REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIORUNIVERSIDAD DE FALCN-UDEFAMATERIA: GERENCIA DE LA PRODUCCINPROFESOR: LUIS PULGAR

TRABAJO INVESTIGATIVO:GERENCIA DE OPERACIONES

AUTORAS:Chirino, Yaglenis C.I: 25.402.282Trompiz, Lourdes C.I: 25.723.154Yamarte, ngeles C.I: 24.788.378

Punto Fijo, Junio 2015.IntroduccinLa gerencia de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das. Es el rea de la administracin de empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, ejecucin y control de los recursos de la produccin.Es la funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. Toda organizacin, ya sea pblica o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una funcin de operaciones.Igualmente, la misma se enfoca en producir bienes y servicios a menor costo que sea posible, en funcin de los objetivos, planes y estrategias, mediante la utilizacin eficiente y oportuna de los recursos disponibles, a fin de atender adecuadamente necesidades sociales, clientes y mercados.Por lo tanto, en la presente investigacin, se estar abordando parte de los aspectos que se manejan en el rea operativa de toda organizacin, que va desde conocer los elementos, decisiones que estn inmersos dentro de la administracin y gerencia de operaciones, igualmente las estrategias operativas que todo gerente pudiese aplicar dentro del mbito empresarial en conjunto con la planificacin estratgica; asimismo se explorara acerca de las ventajas competitivas que otorgan las operaciones, de igual forma abordando la produccin y productividad; y finalmente el proceso de diseo de estrategias corporativas, vindose modelos como el Balanced Scoreard, como tambin pronostico estratgico mediante el apoyo de la matriz FODA.

La administracin y gerencia de operacionesLa Administracin y Gerencia de Operaciones, est enfocada en la indagacin y realizacin de actividades que generen un mayor valor agregado a la produccin bienes y servicios, por medio de la planificacin, organizacin, direccin y control con el fin de incrementar la calidad, productividad como tambin mejorar la satisfaccin de los clientes y reduccin de los costos. Asimismo, esta rea tambin aplica a los servicios, a pesar que son intangibles si se da un proceso de produccin pero menos evidente ya que no existe un producto fsico, ejemplos de las transformaciones que ocurren en un banco, un hospital, la oficina de una aerolnea o una universidad. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de produccin que ocurren en la compaa como operaciones o administracin de operaciones. Su funcin simplemente es producir los bienes o servicios dentro de las organizaciones, determinando de alguna manera u otra las tareas y asignarlas al personal, como obtener los recursos necesarios, evaluar y controlar los procesos, medir la productividad, verificar que no se encuentre errores, mantener al cliente satisfecho por medio de los niveles de calidad de productos o servicios, esto se logra con la traducciones de las necesidades de la poblacin, e igualmente se engloban otros aspectos como: motivar y capacitar el persona, saber manejar los activos de la empresa, de manera eficaz y eficiente dentro de las operaciones, establecer estrategias para mantener una alta competitividad en el mercado, entre otros. Entre sus elementos se encuentran: Sistema de produccin (consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo), los insumos (incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energa) y procesos (cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente).Decisiones en el sistema de Operaciones1. Decisiones estratgicas (a largo plazo): Las decisiones de administracin de operaciones a nivel estratgico son a largo plazo, en trminos de cmo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga xito, estas decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Las decisiones que se toman a nivel estratgico se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operacin en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto o mediano plazo.2. Decisiones tcticas (a mediano plazo): La planeacin tctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente el material y la mano de obra dentro de las descripciones dadas por las decisiones estratgicas tomadas previamente. Estas decisiones incluyen: cuntos trabajadores necesitamos? Cundo los necesitamos? Debemos trabajar horas extras o trabajar un segundo turno? Cundo deberamos entregar el material? Debemos tener un inventario de bienes terminados?. Estas decisiones tcticas, a su vez; se convierten en las restricciones de operacin en la cual se toman las decisiones de planeacin y control poblacional. 3. Decisiones de control y planeacin operacional (a corto plazo): Las decisiones respecto de la prevencin y control operacional son limitadas y a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los siguientes: En qu tareas debemos trabajar el da de hoy o esta semana? A quines asignamos que tarea? Qu tareas tienen prioridad?Estrategias de operacionesLa estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compaa. Parte de un anlisis del entorno, del mercado y de los competidores, as como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programacin de las acciones y el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.Por su parte, la misin, visin y valores corporativos sirven de gua a la hora de planificar la estrategia de operaciones, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la esencia y principios de la compaa, tambin son los que le dotan de coherencia y significado, son los que la sustentan.El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva que diferencie claramente a la compaa de sus competidores. Se trata de que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el producto final que el cliente est no slo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de difcil imitacin, entre otras cualidades.Las estrategias pueden ser de muy diversas y pueden hacer hincapi en diferentes aspectos competitivos. Las reas de decisin sobre las que inciden abarcan mbitos diversos, como el proceso de generacin del bien o servicio, las inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotacin de stocks o mantenimiento de inventarios, la previsin de compras, adems de la poltica de personal y el control de calidad. La estrategia de operaciones involucra mltiples reas fundamentales para la buena marcha de la empresa.Tipos de Estrategias en el rea de Operaciones: 1. Estrategia de Procesos.2. Estrategia de Capacidad.3. Estrategia de Productos.4. Estrategia de Localizacin.5. Estrategia de Calidad.6. Estrategias de Aprovisionamiento.7. Estrategia de Distribucin de Planta.Planificacin estratgicaLa planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas, en otras palabras, es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin responde a la cantidad de actividades que debern realizar las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la prctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos econmicos dispuestos para eso.Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir de la situacin actual.Los principales componentes de la planificacin estratgica son:- Visin: Delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.- Misin: Define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu existe y qu hace para lograr su visin.- Valores: Creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organizacin. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.- Estrategias: El mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.Beneficios de la Planificacin Estratgica: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.Fundamentalmente,en la planificacin estratgica los directivos analizan todos los aspectos relacionados con la empresa, sus productos y servicios, sus procesos de fabricacin y de formulacin de los servicios, y las estructuras que la empresa tiene diseada para cumplir con todos estos procesos. Parte importante de la planificacin estratgica es que la empresa hace todo este tipo de anlisis sobre sus competidores tambin, comparando y contrastando las distintas formas de trabajar para aprender cmo hacerlo mejor analizando toda la informacin disponible.Ventajas competitivas mediante las operacionesLas empresas son cada vez ms conscientes de que operan en un mercado globalizado, con clientes que son cada vez ms demandantes, a partir de esto es donde las operaciones se convierten en la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio excelente y aportando valor al cliente.

Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso comprender como esta funcin contribuye a incrementar la productividad de la organizacin, pues esta implica el diseo de un sistema que tenga una ventaja nica sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado algo valorable por el cliente. Pueden existir formas puras de estrategia, pero los directores de operaciones debern ms bien realizar una combinacin de todas las estrategias, ya que cada una de ellas proporciona una oportunidad para que un administrador de operaciones logre ventajas competitivas.

La ventaja competitiva, es el resultado de una buena administracin de operaciones, otorgado a las compaas que se muestran como lderes respecto a otras empresas del sector. Pueden ser de tres tipos:

Competir en la singularizacin: Esto significa ser nicos en cuanto a la satisfaccin de la necesidades del cliente con respecto al producto o servicio, abarcando cualquier aspecto que influya en el valor que lo clientes le atribuyen, es decir, diferenciar la oferta de la empresa para que el cliente aprecie el valor aadido. Por tanto, los gerentes de operaciones eficaces ayudan a definir todos los atributos de un producto y/o servicio que influirn en el valor potencial que le conceder el cliente. Competir en el coste: Implica ser el ms barato, alcanzar la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente, es decir, lograr el mximo valor posible desde la perspectiva del consumidor satisfaciendo sus expectativas al menor coste posible, tener bajo costo no significa que va haber una mala calidad o menor valor del producto o servicio. Competir en la Respuesta: Esta ser relaciona con dar resultados flexibles, fiables y rpidos, es decir, que abarca todo el conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, as como con un control fiable del tiempo y una ejecucin flexible, esta ltima no es ms que la capacidad para adaptarse a un mercado en el que las innovaciones en el diseo y los volmenes varan notablemente.

Produccin y productividadLa productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de produccin muchas personas piensan que a mayor produccin ms productividad, pues una alta produccin puede implicar que ms personas estn trabajando y que el nivel de empleo sea alto, pero esto no implica una alta productividad. ProduccinSe refiere a la generacin de bienes y servicios, al establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos (salidas).Bien: Un bien es un producto tangible que se puede almacenar, transformar y comprar para usar a posterioridad. Servicio: Un servicio es un producto intangible que no se puede almacenar puesto que debe consumirse tan pronto como se elabora.

Capacidad de Produccin La capacidad de produccin se define como el nmero de unidades a producir en un lapso de tiempo determinado. Se puede clasificar en dos clases: Capacidad Terica: Es el periodo de tiempo que se puede utilizar suponiendo que durante el mismo no existe inmovilizacin del trabajo.Capacidad Real: Es aquella capacidad que tiene un valor menor que la capacidad terica y la diferencia entre estas dos es igual a la parte de la capacidad que se destina para diferentes causas de inmovilizacin del trabajo. Ejemplo: limpieza, mantenimiento, inspeccin, entre otros.Productividad

Se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios, asimismo la empresa mide la productividad por medio del valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Productividad = Producto /Insumos.

Tipos de productividad: PRODUCTIVIDAD PARCIAL: Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL: Es la razn de la produccin neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital: produccin neta /Insumo (mano obra + capital) PRODUCTIVIDAD TOTAL: Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. Productividad total = produccin total /Suma de todos los factores de insumos.Variables de ProductividadEstos tres factores son decisivos para incrementar la productividad, representan las grandes reas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad:1. Labor Contribuye el 10% del incremento anual1. Capital Contribuye el 38% del incremento anual.1. Gerencia Contribuye el 52% del incremento anual. Por otra parte, la mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personallaboralms sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:1. Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.2. Laalimentacinde la mano de obra.3. Losgastossociales que posibilitan el acceso al trabajo, como eltransportey la sanidad.En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso deherramientas. La inflacin y losimpuestosaumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, se puede esperar una cada en la productividad, entonces mejores diseos desistemasde trabajo, mayorcapacitaciny mejor conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversin neta en bienes de capital.

Por ltimo tenemos a la gerencia como un factor de produccin y un recurso econmico. Es la responsable de lograr una ptima combinacin de los recursos humanos ymateriales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que latecnologa, la formacin y elconocimientose utilizan de forma efectiva.

Ventajas de la medicin de la productividad0. Puede evaluar la eficiencia de la conversin de sus recursos de manera que se produzcan ms bienes o servicios con los recursos consumidos0. Se puede simplificar la planeacin de recursos a corto o largo plazo.0. Los objetivos econmicos y no econmicos pueden reorganizarse.0. Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad.0. Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad Ayuda a la comparacin de los niveles de la productividad entre diversos sectores0. La medicin crea una accin competitiva.Proceso de Diseo de Estrategias corporativasLa estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboracin de productos estndar, segn pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la organizacin.A la hora de desarrollar una estrategia compresible para una empresa que integran funciones como finanzas, mercadotecnia y operaciones es bastante compleja, es as como Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo de estrategia genrica, este modelo ayuda a los gerentes a describir de manera mas clarificada las estrategias y por ende mejorar la calidad de su comprensin, aunado a esto, el modelo facilita una mayor precisin del concepto de la propuesta de valor del cliente e incrementa la conciencia de que los procesos internos, competencias y tecnologas deben estar relacionados con esa propuesta de valor. Es entonces como estos autores desarrollaron el modelo Balanced Scorecard, para documentar didcticamente que tan bien se ejecuta una estrategia integrada, proponiendo que se desarrolle una serie de medidas relacionadas para seguir el desempeo desde la perspectiva financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. (Ms adelante se desarrollara este modelo).Pronsticos estratgicos a partir del anlisis FODAAnlisis FODA: Es un cuadro de situacin que resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo, es decir, es una metodologa de estudio de la situacin real de una empresa para as poder planear una estrategia de futuro. Esta matriz consta de dos aspectos: Internos y Externos.Dentro de los Internos se encuentran: Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia; ejemplo: Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros. Dentro de los externos se encuentran: Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, beneficiosos, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Ejemplo: Necesidad del producto, inexistencia de competencia, tendencias favorables en el mercado , fuerte poder adquisitivo del segmento meta, entre otros.Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Ejemplo: Aumento de precio de insumos, cambios en la legislacin, escasez, inseguridad, entre otros. El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular e igualmente del resultado de esos anlisis poder elaborar estrategias con la unin entre los cuatro elementos, para as poder tener la empresa una posicin favorable dentro del mercado y por ende sobrevivir antes los cambios que hoy en dio se estn presentado como causa de la globalizacin. Como se dijo anteriormente, el anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, entre otros) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados, partiendo de esto un pronstico estratgico es una herramienta que proporciona un estimado cuantitativo acerca de la probabilidad de eventos futuros en la organizacin, que se elaboran en base a la informacin de inters en su dimensin pasada y actual, es por ello que el anlisis FODA es una herramienta que puede ser usada para elaborar el pronstico actual de la empresa, ya que esta otorga la informacin necesaria para poder dar un prediccin acertada y acorde a lo requerido para la toma de decisiones de la organizacin, justificando siempre los resultados en base a un costo-beneficio.Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. BSC se basa en la definicin de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin, adems esta nueva generacin de aplicaciones les permite a los ejecutivos organizar en cascada su estrategia, unirla al desempeo individual y obtener una visibilidad dinmica. De esta forma, logran la ventaja competitiva de contar con una fuerza de trabajo que cumple objetivos estratgicos regularmente.Perspectivas del Balanced ScorecardPerspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa, esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto culminan en la mejor actuacin financiera. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA). Retorno sobre Capital Empleado (ROCE). Margen de Operacin. Ingresos, Rotacin de Activos.Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros?La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo, brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros. Es decir, Esta perspectiva est orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Los indicadores de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes. Desviaciones en Acuerdos de Servicio. Reclamos resueltos del total de reclamos. Incorporacin y retencin de clientes.Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Con qu Infraestructura (personas, tecnologa) debemos aprender, innovar y crecer de forma sostenible?Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, dentro de esta hay que alcanzar formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.En resumen, esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal). Desarrollo de Competencias clave. Retencin de personal clave. Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado. Ciclo de Toma de Decisiones Clave. Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica. Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica. Satisfaccin del Personal. Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

ConclusinSe puede concluir que la gerencia de operaciones es uno de los staff ms importante y necesarios en todo tipo de organizaciones, y que de alguna manera tiene que estar presente para poder llevar a cabo todos y cada uno de los procesos y actividades que implica producir o realizar un producto o servicio, para as llegar a la satisfaccin del cliente, asimismo se puedo evidenciar que la administracin y gerencia de operaciones es la actividad que le va a dar valor a un bien o servicio, mediante el manejo correcto de los recursos que se necesitan, haciendo uso ptimo de los mismos, ya que esta rea podra repercutir en el capital financiero de las organizaciones, pues es por ello que se dice que las operaciones de una empresa generan mayores costos que otras reas porque aqu se invierte en insumos, mano de obra, equipos, que van a facilitar a la empresas el poder llegar a los niveles de calidad adecuado, evitando mrgenes de errores en la produccin y por ende diferenciarse de su competencia.Todo lo anterior, se logra ejecutando una buena planificacin estratgica que implica, el establecer objetivos, tareas, recursos, tiempo y por ende se van a generar buenas estrategias operativas que van a permitir mejorar la competitividad de la compaa a largo plazo, de igual formar alcanzar las metas que las empresas se planteen, tomando en cuenta su misin, visin y valores organizacionales. Por otra parte, es importante ejecutar adecuadamente lo anterior pues, actualmente las organizaciones se encuentran en un entorno cambiante, debido a la globalizacin, y obviamente con clientes mucho ms exigentes y con mayor experiencia, es por ello que las operaciones son la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio excelente y aportando valor al cliente, logrndose esto con la toma de decisiones correcta, abarcado el nivel estratgico, tctico como tambin de control y planeacin.Finalmente, la organizaciones para poder disear las estrategias ms adecuadas, se tiene que apoyar de herramientas gerenciales para poder evaluar de alguna forma su presente y futuro como tambin su competencia y que deben mejorar para llegar a una posicin dentro del mercado, esto se logra por medio del anlisis FODA, que va a facilitar a las organizaciones obtener un radiografa tanto de su parte interna como externa, generando as un pronstico real de la misma, para poder disear y ejecutar estrategias pertinentes. Igualmente se encuentra el balanced scorecard que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, por medio de la evaluacin de sus 4 perspectivas (Financiera, cliente, interna, aprendizaje y crecimiento). Referencias BibliogrficasBarrios (2014). El Balanced Scorecard, las 4 Perspectivas. Disponible en: http://www.grandespymes.com.ar/2012/07/11/el-balanced-scorecard-las-4-perspectivas/Glvez (2012). Unidad I: Introduccin a la AO. Disponible en: https://inacapoperaciones.wordpress.com/unidad-1-introduccion-a-la administracion-de-operaciones/Guerriero (2009). Balanced Scorecard: Indicadores para cada perspectiva. Disponible en: http://inghenia.com/wordpress/2009/08/29/balanced-scorecard-indicadores-para-cadaperspectiva/http://inghenia.com/wordpress/2009/08/29/balanced-scorecard-indicadores-para-cada-perspectiva/Jimnez y Velzquez: Planificacin Estratgica. Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategicaLefcovich. Productividad. Su Gestin y Mejora Continua. Objetivo Estratgico. Disponibleen:http://www.monografias.com/trabajos25/productividad/productividad.shtml#variabl#ixzz3cuCfmpCTPrez, F. Introduccin a la gerencia de operaciones. Disponible en http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T228-1-3.pdfRender y Heizer, (2004) Principios de Administracin de la Produccin. Quinta Edicin Editorial PEARSON Prentice Hall. Disponible en: https://books.google.co.ve/books?id=jVIwSsVHUfAC&pg=PA35&lpg=PA35&dq=Ventajas+competitivas+mediantes+las+operaciones&source=bl&ots=FoC85S0o-C&sig=CjZREHXtzhq1G59bDijZuKGSb0&hl=es&sa=X&ved=0CCIQ6AEwAWoVChMIqfC6hiHxgIVxo8NCh0aewCx#v=onepage&q=Ventajas%20competitivas%20mediantes%20las%20operaciones&f=false Snchez, E. (2011). La administracin de operaciones. Disponible en http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/Tieddcom. Concepto de Balanced ScoreCard. Disponible en: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/Torres. Pronostico, una herramienta clave para la planeacin de las empresas. Disponible en: http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no71/47a.-_pronosticos,_una_herramienta_clave_para_la_planeacion_de_las_empresas.pdf

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