• Busque prestadores dispuestos a ofrecer acuerdos flexibles• Reserve un margen por si las cosas van mal• No tome un segundo gravamen sobre su casa, no ofrezca ninguna

garantía personal, no entregue el control de su empresa• Nunca desperdicie oportunidades de protegerse

3. Ajuste el contrato de préstamo de acuerdo con el desempeño real. La mayoría de los prestadores no toman en cuenta las proyecciones de desempeño porque no tienen garantías de que usted vaya a lograr cumplir con el plan de negocios. Sin embargo, usted puede (y debe) negociar una cláusula para ajustar los términos si cumple con todos los objetivos del acuerdo.

4. Haga una muy amplia búsqueda de instituciones de préstamo. Cuando busque capital para crecer empiece con una lista amplia de pres-tadores y vaya tachando hasta llegar a una “lista corta” final. En especial, busque prestadores que se especialicen en su industria y en su tipo de empresa, que entiendan su negocio.

5. Nunca abandone el control. Muchas transacciones financieras requieren una parte de su capital accio-nario a cambio del dinero que se presta. Algo de capital accionario está bien, pero si para hacer crecer la empresa usted debe perder el control, no lo haga.

6. Ofrezca un plan de negocios de primera. La calidad y la credibilidad del plan de negocios tendrán una enorme incidencia en la cantidad y la calidad del financiamiento que logre.

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Para conseguir el mejor contrato posible, haga un plan de negocios que los prestadores no puedan resistir. Cómo evitar “ir a la bancarrota”

Ir a la quiebra –exceder la capacidad de pago de la empresa aun cuando las ventas estén aumentando– es un verdadero riesgo para cualquier negocio3 .

De hecho, si usted está teniendo un crecimiento anual sostenido de un 15% a un 20% o más, probablemente la mayor amenaza sea que-darse sin dinero.

El deterioro financiero suele ocurrir cuando el empresario pone su atención solo en las ventas en lugar de observar indicadores de desem-peño más significativos.

El mantenimiento de un crecimiento saludable (es decir, lucra-tivo) requiere la protección del balance, hecho que comienza con la comprensión de tres principios fundamentales:

• Cuando las ventas crecen, el balance también se expande (la necesidad de capital de trabajo, por ejemplo).

• Como el balance y las declaraciones de ingresos van a la par, la manera en que usted gestione el negocio determinará el tamaño del balance que se necesita para respaldar un nivel de ventas dado.

Cada peso más de venta forzará un incremento de los activos en el balance para respaldar ese peso extra de ingresos.

• Por cada peso adicional de aumento de activos “forzado”, el negocio debe encontrar un modo de fondearlo.

Proteger el balance también implica hacer un seguimiento de los porcentajes clave con relación a las ventas y no a la totalidad de activos.

Cuando las ventas aumentan, ciertos activos variables –efectivo, cuentas por cobrar, inventario y gastos pagados por anticipado– aumentan automáticamente.

3 Catherine Gibson, Principal, Moss Adams LLP, “Cómo evitar ir a la quiebra”, www.mossad-ams.com

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Para manejar el crecimiento hay que entender el modo en que cambian esos activos variables con relación a las ventas y de qué modo esos cambios afectan el balance.

El paso final en la protección del balance requiere mirar hacia el futu-ro para ver de qué manera un aumento en las ventas lo afectará.

Para hacer un pronóstico de balance, simplemente incluya todos los por-centajes de activos variables sobre la base del aumento de ventas proyectado.

Los porcentajes expresarán cuánto tienen que aumentar los activos totales para respaldar el nuevo nivel de ventas.

Desde ese punto se podrá determinar dónde y cómo se conseguirán los fondos para respaldar los activos adicionales.

Los CEO y los dueños de negocios con experiencia nunca pronosti-can ventas sin pronosticar también el balance correspondiente.

Si no puede conseguir los fondos necesarios para el nivel de ventas que usted desea, encuentre el modo de bajar costos (de modo que el crecimien-to se autofinancie) o acepte la realidad y modere sus objetivos de venta.

El dilema del empresario: cómo atravesar la Tierra de Na-die sin incinerarse

Las empresas enfrentan muchos obstáculos en el camino que va desde ser “el pibe nuevo de la cuadra” hasta convertirse en un sólido jugador en el mercado.

Uno de los más letales es la Tierra de Nadie, esa difícil zona entre ser de-masiado grande para ser pequeño y demasiado pequeño para ser grande4 .

Atravesar la Tierra de Nadie sin peligro requiere una transición en cuatro áreas clave:

• El modelo económico • El marketing

4 Doug Tatum, Partner, Tatum CFO Partners, “Cómo atravesar la tierra de nadie sin inciner-arse”, www.tatumcfo.com

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• La gestión • El dinero En las etapas tempranas de la mayoría de las empresas en crecimien-

to se propone y se le asigna valor a “una mano de obra barata de alto desempeño” que provee el fundador o uno o dos ejecutivos jefe.

Para atravesar la Tierra de Nadie es preciso desarrollar una pro-puesta sustentable de valor agregado, más allá de una mano de obra barata y de alto desempeño.

Para determinar si el modelo económico es sustentable:• Estudie a los competidores• Proyecte el modelo económico hacia adelante• Tenga en claro la relación costo / beneficio• Gestione la empresa mirando hacia adelante, no hacia atrásPor naturaleza, en las etapas tempranas las empresas en crecimiento es-

tán dirigidas hacia el mercado, por lo cual es simple hacer negocio con ellas. Cuando la empresa crece, el empresario está menos atento a los

clientes y es entonces cuando surgen los problemas. Los síntomas de esta inevitable crisis de crecimiento son:• Los clientes solo quieren tratar con el empresario• Los márgenes y las ventas disminuyen sin motivo aparente• Ventas y operaciones están en lucha constante• El empresario pone su atención en productos nuevos para

evitar ocuparse de estos dolores de crecimientoPara revertir esa tendencia y lograr que nuevamente sea fácil

hacer negocios con la empresa, el empresario debe hacer dos cosas:• Institucionalizar su conocimiento y experiencia en todos

los niveles de la empresa• Construir un sólido equipo de gestiónAun cuando se hayan atravesado con éxito las tres primeras transi-

ciones, para crecer hace falta dinero.

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La mayoría de los empresarios se las arreglan para conseguir el dine-ro necesario para que la empresa despegue.

Pero a medida que la empresa crece, se choca con “la brecha de capital”.El problema con los mercados de capitales es que no están diseñados para

dar financiamiento sino hasta el momento en que una empresa necesita una suma significativa de pesos de capital.

En consecuencia, cuesta tanto conseguir un capital que oscila entre el mí-nimo y la antedicha suma significativa que la mayoría de las empresas en crecimiento no pueden acceder a él.

Esa brecha de capital representa uno de los peores peligros de la Tierra de Nadie.

En su intento por cerrar la brecha, muchos empresarios corren riesgos excesivos o terminan perdiendo el control de sus empresas.

Tratan de juntar dinero vendiendo lo mejor del negocio en lugar de con-centrarse en disminuir el riesgo.

Suponiendo que su propuesta de valor pueda sostenerse en el mercado, usted puede atravesar la Tierra de Nadie haciendo lo siguiente:

• Reconozca el problema. Acepte el hecho de que la empresa está en-trando en un ciclo de crecimiento muy vulnerable y maneje la empresa de acuerdo con esa situación.

• Tenga en cuenta las cuatro áreas. Preste mucha atención a cada aspecto de la transición: modelo económico, marketing, gestión y dinero. Advierta que las estrategias correctas para estas transiciones son a menudo opuestas a su intuición.

• Nunca crezca por crecer. Las empresas no se hacen grandes y ganan dinero por suerte. Tiene que haber una razón de base para el crecimiento. Nunca olvide que se puede crecer hasta salirse del mercado.

• Rodéese de talento para llegar donde desea. Comience por con-tratar el nivel senior y vaya llenando los espacios intermedios a medida que crece. Cuando esté atravesando la Tierra de Nadie, el organigrama deberá

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tener el aspecto de un reloj de arena: ancho arriba y abajo y finito en el medio. Finalmente, descubra qué es lo que usted hace mejor y póngase

en el lugar adecuado para lograrlo. A veces el mejor y más provechoso uso del tiempo no está en

manejar el negocio. Si ese fuera el caso, contrate un gerente experimentado para manejar

la empresa de modo que usted pueda dedicarse a hacer lo que mejor hace. Pero no olvide que cuanto más dependa la empresa de sus habi-

lidades únicas, mayor será la limitación para el crecimiento.

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