Trabajo Liderazgo efra ucci

Liderazgo

Introduccin:En el tema de liderazgo se han escrito millones de pginas a travs de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie est dispuesto a leer y re-leer artculos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologas de los CDs ROM, pues existe una inundacin en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formacin de lderes. Si le agregamos el video-conferencia por Internet, los libros virtuales, y los cursos con inmersin total para formar lderes hemos llegado a la saturacin total y absoluta del tema.No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos encontrar frmulas mgicas para formar lderes o sper-lderes en el siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar informacin obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos, ejemplos de personajes histricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de este comienzo del tercer milenio, el ms avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnologa de la informacin y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy importante la Inteligencia Virtual, el Capital Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestin del Conocimiento, y la visin global del mundo actual.

1.0 ADMINISTRACION: Como herramienta bsica del lder

Administracin es el proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la organizacin. Es la consecucin de los objetivos organizacionales mediante el esfuerzo humano coordinado.

Para alcanzar tales objetivos se requiere saber guiar, dirigir y coordinar a las personas; es por ello que el directivo o el lder debe combinar cualidades y habilidades tanto del administrador como del lder.

LIDERAZGO es un concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de las metas organizacionales. La diferencia clave radica en la expresin METAS ORGANIZACIONALES, y el lder es quien las determina, lo cual se puede apreciar en el Cuadro 1.1, donde se exponen las funciones del lder y del administrador.

Cuadro 1.1 Funciones del lder y del administrador

LIDERADMINISTRADOR

Determina todo lo que debe dirigirseSe encarga de la direccin

Es quien idea la empresaDetermina lo que debe hacerse

Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseadosAprende cmo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y medir el avance del trabajo

Establece los requisitosSe encarga de que los requisitos se cumplan

Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riquezaAdministra los recursos

Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin dejar de mantenerse actualizado de lo que sucede afueraAdministra a travs de un enfoque de sistemas

Oye todo, ve todo y siente todoInforma y da elementos para la toma de decisiones

Debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (misin, visin, rumbo)Puede hacerse cargo de casi cualquier cosa

Establece una visin amplia de la organizacin y de su propsitoProporciona o sugiere elementos para crear una cultura organizacional

Se asegura de que todos sepan lo que deben hacerSe encarga de mantener la visin de la empresa

Cuadro 1.2 Conducta y habilidad del lder y el ejecutivo

CONDUCTA DEL LIDER EJEC.CONDUCTA DEL LIDER GERENTE

Pensamiento y conducta de liderazgoPensamiento y conducta de gerencia

Requiere de talento para anticipar, conceptualizar y visualizar patrones complejos de relaciones importantes para sucesos presentes y futurosRequiere talento para alcanzar resultados de operaciones especficas por medio de la organizacin.

Precisa talento para percibir intuitivamente el complejo patrn de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y futuro)Precisa talento para disear, instalar y manejar sistemas de operaciones.

Se preocupa de descubrir las identidades estratgicas de negocios y las direcciones estratgicas.Se preocupa en encontrar cmo hacer las cosas bien y lograr que stas se hagan as.

Se preocupa de crear confianza e infundirla en otros, vendiendo ideas y obteniendo compromisos para actuarSe preocupa por crear confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas racionales, mtodos y procedimientos, y obteniendo compromiso para acciones especficas.

Involucra mtodos de trabajo con un patrn de reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo.Involucra mtodos analticos de trabajo racionales, objetivos innovadores y secuenciales.

Tiende a manejarse con aspectos ms amplios y resultados de accin a largo plazo.Tiende a manejarse con aspectos ms estrechos y con resultados a ms corto plazo.

Cuadro 1.3 Opiniones del lder y del empleado

EL LIDER OPINAEL EMPLEADO OPINA

Falta desarrollo del personal Me siento frustrado y sin desarrollo

No sirven para nada! Slo me explotan

Si los capacito, se me van En cuanto pueda, me voy

No son parte de mi familia Lealtad? Qu es eso?

No realizan su funcin Mi trabajo, su negocio

No existe motivacin ni liderazgo Ped aumento y me dieron ms trabajo Nunca me han dicho si hago bien o mal las cosas

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL LDER

I.Hacer a los dems lo que dejaras que ellos te hagan a tiIIPracticar la coherenciaIII.Salir de la oficina en forma regularIV.Evitar las decisiones rpidasV.Reservar un tiempo para el personalVI.Darse tiempo para escucharVII.Controlarse a s mismoVIII.Comunicarse claramente con sus subordinadosIX.Asumir la responsabilidad de sus accionesX.DIRIGIR a las personas

1.4 DIFERENCIAS ENTRE JEFE, GERENTE Y LIDER

JEFEGERENTELIDER

Autoridad formal Considera la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo Busca culpables Asigna deberes Sabe como se hacen las cosas Maneja la genteAdministrador de:

Recursos Materiales Tiempo Personas Planes de accin

Funciones de:

Planeamiento Organizacin Direccin y Control

Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza. Corrige y ensea como hacer las cosas Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas Da el ejemplo

2.0 JEFE

El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar es una misin, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando, un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que el que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace del el trabajo una carga, en conclusin un jefe es aquel que no sabe si no dar ordenes pero no ensea como deben hacerse las cosas.

3.0 GERENTE

La gerencia es el cargo que ocupa el director de una empresa, cuyas mltiples funciones son:

Representar a la sociedad frente a terceros

Coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

El trmino gerencia tambin se le identifica con las funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores.

La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

El gerente es la persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario o accionista de la empresa.

3.1 FUNCIONES DE LA GERENCIA

En la prctica, el gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:

Planeamiento Organizacin Direccin y Control

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

3.2 TIPOS O NIVELES DE GERENTES

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluya varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus accionistas o empresario.

La Alta Gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "Gerente General", "SubGerente o Gerente Adjunto", "Presidente" y "Vicepresidente".

REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGOEEMPLAZANDO LArente Adjuntofunciones realizadas por empresarios, La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un lder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicacin de doble va, haciendo posible la realizacin de los objetivos comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.

4.0EFICACIA Y CREATIVIDAD EN LA GERENCIA

La mente es como un paracadas, solo sirve cuando se abre - Robertson. La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque este es limitado, mientras que la imaginacin es infinita Einstein.

Muchos especialistas consideran el cambio de paradigma empresarial ms importante que se ha producido en los ltimos aos, el de la eficiencia por la eficacia. Se dice que la eficiencia es hacer ms de lo mismo, pero ms barato; mientras que la eficacia requiere hacer nuevas cosas que generen valor. La eficiencia requiere buena administracin; la eficacia, liderazgo y creatividad.

En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas, cuestionarse lo que venimos haciendo, buscar nuevos caminos. Pero, esto no es fcil. Los especialistas en creatividad destacan que toda la educacin que recibimos desde que nacemos, tiene el propsito de ensearnos a pensar, pero de un modo racional, es decir, secuencial, lgico, organizado. Para eso nos sirven los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que percibimos, para organizar nuestras ideas.

El desafo

El desafo implica el abandono del enfoque usual, del modo habitual de hacer las cosas. Es una actitud mental, una disposicin a cuestionar las cosas. Responde a preguntas como: Existe otra forma de hacer las cosas?, Qu otras cosas diferentes podramos hacer?. Estas son preguntas bsicas cuando se trabaja por la eficacia.

Mediante el Por qu?, se cuestionan las particularidades de un producto, por ejemplo, las razones de sus caractersticas y si hay otras maneras alternativas de hacer las cosas. En la etapa de concretar la aplicacin de una idea, despus de su correspondiente evaluacin sobre posibilidades, la pregunta que puede ayudar es Cmo?, analizando diferentes alternativas.

Segn De Bono, debemos partir de que se trata de crear valor, no de resolver problemas. Hoy existen una serie de factores que hace falta cuestionarse como son:

La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al pensar), suposiciones, (no se puede pensar sin ellas, el pensamiento es una suposicin que se apoya en otra y en otra). Pero, podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas. A pesar del hincapi en los cuestionamientos, en la prctica es difcil realizar esta tarea porque slo prestamos atencin a los problemas.

Las alternativas

Detrs de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento. El enfoque del pensamiento lateral es como un efecto en cascada. Tenemos un objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para cada direccin e ideas para cada concepto. Lo especfico es la idea, el concepto es la raz y la direccin es el camino. Se va de atrs hacia delante: direccin, concepto, ideas.

La provocacin

Es la forma ms poderosa del pensamiento lateral. Significa colocar una idea intermedia distinta de las dems. El pensamiento se sale del camino tradicional para encontrar distintas alternativas para llegar a un destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino alternativo puede resultar completamente lgico. La tcnica implica pasar de una posicin estable a travs de una inestable a otra estable. A veces, para llegar a una posicin es mejor desplazarse primero a otra para llegar desde all. La provocacin nos permite ser "locos", pero de una manera controlada.

Tiene dos etapas: preparar la provocacin y, despus, utilizarla. Para este segundo paso se trabaja con el movimiento. El movimiento es un proceso diferente del juicio. En el juicio, cuando llegamos a una idea, si no es correcta, la descartamos. El juicio se ocupa de lo que es, o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adnde nos llevan las cosas. Llegamos a una idea y, si no es correcta, vemos adnde nos conduce y seguimos adelante. Entre las distintas formas de lograr el movimiento se encuentran las siguientes:

Encontrar el concepto, principio o caracterstica. Se toma un concepto y se construye una idea en torno a este. Concentrarse en la diferencia. Una de las frases asesinas de las buenas ideas: "Es lo mismo que....". Es una trampa ya que, en ltima instancia, si se pasa a un nivel suficientemente amplio, todas las cosas son iguales. Momento a momento. Ver la provocacin en accin. Ver los aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo (de su Teora sobre los 6 Sombreros de la creatividad, el amarillo se refiere al optimismo, cmo hacer que las cosas sucedan). Usar lo positivo y agregar valor. Circunstancias especiales. Significa detectar si, para una provocacin, existe una circunstancia particular que pueda generar ms valor.

Podemos tener una idea no muy interesante y despus ir a un concepto, a partir del cual encontrar una idea que tenga valor. El movimiento es la disposicin a movernos hacia delante.La provocacin puede nacer de dos fuentes:

Surgimiento: Se produce de manera espontnea. No busca deliberadamente ser una provocacin pero es tratada como si lo fuera. Deliberada: Es una manera intencional y formal de plantear provocaciones.

5.0 COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Asesoramiento Comunicaciones Efectivas Delegacin Efectiva Desarrollo y Promocin de Colaboradores Establecimiento de Altos Estndares y Obtencin de Resultados Estmulo al Trabajo en Equipo Formacin de Consenso Manejo de la Diversidad Mejoramiento de la Organizacin Pensamiento Proactivo Recompensa por Desempeo Toma de Riesgos Razonables 5.1 ASESORAMIENTODemuestran esta competencia los lderes que: Ayudan a los otros. Dan a sus colaboradores una retroalimentacin sincera sobre su desempeo, los apoyan para triunfar y les proporcionan oportunidades para poner en prctica todo su potencial. Tienen como objetivo importante el desarrollo y capacitacin de sus colaboradores. Manifiestan confianza en la capacidad de sus colaboradores para realizar el trabajo.

Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta competencia:

Establecen un estndar claro de lo que es un desempeo sobresaliente para cada cargo.

Determinan con cada colaborador cmo se compara su desempeo con el estndar definido, y le ayudan a corregir las desviaciones.

Crean en conjunto con cada colaborador planes de desarrollo que consideren sus aspiraciones personales y su compromiso con los cambios.

Al asignar un proyecto o tarea, revisan con sus colaboradores las oportunidades de desarrollo que cada asignacin presenta.

Proporcionan a los colaboradores el espacio para poner en prctica nuevas ideas y tcnicas en el logro de sus metas de desarrollo.

Preparan y realizan evaluaciones justas y objetivas del desempeo, respaldadas con evidencia, que dan a los colaboradores una retroalimentacin honesta y directa. Visualizan las revisiones de desempeo como una actividad que se realiza una vez al ao y no como un proceso continuo.

Toman decisiones equivocadas por no considerar las aspiraciones personales del colaborador al preparar sus planes de desarrollo.

Evitan una conversacin sincera sobre fortalezas y necesidades de desarrollo de sus colaboradores.

Concentran su atencin en trabajos y tareas inmediatos de sus colaboradores, en desmedro de una visin a ms largo plazo.

Se equivocan por no considerar habilidades y capacidades para desempeos sobresalientes.

Imponen sus propios mtodos para la ejecucin de tareas, especialmente en aquellas que estn ms expuestas a la visin externa. Asistir a talleres de asesoramiento.

Pedir al equipo retroalimentacin sobre su gestin y desarrollar un plan de accin considerando las sugerencias.

Revisar los resultados deseados y reales despus de finalizado un proyecto.

Elaborar un plan de desarrollo y asesoramiento para cada miembro del equipo.

Aprovechar las oportunidades de tener discusiones informales con los colaboradores, sobre sus aspiraciones y percepciones respecto a la forma en que se estn desempeando.

Al momento de discutir objetivos, tratar al mismo tiempo normas de desempeo.

Solicitar a los colaboradores que identifiquen sus propias fortalezas y debilidades. Despus pedirles que comparen su evaluacin con la suya.

5.2 COMUNICACIONES EFECTIVAS

Demuestran esta competencia los lderes que: Proporcionan informacin oportuna, directa y clara a otros para ayudar a realizar mejor su trabajo. Tienen claras las materias claves para su jefe y comunican con exactitud a los colaboradores la posicin de la gerencia. Escuchan las opiniones de los colaboradores, las informan oportunamente a la gerencia para ajustar las estrategias a seguir.


Expresan a su jefe las ideas, opiniones e inquietudes de los miembros de su equipo, y comunican a stos las perspectivas de la jefatura.

Proporcionan a sus colaboradores informacin oportuna, exacta y sincera sobre la situacin actual de la organizacin.

Comunican el propsito de las reuniones y se aseguran que se cumplan los objetivos de stas.

Proporcionan a los jefes comunicaciones precisas respecto a materias prioritarias, permitindoles estar informados y preparados.

Mantienen informados a sus pares de las actividades que los afectan directamente.

Realizan reuniones de grupo con los miembros de su equipo para tener comunicacin de dos vas (jefatura-colaboradores). Ejercen una administracin con exceso de detalles.

Omiten o retienen informacin pertinente.

No escuchan el sentir de sus colaboradores, ni lo comunican a su jefe.

Evitan compartir informacin negativa o dificultades con sus jefes y colaboradores.

No informan el punto de vista de la gerencia a los miembros de su equipo.

No proporcionan retroalimentacin a los colaboradores sobre los resultados de sus gestiones.

No se hacen cargo de los rumores que afectan el clima organizacional. Realizar reuniones de equipo para comunicar las prioridades de la gerencia a los miembros de su equipo.

Preparar y realizar reuniones definiendo agenda: propsito, temas, participantes, horario. Asegurarse que las reuniones cumplan su propsito.

Al delegar funciones, asegurarse que sus colaboradores comprendan las razones de sta y entregar la informacin pertinente disponible.

Hacer llegar de la manera ms efectiva la informacin pertinente a quien la necesita (ej.: memos, informes mensuales, etc.).

Escuchar ideas, opiniones e inquietudes de colaboradores y valorizarlas. Compartirlas con su jefe para ser consideradas como aporte a las decisiones.

5.3 ELEGACION EFECTIVA

Demuestran esta competencia los lderes que: Comprenden la necesidad de alcanzar los objetivos de la organizacin a travs de otros. Dan a los colaboradores la oportunidad de actuar para lograr estos objetivos organizacionales.


Delegan tareas importantes a los colaboradores, les dan la oportunidad de tomar sus propias decisiones y tener iniciativa en su rea de responsabilidad.

Verifican, previo a la delegacin, que el colaborador est capacitado para llevar a cabo la tarea encomendada.

Proporcionan a los miembros de su equipo gua y apoyo para realizar la tarea encomendada, cuidando de no eximirlos del resultado de sus acciones.

Explican el porqu de esta delegacin de tareas, entregando los antecedentes necesarios para el buen desempeo.

Permiten que los colaboradores sean vistos como los expertos y les dan el reconocimiento que se merecen.

Valoran y confan en la colaboracin de los aportes individuales.

Establecen un sistema de control y comunicacin acerca de los avances. Entregan poca informacin sobre la tarea y las razones por las que se delega, esperando que las cosas se hagan de acuerdo a sus instrucciones y mtodos especficos.

Toman el control si los resultados no se ven de inmediato.

Tienen bajos niveles de expectativas y confianza en los colaboradores.

No respetan estilos de accin diferentes a los propios. Pedir a los colaboradores que describan lo que se necesita hacer y ofrecer la responsabilidad de su ejecucin.

Fijar claramente las fechas de revisin de avance de tareas asignadas, evitando pedir informes en el intertanto.

Designar un responsable de una tarea completa y dejar que esta persona realice revisiones peridicas de avance.

Permitir a los colaboradores presentar y defender el trabajo delegado.

Asignar las tareas en funcin de la condicin de experto dentro del equipo.

En su ausencia, efectuar una delegacin de autoridad a un colaborador.

Preguntar a sus colaboradores qu tareas de las que usted est realizando actualmente podran ellos hacer ms apropiadamente y asignarles o delegarles esas tareas.

5.4 DESARROLLO Y PROMOCION DE COLABORADORES

Demuestran esta competencia los lderes que: Dan una alta prioridad, tanto al desarrollo Integral de cada colaborador y sus potencialidades como a las necesidades de la organizacin. Buscan las oportunidades para que los miembros valiosos de su equipo se reubiquen en puestos con mayores perspectivas dentro de la organizacin.


Tratan de estructurar la carga de trabajo de modo que nadie sea indispensable y usan el entrenamiento cruzado para asegurar la capacidad de reemplazo en el equipo.

Dejan en libertad a aquellos colaboradores de ms alto desempeo cuando se producen oportunidades de desarrollo, aunque no exista el reemplazo.

Buscan oportunidades para desplegar los talentos de sus colaboradores.

Patrocinan activamente a los colaboradores de ms alto desempeo para obtener la oportunidad ms apropiada en su desarrollo laboral.

Con gusto desarrollan las capacidades de otros, y promueven la excelencia profesional como una prioridad.

Mantienen innecesariamente a los colaboradores en el mismo cargo por perodos prolongados.

No aprovechan las oportunidades de promover a sus colaboradores calificados.

Describen a los colaboradores como indispensables.

No exponen a los colaboradores a contactos con un nivel de gerencia ms alto. Sondear a los colaboradores sobre sus expectativas de desarrollo en la organizacin.

Desarrollar entrenamiento cruzado entre los colaboradores.

Establecer como meta desarrollar y dejar a disposicin de la organizacin a un nmero especfico de colaboradores del ms alto desempeo, o calificados, por ao.

En reuniones, dar oportunidades a los colaboradores para que den a conocer sus nuevas reas de experiencia o conocimiento

Crear oportunidades para introducir gradualmente un experto dentro del equipo.

Apoyar a los colaboradores en el desarrollo de su carrera profesional dentro de la organizacin, buscando oportunidades en nuevas reas.

5.5 ESTABLECIMIENTO DE ALTOS ESTANDARES Y OBTENCION DE RESULTADOS

Demuestran esta competencia los lderes que: Fijan para s mismos y para su equipo metas que representan un desafo y que puedan alcanzarse. Incentivan a los colaboradores a establecer tambin normas altas y medir los resultados contra stas. Se concentran en resultados a diferencia de esfuerzos.


Se aseguran que cada colaborador conozca las metas del equipo y el mtodo por el cual va a medirse el progreso.

Corroboran que sus colaboradores cuenten con los medios necesarios para el cumplimiento de las metas.

Fijan con los miembros de su equipo objetivos individuales y normas de desempeo, contra las cuales sern medidos.

Informan sobre el progreso hacia las metas.

Insisten en que los colaboradores evalen constantemente sus propios resultados.

Dan un buen ejemplo, pero no hacen el trabajo por el colaborador.

Dirigen recursos hacia actividades esenciales y proyectos prioritarios, en concordancia con las metas fijadas.

Permanecen constantemente atentos a las necesidades e inquietudes de sus colaboradores, durante el proceso hacia el logro de sus resultados No establecen metas, expectativas ni normas de desempeo claras para sus colaboradores.

Fallan en medir oportunamente los avances en los resultados de otros o los suyos propios.

Tienden a recompensar la actividad ms que los resultados.

No evalan adecuadamente las prioridades para las asignaciones de trabajo y de recursos.

No manifiestan confianza en el equipo, esperan poco y obtienen poco.

Escribir y comunicar claramente a cada colaborador las metas del equipo y los mtodos para medir el progreso hacia esas metas.

Disponer de tiempo con cada miembro del equipo con el nico propsito de fijar en conjunto objetivos individuales y normas de desempeo.

Desarrollar conjuntamente el medio ms efectivo de comprobar el progreso hacia las metas.

Expresar claramente las prioridades de la organizacin, y pedir a los colaboradores que establezcan las prioridades de su trabajo en apoyo a la organizacin. Asegurarse de que los colaboradores estn en conocimiento de los cambios a esas prioridades.

Reconocer y valorar los logros y el cumplimiento de objetivos, especialmente aquellos que superan las metas fijadas.

5.6 ESTIMULO AL TRABAJO EN EQUIPO

Demuestran esta competencia los lderes que: Dirigen como un equipo a quienes dependen directamente de ellos. Establecen objetivos comunes con responsabilidad conjunta entre los miembros del equipo y estimulan el que estos sean dados a conocer. Desarrollan un sentimiento de identidad y compromiso de grupo, y dan a conocer esa identidad como parte integral de una organizacin ms grande. Promueven un estilo de comunicacin directa y asertiva entre los miembros del equipo y la resolucin de conflictos en forma creativa, encontrando reas comunes de acuerdo.


Incentivan la cooperacin entre los individuos y los grupos de trabajo.

Reestructuran las asignaciones de trabajo para promover el desarrollo de un equipo.

Proporcionan frecuentes oportunidades para que los miembros del grupo trabajen juntos.

Estimulan y crean oportunidades para discusiones y acuerdos mutuos entre los miembros del equipo.

Crean un ambiente de confianza, honestidad y respeto.

Consideran al equipo en la toma de decisiones.

Reconocen pblicamente los logros del equipo.

Tratan a la gente en forma justa e imparcial.

Identifican reas comunes de acuerdo entre los miembros e instan a buscar soluciones cuando ocurren conflictos.

Usan recompensas no financieras para estimular el espritu de equipo. Se comunican con los miembros del equipo individualmente, en vez de hacerlo con el grupo como un todo.

Fijan metas individuales ms que metas de grupo.

Slo reconocen a los individuos, en lugar de recompensar el xito del grupo.

Tienen favoritos.

No manejan situaciones en que colaboradores se desacreditan uno a otro.

Evitan resolver conflictos entre los miembros del equipo.

Aceptan situaciones de proteccin de territorio, que impiden obtener logros. Crear oportunidades de generacin espontnea de ideas para la solucin de problemas. (lluvia de ideas)

Hacer un seguimiento inmediato para resolver conflictos dentro del grupo. Reunirse con las partes involucradas y pedirles que resuelvan el asunto e informen los resultados.

Efectuar celebraciones de los xitos del grupo.

Efectuar regularmente reuniones, en las que el grupo participa en la evaluacin y fijacin de objetivos del Equipo.

Crear smbolos de pertenencia al grupo, tales como poleras, placas, lemas, etc.

Organizar actividades sociales o excursiones de equipo.

5.7 FORMACION DE CONSENSO

Demuestran esta competencia los lderes que: Estimulan la cooperacin y colaboracin entre los miembros de sus propios equipos y los de otros departamentos, con el fin de desarrollar soluciones mutuamente satisfactorias y/o sinrgicas. Facilitan los canales formales e informales de intercambio de informacin para que, en un clima de respeto, se aporten ideas y soluciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos de la organizacin.


Comparten sus metas del negocio con otros departamentos y trabajan por resultados con los que se benefician todas las partes.

Reciben diferentes perspectivas antes de tomar una accin.

Estimulan a los colaboradores a consultar con otros departamentos antes de tomar acciones que afecten a esos departamentos.

Estimulan a los colaboradores a desarrollar redes informales de comunicacin dentro de la organizacin.

Desarrollan soluciones mutuamente convenientes.

Frente a un conflicto, buscan reas de acuerdo.

Informan a sus colaboradores los requerimientos de participacin de cada uno dentro de los diferentes procesos de la organizacin. Actan para lograr sus metas individuales en lugar de concentrarse en las organizacionales.

Promueven sus propias ideas sin considerar las perspectivas de otros.

No buscan ni logran apoyo y cooperacin de otros grupos dentro de la organizacin.

Usan el poder de su posicin para forzar un acuerdo en vez de desarrollar una estrategia que integre mltiples objetivos.

Evitan el intercambio de informacin.

No aportan ms antecedentes que los solicitados en las reuniones. Tener discusiones de mesa redonda con representantes de otros departamentos.

Capacitarse en habilidades de conduccin de grupos.

Asistir a entrenamiento sobre habilidades para escuchar.

Aceptar a los dems con sus virtudes y debilidades.

Pensar a quin y cmo afectara la decisin que tomar.

Anteponer los objetivos de la organizacin a los individuales.

Manifestar, con respeto y argumentos respaldados con antecedentes, su desacuerdo cuando vea que se perjudican los posibles logros de su equipo, como aporte para una mejor decisin.

5.8 MANEJO DE LA DIVERSIDAD

Demuestran esta competencia los Lderes que: Comprenden y aceptan que la fuerza de trabajo hoy en da est compuesta por personas con diversidad de valores, opiniones, formacin y metas. Trabajan para encontrar la motivacin individual de cada colaborador y aplicar el estilo de direccin apropiado para lograrla. Mantienen estndares altos, independientemente del personal que administran, y estn ocupados en promover los aportes de cada colaborador.


Mantienen a todos los colaboradores con las mismas normas altas, pero adaptan su estilo de asesoramiento a los valores nicos y motivaciones de cada uno.

Se proponen conocer los valores y metas de cada colaborador.

Se forman juicios de la capacidad de cada colaborador sobre la base de la interaccin personal y el desempeo observado.

Se proponen incluir todas las perspectivas en reuniones de grupo, incluso si esto significa extraer opiniones de aquellos menos dispuestos a hablar.

Detienen cualquier accin o discusin discriminatoria (oda por casualidad en el lugar de trabajo, y que contenga o se relacione con materias que sean ofensivas).

Actan sobre la base de suposiciones respecto a necesidades, motivos o valores de sus colaboradores, sin verificarlos.

Tienen colaboradores favoritos.

Tienden a usar el mismo estilo de direccin con todos los colaboradores.

Establecen normas ms bajas para algunos colaboradores y toleran persistentemente un desempeo mediocre de esos colaboradores.

Toleran e incluso participan en discusiones ofensivas respecto a raza, religin o sexo.

Obtener retroalimentacin sobre la forma en que su estilo de administracin impacta a su organizacin.

Practicar usando diferentes estilos en diferentes situaciones. Si usted es enrgico por naturaleza, intente serlo menos en algunas ocasiones.

Crearse las oportunidades para dirigir a aquellos colaboradores que no son como usted. (que tienen distintos valores, motivaciones o necesidades)

Asegurarse de responsabilizar a cada colaborador por el cumplimiento de su tarea, de acuerdo a sus resultados.

Identificar cuando el desempeo est por debajo de las normas, buscando mejorar el desempeo y no castigar al colaborador.

5.9 MEJORAMIENTO DE LA ORGANIZACION

Demuestran esta competencia los Lderes que: Se hacen responsables de su aporte al xito y bienestar de la organizacin y de sus colaboradores. Sienten una solidaridad de destinos con su empresa. Desarrollan una visin a largo plazo de su organizacin e influencian en otros para que tambin la desarrollen. Desarrollan una estrategia organizacional que optimiza el uso de todos sus recursos, diseando planes para mejorar la eficiencia global de la organizacin y su evaluacin continua.


Desarrollan la visin a largo plazo considerando el contexto global de la organizacin y de su entorno.

Dan a conocer claramente la visin de su rea a otros, informando de sus metas y objetivos.

Evalan las fortalezas y debilidades de la organizacin, a la luz de esa visin y desarrollan una estrategia organizacional para mejorar aquellas reas de vulnerabilidad.

Ayudan a sus colaboradores a traducir la estrategia en metas, normas y planes concretos.

Estn atentos a las oportunidades que beneficien a la organizacin. Se preocupan acerca de su propio desempeo y no se sienten comprometidos con toda la organizacin.

No estn atentos al acontecer global de la organizacin.

Dedican el tiempo exclusivamente a objetivos y tareas de corto plazo.

Evitan tomar un rol de liderazgo.

Leer sobre lderes corporativos sobresalientes.

Leer sobre liderazgo.

Pensar acerca de cul sera su visin si la organizacin le perteneciera.

Hablar con lderes superiores acerca de sus revisiones y estrategias organizacionales.

Emprender o participar en un programa de mejoramiento organizacional.

Promover instancias de comunicacin interreas.

5.10 PENSAMIENTO PROACTIVODemuestran esta competencia los lderes que: Se mueven impulsados por valores. Actan por decisiones y no llevados por las circunstancias. Tienen presentes las experiencias pasadas para manejarse y proyectarse a futuro. Desarrollan planes que contemplan alternativas para distintos escenarios. Son parte de las soluciones y no de los problemas


Tienen una Visin de Futuro, Misin y Valores.

Tienen claros sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Se dan tiempo para aquellas cosas importantes y no urgentes. (Planificar, evaluar, conocer a las personas ms all de los roles que realizan, compartir metas y objetivos, aclarar expectativas, etc.)

Como un jugador de ajedrez, evalan varios movimientos antes de actuar.

Consideran las posibilidades de varios escenarios para evitar sorpresas y hacen slidos planes de contingencia. Culpan permanentemente a los dems de los errores o malos resultados.

Concentran sus energas en lo que deberan hacer los dems.

Toman decisiones sin considerar consecuencias y/o reacciones de otros.

Por lo general, no planifican con anticipacin, y cuando lo hacen, tienden a considerar una sola consecuencia con resultados favorables.

Viven en una cultura de crisis. Todo urgente o para ayer.

No se anticipan a los obstculos ni desarrollan estrategias para superarlos.

Son reactivos, actan llevados por las circunstancias. Desarrollar la Visin de Futuro personal y de su rea.

Al tomar a cargo un proyecto, pensar en todos los resultados posibles y escribirlos.

Sondear diferentes opiniones, de otras reas que puedan verse involucradas con su planificacin, para obtener ideas y antecedentes.

Al tomar a cargo un proyecto, pensar en todos los obstculos que podran ocurrir y escribir por lo menos una opcin para superarlos y definir recursos de ayuda.

Desarrollar planes de contingencia.

Leer literatura sobre tendencias futuras (por ejemplo: Megatendencias).

Consultar con expertos para obtener ideas y antecedentes sobre la forma de visualizar distintos escenarios.

5.11 RECOMPENSA POR DESEMPEO

Demuestran esta competencia los lderes que: Se preocupan por encontrar mejoras en el desempeo de sus colaboradores y las reconocen oportunamente. Recompensan a sus colaboradores, en formas que pueden ser materiales o inmateriales, y otorgan estos estmulos de acuerdo con los niveles en que se ha mejorado el desempeo.


Reconocen pblicamente los aportes sobresalientes a los objetivos del departamento. Influyen hbilmente en las remuneraciones, estableciendo la mxima distincin posible entre diferentes niveles de desempeo.

Contratan, promueven y transfieren a los colaboradores sobre la base de logros probados.

Desarrollan creativamente formas de recompensas no materiales que sean significativas para los colaboradores y quienes les rodean.

Actan en forma rpida y enrgica, sobre aquellos cuyo desempeo est por debajo de las normas y dan oportunidades de superacin a sus colaboradores.

Seleccionan el tipo de recompensa que proporcione el reconocimiento ms efectivo para cada uno de aquellos que tengan los mejores desempeos. No hacen distinciones significativas en la administracin de remuneraciones entre niveles de desempeo.

Raramente usan recompensas no materiales.

Slo sealan errores y rara vez reconocen un buen desempeo.

Ignoran un mal desempeo o demoran en tomar las acciones necesarias.

Basarn las recompensas en algo que no sea el cumplimiento de estndares, como por ejemplo, antigedad, horas despus del horario normal, etc.

Postergan innecesariamente el reconocimiento o entrega de la recompensa.

Anteponen sus prejuicios a la hora de evaluar a sus colaboradores. Establecer los estndares para el cumplimiento de los objetivos. Preparar el presupuesto de remuneraciones de sus colaboradores. Evitar evaluar a los colaboradores con el criterio de: Ese es su trabajo. Para eso se les paga. Descubrir a los colaboradores que tienen buenos resultados y darles un reconocimiento personal. Hacer pblico el reconocimiento si los colaboradores van ms all de las expectativas. Al pasar o comunicar un trabajo a otra etapa, dar crdito a la persona que produjo los resultados; pedir comentarios y transmitir observaciones especficas a esta persona. Sondear entre los colaboradores o en el equipo de trabajo completo con respecto a ideas para recompensas no materiales. Establecer como meta personal dar reconocimiento positivo regularmente.

5.12 TOMA DE RIESGOS RAZONABLES

Demuestran esta competencia los lderes que: Estn abiertos a los cambios y a nuevas alternativas. Reconocen que para obtener mayores logros se requiere asumir mayores riesgos. Crean ambientes para que sus colaboradores estn dispuestos a ir ms all de lo habitual y seguro, en pos de mejores resultados. Dan crdito y reconocimiento cuando estos esfuerzos tienen xito. Hacen a los miembros de su equipo responsables de las consecuencias de sus decisiones, pero con una actitud de estmulo y apoyo aunque no se alcancen los resultados anticipados.


Toman y apoyan riesgos calculados cuando ven la posibilidad de un aumento significativo en cuanto a logros para la organizacin. Crean ambientes en el que colaboradores y pares se comunican abiertamente, sintindose apoyados y seguros para ejercer sus propios juicios y aceptar desafos. Acogen las acciones efectivas de sus colaboradores sin una tramitacin innecesaria. Refuerzan en los colaboradores la actitud de toma riesgo razonable.

Utilizan la delegacin efectiva.

Se hacen solidarios y responsables de los xitos y fracasos de sus colaboradores. No asumen acciones que puedan alterar su situacin actual.

Actan para agradar al jefe, pero no para que las cosas sean mejores.

No permiten a los colaboradores tomar iniciativas, porque les preocupa el efecto sobre su propia reputacin o verse perjudicados. Fijan metas limitadas y son poco innovadores con respecto a la forma en que se logran esas metas.

No ejercen su rol de apoyo a los colaboradores por no exponerse.

No delegan y no dan espacio a iniciativas. Tener una reunin con el nico propsito de generar ideas sobre formas nuevas y / o ms agresivas de alcanzar resultados.

Estimular a la gente pidindole personalmente que comparta ideas, no importa cuan diferentes puedan ser de la norma, y reconocer que todas las ideas son valiosas.

Hacer que sus colaboradores analicen el grado de riesgo involucrado en sus proposiciones.

Actuar como intermediario respecto a las decisiones acordadas con los superiores, y hacer saber a los involucrados que cuentan con su apoyo.

Cuando no se alcanza el resultado al que se apunt, usar el hecho como una oportunidad de explorar con los involucrados qu sali mal y qu podra haberse hecho mejor.

6.0 GESTION DE LAS EMOCIONES

ANALISIS

Del texto Gestin de las Emociones presentado en las diapositivas, este nos hace referencia a definiciones como: La Emocin sus clases de emociones (emocin primaria, estado de nimo y emocin positiva y negativa), Fisiologa de la emocin (administrada por el sistema nervios autnomo), teora de la emocin, inteligencia emocional, costos de inteligencia emocional y aprendizaje de las emociones.

Nos refleja como la emocin nos pueda marcar el rumbo de nuestra vida diaria en el xito o el fracaso de nuestra gestin a travs de la inteligencia emocional que puede ser muy usada en nuestras labores para lograr ser exitoso hoy en da que se tiene el concepto de liderazgo de ser un lder con buen manejo y autocontrol, con empata, comunicativo, motivado y proactivo.

DEFINICIONES

EMOCION: Es la respuesta de todo organismo mediante la activacin fisiolgica que genera un cambio en la expresin facial, gesto, postura y sentimiento subjetivo que motiva a emprender una accin. La emocin puede tener un impacto negativo.

CLASES DE EMOCION:a.- Emocin Primaria son ocho: Temor Sorpresa Anticipacin Enojo Tristeza Disgusto Alegrab.- Estado de nimo, es el estado emocional duradero de baja intensidad duran segundos, horas o das, nos preparan para actuar en cierta forma.IrritableFelizMezclas (temor y alegra)c.- Emocin positiva y negativa

FISIOLOGIA DE LA EMOCION:Es la reaccin universal del sistema nervioso autnomo SNA (conecta el cerebro con rganos y glndulas sin control voluntario).Produce:Sequedad de la garganta y boca, sudor, miccin frecuente, temblor, tensin muscular, corazn palpitante, irritabilidad, intranquilidad.Los nios mediante los gestos presentan una emocin pura.Los adultos presentan un control de la expresin facial.Por ejemplo la sonrisa es una expresin facial universal.

MENSAJES DEL LENGUAJE CORPORAL:Son el tono emocional general que es el estado emocional subyacente.Que se ve reflejado en la expresin facial rostro humano.Influye en la experiencia emocionalSon Verbal y no Verbal

TEORIA DE LA EMOCION:Son dos:a.- Activacin Corporal, influida por experiencia pasada, situacin actual reacciones de los dems.b.- La experiencia emocional sensaciones fsicas de los estmulos que provocan la emocin.

INTELIGENCIA EMOCIONAL:Es el arte del autocontrol. Tambin es la combinacin de habilidades: empata, autocontrol, conciencia de s, sensibilidad a los sentimientos de los dems, persistencia, auto motivacin, comunicacin, liderazgo.

COSTOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL DEFICIENTE:

Son aquellos por lo que las personas fracasan en la vida como:Problemas en el matrimonioProblemas de paternidad y maternidadMala salud fsicaArruina carreras y sabotea logrosEn la sociedad actual se ve como fracasan los matrimonios, los hogares viven un problema por la falta de un padre o madre, hay bastante problemas de salud que es originado muchas veces por la motivacin emocional, finalmente muchos profesionales frustan su desarrollo debido a falta de habilidad involucrado en la inteligencia emocional.

APRENDIZAJE DE LAS EMOCIONES:

Los bebes al sonrer expresan una emocin que despierta el afecto y genera reacciones positivas que los ayuda a sobrevivir Debemos sonrer a la vida siempre sino viviremos en una casa en tinieblas y al vivir en una casa con luces generamos vida por debemos sonrer en todo momento.

22

Trabajo Liderazgo efra ucci

Documents

Transcript of Trabajo Liderazgo efra ucci