Trabajo Técnico Estrategias comunes de...

Introducción

¿Qué es el mantenimiento?Definimos habitualmente manteni-

miento como el conjunto de técnicasdestinadas a conservar los equipos einstalaciones en el cumplimiento deun servicio. Esto implica que “mante-nimiento” significa preservar algo,mientras que “modificar” algo implicacambios en alguna forma. Esta distin-ción entre mantenimiento y modifica-ción tiene profundas implicancias en

la organización que en PAE llamamosmantenimiento directo y manteni-miento indirecto, que discutiremosmás adelante.

A lo largo del proceso industrialvivido desde finales del siglo XIX, lafunción de mantenimiento ha pasadopor diferentes etapas. En los inicios dela Revolución Industrial, los propiosoperarios se encargaban de las repara-ciones de los equipos. Cuando lasmáquinas se fueron haciendo máscomplejas y la dedicación a las tareas

Estrategias comunesde mantenimiento enPan AmericanEnergyPor Federico Caldora y Jorge Arca

Trabajo Técnico

Petrotecnia • agosto, 2007

de reparación aumentaba, empezarona crearse los primeros departamentosde mantenimiento, con una actividaddiferenciada de los operarios de pro-ducción. Las tareas en estas dos épo-cas eran básicamente correctivas,dedicando todo su esfuerzo a solucio-nar las fallas que se producían en losequipos.

A partir de la Segunda Guerra Mun-dial, aparece el concepto de “confiabi-lidad” y los departamentos de mante-nimiento buscan no sólo solucionarlas fallas que se producen en los equi-pos, sino, sobre todo, prevenirlas; esdecir, actuar para que no se produz-can. Esto supone crear una nuevafigura en los departamentos de man-tenimiento: personal cuya función esestudiar qué tareas de mantenimientodeben realizarse y con qué frecuenciapara evitar las fallas. El mantenimien-to preventivo es la práctica de mante-nimiento más ampliamente utilizada,en principio porque esta metodologíaha existido por más cantidad de tiem-po, y además porque ha demostradoun primer nivel de control de costosefectivo, cuando se viene de unaestrategia reactiva. Sin embargo, unestricto plan de mantenimiento basa-do en intervalos tiene un alto riesgoasociado; recordemos que está basadoen una probabilidad de vida de uncomponente determinado y que laprobabilidad de falla es dependiente oestá asociada a la edad del mismo yaumenta progresivamente con ella. Loanteriormente descripto conlleva engeneral a realizar sobre-mantenimien-tos costosos, aumentando a su vez laprobabilidad de fallas tempranas pos-teriores a la intervención de manteni-miento. Se ha ido comprobando queen muchos casos la vida remanente delos componentes cambiados era aúnconsiderable, sumado al desarrollo decomponentes cuyo patrón de vida eranotoriamente distinto al conocido“diagrama de bañera”. Finalmente,debido al desarrollo tecnológico ycontra el pensamiento popular, nohay ya una estrecha relación –en lamayoría de los componentes– entre laedad y su probabilidad de falla, locual motivó la investigación de nue-vas técnicas de mantenimiento. En losfines de los 80, los avances en la tec-nología proveyeron instrumentos (acostos razonables) y técnicas capacesde identificar problemas en las máqui-

nas mediante la medición de su con-dición, a fin de predecir los requeri-mientos de mantenimiento. Este tipode tecnología es comúnmente llama-do mmaanntteenniimmiieennttoo pprreeddiiccttiivvoo((PPDDMM)) o mmaanntteenniimmiieennttoo bbaassaaddoo eennllaa ccoonnddiicciióónn ((CCBBMM)).

El mantenimiento basado en la con-dición ha demostrado que la posibili-dad de medir síntomas que indiquenel real estado de los equipos permitemodificar significativamente las ruti-nas preventivas; varios estudios seña-lan que las reducciones de costos quepueden esperarse con estas técnicasson superiores al 30% respecto a lastécnicas preventivas.

Recientemente una aproximaciónmás avanzada, el mmaanntteenniimmiieennttoopprrooaaccttiivvoo ((PPAAMM)), ha comenzado amejorar las tecnologías preventivas ypredictivas. Esta nueva aproximaciónse focaliza en la reducción total y sis-temática de los requerimientos demantenimiento, maximizando la vidade los activos a través de la elimina-ción sistemática de las fallas.

Esta estrategia de mantenimiento,basada en la confiabilidad, empleatecnologías correctivas, preventivas,predictivas y proactivas de maneraintegrada, y de forma tal de incremen-tar la confianza en que la máquinaoperará de manera segura en un ciclode vida extendido. Esta aproximaciónintegrada ofrece la mejor estrategiapara obtener la máxima confiabilidad.

Lo que llamamos mmaanntteenniimmiieennttoo ddeeccllaassee mmuunnddiiaall ((WWoorrlldd CCllaassss)), es unbalance entre performance, riesgo y costopara alcanzar una solución óptima.

Desarrollo e implementación delrégimen de mantenimiento

El propósito de tomar bajo controllas actividades de mantenimiento estener a un costo efectivo la disponibi-lidad, confiabilidad, eficiencia e inte-gridad de los equipos e instalaciones,en concordancia con las necesidadesdel negocio.

Todos los elementos instalados estánsujetos a algún tipo de mantenimientode los descriptos anteriormente. Ladeterminación del tipo de manteni-miento apropiado para el equipamien-to o instalación está basada en su criti-cidad dentro del proceso productivo, yla factibilidad técnica y económica deejecutarla. Esto se determina por mediodel análisis de las consecuencias deuna falla del mismo sobre la seguridady la salud, el medio ambiente, la pro-ducción y los costos; y a través del aná-lisis de las probabilidades de ocurrenciadel evento o escenario simulado; endefinitiva, del riesgo resultante del pro-ducto de las consecuencias y la proba-bilidad de ocurrencia.

Es indudable que debemos cumplircon la legislación vigente y, por lotanto, esto genera el primer tipo deequipos y plan de mantenimientoasociado, eeqquuiippooss rreegguullaaddooss..

El objetivo principal será priorizarlas técnicas no intrusivas, que inclui-rán inspecciones y controles funcio-nales, análisis de performance, rutinasde inspección multifunción y cual-quier otra técnica basada en la condi-

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ción, obviamente donde tengamosuna clara manifestación de una fallapotencial que pueda ser medida.

Los equipos e instalaciones que, porsu baja criticidad en el proceso pro-ductivo, al fallar no lo afecten demanera alguna, estarán sujetos a ope-rar hasta una falla o mantenimiento ala rotura.

El proceso completo del desarrollode las estrategias comunes de mante-nimiento está detallado en el diagra-ma de flujo que se muestra en estapágina.

Identificación de equipos

El primer problema que se planteaal intentar realizar un análisis de equi-pos es elaborar una lista ordenada delos mismos. Hacer un inventario delos activos de la planta es algo máscomplejo de lo que puede parecer en

un primer momento.Una simple lista de todos los moto-

res, bombas, compresores, transmiso-res, etc. de la planta no resultará útilni práctica. Una lista de estas caracte-rísticas no es más que una lista dedatos, no es información. Si queremoselaborar una lista de equipos realmen-te útil, deberemos expresarla en formade estructura arbórea, indicando lasrelaciones de dependencia de cadauno de los ítems con los restantes.

A la hora de elaborar esta estructuraarbórea, podemos distinguir lossiguientes niveles:

•• UUnniiddaadd ddee ggeessttiióónnDivisión geográfica, por cuencade la compañía.

•• YYaacciimmiieennttooYacimientos que conforman laconcesión en una unidad degestión.

•• PPllaannttaa//EEssttaacciióónnCentro de trabajo.

•• ÁÁrreeaa//FFuunncciióónnZona de la planta que tiene unacaracterística en común, centro decostos, similitud de equipos,función; por ejemplo: área deservicios generales, dehidratación,estabilización, área hornos, etc.

•• EEqquuiippooCada una de las unidadesproductivas que componen unconjunto único.

•• SSiisstteemmaaConjunto de elementos quetienen una función común dentrode un equipo.

•• EElleemmeennttooCada una de las partes que integraun sistema; por ejemplo, el motorde lubricación de un compresor. Esimportante diferenciar elementosde equipos. Un ítem puede estarconectado o dar servicio a más deun equipo. Si el ítem que tratamosde identificar puede estar conectado

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o dar servicio simultáneamente amás de un equipo, será un equipo yno un elemento. Así, si una bombade lubricación sólo lubrica uncompresor, se tratará de unelemento del mismo. Si, en cambio,hablamos de una bomba que envíaaceite de lubricación a varioscompresores (sistema centralizadode lubricación) se tratará enrealidad de otro equipo y no de unelemento de alguno de ellos.

•• CCoommppoonneenntteePartes en que puede subdividirseun elemento.

Todo equipo y/o sistema que requie-ra una inspección periódica debe ser

identificado por medio de un sistemaúnico de identificación, que permitala correcta individualización e identi-ficación del mismo. En particular, elregistro de los dispositivos y/o equi-pos de seguridad es una informaciónvital para asegurar la integridad de lasinstalaciones. Con excepción de lossistemas de cañerías, esta identifica-ción debe estar claramente estampadao marcada sobre el equipamiento.

Los equipos/sistemas/elementos queconforman el inventario de activosestarán identificados por un IIDD códi-go único, que es utilizado para identi-ficar de manera unívoca un ítem yregistrar su historial de fallos e inter-

venciones; permite además el cálculode indicadores y el control de costos,en particular mediante el sistemacomputadorizado de administraciónde mantenimiento MANTEC. Estecódigo alfanumérico identificará unequipo o elemento independiente-mente de si éste está ubicado en unaplanta, cumpliendo una función efec-tivamente, en reserva esperando serutilizado posterior a una reparación oen proceso de reparación. El códigoalfanumérico se compone de la infor-mación indicada en esta página.

Cuando el equipo esté ubicado físi-camente en Yacimiento/Planta/Área/Función, tendrá además una identifi-cación dada por el TTAAGG,, código queidentificará básicamente su función ysu posición dentro de la planta.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ver tabla 5 Codificación Fábrica

Ver tabla 4

Ver tabla 3

Número de Serie (combinación de caracteres alfanuméricos, quepueden incluir guiones y barras)

Para Tipo deEquipo

ParaUG

Para marcade Equipo

FUNCIÓN IDENTIFICACIÓN

TAG

Código alfanumérico


Las funciones están codificadas deacuerdo a normas internacionales, porejemplo para InstrumentaciónANSI/ISA-S 5.1 – 1984 (R1992) Instru-mentation Symbols Identification. Elnúmero identificatorio será correlativopara cada instalación, evitando así larepetición de TAGs en diferentes Yaci-mientos/Plantas/Áreas/Funciones.

Revisión de la criticidad

No todos los equipos tienen lamisma importancia en una instala-ción. Es un hecho obvio que existenequipos que son más importantes enel proceso productivo que otros y,dado que los recursos con que conta-mos para mantener nuestras instala-ciones son limitados, debemos desti-nar la mayor parte de los mismos alos equipos más importantes, dejandouna pequeña porción del reparto a losequipos que menos pueden influir enlos resultados del negocio.

Pero, ¿cómo diferenciamos los equi-pos que tienen mayor influencia en elproceso productivo de los que no latienen? Cuando tratamos de haceresta diferenciación, hay básicamenteuna revisión del impacto de una fallaen cuatro diferentes áreas:•• SSeegguurriiddaadd

Se revisan en este punto las amena-zas a la seguridad de las personas, apartir de los diferentes modos defalla definidos. Éste no es un análi-sis de HAZOP y, por lo tanto, la dis-cusión del taller se basa fundamen-talmente sobre el historial de acci-dentes; no deben dejar de revisarselas potenciales exposiciones a ries-gos del personal. Es por ello queequipos operando a altas presiones,altas temperaturas, gases o líquidostóxicos deben ser consideradoscomo probables a generar efectossobre la salud.

•• AAmmbbiieenntteeEl análisis contempla las consecuen-cias y la probabilidad de ocurrenciade un evento de fuga, ya sea alsuelo o al agua, como así tambiénuna emisión no controlada a laatmósfera.

•• PPéérrddiiddaa ooppeerraacciioonnaallEsto contempla la pérdida de pro-ducción, ya sea parcial o total,como así también si la misma esrecuperable o no (por ejemplo: lacompensación de carga para recupe-

rar una falla y alcanzar la nomina-ción diaria de inyección a gas) y losimpactos sobre la calidad de salidade los productos.

•• CCoossttooss ddee llaa rreeppaarraacciióónnEsto significa analizar los costosdirectos de posibles fallas, excluyen-do las pérdidas de producción yotras categorías que se han evaluadoanteriormente, incluyendo ademáslos costos de potenciales daños cola-terales si la falla puede desencade-nar la falla de otros equipos (fallasen cascada).Los equipos estarán clasificados en

las siguientes tres categorías:•• CCaatteeggoorrííaa AA ((eessttaattuuttaarriiooss yy//oo ccrrííttiiccooss))

Incluye todos los equipos o instala-ciones cuyo período de inspección ytareas a realizar está regido por unaregulación nacional, provincial omunicipal, ya sea esta una ley,decreto o resolución, o cuyo resulta-do del análisis de criticidad seencuentra entre 10 y 8 incluyendoambos.

•• CCaatteeggoorrííaa BB ((nnoo eessttaattuuttaarriiaa))Incluye todos los equipos o instala-ciones no estatutarias, pero suscep-tibles a un programa de manteni-miento o inspección periódica, ocuyo resultado de criticidad se

encuentra entre 7 y 4 incluyendoambos.

•• CCaatteeggoorrííaa CC ((bbaajjoo rriieessggoo))Incluye todos los ítems no clasifica-dos como A o B y sujetos a sistemade inspección y/o revisión no pro-gramado. La clasificación C cubreaquellos equipos en servicios debajo riesgo, cuya criticidad en tér-minos de consecuencias de seguri-dad y confiabilidad operativa engeneral no justifica una estrategiade inspección periódica, y constitu-yen el grupo de equipos manteni-dos con una estrategia a la rotura.Sin embargo, los equipos clase Cdeben ser mantenidos e inspeccio-nados como un requerimiento paraasegurar que continúan mantenien-do las condiciones de aptitud parael servicio.Para la clasificación de equipos no

estatutarios se utiliza la matriz que semuestra en esta página.

Selección del modelo de mantenimiento

Ya hemos definido cómo registramoslos equipos que estarán sometidos aalgún tipo de régimen de manteni-


miento y hemos determinado su criti-cidad dentro del proceso productivo,ya sea por su impacto en la seguridad,el ambiente, la producción o los cos-tos; hemos definido además si existealguna regulación que condicionelas tareas y la frecuencia de las mis-mas, y por lo tanto podemos dar elprimer gran paso para definir elmodelo de mantenimiento a aplicar.

Si el equipo resulta ser eessttaattuuttaa--rriioo o crítico AA o no estatutario BB lecorresponderá alguno de los tres

tipos que responden al mantenimien-to programado (preventivo sustitu-ción, preventivo reparación, predicti-

vo). Por último, si el equipo es claseCC, le corresponderá un modelo correc-tivo o a la rotura, salvo excepcionesque veremos más adelante.

Plan de mantenimiento

Tenemos hasta aquí el listado deequipos que deberán ser mantenidos.Los hemos identificado mediantecódigos de información, los hemosclasificado en función de su criticidaddentro del proceso productivo y leshemos asignado el modelo de mante-nimiento que mejor les aplica; ahoradebemos definir el plan de manteni-miento correspondiente.

El plan de mantenimiento es undocumento que contiene el conjuntode tareas de mantenimiento programa-do que debemos realizar en una plantadeterminada, para asegurar los nivelesde disponibilidad y calidad que sehayan establecido precedentemente. Esun documento vivo, ya que existe unproceso sistemático de revisión delmismo de acuerdo a los resultados delos análisis de fallas que se van produ-ciendo a lo largo de la vida útil delactivo y a los cambios en la estrategiadel negocio, al cual debe adaptarse elplan de mantenimiento (por ejemplo:planes de desinversión, cambios deestrategias productivas, etc.).

Para desarrollar este plan de mante-nimiento, la metodología que utiliza-mos es mmaanntteenniimmiieennttoo bbaassaaddoo eennccoonnffiiaabbiilliiddaadd ((RRCCMM)).

El mantenimiento centrado en con-fiabilidad comenzó en la década del70 en los Estados Unidos de Américapara la industria aerocomercial, con elobjeto de hacer frente al desafío delmantenimiento de jets. Estas técnicasfueron creciendo con la industriamilitar en los 80 y finalmente con laindustria nuclear y de generación.Desde su concepción, la metodologíaha experimentado muchos cambios yha sido adaptada a diferentes requeri-mientos específicos de cada industria.También ha fallado en muchas organi-zaciones debido a diferentes causas:paso lento del análisis, pérdida de per-sonal antes de haber concluido el aná-lisis por lo extendido de los mismos,pérdida de interés, pobre puesta enpráctica y, más a menudo, por el usoextenso y costoso del mantenimientointruso como resultado del análisis de


modos de falla muy poco probables.El ESMP (Equipment Specific Mainte-

nance Plan) es un proceso desarrolladoa partir del RCM II, por AMOCO en1994, un enfoque más generalizado yuna metodología para analizar mayo-res áreas funcionales de proceso, quecontienen grupos de equipos con unpropósito específico. Se desarrolla unadescripción de la función de cada sis-tema y su correspondiente estrategiade operación.

El análisis con esta metodología, yasea RCM II o ESMP, aporta una seriede resultados que podríamos agruparde la siguiente manera:

• Comprensión del funcionamientode los equipos, su interrelación enel proceso y las consecuenciasante un fallo del mismo.

• Las formas en que un equipopuede fallar, el desarrollo de estosmecanismos en el tiempo, cómopuede o no darnos alertas tempra-nas del desarrollo de una de ellas.

• La elaboración de planes de man-tenimiento que tiendan a garanti-zar, de la manera más económicaposible, la operación de estosequipos dentro de los parámetrosde funcionamiento establecidos.

Las fases principales del proceso derevisión son:

• Determinación de las funciones deun equipo.

• Determinación de los fallos fun-cionales.

• Determinación de los modos defallo.

• Estudio de las consecuencias dedichos fallos.

• Determinación de las tareas queeviten o amortigüen los efectos delos fallos.

• Determinación de las frecuenciasóptimas para estas tareas.

• Agrupación de estas tareas y fre-cuencias en hojas de revisión, queconstituyen el plan inicial demantenimiento.

Dada la primera emisión del plancon ESMP, ya sea porque en el primeraño experimentamos una cantidad defallas importantes con causa raíz en lastareas o frecuencias establecidas en elplan primario, o porque la criticidaddel equipo dentro del proceso produc-tivo justifica el análisis más exhaustivodel mismo, realizaremos un análisisRCM II, ya no basado sobre un área deproceso, como en el ESMP, si no sobreun equipo o sistema.

El plan de mantenimiento debe ser,entre otras cosas, realizable. En estesentido, hay una regla de oro para larealización de planes de manteni-miento: es mejor un plan de manteni-miento incompleto que se lleva a la

práctica que un plan de manteni-miento mejor, exhaustivo y completo,que no se realiza.

En el desarrollo del plan inicial (pre-vio al desarrollo del plan basado en elanálisis de los equipos y sus fallosfuncionales y sus modos) se llevó acabo un plan de mantenimiento basa-do en instrucciones genéricas, quecontemplaban un análisis de las nor-mativas existentes (fueran estas decumplimiento obligatorio o de refe-rencia), la documentación existentede BP (disponible por ser el accionista

principal de la compañía pero no deuso obligatorio por ser un JV), la nor-mativa internacional pertinente y lasrecomendaciones del fabricante, gene-rando así una matriz de análisis de laque se desprendía la práctica reco-mendada de PAE para dicho equipo,que sería luego modificada solamentepor la realización del análisis de ESMPo más en detalle por las razones yaantes descriptas, por RCM II. Sólocomo ejemplo, ofrecemos una tablaparcial de documentos de referencia.

Los planes estandarizados tienentambién un código único de identifi-cación y podrán ser reformados, apli-cando el proceso de manejo y cambioadecuado.

Revisión de la estrategiade repuestos

Uno de los costos más importantesdel departamento de mantenimientolo constituye el consumo de repues-tos. Como dos desafíos adicionales, enlos últimos tiempos observamos que,en primer lugar, los departamentosfinancieros y los estrictos controleseconómicos que se hacen hanimpuesto políticas de reducción destock cada vez más agresivas, deforma tal que se hace necesario estu-


diar, de una manera más analítica ysistemática, qué materiales son losimprescindibles para mantener enstock; en segundo lugar, existe unadirecta vinculación entre la disponibi-lidad de stock y la de plantas, sobre lacual existe cada vez más presión paraalcanzar niveles de excelencia, en arasde minimizar las pérdidas.

Por lo tanto, además de optimizar elconsumo de partes, hay que encontrarun compromiso entre el capital ainmovilizar en la compra de repuestosy partes, y la disponibilidad deseadade la planta.

Inicialmente, basados en los planesde mantenimiento genéricos desarro-llados y las recomendaciones de losfabricantes, se establecieron tanto losconsumos como los repuestos críticos.De manera general, debimos tener enstock aquellos materiales de alto con-sumo o muy largo tiempo de adquisi-ción. Definimos como críticos a aque-llos esenciales para mantener la pro-ducción, ya sea directa o indirecta-

mente, y/o de largo tiempo de adqui-sición. Para elementos de alta deman-da (como juntas, bulones, etc.) utiliza-mos métodos tradicionales de stockholding, tales como niveles económi-cos de adquisición; para elementoscríticos, de bajo índice de rotación,alto costo, etc., utilizaremos estrate-gias específicas basadas en el riesgoque surge del análisis de las conse-cuencias y probabilidades de ocurren-cia de una determinada falla.

Posteriormente, y de la mismamanera que la estrategia de manteni-miento fue desarrollada a partir de laconfiabilidad, estamos comenzando elcamino hacia una estrategia derepuestos centrada en la confiabilidad.El proceso de repuestos centrado enconfiabilidad consiste, a semejanzadel proceso de mantenimiento, en larevisión de los modos en que el equi-po puede fallar, pasando por las con-secuencias y analizando los efectos dela falla juntamente con los problemasoriginados en la falta del repuesto

para la restauración de la operatividaddel equipo; así, puede finalmente esta-blecerse la política de stock adecuadapara cada repuesto.

En el año 2003, con el inicio de losciclos de mejora de mantenimiento(implementados mediante las herra-mientas para optimizar las decisionesque afectan los ciclos de vida desarro-lladas por PhD A.K.S. Jardine de laUniversidad de Toronto), comenza-mos a trabajar en algunos pilotos deoptimización de decisiones de reem-plazo, de decisiones de inspección yde overhaul, y reparaciones mayores;junto con estas modificaciones, seestá revisando la estrategia de repues-tos basada en diferentes criterios dedecisión, como ser: la confiabilidaddel intervalo, la confiabilidad instan-tánea, la minimización de los costos yla disponibilidad del sistema. Los pri-meros resultados de dichos análisisson tan alentadores que ya está pro-yectado para 2006 el despliegue de lospilotos a los equipos.

Sistema de planificación y programación de mantenimiento

Hemos identificado a los equiposmediante una adecuada codificación,clasificándolos de acuerdo a su impor-tancia dentro del proceso productivo;hemos diseñado además el conjuntode tareas y frecuencias que tenderán amantener el equipo cumpliendo conla función previamente establecida.Ahora es el momento de implementarel plan y para ello hemos diseñado unproceso de planificación y programa-ción de las actividades de manteni-miento. Se trata de una serie de activi-dades y procesos destinados a manejarel trabajo de mantenimiento desde ladetección de la necesidad hasta lafinalización del trabajo.

Podemos resumir sus objetivos en:

• Planificar y programar los trabajospara maximizar la efectividad dela fuerza laboral o reducir conti-nuamente los costos.

• Maximizar el trabajo planificado yprogramado hasta valores del 90%o más según cada UG.

• Minimizar el tiempo extra utiliza-do en mantenimiento.

• Mejorar en forma continua la uti-lización de la fuerza laboral y sushabilidades..

• Los planificadores anticiparán lostrabajos.

• Los programadores maximizaránla utilización de los recursos, utili-zando a la operación para las acti-vidades autónomas.

• Revisar los programas y mejorarloscon los historiales del CMMS(MANTEC).

Para ello, como en todo proceso,comenzamos por la definición clarade roles y responsabilidades, más eneste caso donde el proceso excede aldepartamento de mantenimiento, y setransforma en el sistema de gestióndel trabajo de la organización.

Estos roles y responsabilidad prima-riamente están definidas por:

RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess ddee OOppeerraacciioonneess• Analizar los permisos de trabajo

necesarios y evaluación de losriesgos potenciales.

• Compartir con mantenimiento laresponsabilidad en determinar laprioridad del trabajo.

• Tener el equipo listo para cuandoestá programado el trabajo.

• Proyectar las necesidades futuras.• Anticipar los pedidos de trabajo

antes que los mismos se transfor-men en emergencias.

• Operar los equipos correctamente.• Monitorear los equipos para detec-

tar fallas tempranamente y deter-minar cuándo se requiere unaintervención.

RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess ddee MMaanntteenniimmiieennttoo•• Analizar los permisos de trabajo

necesarios y evaluación de losriesgos potenciales.

• Desarrollar un programa de man-tenimiento preventivo.

• Suministrar mano de obra, mate-riales, supervisión y expertise técni-ca para llevar a cabo los trabajos.

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• Desarrollar un plan máster.• Retroalimentar la información en

las OT completadas.• Reparar los equipos e instalaciones.• Monitorear los equipos para deter-

minar cuándo se requieren repara-ciones correctivas.

RRoolleess ddee OOppeerraacciioonneess•• Escribir los pedidos de trabajo de

una falla descubierta.• Revisar diariamente el programa

de trabajo.• Parar y preparar el equipo para el

mantenimiento.• Aislar el equipo y asegurar la emi-

sión de permisos de trabajocorrespondientes y planillas deriesgos potenciales.

• Interactuar con el personal desig-nado para ejecutar el manteni-miento.

RRoolleess ddee MMaanntteenniimmiieennttoo•• Revisar los planes de manteni-

miento.• Revisar los permisos de trabajo y

planillas de riesgos potencialescorrespondientes.

• Obtener las herramientas y partes. • Realizar la reparación del equipo.• Ingresar las horas trabajadas y

completar la orden de trabajo conun detalle de las actividades reali-zadas, valores de mediciones efec-tuadas, repuestos y partes consu-midas, y cualquier otra informa-

ción de valor para el correcto aná-lisis de gestión de mantenimiento.

El proceso completo consta de lassiguientes actividades:

• Identificación del trabajo.• Generación del requerimiento del

trabajo.• Aprobación de la orden de trabajo.• Priorización de la orden de trabajo.• Planeamiento de la orden de

trabajo.• Programación de la orden de

trabajo.• Ejecución de la orden de trabajo.• Documentación de la orden de

trabajo.IIddeennttiiffiiccaacciióónn ddeell ttrraabbaajjoo:: es el

primer paso del proceso; ocurre cuan-do se ha identificado la necesidad derealizar un trabajo para prevenir laocurrencia o corregir un defecto.

GGeenneerraacciióónn ddeell rreeqquueerriimmiieennttoo ddeellttrraabbaajjoo:: un requerimiento de trabajoo pedido de trabajo es generado luegode haberse detectado la necesidad deuna acción correctiva en un equipo oinstalación.

AApprroobbaacciióónn ddee llaa oorrddeenn ddee ttrraabbaajjoo::es el proceso de conversión de unpedido de trabajo a una orden de tra-bajo; implica el reconocimiento de lanecesidad y el cargo presupuestariocorrespondiente.

PPrriioorriizzaacciióónn ddee llaa oorrddeenn ddee ttrraabbaajjoo::una vez que la orden de trabajo estáaprobada, el siguiente paso es determi-

nar qué tan rápido esta debe ser ejecu-tada. Este paso, llamado “priorización”,es utilizado para diferir el trabajo hastaque el mismo pueda ser completado enun tiempo oportuno. La priorizacióndel trabajo requiere consideraciones delas pérdidas potenciales de producción,incremento de los costos de reparacióny consecuencias sobre la seguridad y/oel medio ambiente.

El proceso de priorización adoptadoen las Estrategias Comunes de Mante-nimiento de PAE, tomadas de las CMSde BP, se llama RIME y puede verse enla tabla I.

La prioridad A es usualmente defini-da como “urgente” o “emergencia” yes un trabajo automáticamente exentodel proceso de planificación y progra-mación, dado que debe ser realizadode manera inmediata. El trabajo deprioridad B normalmente requiere queel trabajo sea desarrollado y completa-do dentro de los 5-7 días a partir de lageneración del pedido. Finalmente, laprioridad C puede ser diferida hasta30 días. Utilizando el sistema de prio-rización, se habilita al diferimientodel trabajo mientras que el correctoproceso de planificación y programa-ción puede ser llevado a cabo.

Esta actividad se desarrollará en unareunión semanal de planificación, querevisará diariamente a fin analizartodos los nuevos pedidos de trabajoingresados (y convertidos a órdenes)para asignar la prioridad correspon-


diente. De la misma participan miem-bros de operaciones, mantenimiento yprogramación, de nivel acorde a lasdecisiones a tomar.

En una customización de MANTECeste número de prioridad sale impresoen las órdenes de trabajo y facilita eltrabajo de armado del plan semanal alprogramador.

PPllaanneeaammiieennttoo ddee llaa oorrddeenn ddee ttrraa--bbaajjoo:: muchas veces la planificación yla programación son consideradascomo una única actividad. Sin embar-go, están actualmente separadas endos procesos. El planeamiento consis-te en identificar y organizar los recur-sos necesarios para ejecutar el trabajodefinido; esto incluye, además dehoras-hombre por especialidad,repuestos y partes, herramientas, per-misos y procedimientos.

Este trabajo será desarrollado enconjunto entre los líderes especialistasy el programador/planificador, conparticipación de Ingeniería de Mante-nimiento, dependiendo de la comple-jidad del trabajo.

Existirán ciertas tareas repetitivas,aun cuando no sean trabajos de man-

tenimiento planeado, que podránguardarse como una agrupación desubtareas para facilitar el proceso deplanificación.

PPrrooggrraammaacciióónn ddee llaa oorrddeenn ddee ttrraa--bbaajjoo:: el trabajo de programación con-siste en la revisión del backlog paradeterminar qué trabajos están dispo-nibles y listos para ser ejecutados.Obviamente la preferencia estará dadapara los trabajos de mayor prioridad y,en el caso de trabajos de igual priori-dad, la preferencia estará dada por lamayor antigüedad en el backlog.

Semanalmente se realizará una reu-nión de programación, en la cual seacordará juntamente entre operacio-nes y mantenimiento el programa detrabajo para la semana próxima, tantode mantenimientos correctivos comode mantenimientos preventivos. Esteprograma será solamente modificadopor trabajos de emergencia que surgie-ran; en tal caso, esta modificación delprograma semanal será tratada en lareunión diaria de programación.

En la reunión semanal se verificaránademás los permisos de trabajo corres-pondientes, se analizarán los riesgos

de las tareas y las contramedidas aimplementar, como así también larevisión primaria de la planilla de ries-gos potenciales, que será luego exami-nada por el personal responsable de laejecución en el lugar de trabajo antesde iniciarlos.

Estas reuniones son formalmentedocumentadas.

EEjjeeccuucciióónn ddee llaa oorrddeenn ddee ttrraabbaajjoo::los especialistas reciben todos los díaslas órdenes de trabajo asignadas a sugrupo para ser ejecutadas. Luego derealizar el trabajo previsto en el alcan-ce de la orden de trabajo, deben cap-turar cualquier información adicional,como ser modificación en los tiemposprevistos, repuestos y/o tareas adicio-nales, registro de nuevos pedidos, etc.

Si al verificar las medidas contem-pladas en el permiso de trabajo corres-pondiente surgiese un riesgo no con-templado, o diferencia con lo estable-cido en el alcance del trabajo, elmismo deberá ser suspendido deinmediato y revisado nuevamenteantes de su reprogramación.

Será responsabilidad de los equiposde trabajo no aceptar pedidos de tra-


bajo que no posean su correspondien-te orden de MANTEC y su correspon-diente PRP y PT.

En la orden de trabajo de MANTEC,se hará referencia al número de permi-so de trabajo para poder trazar luegoesta información de ser requerida.

DDooccuummeennttaacciióónn ddee llaa oorrddeenn ddeettrraabbaajjoo:: el paso final para completarel proceso de la gestión del trabajo demantenimiento consiste en la docu-mentación de la orden de trabajo. Sedistinguen dos tipos de información aobtener de la orden de trabajo: a)aquella información relacionada conla gestión, esto es horas-hombre utili-zadas, repuestos utilizados y su costo,y otros; y b) un segundo tipo de infor-

mación, que está relacionada con lacondición del equipo, como priorida-des para reparaciones mayores, huel-gos y desvíos de sus tolerancias, cali-braciones y sus desvíos, razones de lasfallas, etc.

Al finalizar cada jornada de trabajose realizará una reunión de especialis-tas e Ingeniería de Mantenimientopara evaluar los trabajos terminados,novedades surgidas durante el mante-nimiento, nuevos pedidos que surgie-sen de las observaciones y/o inspec-ciones realizadas.

Finalmente, la efectividad global delproceso será medida a través de indi-cadores de gestión, dentro de los cua-les podemos mencionar:

• Cantidad de horas-hombre pendien-tes en el backlog (por prioridad).

• Cantidad de fallas (por compo-nente).

• Número de órdenes de trabajo com-pletadas por mes (por prioridad).

• Porcentaje de trabajo planeado yprogramado.

• Porcentaje de utilización de manode obra.

• Porcentaje de órdenes de trabajocompletadas fuera del tiempoasignado (por prioridad).

• Porcentaje de órdenes de trabajode emergencia.

• Porcentaje de mantenimientospreventivos retrasados o no cum-plidos.


Esta información provista por losindicadores es utilizada para determi-nar los niveles adecuados de staffing eidentificar equipos cuya performanceestá fuera de los objetivos de confiabi-lidad, entre otras acciones.

El proceso de planificación y progra-mación de mantenimiento está resumi-do en el diagrama de flujo que semuestra en la página 114.

En cada subproceso se ha definidoademás cuáles son los documentos deentrada y salida, los pasos que sedeben dar para que el proceso se cum-pla satisfactoriamente, como así tam-bién quiénes son los diferentes invo-lucrados en el mismo (pág. 116).

Análisis de fallas

El análisis de las fallas tiene por obje-tivo determinar las causas que provo-can la avería, para adoptar medidaspreventivas que eviten la repeticiónde las mismas.

El sistema de análisis de fallas enPAE, cubierto por un procedimientooperativo, presenta los siguientes lineamientos principales:

• Las fallas se clasifican en esporádi-cas y crónicas. Las primeras correspon-

den a una falla mayor, de baja frecuen-cia de repetición, que ha generado unHIPO (incidente de alto potencial), unMI (incidente mayor), un accidentecon días perdidos o una fatalidad, unaimportante pérdida de producción oun alto costo de reparación. Las segun-das corresponden a la mayor parte delas fallas cotidianas, que en sí mismasno generan una gran pérdida de pro-ducción o costo de reparación.

• Se analizará el 100% de las fallasesporádicas al momento de suocurrencia, debido a la implican-cia de las mismas. En términosgenerales, se contará con uninforme preliminar a los siete (7)días de iniciado el análisis y conel informe final a los treinta (30)días, dependiendo de los ensayoscomplementarios que debanhacerse y que pueden demorarmás tiempo.

• Las fallas crónicas se analizarán enciclos trimestrales, es decir, separetizarán, por su impacto, lasmismas por trimestre y se formaráun grupo para analizar la princi-pal falla. El período de análisis ygeneración de las recomendacio-nes será trimestral.

• Será responsabilidad del responsa-

ble de Mantenimiento o Ingenie-ría de Mantenimiento la forma-ción de un equipo multidiscipli-nario para conducir los análisis,los que serán facilitados por unapersona de Ingeniería de Mante-nimiento entrenada en la herra-mienta PROACT.

• Las fallas serán examinadas y losanálisis registrados mediante lautilización de la herramientaPROACT; los análisis serán publi-cados en la página de Manteni-miento e Integridad de la Intranetde PAE y Chaco.

• Las acciones resultantes de losanálisis serán seguidas en la herra-mienta corporativa TR@CTION.

• Se incluirá, como indicador clave,la cantidad de fallas por mes clasi-ficadas por tipo.

Para permitir la paretización de lasfallas se implementó un nuevo módu-lo en el CMMS (MANTEC), que gene-ra registros de falla en forma automá-tica; el proceso de generación de regis-tros funciona de la forma como seindica en el esquema de esta página yen el de página 120.

El diseño del módulo original sebasó en las tablas de equipos y de cau-sas de falla del programa de confiabili-


dad ESMP, generándose tablas referen-ciales de equipos/sistemas/causas defalla que fueron adaptadas al sistemaMANTEC. Actualmente, en un paso

evolutivo, se migró el módulo defallas del MANTEC en su versión MPXpara que sea consistente con la normaISO 14224 (Petroleum and natural gas

industries-Collection and exchange ofreliability and maintenance data forequipment), que nos permite registrarlas fallas, paretizarlas y compararlas


con OREDA (Offshore Reliability Data-base), que son datos estadísticos deimportantes operadoras de la indus-tria que permiten comparar la perfor-mance de nuestros equipamientos.

Para cada equipamiento se definenlos límites (de arriba), sus ítems mante-nibles y sus modos de falla, que luegoson tabulados matricialmente en elMódulo de Fallas en el MANTEC, ver-sión MPX.

Que llevado a MANTEC se ve de lasiguiente manera:

Así se obtiene información clasifica-da por sistema, tipo de equipo y causade falla asociada, de los cuales seobservan gráficos a modo de ejemplocomo el de esta página, a la derecha, yel de página 126, arriba.

La implementación sistemática deherramientas consistentes en el análi-sis de causas raíces, juntamente con laimplementación de las estrategiascomunes de mantenimiento, nos hapermitido reducir las pérdidas demanera muy significativa (comopuede verse en el gráfico de página126, primera columna, abajo), devalores promedio de pérdida de pro-ducción en el año 2001 de 150 m3/dde promedio año a un valor promedioaño en 2005 de 35 m3/d (75% envalor absoluto). Es importante consi-derar además que durante el mismoperíodo la producción creció a másdel 10% por año, lo que implica que,si expresamos la pérdida de maneraporcentual a la producción, esta mejo-ra será aún más notable.

El proceso de análisis de falla des-cripto, como así también los grupos de

mejora, que aplicando técnicas de aná-lisis estadístico de confiabilidad, comooptimización de las decisiones más alláde RCM, es lo que llamamos revisióntáctica de mantenimiento, y se realizaen base a un planeamiento anual.

Auditorías del plan

Por último paso, dentro del diagra-ma de flujo que establecía la imple-mentación de las estrategias comunesde mantenimiento en PAE, tenemoslos procesos de auditorías, tanto inter-nas como de pares, y trianualmente


una revisión externa.Las auditorías de calidad de mante-

nimiento son una herramienta quenos sirve fundamentalmente paraidentificar oportunidades de mejora.Se compara la situación del departa-mento de mantenimiento con unestándar de excelencia; el resultado dedicha comparación es un índice deconformidad, esto es el porcentaje

de acercamiento a la excelencia. Enlas auditorías de mantenimiento seevalúan, siguiendo las expectativas dela gestión de mantenimiento, lossiguientes aspectos:

• Liderazgo y organización.• Relaciones cliente/proveedores

internos y externos.• Proceso de planificación y progra-

mación y control del trabajo.

• Confiabilidad de los equipos.• Utilización de la tecnología pre-

dictiva y proactiva.• Management de los materiales.• Control de costos.• Contratos de mantenimiento.Los resultados de este proceso nos

brindan un detallado análisis cuanti-tativo de las actuales prácticas demantenimiento, procurando:

• Identificación de la línea de basedel proceso de gestión de mante-nimiento.

• Identificación de oportunidadesde mejora en el proceso de plani-ficación y programación, paramejorar la utilización de la manode obra y el desarrollo de las com-petencias de los programadores yplanificadores.

• Identificación de oportunidadesen la aplicación de técnicas deanálisis de confiabilidad(ESMP/RCM II/RCFA/REALCO-DE/RELIASOFT/PROACT/etc.).

Identificar las mejores prácticas delsitio y compartirlas a través detoda la organización.

• Identificar oportunidades deincrementar laproducción/revenue.

• Proveer una estimación de ahorrospotenciales sobre el presupuestoactual de mantenimiento.

En la página 126 se pueden ver lasevaluaciones correspondientes a losaños 2001 y 2005.

Este proceso es lo que denomina-mos revisión estratégica del plan demantenimiento.


Conclusiones

La implementación sistemática deun plan de mantenimiento que privi-legia técnicas predictivas no intrusivasy que está basado en confiabilidad, elanálisis incansable de las fallas hastadar con la verdaderas causas raíces(tanto sistémicas como físicas), la con-formación de equipos de mejora enfo-cados en base a una planificaciónanual y la revisión (mediante unavisión externa) del funcionamientodel sistema de gestión de manteni-miento han generado en PAE en losúltimos años:

• Mejoras en confiabilidad y disponi-bilidad de equipos críticos hastaalcanzar más del 99%.

• Mejoras en la eficiencia global deequipos críticos (OEE) en más de20%, lo que implica, por ejemplo,incremento en la inyección de gascon la misma potencia o incremen-to en la inyección de agua y por lotanto en la producción obtenidacon la misma potencia.

• Reducción en la tasa de fallas demás del 50% respecto de la líneabase (año 2001).

• Reducción en los costos de manteni-miento.

Bibliografía

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• Ellmann, Sueiro y Asociados, RepuestosCentrados en Confiabilidad – RSC.

• Reliability – The magazine forimproved Plant Productivity.

• F. Caldora, Petrotecnia, “Una visiónpara mejorar la productividad”,agosto 2001.

Federico Caldora. Egresó en 1986 de laUniversidad Nacional del Comahue con eltítulo de ingeniero industrial mecánico. Haasistido a diversos cursos deperfeccionamiento y posgrado, como elPrograma de Desarrollo Gerencial(Universidad Austral) y el InternationalPetroleum Management Certificate Program(IHRDC, Boston, Massachusetts). Hapublicado además diferentes trabajos enpublicaciones técnicas, Congresos deMantenimiento y Confiabilidad y SPE(Aberdeen 2004).En el año 1986 comenzó a trabajar enBridas, en las operaciones de Neuquén,ocupando diversas posiciones, tanto enMantenimiento como en Operaciones. En elaño 1995 fue trasladado a Tierra del Fuego,donde luego de diversas funciones terminódesempeñándose como jefe de Operaciones.A fines del año 2001 fue designado comogerente de Mantenimiento e Integridad dePan American Energy, con el objetivo deimplementar las estrategias comunes demantenimiento en todas las operaciones.Actualmente se desempeña como gerentede Operaciones de Gas y Servicios en PanAmerican Energy en Golfo San Jorge.Jorge Arca. Egresó en 1990 de laUniversidad Nacional del Comahue con eltítulo de ingeniero industrial mecánico. Hacursado además estudios de posgrado enDirección de Empresas (Universidad SigloXXI – 2001) y en Project Management(Universidad de Belgrano – 2005). Trabaja en el ámbito de Ingeniería deMantenimiento desde el año 1990, estandoen diferentes empresas como Indupa, Bridas,Sade-Skanska y Pan American Energy.Actualmente se desempeña como jefe deIngeniería de Mantenimiento en PanAmerican Energy, Unidad de Gestión GolfoSan Jorge. Su principal responsabilidad esliderar equipos de planificación y ejecuciónde tareas de mantenimiento, inspección yconfiabilidad en los sectores de Integridad,Corrosión, Mecánica, Electricidad yAutomatización. Su base de trabajo seencuentra ubicada en el yacimiento deexplotación hidrocarburífera de CerroDragón, provincia de Chubut.

128 I Petrotecnia • agosto, 2007

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