LECCIONES PARA UNA PROFESIN ACCIDENTALLos gerentes de proyecto ocupan una posicin nica y a menudo una posicin precaria dentro de muchas empresas. La posesin de poca autoridad formal y forzados a operar fuera de la jerarqua de la organizacin tradicional, rpidamente ya menudo tardamente aprenden los lmites reales de su poder. Se ha dicho que un jefe de proyecto efectivo es el pivote central, pero no el rey. Ellos son los jefes, es cierto, pero a menudo de una manera vagamente definido. De hecho, en la mayora de las empresas pueden carecer de la autoridad para llevar a cabo las evaluaciones de desempeo y ofrecer incentivos y recompensas a sus subordinados. Como resultado, sus estilos de gestin deben ser los de la persuasin y la influencia, en lugar de la coercin y de comandos.Debido a estas y otras limitaciones en la flexibilidad y el poder de los directores de proyectos, gestin de proyectos con razn se ha denominado la "profesin accidental" por ms de un escritor. Hay dos razones principales para este sobrenombre.En primer lugar, existen pocos programas formales o sistemticos para los administradores de la seleccin y entrenamiento proyecto, incluso dentro de firmas que se especializan en el trabajo de gestin de proyectos. Esto se traduce en el mejor en la formacin ad hoc que pueden o no pueden ensear a estas personas las habilidades que necesitan para tener xito. La mayora de los directores de proyectos caen en sus responsabilidades por casualidad y no por clculo. En segundo lugar, como Frame (1987) observado de manera convincente, pocos individuos crecen con el sueo de convertirse algn da en un director de proyecto. No es ni un bien definida ni una carrera bien entendida en la mayora de las organizaciones modernas. En general, el papel es empujado a la gente, en lugar de que se busca.Tenga en cuenta las experiencias tpicas de los directores de proyectos dentro de muchas corporaciones. Administradores novatos, nuevos para la empresa y su cultura, se les da un proyecto para terminar con la directiva para operar dentro de un conjunto de restricciones estrechamente definidos. Estas restricciones ms comnmente incluyen un fotograma especificado de ejecucin, con un presupuesto, y un conjunto de caractersticas de rendimiento. Aquellos que son capaces de rpidamente amar la naturaleza de sus funciones mirada (multitud) de xito; quienes no lo hacen generalmente fracasan. Este "mosca o morir" mentalidad va ms hacia la creacin de una actitud de temor entre los gestores de proyectos potenciales. Generacin tras generacin de ellos aprender sus funciones de la manera difcil, a menudo despus de tener bien fracasaron por completo o tropez a lo largo de una crisis a otra. El resultado predecible es un desperdicio: proyectos fallado; gerentes luchan burocracia atrincherada y facciones poderosas; dinero, oportunidades de mercado, y otros recursos irremediablemente perdido a la empresa.Lo asombroso de este escenario es que se repite una y otra vez en una compaa tras otra. En lugar de tratar la gestin de proyectos como el nico y valioso la disciplina es, lo que exige polticas de formacin y seleccin formales, muchas empresas siguen a repetir sus errores del pasado. Esta casi una lleva a creer que consideran implcitamente experiencia y el fracaso como el mejor maestro.

Tenemos que arrojar luz sobre la amplia gama de demandas, oportunidades, tribulaciones, desafos y vejaciones que forman parte de ser un mejor gerente del proyecto. Muchos de los problemas de estas personas luchan con todos los das son mucho ms gerencial o de comportamiento en la naturaleza que tcnico. Tales problemas de comportamiento son frecuentemente molestos, y aunque a veces puede parecer intrascendente, tienen un tremendo impacto en la implementacin exitosa de proyectos. Por ejemplo, no se necesita mucho tiempo para que muchos gerentes de proyecto para descubrir exactamente qu tan lejos su poder personal y el estado les llevar en la interaccin con el resto de la organizacin. Por lo tanto, la comprensin de las tcticas de influencia y comportamiento poltico es absolutamente esencial.Por desgracia, los directores de proyectos novatos rara vez son pistas sobre esta importante informacin hasta que es demasiado tarde; hasta que, quiz, han hecho un llamamiento a travs de canales formales de recursos adicionales y se les ha negado.Considere los siguientes ejemplos: Una compaa telefnica de larga distancia cuyo CEO se hizo tan enamorado del concepto de alto perfil de los equipos -o proyecto "Skunkworks", ya que han llegado para ser llamado que le asigna el ttulo de los pocos proyectos ms altamente visibles, de importancia estratgica. Rpidamente, ambos gerentes altos y medios en los departamentos de toda la organizacin se dieron cuenta de que la nica manera de conseguir su mascota proyecta los recursos necesarios para tener xito era re designar todos los nuevos proyectos como "Skunkworks." Segn el ltimo informe, se registraron ms de 75 de alto perfil "Skunkworks" proyectos cuyos administradores reportar directamente al CEO. La empresa cuenta ya con graves dificultades en la toma de decisiones de asignacin de la investigacin entre sus proyectos y financiacin insuficiente rutinariamente algunos proyectos vitales mientras sobrefinanciacin otros menos importantes.Skunkworks: un laboratorio experimental o departamento de una empresa o institucin, por lo general menor que e independiente de su divisin principal de la investigacin.Un gran fabricante de hardware del equipo ha sido dominado por los miembros del departamento de ingeniera de hardware hasta el punto de que prcticamente todas las nuevas ideas de productos se originan internamente, dentro del departamento. Por el personal de marketing tiempo (despectivamente llamados "tomadores de pedidos" por el departamento de ingeniera) son trados a bordo, que se presentan con un hecho consumado: un producto terminado se les instruye para vender. Los gerentes de marketing son ahora tan cnicos sobre los nuevos proyectos que por lo general ni siquiera se molestan enviar un representante para el desarrollo de nuevos productos reuniones de equipo.

Una empresa de fabricacin de tamao medio hizo una poltica de premiar y castigar a los directores de proyectos sobre la base de su capacidad para llevar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. Estos gestores de proyectos que nunca se llevaron a cabo a cualquier requisito de que el proyecto sea aceptado por sus clientes o convertirse en un xito comercial. Ellos aprendieron rpidamente que sus recompensas simplemente estaban atadas a la satisfaccin de los contadores de costos, por lo que empezaron a cortar las esquinas y tomar decisiones que socavan gravemente la calidad del producto.

Proyectos en una divisin de una gran corporacin multinacional se asignan de forma rutinaria a los nuevos gestores que a menudo tienen menos de un ao de experiencia con la empresa. Dado un paquete de software de programacin de proyectos y el nmero de telfono de un jefe de proyecto de alto nivel que se utilizar "slo en situaciones de emergencia", se les instruye para formar sus equipos de proyecto y comenzar el proceso de desarrollo sin ningn entrenamiento formal o canales de comunicacin a los clientes importantes y funcionales grupos. No es sorprendente que los altos directivos de esta empresa estiman que menos del 30 por ciento de nuevos esfuerzos de desarrollo de productos son rentables. La mayora toman tanto tiempo para desarrollar, o incurrir en tales excesos de alto costo, que estn ya sea abandonado antes programadas introduccin o nunca a la altura de su potencial en el mercado.Este enfoque formado para la gestin de proyectos; acoplado, ya que con frecuencia es, con una en el lugar de trabajo es la filosofa impregna la formacin. Tambin es perniciosa. Bajo las mejores circunstancias, los administradores de proyectos estn llamados a liderar, coordinar, planificar y controlar un conjunto diverso y complejo de los procesos y las personas en la bsqueda de lograr los objetivos del proyecto. Para obstaculizar con expectativas poco realistas de capacitacin y la insuficiencia es penalizar innecesariamente antes de que puedan comenzar a operar con cualquier grado de confianza o eficacia. El gestin exitosa de proyectos es a la vez un reto humano y tcnico, que requiere una visin de futuro, estratgica perspectivas, junto con la flexibilidad para reaccionar a conflictos y reas de problemas a medida que surgen a diario. Los gestores de proyectos que son en ltima instancia xito en su profesin deben aprender a tratar y anticipar las limitaciones de su equipo de trabajo y la libertad personal de accin, mientras que constantemente mantener sus ojos en el premio final.De dnde viene el Desafo?Uno de los aspectos ms interesantes y desafiantes de la gestin del proyecto radica en la relacin de los equipos de proyecto para el resto de la organizacin matriz. Con la excepcin de las empresas que se establecen con las estructuras de la matriz o de proyectos, la mayora de las empresas que utilizan las tcnicas de gestin de proyectos emplean algn tipo de estructura funcional estndar. Cuando se agregan los equipos de proyecto a una organizacin, las reglas estructurales cambian dramticamente. La gran mayora del personal que sirven en los equipos de proyectos hacerlo manteniendo vnculos de vuelta a sus departamentos funcionales. De hecho, por lo general divididos su tiempo entre el proyecto y sus deberes funcionales.

La naturaleza temporal de los proyectos, junto con las limitaciones muy reales sobre el poder y la discrecin ms cara jefes de proyecto, constituye el reto fundamental de la gestin de proyectos de manera efectiva. Es evidente que las mismas cuestiones que caracterizan a los proyectos a diferencia de trabajo funcional tambin ilustran la complejidad y la dificultad aadida que crean para los directores de proyectos.

Por ejemplo, dentro de un departamento funcional es comn encontrar personas con antecedentes ms homogneos. Esto significa que el departamento de finanzas est dotada con gente de finanzas, el departamento de marketing se compone de los vendedores, y as sucesivamente. Por otro lado, la mayora de los proyectos se construyen a partir de equipos especiales, multi-funcionales integrados por representantes de cada uno de los departamentos funcionales pertinentes, que traer sus propias actitudes, marcos de tiempo, el aprendizaje, las experiencias del pasado, y los sesgos al equipo. Creacin de un equipo cohesionado y potente de este nivel de heterogeneidad presenta un desafo incluso para los ms experimentados y cualificados de gestores de proyectos.Pero cul es el objetivo final? Qu determina el xito del proyecto y cmo se diferencia de proyectos podemos legtimamente considerar que ha fallado?

1. Comprender el contexto de la gestin de proyectos.2. Reconocer proyecto conflicto equipo como progreso.3. Comprender quines son los interesados y lo que quieren.4. Aceptar y utilizar la naturaleza poltica de organizaciones.5. El plomo de la parte delantera.6. Entender lo que significa "xito".7. Construir y mantener un equipo cohesionado.8. El entusiasmo y la desesperacin son tanto infecciosa.9. Una mirada hacia adelante vale dos miradas hacia atrs.10. Recuerda lo que est tratando de hacer.11. Utilice el tiempo con cuidado, o se utilizar.12. Por encima de todo, el plan, plan, plan.

Cualquier director de proyecto con experiencia por lo general le dicen que un proyecto exitoso es aquel que ha llegado a tiempo, se ha mantenido por debajo del presupuesto, y lleva a cabo como se esperaba (es decir, que se ajusta a las especificaciones). Recientemente, sin embargo, se ha producido una nueva evaluacin de este modelo tradicional para el xito del proyecto. La antigua restriccin de triple est siendo rpidamente reemplazado por un nuevo modelo, invocando cuarto obstculo para el xito del proyecto: la satisfaccin del cliente. Esto significa que un proyecto slo tiene xito si satisface las necesidades de su usuario previsto. Como resultado, la satisfaccin del cliente coloca una nueva e importante limitacin para los directores de proyectos. No es de extraar, pues, que existe un creciente inters en el papel del jefe de proyecto dentro de la corporacin.

La Docena Vital para Jefes de Proyecto

En los ltimos aos, hemos llevado a cabo entrevistas con docenas de jefes de proyecto de alto nivel en la que les pedimos una simple pregunta: "Qu informacin estabas nunca dar como gerente de proyectos novato que, en retrospectiva, podra haber hecho su trabajo ms fcil" A partir de los datos recogidos en estas entrevistas, se han sintetizado algunos de los temas ms sobresalientes, esbozados en la Figura 1 y se detallan a continuacin, que los gerentes deben tener en cuenta a la hora de emprender un esfuerzo de implementacin del proyecto. Aunque no es la intencin de aparecer en cualquier orden particular, estas 12 reglas ofrecen una forma til para entender el reto se enfrentan los administradores de proyectos y algunas formas de abordar estas preocupaciones.

1. Comprender el contexto de la gestin de proyectos. Gran parte de la dificultad de convertirse en un director de proyecto eficaz radica en la comprensin de los regalos de gestin de proyectos retos particulares en la mayora de las corporaciones. Los proyectos son una forma nica de trabajo organizativo, jugando un papel importante dentro de muchas organizaciones pblicas y privadas en la actualidad. Ellos actan como mecanismos para la introduccin eficaz de nuevos productos y servicios. Ofrecen un nivel de eficiencia de la organizacin intra que todas las empresas buscan y pocos encuentran. Pero tambin obligan a los administradores para operar en un entorno temporal fuera de las lneas funcionales tradicionales de autoridad, confiando en influencia y otros mtodos informales de poder. En esencia, no es ms que la gestin de un proyecto de por s que presenta un desafo nico; tambin es el ambiente dentro del cual opera el gerente que aade una dimensin extra de dificultad. Existen proyectos fuera de la jerarqua establecida. Amenazan, en lugar de apoyo, el status quo, ya que representan el cambio. Por lo que es importante para los gerentes de proyecto para caminar en su papel asignado con los ojos bien abiertos a la naturaleza monumental de las tareas que puedan enfrentar.

2. Reconocer equipo del proyecto conflicto como progreso. Una de las respuestas comunes de los administradores de proyectos en equipo conflicto es pnico. Esta reaccin es comprensible el hecho de que los directores de proyectos de percibir por lo general correctamente, que su reputacin y la carrera estn en la lnea si el proyecto fracasa. En consecuencia, cualquier evidencia que interpretan como perjudicial para las perspectivas de xito del proyecto, tales como equipo de conflicto, representa una muy real fuente de ansiedad. En realidad, sin embargo, estas tensiones interpersonales son un resultado natural de poner personas de diversos orgenes juntos y que tengan que coordinar sus actividades. El conflicto, como lo demuestran las etapas de desarrollo del grupo, es ms a menudo un signo de maduracin sana en el grupo.

El resultado de la diferenciacin entre los departamentos funcionales demuestra que conflicto en estas circunstancias no slo es posible, sino inevitable. Uno de los peores errores de un jefe del proyecto puede ser cuando los conflictos emergen es forzar inmediatamente debajo de la superficie, sin analizar primero la naturaleza del conflicto. Aunque muchos conflictos interpersonales se basan en las diferencias de personalidad, otros son de carcter profesional y deben abordarse de frente.

Una vez que un jefe de proyecto ha analizado la naturaleza del conflicto entre los miembros del equipo, una variedad de enfoques de manejo de conflicto puede estar justificada, en particular, ausencia, difusin, o la resolucin de problemas. Por otra parte, cualquiera que sea el enfoque que se ha seleccionado no debe ser el resultado de una reaccin instintiva para suprimir conflicto. En nuestra experiencia, hemos encontrado muchos ejemplos que muestran que a pesar de que un conflicto se empuja debajo de la superficie, que seguir supurando si no se abordan. La erupcin resultante, lo que inevitablemente ocurrir ms tarde en el ciclo de desarrollo del proyecto, tendr un efecto mucho ms fuerte que sera el conflicto original si se hubiera manejado inicialmente.

3. Comprender quines son los interesados y lo que quieren. La gestin de proyectos es un acto de equilibrio. Se requiere que los gerentes de hacer malabares con los diversos ya menudo conflictivos demandas de una serie de poderosos interesados en el proyecto. Una de las mejores herramientas que un jefe de proyecto puede utilizar es el desarrollo de una evaluacin realista al principio del proyecto identificacin de los principales grupos de inters y sus agendas.

En algunos proyectos, especialmente aquellos con los clientes externos importantes o grupos constituyentes, el nmero de grupos de inters puede ser bastante grande, sobre todo cuando se incluyen grupos "interventor". Interventores, segn Cleland (1983), pueden incluir cualquier grupo externo que puede afectar drsticamente las posibilidades de xito del proyecto, tales como activistas ambientales en un proyecto de construccin de la planta nuclear. Los gerentes de proyecto que reconocen el impacto de los interesados y trabajan para minimizar su efecto mediante el fomento de buenas relaciones con ellos son a menudo ms xito que aquellos que operan en un modo reactivo, sorprendido continuamente por las demandas inesperadas de los grupos que no fueron considerados inicialmente. Como punto final sobre las partes interesadas, es importante para la moral de un jefe de proyecto para recordar que es esencialmente imposible agradar a todos los interesados todo el tiempo. La naturaleza conflictiva de sus demandas sugiere que cuando un grupo est contento, otra es probablemente molesta. Los gerentes de proyecto deben olvidar la idea de maximizar la felicidad de todos y concentrarse en mantener relaciones satisfactorias que les permitan hacer su trabajo con un mnimo de interferencia externa.

4. Acepte el carcter poltico de las organizaciones y utilizarla para su ventaja. Nos guste o no, existimos en un mundo politizado. Por desgracia, nuestras empresas no son diferentes.

Las decisiones importantes que involucran recursos se realizan a travs de la negociacin y el acuerdo de decisiones. As que los directores de proyectos que deseen tener xito tienen que aprender a usar el sistema poltico en su beneficio. Esto implica convertirse en expertos en la negociacin, as como el uso de tcticas de influencia para promover los objetivos del proyecto.

Al mismo tiempo, es importante recordar que cualquier proyecto que representa un posible cambio organizacional es una amenaza, a menudo debido a su potencial para reorganizar las relaciones de poder entre las unidades principales y actores. Jugar el sistema poltico reconoce esta realidad. Directores de proyectos exitosos son aquellos que pueden utilizar su reputacin personal, el poder e influencia para asegurar relaciones cordiales con las partes interesadas importantes y asegurar los recursos necesarios para suavizar la adopcin del cliente del proyecto.

Buscando un punto medio de la sensibilidad poltica es la clave para el xito del proyecto de ejecucin. Hay dos enfoques alternativos e igualmente inapropiados a navegar aguas polticas de una empresa: ser excesivamente poltico y depredador-que llamamos a esta gente "tiburones", y negarse a participar en la poltica en cualquier grado, los polticamente "ingenua".

Tiburones Polticos y los polticamente ingenuos estn en igual situacin de desventaja en la gestin de sus proyectos: tiburones, ya que persiguen tcticas depredadoras y egostas que despiertan la desconfianza y los ingenuos porque insisten en que queda por encima de la refriega, aun a costa de no poder alcanzar y mantener los recursos necesarios para sus proyectos.

La figura 2 ilustra algunas de las diferencias filosficas entre los tres tipos de actores polticos. El proceso de elaboracin y la aplicacin de tcticas polticas adecuadas significa el uso de la poltica como la manera ms efectiva puede ser utilizado: como base para la negociacin y la negociacin. "Polticamente sensible" implica ser polticamente sensibles a las preocupaciones (real o imaginaria) de los grupos de poder de las partes interesadas. Legtimo o no, sus preocupaciones sobre un nuevo proyecto son reales y deben ser abordados. Polticamente gerentes sensatos entienden que iniciar cualquier tipo de alteracin o cambio organizacional mediante el desarrollo de un nuevo proyecto est obligado a reorganizar la distribucin del poder dentro de la empresa. Ese efecto es probable que muchos departamentos y gerentes muy nerviosas a medida que comienzan a preguntarse cmo sern las futuras relaciones de poder reorganizarlo.

Tcticas polticas adecuadas y el comportamiento incluyen haciendo alianzas con los poderosos miembros de otros departamentos interesados, la creacin de redes, la negociacin de soluciones mutuamente aceptables a los problemas aparentemente insolubles, y reconociendo que la mayora de las actividades de la organizacin se basan en el dar y recibir de la negociacin y el compromiso. Es a travs de estos usos de comportamiento poltico que los gerentes de proyecto los esfuerzos de implementacin se colocaron en posicin de influencia ms eficaz la introduccin exitosa de sus sistemas.

Figura 2 Caractersticas de los comportamientos polticos.

Caractersticas ingenuo sensato tiburones

Subyacente Actitud La poltica es desagradable La poltica es necesaria La poltica es una oportunidadIntencin Evitar a toda costa Otros objetivos departamentales Egosta y depredadorTcnicas Dile las cosas como son Red; ampliar las conexiones; utilizar el sistema para dar y recibir favoresManipular; utilizar el fraude y el engao cuando sea necesarioTcticas favoritos Ninguno-la verdad ganar Negociar, negociar Bully (PELEON,MATON); informacin de uso indebido; cultivar y utilizar "amigos" y otros contactos

5. El plomo de la parte delantera; la vista es mejor. Un mensaje que llega alto y claro es que la gestin de proyectos es un "lder intensiva" empresa. Fuerte, efectiva los lderes pueden ir una manera larga hacia ayudar a un proyecto tenga xito, incluso en la cara de una serie de problemas externos o imprevistas. A la inversa, un pobre, inflexible lder a menudo puede arruinar las posibilidades de muchos proyectos importantes jams siguientes. Los lderes son el punto focal de sus proyectos. Sirven como un punto de encuentro para el equipo y suelen ser la principal fuente de informacin y comunicacin para las partes interesadas externas.

Debido a que su papel es tan importante y tan vital, es importante reconocer y cultivar los "lderes" de proyectos atributos obligada trabajar para desarrollar.

La esencia del liderazgo radica en nuestra capacidad de utilizar de manera flexible. Esto significa que no todos los subordinados o situaciones merecen la misma respuesta. Bajo algunas circunstancias, un enfoque autocrtico es apropiado; otras situaciones sern mucho mejor servidos mediante la adopcin de un estilo consensual. Los lderes eficaces de proyectos parecen entender esta idea intuitiva. Su enfoque debe adaptarse a la situacin; es contraproducente para intentar adaptar la situacin a un enfoque preferido. Los peores lderes son aquellos que no son conscientes de o indiferentes a la libertad que tienen que variar sus estilos de liderazgo. Y ven cualquier situacin en la que deben involucrar a los subordinados como inherentemente amenaza a su autoridad. Como resultado, por lo general operan bajo lo que se llama el Principio "Mushroom" de la Administracin. "Es decir, que tratan a sus subordinados de la misma manera que elevaran un cultivo de setas, mantenindolos en la oscuridad y darles de comer una dieta constante de estircol.

Comportamiento de liderazgo flexible consiste en una evaluacin realista de las fortalezas y debilidades personales. No hace falta decir que ninguna persona, incluyendo el director del proyecto, posee todo lo necesario de informacin, conocimiento o experiencia para realizar las tareas del proyecto por su cuenta. Ms bien, los directores de proyectos exitosos por lo general reconocen sus limitaciones y trabajar a travs de los puntos fuertes de los subordinados. Al servir como facilitador, una de las habilidades esenciales de un gerente de proyecto excepcional es saber dnde ir a buscar la ayuda adecuada y la forma de hacer las preguntas correctas. Obviamente, el acto de cuestionamiento efectivo es ms fcil decirlo que hacerlo. Sin embargo, tenga en cuenta que el interrogatorio no es interrogatorios. Buenas preguntas desafan subordinados sin ponerlos en el lugar; estimulan respuestas definitivas en lugar de respuestas vagas, y desalientan adivinar. El trabajo del lder es la sonda, para requerir subordinados a considerar todos los ngulos y opciones, y para apoyarlos en la toma de decisiones razonadas. La participacin directa es un componente clave de la capacidad de un lder para llevar a cabo estas tareas.

6. Entender lo que significa "xito". La ejecucin del proyecto con xito ya no est sujeta a la tradicional "triple restriccin". Es decir, los das en que los proyectos eran evaluados exclusivamente en la adhesin a presupuesto, cronograma y criterios de desempeo son pasados. En los negocios modernos, con su mayor nfasis en la satisfaccin del cliente, tenemos que capacitar gerentes de proyecto para ampliar sus criterios para el xito del proyecto para incluir un cuarto elemento: el uso del cliente y la satisfaccin. Lo que esto sugiere es que el proyecto "xito" es una palabra mucho ms amplio que algunos gerentes pueden haber pensado inicialmente.

La implicacin de recompensas tambin es importante. Dentro de algunas organizaciones que implementan proyectos con regularidad, es una prctica comn para recompensar el gerente aplicacin cuando, en realidad, slo la mitad del trabajo se ha logrado. En otras palabras, lo que los gerentes promociones y menciones antes de que el proyecto ha tenido xito transferido a los clientes, se est utilizando, y est afectando la efectividad organizacional est saltando en serio la pistola.

Cualquier proyecto es tan bueno como se utiliza. En el anlisis final, nada ms importa si un sistema no se emplea de forma productiva. En consecuencia, cada esfuerzo debe ser doblado hacia garantizar que el sistema se ajusta a las necesidades del cliente, que sus preocupaciones y opiniones son solicitadas y escuchadas, y que tienen final de cierre de sesin de aprobacin del proyecto transferido.

En otras palabras, el usuario previsto del proyecto es el principal determinante de su xito. Tradicionalmente, la mayor parte de los esfuerzos del equipo se centran internamente, principalmente en sus propias preocupaciones: presupuestos, horarios, etctera. Ciertamente, estas son aspectos del proceso de ejecucin del proyecto es necesario, pero no deben confundirse con el determinante fundamental del xito: el cliente.

7. Construir y mantener un equipo cohesionado. Muchos proyectos se implementan a travs del uso de equipos multi-funcionales. Desarrollar y mantener relaciones cordiales del equipo y el fomento de un ambiente sano intergrupal menudo parece como un trabajo de tiempo completo para la mayora de los directores de proyectos. Sin embargo, la rentabilidad resultante de un equipo de proyecto de cohesin no puede ser sobrestimada. Cuando un equipo se carga a trabajar hacia el desarrollo y ejecucin de proyectos, ms saludable el ambiente dentro de ese equipo, mayor ser la probabilidad de que el equipo llevar a cabo con eficacia. El trabajo del director del proyecto es hacer lo que sea necesario para construir y mantener la salud (cohesin) del equipo. A veces ese apoyo se puede lograr mediante la comprobacin peridicamente con los miembros del equipo para determinar sus actitudes y satisfaccin con el proceso. Otras veces, el director del proyecto puede tener que recurrir a mtodos convencionales menos, como lanzar partes o la organizacin de viajes de campo. Intervenir y apoyar a un equipo eficaz, los directores de proyectos desempean una variedad de papeles-motivador, entrenador, animadora, pacificador, de resolucin de conflicto. Todas estas funciones son apropiadas para la creacin y el mantenimiento de un equipo eficaz.

8. El entusiasmo y la desesperacin son tanto infecciosa. Uno de los aspectos ms interesantes de los lderes del proyecto es que a menudo funcionan como vallas miniaturizados, proyectando una imagen y actitud que indica el estado actual del proyecto y su probabilidad de xito. El equipo se inspira en las actitudes y emociones el gestor de exposiciones. As que uno de los papeles ms importantes del lder es el de motivador y alentador. Los peores gestores de proyectos son los que juegan sus cartas cerca de su pecho, revelando poco o nada sobre el estado del proyecto (una vez ms, la "seta Manager"). Los miembros del equipo quieren y merecen que se le mantenga al tanto de lo que est sucediendo. Es importante recordar que el xito o el fracaso del proyecto afectan al equipo, as como el gerente. En lugar de permitir la rumorologa para batir a cabo la desinformacin, los lderes de equipo necesitan para funcionar como fuentes honestas de informacin. Cuando los miembros del equipo llegan a la gerente de proyecto para las actualizaciones de asesoramiento o de proyecto, es importante ser honesto. Si el gerente no sabe la respuesta a las preguntas, debe decirles eso. La verdad en todas sus formas es reconocible, y la mayora de los miembros del equipo del proyecto son mucho ms capaces de apreciar la honestidad que de lavaojos.

9. Una mirada hacia adelante vale dos miradas hacia atrs. Una reciente serie de comerciales de un fabricante de equipo grande tena como lema el dicho de que la empresa nunca dejar de preguntar "Qu pasa si? preguntas es otra manera de decir que nunca debemos sentirse cmodos con el estado del proyecto en desarrollo. Un estudio a gran escala encontraron que el determinante principal de fracaso del proyecto fue la ausencia de cualquier solucin de problemas mecanismos, es decir, nadie estaba pidiendo el "y si?" Pregunta. Proyectando una mirada escptica hacia el futuro puede parecer triste para algunos directivos.

Pero en nuestra opinin, es de sentido comn. No podemos controlar el futuro, pero podemos controlar activamente nuestra respuesta a la misma. Un buen ejemplo de la falta de aplicacin de esta filosofa se evidencia por el progreso de la "Chunnel" la intencin de vincular la Gran Bretaa con Francia. Aunque ahora en pleno funcionamiento, no estaba listo para sustancial trfico co hasta unos 15 meses ms tarde de lo previsto inicialmente. Como resultado, el trfico Chunnel perdi la importante temporada de vacaciones de verano con una prdida concomitante de los ingresos. Al mismo tiempo, el costo final ( 15 mil millones) es probable que sea seis veces la estimacin original de 2,3 mil millones (O'Connor, 1993). Es instructivo a tomar nota de una declaracin reciente de uno de los directores tanto acosados del proyecto que, cuando se pulsa al estado cuando el Chunnel estara listo, respondi: "Ahora que estar listo cuando est listo y no antes!" Claramente, en la no aplicacin de los planes de contingencia adecuados ha llevado al resultado predecible: la creencia de que el proyecto simplemente terminar cuando termina.

10. Recuerda lo que est tratando de hacer. No pierda de vista el propsito detrs del proyecto. A veces es fcil quedar empantanado en las minucias del proceso de desarrollo, la lucha contra incendios a diario y hacer frente a miles de preocupaciones inmediatas. El peligro es que, al hacerlo, los administradores de proyectos pueden fallar para mantener una visin de lo que se supone que el producto final a ser. Este punto vuelve a enfatizar la necesidad de mantener la misin en el slo el director del proyecto vanguardia-y no, pero el equipo tambin. El objetivo de la aplicacin sirve como una gran pancarta en el lder puede agitar segn sea necesario para mantener las actitudes y motivaciones centradas en la direccin correcta. A veces, un objetivo de orden superior puede servir como un punto de reunin. Cualquiera que sea la tcnica de los administradores de proyectos utilizan, es importante que entiendan la importancia de mantener la misin en el foco de todos los miembros del equipo. Una manera simple de descubrir si los miembros del equipo entiendan el proyecto es preguntar de forma intermitente durante su evaluacin de su estado. Ellos deben saber cmo sus contribuciones encajan en el plan general de la instalacin. Son conscientes de las contribuciones especficos de otros miembros del equipo? Si no, necesita ms atencin que debe pagarse a restablecer un sentido comunitario de la misin.

11. Utilice el tiempo con cuidado, o usar usted. El tiempo es un bien muy preciado. Sin embargo, cuando hablamos con los gerentes de proyecto, parece que no importa lo duro que trabajan con el presupuesto que, nunca tiene suficiente. Tienen que hacer una evaluacin realista de los "asesinos de tiempo" en su programacin diaria: Cmo estn gastando su tiempo y lo estn haciendo de manera rentable o no rentable? Hemos encontrado que la simple prctica de mantener un registro diario del tiempo por un corto tiempo puede ser una experiencia de apertura de los ojos. Muchos gerentes de proyecto descubren que pasan demasiado de su tiempo de maneras improductivas: reuniones del equipo del proyecto, sin agendas que muelen y sigue, llamadas telefnicas inesperadas en el medio de sesiones de planificacin, "chats" rpidos con otros gerentes que acaban de tomar horas, etctera. Gestin y un tiempo eficiente de las claves del xito de los proyectos de desarrollo-comienza con los directores de proyectos. Cuando planean activamente sus das y se adhieren a un presupuesto de tiempo, por lo general encontramos que estn operando de manera eficiente. Por otro lado, cuando toman cada problema como viene y funcionan en un, modo reactivo ad hoc, que es probable que permanezcan prisioneros de sus propios horarios.

Una receta segura para encontrar el tiempo y los recursos necesarios para hacerlo todo sin tener que gastar una cantidad excesiva de tiempo en la obra o construccin es proporcionada por Gosselin (1993). El autor enumera seis sugerencias prcticas para ayudar a proyectolos administradores controlar sus tareas y proyectos sin sentirse constantemente tarde:

Crear una estimacin de tiempo realista y sin demasiadas obligaciones. Sea absolutamente claro acerca de lo que requiere el jefe o cliente. Prever contingencias (horario de deslizamiento, prdida del miembro clave del equipo). Revisar la estimacin de tiempo original y proporcionar un conjunto de opciones segn sea necesario. Sea claro acerca de los factores que son fijos (especificaciones, recursos, etc.). Aprenda a decir "S, y. . . "En lugar de" No, pero. . . "La negociacin es la clave.

12. Por encima de todo, el plan, plan, plan. La esencia de la gestin eficiente de los proyectos es tomar el tiempo para hacerlo como un derecho de lo posible la primera vez. "Es" incluye la programacin, la composicin del equipo, las especificaciones del proyecto y el presupuesto.

No es un lugar comn que los que no planificar est planeando fallar. Una de las dificultades prcticas con la planificacin es que muchos de nosotros distinguirlo de otros aspectos del desarrollo del proyecto, tales como hacer el trabajo. Los altos directivos suelen ser especialmente culpable de este delito, ya que esperar con impaciencia el director del proyecto para comenzar a hacer el trabajo.

Por supuesto, el exceso de planificacin est garantizado para provocar preguntas repetidas y en punta de la alta direccin y otras partes interesadas en su intento de descubrir la razn por la cual "no se hace nada." Jefes de proyecto con experiencia, sin embargo, saben que es vital no se apresure esta etapa, haciendo reaccionar demasiado rpido al principio de las investigaciones de gestin. La etapa de planificacin debe gestionarse cuidadosamente para permitir que el director del proyecto y del equipo el tiempo necesario para formular planes adecuados y viables que formarn la base para el proceso de desarrollo. Dividir las tareas e iniciar el "trabajo" del proyecto es a menudo demasiado rpido en ltima instancia, un desperdicio. Los pasos que estaban mal hechas son a menudo los pasos que debe ser hecho de nuevo.

Una investigacin completa y total de cualquier proyecto propuesto toma tiempo significativo y esfuerzo. Sin embargo, tenga en cuenta que la planificacin excesivamente complicado o complejo puede ser perjudicial para un proyecto; por el momento la oportunidad est totalmente investigado, puede que ya no existe. Una y otra vez hemos hecho hincapi en la importancia de la planificacin, pero tambin es evidente que llega un lmite, tanto en la medida y el marco de tiempo del ciclo de planificacin. Una encuesta entre los empresarios, por ejemplo, revel que slo el 28 por ciento de ellos elabor un plan a gran escala (Sweet, 1994). Una leccin para Jefes de proyecto es que, como empresarios, deben planificar, sino que tambin deben ser lo suficientemente inteligente como para reconocer errores y cambiar su estrategia en consecuencia. Como se seal en un viejo lema militar, "Ningn plan sobrevive siempre su primer contacto conel enemigo. "

Jefes de Proyecto en el siglo XXI en nuestras experiencias de investigacin y consultora, que constantemente interactan con los directores de proyectos, algunos de ellos con muchos aos deexperiencia, que expresan su frustracin con sus organizaciones, debido a la falta de explicacin detallada de sus tareas y responsabilidades asignadas. Ao tras ao, director gerente despus, las empresas siguen haciendo los mismos errores en "entrenar" a sus jefes de proyecto, por lo general a travs de un bautismo casi ritualizada de fuego. Los gerentes de proyecto se merecen algo mejor. Segn Rodney Turner (1993), editor de la Revista Internacional de Gestin de Proyectos:

A travs de los aos 90 y en el siglo 21, la gestin basada en proyecto barrer a un lado la gestin tradicional de lnea funcional y (casi) todas las organizaciones adoptar plana, estructuras organizativas flexibles en lugar de las viejas jerarquas burocrticas. . . Nuevas estructuras organizativas estn reemplazando a la antigua. . . Los administradores usarn gestin de vehculos asa basado en proyectos para la introduccin de la planificacin estratgica y por ganar y mantener una ventaja competitiva.

Turner presenta un futuro muy optimista, uno que se basa en el reconocimiento de las organizaciones de los cambios que actualmente est experimentando y que probablemente seguir viendo en los prximos aos. En este difcil entorno, gestin de proyectosse est convirtiendo en una tcnica que puede proporcionar la ventaja competitiva necesaria para tener xito, dado el gestor de la derecha.

Al mismo tiempo, no parece haber habido un cambio radical en los ltimos aos con respecto a la imagen de los directores de proyectos. La vista anterior del gestor de proyectos como esencialmente la de un tomador de decisiones, experto, jefe, y el director parece estar dando paso a una nueva ideales: la de un lder, entrenador y facilitador.

Para que el lector asuma estas funciones son ms fciles, que sera afirmar que cualquiera que haya intentado realizar estos roles sabe por experiencia propia lo difcil que puede ser. Como parte de esta metamorfosis, dice Clarke (1993), el nuevo tipo de gerente de proyecto debe ser un vendedor fsico que pueda establecer los clientes armoniosos (cliente) las relaciones y desarrollar relaciones de confianza con las partes interesadas.

Adems de algunas de las claves obvias para proyectar xito personal el compromiso, la energa de los directivos, y el entusiasmo, parece que, sobre todo, los directores de proyectos exitosos deben manifestar un deseo obvio ver otros a tener xito.

Para los administradores de proyectos exitosos, siempre habr una tensin dinmica entre las demandas individuales de formacin tcnica y una comprensin de las necesidades de recursos humanos. Ella debe ser claramente entendida, sin embargo, que en la evaluacin de la importancia relativa de cada desafo, el enfoque debe ser claramente en la gestin de la parte humana del proceso. Como la investigacin y la prctica demuestran de forma consistente, gestin de proyectos es ante todo un desafo en la gestin de personas. Este punto fue trado recientemente a la luz en una excelente revisin de un libro sobre la gestin del "lado humano" de los proyectos (Horner, 1993):

Debe haber muchos gestores de proyectos como yo que vienen de un fondo tecnolgico, y que sufri una educacin que les dej singularmente mal preparado para gestionar personas.

Los principales investigadores y acadmicos perciben el siglo XXI como la prxima edad de gestin de proyectos. La globalizacin de los mercados, la fusin de muchas economas europeas, las mejoradas gasto de dinero en mejoras de capital, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, las fronteras se abren rpidamente de los pases europeos y de la cuenca del Pacfico Oriental, con sus objetivos de expansin a toda la infraestructura de la rpida esto ofrece un argumento elocuente para la mayor popularidad de la gestin de proyectos como una tcnica para la mejora de la eficiencia y la eficacia de operaciones de la organizacin. Con tanto en juego, es vital que comencemos de inmediato para abordar algunas de las deficiencias de nuestra teora y la prctica de gestin de proyectos.

Tcnicas de gestin de proyectos son muy conocidas. Pero hasta que seamos capaces de adoptar nuevas medidas hacia la formalizacin de la formacin mediante la enseanza el conjunto de habilidades necesarias, los problemas con eficientemente desarrollar, implementar y lograr la aceptacin del cliente de estos proyectos es probable que contine creciendo. En la actualidad existe una verdadera ventana de oportunidades en el campo de la gestin de proyectos. Con demasiada frecuencia en el pasado, los directores de proyectos se han visto obligados a aprender sus habilidades de la manera difcil, a travs de la experiencia prctica, junto con todos los problemas de prueba y error. Ciertamente, la experiencia es un valioso componente de aprendizaje para convertirse en un director de proyecto eficaz, pero de ninguna manera es la mejor.

Qu conclusiones se pueden extraer de aqu? Si nada ms, es cierto que hemos pintado un retrato de la gestin de proyectos como,, complejo proceso que consume tiempo a menudo exasperante. Al mismo tiempo, es igualmente claro que los xitos directores de proyectos son una raza aparte. Para responder a las distintas convocatorias que continuamente reciben, a equilibrar las demandas conflictivas de un conjunto diverso de partes interesadas, navegar difciles aguas polticas corporativas, entender el proceso fundamental de la motivacin subordinado, desarrollar y perfeccionar constantemente sus habilidades de liderazgo y participar en las miles de piezas de minucias detallada, manteniendo sus ojos fijos firmemente en los objetivos del proyecto requiere que los individuos con habilidades y personalidades especiales. Dada la naturaleza de sus funciones, es que los administradores de proyectos exitosos de extraar que son tan escasos y, una vez identificados, tan valorados por sus organizaciones?

Hay buenas noticias, sin embargo. Muchas de estas habilidades, aunque difcil de dominar, se puede aprender. La gestin de proyectos es un desafo, no un misterio. De hecho, es nuestro especial propsito de desmitificar la mayor parte del lado humano de la gestin del proyecto, empezando por el papel desempeado por la pieza clave en el proceso: el director del proyecto. El problema en el pasado ha sido muy pocas fuentes, ya sea para los directores de proyectos experimentados o noveles a su vez en el intento de comprender mejor la naturaleza de su desafo y mtodos nicos para llevar a cabo de manera ms efectiva. Demasiadas organizaciones pagan mucho muy poca atencin a los procesos de seleccin, formacin, y alentar a las personas con cargo a funcionar los equipos de proyecto. El resultado predecible es agravar continuamente el error de crear una oleada tras otra de los gerentes de proyecto accidentales, lo que oblig a aprender a travs de ensayo y error con orientacin mnima en la forma de realizar sus funciones.

La gestin de un proyecto es un reto que requiere una estrategia y una metodologa propia. Tal vez lo ms importante, se requiere un director de proyecto dispuesto a funcionar como un lder en todos los sentidos del trmino. Hemos abordado una amplia gama de desafos, tanto contextuales y personales, que constituyen la base en que se gestionan los proyectos en las organizaciones de hoy en da. Se espera que los lectores hallar algo de s mismos, as como algo de uso contenidas en estas pginas.