LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CARRERA

Una carrera se define como “los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante muchos años”. La mayoría de la gente revisa su carrera en forma retrospectiva, entonces se dan cuenta de que han logrado todo lo que podían y que han alcanzado sus metas de carrera. Otros individuos son menos afortunados y sienten que por lo menos en su carrera, no desarrollan todo su potencial.

Los patrones ejercen una gran influencia sobre la carrera de los trabajadores. Algunos establecen procesos formales de administración de carrera, mientras que otros no lo hacen. La administración de carrera es un proceso que permite que los empleados entiendan y desarrollen mejor sus habilidades e intereses de carrera, así como para que utilicen esas habilidades e intereses de manera más eficaz, tanto dentro de la empresa como cuando salen de esta. Algunas actividades específicas de la administración de carrera son las evaluaciones realistas orientadas hacia la carrera, la prohibición de puestos vacantes y el ofrecimiento de actividades formales para el desarrollo profesional. El desarrollo de carrera abarca una serie de actividades que se llevan a cabo durante toda la vida (por ejemplo talleres), los mismos que contribuyen a la explotación, el establecimiento del éxito y la realización de la carrera de una persona. La planeación de carrera es el proceso deliberado mediante el cual un individuo adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimientos, motivaciones y otras características personales; obtiene información sobre oportunidades y opciones; identifica metas relacionadas con la carrera y establece planes de acción para alcanzar las metas específicas.

Las carreras en la actualidad

En la actualidad las carreras no son como hace varios años. Por tradición la gente consideraba las carreras como un tipo de escalera ascendente de un puesto a otro, por lo general en una o pocas empresas. Hoy las funciones, las subcentraciones, las consolidaciones y las reducciones de personal han cambiado las reglas básicas, al menos para la mayoría de personas. Muchos trabajadores aún ascienden de un proceso a otro, pero la mayoría de veces deben reinventarse a sí mismos, de manera que el representante de ventas que fue despedido de una editorial que acaba de fusionarse, podría reinventar su carrera durante los años siguientes como ejecutivo de cuenta en una feria orientada a los medios.

Las carreras actuales difieren de las del pasado. Dado el creciente número de mujeres que siguen carreras profesionales y potenciales. Las familias deben equilibrar los desafíos asociados con las presiones de una doble carrera. Al mismo tiempo, parece que lo que las personas desean de su carrera también está cambiando. Mientras que los baby boomers (quienes se jubilarían en aproximadamente 10 años) se enfocaban principalmente en su trabajo y en su puesto, los individuos que ahora ingresan al mercado laboral a menudo prefieren arreglos que les brindes más oportunidades para llevar una vida equilibrada.

Tale cambios conllevan implicaciones para la función de recursos humanos. Hace algunos años a menudo el supuesto del “contrato psicológico” entre el patrón y el empleado era: “Tú serás leal a nosotros y nosotros te cuidaremos”. Hoy los empleados saben que deben cuidarse a sí mismos, además el contrato psicológico se parece más a “yo hart” lo mejor que pueda por ti, pero espero que tú me proporciones el desarrollo y el aprendizaje que me prepararán para el día que deba continuar y para lograr el trabajo y la vida que deseo. John

Madigas, vicepresidente del grupo con 3500 miembros, de Hartbord Insurance Company, descubrió lo importante que pueden ser las actividades de desarrollo. Madigan realizó una encuesta: según el de los empleados que abandonan la organización “el 90% de los que salieron voluntariamente habló acerca de la falta de desarrollo profesional y de carrera así como del nivel de apoyo que sus gerentes dieron en esta área”

El desarrollo de carrera en la actualidad

Este cambio en la filosofía implica que muchos patrones han fortalecido el enfoque de carrera e sus actividades de recursos humanos. El enfoque ya no es “De qué manera puede servir mejor la empresa”. Hoy la realidad es que los trabajadores tienen que cambiar de patrón (y quizá de carrera) varias veces durante su vida laboral. Por lo tanto los empleados esperan que actividades como la selección, capacitación y la evaluación también sirvan a sus necesidades de carrera a largo plazo. De tal manera ahora se pone mayor énfasis en el uso de las actividades y los fundamentos de 10 (como las evaluaciones anuales) para facilitar el análisis, el desarrollo y la administración de carrera. En la tabla 10.1 se resume la forma en que los patrones pueden usar sus actividades como la capacitación y la evaluación para respaldar un enfoque en la planeación y desarrollo de la carrera.

Los programas de desarrollo de carrera no necesariamente deben ser complicados. Los empleados reportan que recibir una retroalimentación de su desempeño, contar con planes individuales de desarrollo y tener acceso a la capacitación de habilidades que no sean de tipo técnico, tal vez reduciría la probabilidad de que abandonen las empresas. No obstante, solo una cuarta parte de los participantes de una encuesta contaban con planes individuales de desarrollo. En la figura 10.1 se muestra un plan sencillo de carrera que podría derivar de un modelo como el anterior.

La experiencia de Jhon Madigan en Hartford Insurance Company, ilustra por que no sólo los empleados se benefician de este nuevo enfoque de desarrollo de carrera. Es evidente que los ayuda, pues obtiene las habilidades que requieren para entender sus opciones de carrera, y a menudo, el apoyo requerido para llevarla a cabo. Sin embargo los patrones también ganan. Dos expertos afirman que “los patrones proporcionan a los empleados las herramientas, el ambiente y las oportunidades para desarrollar sus habilidades y después ellos están mejor preparados para servir a la empresa y desarrollar todo su potencial”. Asimismo puede fomentar el compromiso y auxiliar a la compañía en sus esfuerzos de reclutamiento y retención de empleados.

Actualmente, en cinco años el trabajador tendrá más conocimientos y más posibilidades de propuesta más atractiva que un patrón puede haber contratado ahora. Esta debería ser la prueba de fuego de cualquier programa para el desarrollo de carrera.

PAPELES EN LA PLANEACION Y EL DESARROLLO DE CARRERA

De manera ideal, el patrón, el empleado y el gerente participan activamente en la planeación, la guía y el desarrollo de la carrera del empleado. Veamos cada uno de estos papeles.

Papeles en el Desarrollo de la carrera

Individuo

Asumir la responsabilidad de su propia carrera Evaluar sus intereses, habilidades y valores Buscar informacion y recursos sobre la carrea Establecer metas y planes para la carrera Aprovechar las oportunidades de desarrollo Hablar con su gerente acerca de su carrera Realizar planes de carrera realistas

Gerente

El Papel del Empleado

En tanto que el patrón y el gerente guían las carreras de los empleados, esta es una de las tareas de ningún trabajador debe relegar a su gerente o patrón. Para el empleado como individuo, la planeación de carrera implica empatar las fortalezas y debilidades personales con las oportunidades y amenazas ocupacionales. En otras palabras, el individuo desea conseguir ocupaciones, puestos y una carrera adecuada para sus intereses, actitudes, valores y habilidades. El empleado elige ocupaciones, puestos y una carrera con sentido en términos de la demanda futura proyectada para diversos tipos de ocupaciones. Las consecuencias de una mala elección (o de no hacer una elección) son demasiado graves para permitir que otras personas tomen las decisiones.

Desde luego, la planeación de una carrera no es una garantía. Hace varios años, la carrera de analista de sistemas o ingeniero de cómputo parecía ser un boleto para el éxito, por lo menos hasta que muchas organizaciones empezaron a subcontratar estos puestos en Asia. No obstante, tales incertidumbres solo destacan la necesidad de revisar el mercado de trabajo, con el fin de estar mejor posicionado para actuar cuando se requiera un cambio laboral. Como algunos afirman, la suerte sigue a quienes están mejor preparados.

Papeles en el Desarrollo de la carrera

Individuo

Asumir la responsabilidad de su propia carrera Evaluar sus intereses, habilidades y valores Buscar informacion y recursos sobre la carrea Establecer metas y planes para la carrera Aprovechar las oportunidades de desarrollo Hablar con su gerente acerca de su carrera Realizar planes de carrera realistas

Gerente

Muchas personas cometen el error de cambiar de puesto o de ocupación, cuando un pequeño ajuste sería suficiente. Al sentirse insatisfechos con su trabajo, suponen que se debe al puesto o a la ocupación. No obstante, ¿Qué caso tiene dejar de ser abogado para convertirse en profesor. Cuando el problema no reside en la profesión sino en el horario de 80 horas por semana de ese bufete de abogados?

El empleado necesita utilizar un proceso de eliminación. Por ejemplo, es probable quie a algunas personas les guste su ocupación y el patrón para el que trabajan, pero no la forma en que está estructurado su puesto. Otros descubrirían que el problema reside en la manera en la que el patrón hace las cosas. Incluso, la propia ocupación podría ser el problema.

El empleado necesita utilizar un proceso de eliminación. Por ejemplo, es probable que a algunas personas les guste su ocupación y el patrón para el que trabajan, pero no la forma en que está estructurado el puesto. Otros descubrirían que el problema reside en la manera en la que el patrón hace las cosas. Incluso, la propia ocupación podría ser el problema.

En cualquier caso, la solución necesita atacar la causa. Por ejemplo, si. Después de pensarlo con detenimiento, se siente satisfecho con su ocupación y su centro de trabajo, pero no con la forma en que está organizada su actividad, trate de reconfigurarla: considere arreglos laborales alternativos como horarios flexibles o el trabajo a distancia; delegue o elimine funciones laborales que menos le gustan, y busque una “asignación ampliada” que le facilite trabajar en algo mas desafiante.

Tutores: Los estudios también sugieren que el hecho de contar con un tutor(una persona de mayor experiencia que pueda ser una caja de resonancia para sus preocupaciones y preguntas de carrera, que además le proporcione guía y asesoría) puede incrementar de manera significativa la satisfacción y el éxito de carrera. En este caso, el patrón puede jugar un papel importante; por ejemplo, al animar a los altos gerentes a fungir como tutores. Sin embargo, por lo general aun es responsabilidad del empleado encontrar un tutor y mantener una relación productiva.

Algunas sugerencias son:

Elija un tutor potencial adecuado. El tutor habrá de ser lo suficientemente objetivo para ofrecer un buen consejo de carrera, de manera que lo mejor es que no se trate de su jefe directo. Muchas personas buscan a alguien que se encuentre uno o dos niveles por arriba de su jefe actual.

No se sorprenda si le niegan la tutoría. No todas las personas estas dispuestas a hacer este compromiso que consume mucho tiempo.

anime a un posible tutor a aclararle de antemano lo que espera en términos de tiempo y consejo.

Utilice una agenda. En su primera reunión de tutoría lleve una agenda que incluya los temas y asuntos más importantes que se desea analizar.

Respete el tiempo del tutor. Seleccione los temas laborales que planteara en la reunión. Así mismo, por lo general la relación de tutoría no debiera incluir problemas o temas personales.

La tutorial puede ser formal o informal. A nivel informal, los gerentes de nivel medio y alto ayudarían voluntariamente a los empleados menos experimentados; por ejemplo, al brindarles consejo de carrera y auxiliarles a manejar las políticas de la oficina. Otros medios informales incluyen mayores oportunidades de redes de apoyo e interacción entre diversos empleados.

El Papel del Patrón

Todas o casi todas las actividades de recursos humanos del patrón pueden apoyar los esfuerzos de desarrollo de carrera.

En la siguiente tabla se presenta una lista con este tipo de actividades organizacionales de planeación y administración de carrera.

Posibles Prácticas de Planeación y Desarrollo de Carrera de un Patrón

Aviso de trabajo Educación Formal/ reembolso de colegiaturas Evaluación del desempeño para planeación de la carrera Consejo del gerente Cambios laterales de presupuesto/rotaciones de puestos Consejo del departamento de Recursos Humanos Programas previos a la jubilación Planeación de la sucesión Tutoría formal Rutas de carreras comunes Rutas duales de jerarquía de carrera Folletos y panfletos de carrera Planes individuales de carrera por escrito Talleres de carrera Centro de evaluación Evaluación ascendente Comités de evaluación Programas de capacitación para gerentes Programas de capacitación e inducción Necesidades especiales ( empleados ambiciosos) Necesidades especiales ( parejas de dos carreras) Administración de la diversidad Emigración/ regreso

Una encuesta demostró la popularidad de las prácticas para la administración de carrera de varios patrones. Los investigadores estudiaron 524 organizaciones del Reino Unido para determinar cómo utilizaban 17 prácticas de administración de carrera. La más popular fue “publicar puestos de nueva creación”. Las otras prácticas más populares, en orden descendente, fueron:

- Evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera- Consejos de los gerentes- Cambios laterales de desarrollo- Consejos del departamento de Recursos Humanos- Preparación para la Jubilación - Planeación de sucesión

Muchas empresas, como Sun Microsystems, cuentan con programas relativamente formales. Dicha organización tiene un centro de desarrollo de carrera dirigido por consejeros certificados, el cual ayuda a los empleados a llenar huecos de desarrollo y a elegir oportunidades de carrera en la compañía. Sun considera que su programa explica porque sus empleados permanecen en su organización un promedio de cuatro años, más del doble del estimado en otras empresas de Silicon Valley.

Administración del ciclo de vida de la carrera:

Las responsabilidades del desarrollo de carrera que tiene el patrón dependen, hasta cierto punto, de la antigüedad del empleado en la empresa. Antes de contratación, los panoramas previos realistas del puesto sirven para que los candidatos evalúen si el puesto es en realidad para ellos, en particular si sus demandas coinciden con las habilidades y los intereses del candidato. En especial en el caso de los estudiantes recién graduados, el primer trabajo puede ser crucial para brindarles confianza en sí mismos, así como una imagen más realista de lo que son capaces o no de hacer: es importante ofrecer un primer empleo desafiante (en lugar de relegar a los empleados nuevos a “puestos en los que no pueden hacer daño alguno”), y de contar con un tutor experimentando que lo ayude a aprender los trucos del oficio. Algunos autores llaman a esto evitación del choque con la realidad, un fenómeno que ocurre cuando las altas expectativas y el entusiasmo de un empleado nuevo chocan con la realidad de un trabajo aburrido y carente de retos.

Cuando la persona lleva un tiempo en el puesto, el patrón puede tomar medidas para apoyar su carrera. Las evaluaciones orientadas a la carrera (en las que el gerente está capacitado no solo para evaluar al empleado sino también para ajustar las fortalezas y debilidades del individuo con una ruta de carrera factible y el trabajo de desarrollo requerido) es un paso importante- De igual manera, ofrecer una rotación de puestos periódica y planeada ayuda a

Posibles Prácticas de Planeación y Desarrollo de Carrera de un Patrón

Aviso de trabajo Educación Formal/ reembolso de colegiaturas Evaluación del desempeño para planeación de la carrera Consejo del gerente Cambios laterales de presupuesto/rotaciones de puestos Consejo del departamento de Recursos Humanos Programas previos a la jubilación Planeación de la sucesión Tutoría formal Rutas de carreras comunes Rutas duales de jerarquía de carrera Folletos y panfletos de carrera Planes individuales de carrera por escrito Talleres de carrera Centro de evaluación Evaluación ascendente Comités de evaluación Programas de capacitación para gerentes Programas de capacitación e inducción Necesidades especiales ( empleados ambiciosos) Necesidades especiales ( parejas de dos carreras) Administración de la diversidad Emigración/ regreso

que la persona adquiera una imagen más realista de sus habilidades de sus habilidades y, por lo tanto, lleve a cabo los mejores movimientos de carrera futuros. Los avisos de trabajo, las políticas de ascenso dentro de la empresa y la capacitación formales sirven para que los empleados sigan utilizando sus habilidades para su beneficio. Dow Chemical estableció un “Sistema para el éxito del personal”, con el fin de facilitar la planeación y el desarrollo de carrera de sus empleados. El sistema incluye una lista de competencias necesarias para cada puesto de la organización. Los empleados pueden revisar las competencias requeridas para sus puestos (o para otros que les interesen) e identificar sus necesidades de desarrollo. Luego, el consejo previo al retiro y las políticas de transición (por ejemplo, la jubilación en fases con trabajos de medio tiempo) juegan un papel importante en la etapa final de la carrera del empleado.

Programas de tutoría:

Muchas firmas, incluyendo Marriot International, Charles Schwab y Bank of America, cuentan con programas formales de tutoría, en los cuales profesionales y gerentes experimentados hacen equipos con empleados novatos, con el objetivo de ayudarlos a mejorar su desempeño y progreso de carrera. La empresa de contabilidad KPMG creó un programa de tutoría en línea como parte de su iniciativa “el patrón favorito”, que también incluye tiempo libre para compartir el trabajo, horarios flexibles de trabajo y oportunidades de trabajo comunitario como voluntarios con salario y prestaciones. La tecnología de tutoría en línea de Dow Chemical Co. es similar a una búsqueda en google, ya que los empleados de Dow que buscan un tutor pueden desarrollar una lista de nombres de posibles tutores.

Los estudios sugieren varias formas para mejorar la eficiencia de un programa de tutoría. Por ejemplo, un estudio demostró que no importaba si la participación era obligatoria o voluntaria. Sin embargo, participar en la elección del tutor si era importante. Así tanto el tutor como el empleado deben intervenir en el acuerdo. Por otro lado, proporcionar a los participantes una capacitación que les permitiera sacar el mayor provecho de la relación de tutoría también fue un factor relevante.

Iniciativas corporativas innovadoras para el desarrollo de carrera:

Las iniciativas corporativas para el desarrollo de carrera de las empresas también podrían incluir programas innovadores como los siguientes.

1. Proporcione a cada empleado un presupuesto individual. El empleado puede utilizar su presupuesto para conocer sus opciones de carrera y de desarrollo personal.

2. Ofrezca centros de carrera internos o en línea: Incluyen una biblioteca interna o en línea con materiales para el desarrollo de carrera,

talleres de carrera y talleres sobre temas relacionados (como la administración del tiempo), así como entrenadores de carrera individuales que funjan como guías. El patrón podría organizar un centro de carrea en línea utilizando herramientas.

3. Fomente la inversión de roles. Permita que los empleados trabajen temporalmente en diferentes puestos para que logren apreciar mejor sus fortalezas y debilidades ocupacionales.

4. Establezca un “campus corporativo”. Prepare cursos y programas de carrera y desarrollo, tal vez mediante el establecimiento de sociedades con consultores o universidades locales.

5. Organice equipos para el éxito de carrea. Se trata de pequeños grupos de empleados del mismo departamento, o de departamentos diferentes, que se reúnen periódicamente para establecer redes de apoyo que les ayuden a alcanzar sus metas de carrera.

6. Proporcione entrenadores de carrera. Los entrenadores de carrera generalmente trabajan de manera personal con los empleados para ayudarles a utilizar herramientas de evaluación de carreras.

7. Ofrecer talleres de planeación de carrera. Un taller de planeación de carrera es un evento planeado de aprendizaje en el que se espera que los empleados se involucren activamente, completen ejercicios de planeación de carrera e inventarios.

Administración de ascensos y las transferencias

Los ascensos y las transferencias son parte importante de loa carrera de las personas por lo general los ascensos se refieren a la asignación de puestos con mayor responsabilidad mientras las transferencias son la reasignación de puestos similares en otros lugares de la empresa.

Toma de decisiones para los ascensos

La mayoría de las personas busca ascenso s los cuales generalmente implican un mayor salario, más responsabilidad y mayor satisfacción laboral. Para los patrones los ascensos representan la oportunidad de retribuir un desempeño excepcional así como de cubrir puestos vacantes con empleados leales que ya han sido evaluados .no obstante el proceso de ascenso no siempre constituye una experiencia positiva para el empleado o para el patrón. La injusticia, las arbitrariedades o el secreto logran disminuir la efectividad del proceso .en cualquier proceso de ascenso de una compañía se debe tomar varias decisiones.

Decisión 1: ¿la regla es la antigüedad o la competencia?

Probablemente lo más importante sea decidir si la base del ascenso será la antigüedad, la competencia o una combinación de ambas.

El enfoque actual en la competitividad favorece la competencia al igual que el hecho de que el ascenso basado en la competencia es el principal motivador .sin embargo la capacidad de la empresa para utilizar la competencia como el único criterio depende de varios elementos, en especial si los acuerdos sindicales o los requisitos del servicio civil determinan los ascensos.

Muchas veces los contratos sindicales contienen una cláusula que pone énfasis en la antigüedad: “en el caso de los empleados que pueden pasar a puestos mejor remunerados, en igualdad de capacidad, mérito y competencia, los que cuentan con más antigüedad tendrá preferencias “

Decisión 2 :¿Cómo se debe medir la competencia?

Si la empresa opta por la competencia ¿Cómo debe definir y competir? Definir y medir el desempeño pasado es relativamente fáciles define el puesto se establece estándares se usa uno o varios instrumentos de evaluación para registrar el desempeño del empleado. Sin embargo los ascensos requieren de algo más: es necesario un procedimiento valido para predecir el desempeño futuro de un candidato.

Casi todos los patrones utilizan el desempeño anterior como guía y como base en este suponen que la persona funcionara bien en el nuevo puesto. Este es el procedimiento más sencillo. Otros recuren a pruebas o centros de evaluación que se encargan de evaluar a los empleados que merecen ascensos y de identificar a los que tienen potencial ejecutivo.

Decision3.¿el proceso será formal o informal?

Muchas empresas cuentan con procesos informales de ascenso. En ocasión ponen aviso a puestos vacantes pero los gerentes clave utilizan su criterio no publicar para tomar decisión .en este caso los empleados podrían concluir que factores como ´´a quien conoces ´´ son mas importante que su desempeño y que no tiene caso trabajar duro para ascender.

Muchos patrones establecen y publican políticas y procedimientos formales para los ascensos los cuales incluyen varios componentes .los empleados obtienen una política formal de ascenso que describe los criterios que la compañía util8iza para ascender a su personal. Una política de avisos de puestos vacantes establece que la firma anunciara a todos los empleados los puestos vacantes y requisitos.

Decision4:¿vertical horizontal u otras ?

Los ascensos no son tan sencillos como parce por ejemplo ¿Cómo motivaría a los empleados que son candidatos a un ascenso cuando su empresa está haciendo recortes de personal?¿de qué manera ofrecería oportunidades de

ascenso a empleados ,como ingenieros ,con poco o ningún interés en ocupar puesto gerencial?

Hay varias opciones algunas compañías como la división de exploraciones de british petroleum crean dos rutas paralelas para la carrera una para los administradores y otra para contribuyentes individuales como los ingenieros de aloto desempeño .en bp los contribuyentes individuales logran subir de puestos más altos que no son de supervisión ´como ingeniero de alto rango´. Tales puestos incluyen la mayor parte de retribuciones económicas ligadas a los puestos administrativos de ese mismo nivel.

Otra opción sería mover a la persona en forma horizontal por ejemplo transferir a un empleado de producción al departamento de recursos humanos para desarrollar sus habilidades y poner a prueba sus aptitudes.

Además cierto sentido es posible otorgar un ascenso dejando a la persona en el mismo puesto.

Manejo de las transferencias

Una transferencia es el motivo de un puesto a otro generalmente sin cambio de sueldo ni rango . los empleados buscan ser transferidos por muchas razones incluyendo el desarrollo personal , la ocupación de puestos más recientes , la comodidad o la ocupación de puestos que ofrece mayores posibilidades de progresar . Los patrones podrían transferir a un trabajador para dejar vacante un puesto que ya no es necesario para llenar uno donde se requiere .en la actualidad muchas compañías aumentan la productividad consolidando varios puestos .las transferencias son una forma de brindar a los empleados que tal vez no tendrían la posibilidad de trabajar en otro lugar, una nueva oportunidad para desempeñar otra labor y quizás cierto desarrollo personal.

ENRIQUECIMIENTO DE LA DIVERSIDAD MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE CARRERA

Fuentes de sesgo y discriminación en las decisiones para ascender empleados

Las mujeres y la gente de razas minoritarias aun experimentan un progreso de carrera relativamente menor en las organizaciones, lo que se debe con frecuencia al sesgo y a obstáculos más sutiles .sin embargo no es necesariamente el resultado de sentimientos racistas de quienes toman las decisiones. es probable que se debe a factores secundarios como el hecho de contar con poco personal de potras razas en el departamento de contrataciones .en cualquier caso parece que hay obstáculos cuestionables que deben descubrirse y eliminarse .

Diferentes desafíos de la carrera. Las mujeres y los hombres también enfrentan diferentes desafíos conforme avanzan en su carrera (como el hecho de ser excluidas de redes de apoyo informales) y mayor dificultad para conseguir actividades para su desarrollo y oportunidades de movilidad geográfica. Las mujeres deben ser más proactivas para lograr que se les asignen este tipo de tareas. Por la importancia de tales experiencias de desarrollo que ellas tienen.

En estos temas, parece que las mujeres de grupos minoritarios enfrentan mayor riesgo. Durante los últimos años, el número de mujeres afroamericanas, asiático-estadounidenses e hispanas de la fuerza laboral de Estados Unidos creció 35, 78 y 125%, respectivamente. No obstante, las mujeres de otra raza ocupan sólo un pequeño porcentaje de los puestos profesionales y gerenciales del sector privado. En una encuesta se preguntó a mujeres de grupos minoritarios cuáles eran los obstáculos que enfrentan para desarrollar una carrera exitosa; reportaron los principales inconvenientes para progresar eran no contar con un tutor influyente (47%), carecer de una red de apoyo informal con colegas influyentes (40%), la ausencia de modelos en la empresa para miembros del mismo grupo étnico o racial (29%) y la falta de labores de alta importancia (28%).

A todo lo anterior se añade el problema de que algunos programas corporativos de desarrollo de carrera son incongruentes con los requerimientos de las mujeres de grupos minoristas y no minoristas. Por ejemplo, muchos de estos programas subestiman la importancia del papel que tienen las responsabilidades familiares en la vida de muchas mujeres (y de muchos hombres). De igual forma, algunos programas suponen que las rutas de carrera son ordenadas, secuenciales y continuas; sin embargo, la necesidad de dejar de trabajar durante un tiempo para atender las urgencias familiares bien puede marcar la ruta de carrera de muchas mujeres y personas de otras razas. Además, un estudio realizado con hombres y mujeres que trabajan en el extranjero, concluyó que ellas tenían menos acceso a varios tipos de programas de desarrollo de carrera (programas rápidos, consejo individual de

carrera y talleres de planeación de carrera) que los hombres. Muchos llaman techo de cristal a la totalidad de obstáculos sutiles y no sutiles para el progreso de la carrera de las mujeres.

Medidas para enriquecer la diversidad: perspectivas para las mujeres y los miembros de grupos minoritarios

Los patrones llegan a tomar medidas para mejorar las perspectivas de ascenso y de carrera para las mujeres y los miembros de grupos minoritarios. Quizá lo más importante sea enfocarse en tomar en serio los intereses de la carrera de las empleadas y de los empleados de grupos minoritarios. En otras palabras, que acepten que hay problemas y que tomen medidas para eliminar los obstáculos. Las siguientes son otras medidas aconsejables.

Eliminar los obstáculos institucionales. Muchas prácticas (como reuniones obligatorias que se llevan a cabo muy tarde por la noche) podrían parecer neutrales respecto al género pero de hecho, afectan de manera desproporcionada a las mujeres y a los miembros de grupos minoritarios. Los patrones deben identificar este tipo de prácticas y modificarlas para que sean más adecuadas.

Aumentar las redes de apoyo y la tutoria. Para que sus empleadas recibieran mayores oportunidades de contar con redes de apoyo. Marriott International estableció una serie de conferencias de liderazgo para ellas. Los conferenciantes ofrecieron consejos prácticos para el progreso de la carrera y compartieron sus experiencias. Asimismo, las conferencias proporcionaron muchas oportunidades informales (por ejemplo, durante el almuerzo) para que las trabajadoras del Marriott establecieran relaciones de negocios.

Eliminación del techo de cristal. La eliminación de los obstáculos del techo de cristal requieren más que una orden del director general, pues es común que el problema sea sistémico. Un experto asegura que “las raíces de la discriminación por género se construyen en una plataforma de prácticas laborales, normas culturales e imágenes que aparentemente no son prejuiciosas… Las personas ni siquiera se las perciben, mucho menos las cuestionan. No obstante, crean un patrón sutil de desventaja que bloquea a todas las mujeres”. Las cosas se complican debido a que, cuando ellas describen dichos obstáculos, no los atribuyen a barreras estructurales (“techo de cristal”), sino a sus limitaciones personales. Por ejemplo, es probable que en una compañía de trabajo intensivo muchas reuniones se efectúan después del horario laboral; para una mujer con responsabilidades familiares, el hecho de no asistir amenazaría sus posibilidades de progreso. Como señalamos, la modificación del horario de esas reuniones llegaría a marcar una diferencia para las mujeres que deben cuidar a sus hijos.

Establecimiento de horarios y rutas de carrera flexibles. Las jerarquías de ascenso inflexibles (por ejemplo, tener que trabajar 70 horas a la semana durante ocho años para ser socio) pondrían a las mujeres en desventaja

(porque suelen tener la responsabilidad de la crianza de los hijos). Por ejemplo en muchas grandes compañías de contabilidad, “un mayor número de hombres acumularon con éxito los 12 años o más de trabajo que requerían para solicitar el puesto de socio. Sin embargo, como un número menor de mujeres lo lograron, pocas solicitaron o consiguieron puestos tan codiciados”. Una solución, como se hizo en Deloitte & Touche, es establecer rutas de carrera (incluyendo horarios laborales anuales reducidos y más flexibles) para permitir que las mujeres reduzcan periódicamente su tiempo en el trabajo, pero continúen en la ruta hacia el puesto de socias.

ADMINISTRACIÓN DE CARRERA Y COMPROMISO DEL EMPLEADO

La globalización de la economía mundial ha sido ventajosa durante muchos años. Especialmente en el caso de productos y servicios que va desde automóviles y computadoras hasta viajes aéreos, la globalización ha permitido el establecimiento de precios más bajos, mejor calidad, mayor productividad y mejores estándares de vida.

Sin embargo, tales avances han tenido un costo. Al menos en el corto plazo, la misma rentabilidad, las limitaciones y los aumentos en la productividad producidos por la globalización también han provocado problemas diversos y continuos en la fuerza laboral. El deseo de una mayor productividad condujo a las empresas a efectuar recortes y a “hacer más con menos”; “eliminar redundancias”; en otras palabras, para cerrar sucursales duplicadas y respaldar operaciones de oficina. Así con cada compra, fusión o recorte, un número cada vez mayor de empleados quedó sin trabajo.

EL nuevo contrato psicológico

Es lógico que cambios como éstos provoquen que muchos empleados se pregunten por qué tienen que ser leales a sus patrones. Ellos podrían preguntar: “¿Por qué debo ser leal contigo si me vas a echar cuando decidas disminuir costos de nuevo?”. Hoy un empleado inteligente se considera un agente libre, que labora en la compañía para hacer un buen trabajo, pero también para preparase para el siguiente avance de su carrera en otra firma. El antiguo contrato psicológico entre el empleado y el patrón era similar a “Da lo mejor de ti y sé leal a nosotros; nosotros cuidaremos tu carrera”. El contrato actual es: “Da lo mejor de ti y se leal a nosotros mientras estés aquí; nosotros te proporcionaremos todas las oportunidades de desarrollo que necesitarás para avanzar y tener una carrera exitosa”. En este tipo de situaciones, los patrones deben pensar con cuidado qué harán para conservar el compromiso de los empleados, si desean disminuir las salidas voluntarias y aumentar al máximo el esfuerzo de los empleados.

Actividades de desarrollo de carrera orientadas hacia el compromiso

Las actividades de planeación y desarrollo de carrera del patrón pueden y deben tener un papel fundamental. Si se administra de manera eficaz, el proceso de desarrollo de carrera de la empresa debe enviar la señal de que se interesa por el éxito de carrera del empleado y que, por lo tanto, merece el

compromiso de los trabajadores. Los programas de desarrollo de carrera y las evaluaciones orientadas hacia la carrera pueden facilitarlo.

Programas de desarrollo de carrera. Por ejemplo, hemos visto que la mayoría de las grandes organizaciones (y muchas más pequeñas) ofrecen servicios de planeación y desarrollo de carrera. Considere el programa de la planta de Saturn Corporation. Un taller de carrera utiliza herramientas de orientación vocacional (que incluye un programa computarizado de evaluación de habilidades y otras herramientas para el análisis de carencias de carrera) para ayudar a los empleados e identificar las habilidades de carrera que poseen, así como sus debilidades y fortalezas. También ofrece el reembolso de colegiaturas y otros auxiliares de desarrollo para que desarrollen las habilidades que requieren para progresar. Este tipo de programas logra fomentar el compromiso personal.

Evaluaciones orientadas hacia la carrera. De igual manera, la evaluación anual o la semestral representan una oportunidad excelente para revisar temas relacionados con la carrera. Las evaluaciones del desempeño no sólo deben indicarle al trabajador cómo ha hecho las cosas, también tienen que vincular el desempeño del empleado, sus intereses de carrera y las necesidades del desarrollo con un plan coherente de carrera.

JUBILACIÓN

Para muchos empleados la jubilación es una situación ambivalente. Es probable que se sientan libres de las demandas cotidianas de su trabajo, pero al mismo tiempo que se sientan a la deriva debido a que no tienen un trabajo que realizar. En una encuesta reciente, el 78% de los empleados contestó que esperaba continuar trabajando con la misma capacidad después de la edad normal de jubilación (el 64% respondió que lo haría medio tiempo). Sólo una tercera parte mencionó que planeaba seguir trabajando por razones económicas; alrededor del 43% afirmó que sólo quería permanecer activo. “Aproximadamente el 30% de los empleadores que participaron en una encuesta reposaron contar con asesoría formal al retiro para facilitar la transición de sus empleados hacia la jubilación. Las prácticas de asesoría previa al retiro más comunes fueron las siguientes:

Explicación de las prestaciones de seguridad social (reportado por el 97% de las firmas que cuentan con programas de educación previos a la jubilación)

Asesoría para el tiempo libre (86%)

Asesoría financiera y de inversiones (84%)

Asesoría en materia de salud (82%)

Asesoría psicológica (35%)

Asesoría para una segunda carrera fuera de la empresa (31%)

Asesoría para una segunda carrera dentro de la empresa (4%)

La planeación de la jubilación no sólo beneficia a las personas que se acercan a este proceso, sino que cada vez es más importante para los patrones. En Estados Unidos, el segmento de individuos de 25 a 34 años de edad está creciendo lentamente, mientras el grupo de 35 a 44 años disminuye. Por lo anterior, patrones como la compañía farmacéutica se enfrentan a una escasez de mano de obra. Muchos han elegido sabiamente cubrir algunos de sus puestos con empleados que pronto se jubilarán. Un estudio concluyó que, “en los últimos años, las empresas se han enfocado tanto en reducir el personal para disminuir costos que durante mucho tiempo no han vislumbrado una amenaza a su competitividad… Una disminución grave de trabajadores talentosos”. Por consiguiente, la “planeación de la jubilación” ya no sólo sirve para ayudar a los empleados a hacer su transición para esta etapa. También debe permitir que el empleador retenga, en cierta capacidad, las habilidades y la inteligencia de las personas que normalmente se jubilarían y abandonarían la organización.

Para lograrlo es necesario un cambio por parte de la mayoría de los patrones. En general, las políticas de recursos humanos tienden a desanimar el empleo de los trabajadores mayores. Las siguientes son algunas sugerencias:

Crear una cultura que honre la experiencia

En muchas empresas, el ambiente laboral y las prácticas de recursos humanos “están sesgadas, de manera explícita o implícita, contra los trabajadores mayores”. Modificar dicha cultura y lograr que el centro de trabajo sea un lugar más atractivo para los empleados en edad de jubilarse requiere de acciones concretas. Por ejemplo, los ejecutivos de cvs tomaron varias medidas para que su proceso de jubilación fuera más “amigable”. De esta forma, sabiendo que los canales tradicionales de reclutamiento como los anuncios o letreros de empleo, tal vez no atraerían a los trabajadores mayores, la cadena de farmacias ahora trabaja con The National Coancil on Aging, agencias de la ciudad y organizaciones comunitarias para encontrar nuevos empleados. Asimismo, con sus políticas, la firma le ha dejado en claro a los jubilados que recibe a los trabajadores mayores con los brazos abiertos: “Soy demasiado joven para jubilarme. (cvs) está dispuesta a contratar personas mayores. La empresa no considera tu edad sino tu experiencia”, comentó un trabajador mayor. “Otras organizaciones modifican sus procedimientos de prueba. Por ejemplo, un banco británico dejó de utilizar pruebas psicométricas y las reemplazó con ejercicios de juegos de roles para evaluar el modo en el que los candidatos se relacionan con los clientes.

Ofrecimiento de trabajo flexible

Las empresas, “… necesitan diseñar puesto que provoquen que sea más atractivo quedarse que irse”. Una de las formas más sencillas de lograrlo es a través del trabado flexible, es decir, que el lugar y el horario de trabajo (por ejemplo, el trabajo en casa) sean flexibles.

Ofrecimiento de trabajo de medio tiempo

Otra tendencia consiste en ofrecer empleos de medio tiempo, como una alternativa al retiro del directo. Varias encuestas efectuadas entre obreros y trabajadores de cuello blanco demostraron que casi la mitad de los empleados mayores de 55 años aceptarían un trabajo de medio tiempo tras su jubilación.

No se requiere esperara hasta que la persona esté lista para jubilarse para proporcionarle asesoría de planeación del retiro. Por ejemplo, American Express introdujo una herramienta en línea de asignación de valores para los participantes de su plan de retiro entre patrón y clientes. La herramienta en línea, llamada Retirement Guindance Planner, permite que los participantes del plan de jubilación calculen y hagan un seguimiento de su progreso hacia las metas de ingreso de jubilación y asignen con mayor facilidad valores en diferentes inversiones en línea. Muchas firmas, incluyendo Vanguard y Fidelity, proporcionan programas en línea similares.

Los procedimientos de jubilación deben obedecer a las leyes. Por ejemplo, agentes actuales y anteriores de New York Life Insurance Company entablaron una demanda alegando que la empresa había defraudado a alrededor de 10,000 agente con respecto a sus prestaciones de jubilación y seguro de salud. Entre otras cosas, la demanda afirma que los agentes fueron obligados sistemáticamente a salir de la compañía conforme se acercaban a los 20 años de servicio, tiempo que les permitiría obtener las prestaciones completas de la jubilación. New York Life indica que la mayoría de los despidos fueron por otras razones, como problemas de cumplimiento o por propia decisión de abandonar la firma”.