CAPÍTULO I

MARCO TEORICO

1.1. EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,

deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,

controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear

una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,

orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente

por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que

transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un

equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se

han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se

desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el

espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la

creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las

medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la

pirámide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente

para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente

ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí

indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con

un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o

20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o

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carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden

aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.

Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus

objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,

temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a

una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las

relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten

y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido

como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha

que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en

juego.

1.1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala

que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado

de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de

dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del

líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del

liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían

irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes

y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar

forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin

embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

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El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del

poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De

hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos

líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para

provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del

liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder

que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que

se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,

puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través

del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades

administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de

liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el

liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las

organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea

un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder

eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente

de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,

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muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades

de líderes.

1.1.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para

ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así

mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la

realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes

consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los

administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a

fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

La importancia del Liderazgo son los siguientes:

i. La capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Lo concerniente a esto es que un

buen líder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un

equipo de trabajo.

ii. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma

de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un adecuado líder.

iii. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Cualquier organización que no tenga un buen plan o estrategia de

organización no va a llegar a fines específicos para el bien tanto de la

empresa como de beneficio personal

iv. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico. Las empresas no van a tener buenos

organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena

dinámica pueden llegar muy lejos.

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1.1.3. TEORIAS DE LIDERAZGO

Podemos decir que el liderazgo adopta dos formas: 1) liderazgo formal, que

es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de

autoridad formal dentro de las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que

ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que poseen

habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos de otros.

Por ello existen varias teorías que nos ayudan a identificar el tipo de

liderazgo. John Schermerhorn, agrupa el liderazgo de la siguiente manera: i)

perspectivas de la teoría de rasgos y conductista; ii) perspectivas

situacionales o contingentes; y iii) nuevas perspectivas de liderazgo.

i. La teoría de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol

central en la diferenciación entre las personas que son líderes y las

que no lo son. En estudios posteriores se examinaron las diferencias

existentes y las predicciones de resultados para los rasgos pero por

diferentes razones dichos estudios no tuvieron éxito suficiente como

para proporcionar resultados coherentes. Estudios más recientes

identificaron diferentes cualidades que poseen los líderes, como

tolerancia al estrés, motivación por el poder, madurez emocional,

autoconfianza, integridad, entre otros. La teoría conductista se basa en

la conducta del líder. Nos dice sobre la conducta que adopta el líder

para lograr el éxito sobre todo en las organizaciones. Se hicieron

estudios en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio,

que arrojaron resultados muy parecidos. El estudio consistió en

entrevistar al personal directivo de diferentes empresas con el fin de

identificar su conducta y cómo influye ésta en su desempeño como

líder. Los resultados obtenidos en la Universidad de Michigan dicen

que hay líderes preocupados por la producción y líderes preocupados

por el personal. También se observó que las personas que se

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preocupan por el personal, tenían grupos de personas más productivos

que su contraparte. Por otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron

a los mismos resultados, concluyendo que un líder adecuado debe

tener ambos tipos de conducta para que exista un equilibrio.

ii. Las perspectivas situacionales o contingentes reconocen que los

rasgos y conductas del líder pueden actuar conjuntamente con las

contingencias situacionales. Ya que de acuerdo a la situación en la

que el líder se desenvuelva necesitará tener más marcado cierto rasgo

o conducta, su forma de ser dependerá de la situación en la que se

encuentre. Los efectos de los rasgos aumentarán acorde a su

pertinencia para las contingencias situacionales que el líder enfrenta.

Los rasgos en ocasiones tienen relación directa con los resultados, o

en la distinción entre los líderes y quienes no lo son, y algunas veces

podrían hacerse notar por su influencia en el comportamiento del líder.

Dentro de estas perspectivas existen diferentes modelos delos cuales

se utilizarían dependiendo la situación de trabajo.

iii. Las nuevas perspectivas de liderazgo desarrolladas por Bernard Bass

(1990), se centran en el liderazgo transformacional y en el liderazgo

transaccional. El enfoque transformacional, cuenta con cuatro

dimensiones, el carisma, inspiración, estimulación intelectual y

consideración individualizada. El carisma proporciona visión y sentido

de misión, inspira orgullo, así como respeto y confianza del seguidor.

Una de las características de este enfoque es que considera al

trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, y que

pueda elevarle sus necesidades y valores, así como aumentarle la

conciencia de lo que es importante. Es incrementarle su madurez y

motivación para que vaya más allá de sus propios intereses, sino del

grupo y de la sociedad. En el modelo de liderazgo transaccional el líder

garantiza metas si se consiguen los resultados esperados. Intercambia

premios por esfuerzos realizados por sus empleados, aspecto que

tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una

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gratificación o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien

las cosas. El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en

lugar de promover el cambio en una organización mediante

intercambios econó- micos y sociales, con los que se logran objetivos

específicos tanto para los líderes como para los seguidores. Tiende a

ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociación, la

relación entre las partes termina o se redefine. Busca satisfacer las

necesidades individuales de los seguidores como recompensa por

realizar una determinada operación.

1.1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Antes que nada se debe decir que los estilos de liderazgo son situacionales,

es decir que dependiendo de cada situación y momento lo ideal es que el

líder elija uno u otro. Aquí lo importante es qué estilos utilizas más y cuáles

menos y si existe desequilibrio, por si tenemos que enriquecer nuestro estilo

con algún otro, o dejar de ejercer un tipo determinado de liderazgo que no

está consiguiendo los resultados deseados. En esta lista se detalla del

menos resonante al más resonante:

i. Liderazgo autoritario. Este estilo se muestra como uno de los menos

resonantes, de hecho es un estilo que destruye la motivación en poco

tiempo. Es un estilo que se debe utilizar en situaciones críticas. Me he dado

cuenta con el tiempo que los líderes que lo utilizan con cierta asiduidad

pierden el compromiso de su equipo y en la empresa sólo permanecen las

personas que no tienen otra salida que quedarse. El talento que puede se

fuga.

ii. Liderazgo democrático. Este tipo de líder deja en el equipo la capacidad de

decidir. El líder no adquiere una relevancia importante y su actuación no

aporta demasiado valor añadido. Este estilo es recomendable para

situaciones poco importantes que podamos delegar 100% y en las que el

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líder no quiera actuar. Sin embargo se espera del líder visión estratégica y

determinación ante las situaciones importantes, por lo que será un estilo a

utilizar puntualmente.

iii. Liderazgo afiliativo. Su lema es “primero las personas”, lo cual hace de este

tipo de líderes que tengan una relación extraordinaria con los demás, que

sean cercanos y exista una familiaridad importante con su equipo. Sin

embargo, a menudo se olvida de los resultados, lo que hace que su estilo no

sea el más resonante. Con las personas muy bien, pero con los resultados

no tanto. Este liderazgo es ideal cuando el equipo a dirigir es nuevo para ti, o

cuando el equipo ha cambiado y sufrido mucho por algún motivo. Imagina un

equipo que ha sufrido una disminución del 50% de sus miembros. ¿Serías

autoritario con ellos o ganarías de nuevo su confianza y crearías espíritu de

equipo y buen clima? Utiliza este equipo para ganar compromiso, implicación

y conseguir un buen clima en un equipo.

iv. Liderazgo timonel. Aquí el líder dice que hay que hacer, lo monitoriza y

corrige. Su papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y

mantenerlo. Es un liderazgo muy efectivo y quizás de los más utilizados. Sin

embargo, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y

potenciación de cualidades personales, así como en inspirar a otros. A la

larga el talento se acaba fugando si este líder no enriquece su estilo con

otros más resonantes.

v. Liderazgo coaching. El líder coach, una figura que puedes encontrar definida

con detalle en mi libro “El jardinero en la empresa”, es un líder que utiliza

habilidades, técnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su

equipo.  El líder-coach situa al equipo en zona de aprendizaje y hace que el

propio equipo e individuos se cuestionen su forma de funcionar,potenciando

la mejora constantemente. Sin ofrecer demasiadas guías y tutorización, el

líder-coach consigue que las personas mejoren por sí mismos.

vi. Liderzago visionario. Definido como el más resonante. El líder visionario

(puedes profundizar en este post) consigue gracias a una visión muy

inspiradora y a su compromiso con ella que las personas se contagien y sean

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fieles a ella. El líder visionario es ese tipo de persona que mueve a las

masas. Tenemos claros ejemplos históricos como Mandela, Gandhi, etc…

pero a nivel empresarial no podríamos obviar el liderazgo visionario (entre

otros estilos) de personas como Juan Roig (Mercadona), Amancio Ortega

(Zara), Steve Jobs (Apple) y porsupuesto otros cientos de pequeños

empresarios anónimos que todos podemos conocer. Insisto, que fueran

grandes visionarios, no quiere decir que no ejercieran otros estilos (el

autoritario es muy común en algunos de ellos).

1.2. GERENTE

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a

su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras

palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización, sección, etc.

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte

por un salario y a veces parte a través ya sea de bonos de producción u otorgamiento

deacciones de la organización para la cual trabaja, etc.

Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin

embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de

una empresa, siendo, en ese sentido, un término más restringido: mientras los

empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.

Por lo tanto el término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o

coordinación de la organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella

como es un departamento o un grupo de trabajo. Como sería por ejemplo, un Gerente

general, un Gerente de finanzas, un Gerente de personal, gerentes de sección,

gerentes de turno,gerentes de proyecto, etc.

Otro Concepto de los Gerentes; son coordinadores y supervisan el trabajo de otras

personas de tal forma que logren los objetivos de la organización. Los empleados no

administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les

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reporte. Las organizaciones o Empresas estructuradas tradicionalmente tienen gerentes

de primera línea, gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de

configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente,

aunque alguien debe desempeñar esa función.

1.2.1. DEFINICION DE GERENTE

El término gerente (proviene del inglés: general manager) es un término

descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan

los negocios. Se considera también un título formal para ciertos ejecutivos de

negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general

varían según la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades

determinada empresa.

Comúnmente, el término gerente hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga

la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa.

Esto significa que un gerente generalmente se preocupa por todas las funciones

de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, así

como también de las operaciones del día a día.

1.2.2. TIPOS DE GERENTES

Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u

organización determinada,  o bien a un sector de la misma.

Los gerentes se pueden clasificar en:

i. Gerentes Funcionales: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de

organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.

ii. Gerentes Generales: los gerentes generales se encargan de administrar una

única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad

del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.P á g i n a 10 | 85

Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales

representan a una unidad específica.Otra forma de clasificar los gerentes es la que se

detalla a continuación:

i. Gerentes de Primera Línea: Las personas responsables del trabajo de las

demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes

de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a

empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos

ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción

de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y

el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera

línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es

un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de

ligas mayores.

ii. Gerentes Medios: El término gerencia media incluye varios niveles de una

organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes

de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La

responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven

para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas

de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un

mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de

producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

iii. La Alta gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la

organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las

políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su

entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general

ejecutivo", "director" y "subdirector".

1.2.3. HABILIDADES DE UN GERENTE

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Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el

gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo

que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben

desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY,

BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de

habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

i. Habilidad Técnica: Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,

los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas

específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en

los problemas, facilidad para el uso de técnicas y herramientas en el área

específica de trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través

de la experiencia personal o de otros.

ii. Habilidad Humana: Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar

de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del

equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con

otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye

el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y

conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

iii. Habilidad Conceptual: Esta consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus elementos,

las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la

organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Es la capacidad

para entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de

organización y conducción.

ALVARADO, señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el

nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de

gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y

alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los

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conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda

en la escala jerárquica.

Finalmente, KATZ, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía

según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los

niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se

asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo

contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo.

La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor

importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre

gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de

directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar

qué tipo de habilidad fundamental requiere.

1.2.4. FUNCIONES DEL GERENTE

HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación, organización,

dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y

el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a

cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación),

organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre los más destacados

Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación

de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y

Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,

planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y

control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

i. Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos.

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Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa

dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

ii. Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes

establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la

asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de

mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de

procedimientos para la toma de decisiones.

iii. Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano

para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la

realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la

coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y

el tratamiento de conflictos.

iv. Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un

determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye

monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas,

corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o

estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los

diferentes niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una

empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.

i. Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de

administrar toda la empresa u organización. Establecen las políticas de las

operaciones y dirige la interacción de la empresa con su entorno. Se requiere un

conocimiento extenso de las funciones de gestión y habilidades. Deben ser

conscientes de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se

toma en base a un análisis directivo, conceptual o

de comportamiento de procesos.

ii. Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los

mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es

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dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de la

organización y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene

conocimiento especializado de ciertas tareas de gestión. Son responsables de

ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o alto nivel.

iii. Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables

dirigen a los empleados de la producción de la planta fabril y de otras unidades.

Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles

se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control

directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo.

Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más

específicas.

1.3. LIDERAZGO GERENCIAL

El liderazgo, es un elemento presente en toda organización, siendo el eje motor de

la misma. Por esta razón es importante que toda persona, que se desempeñe en el

medio empresarial, desarrolle destrezas de liderazgo. Según Bennis (1995) el líder,

es el que comprende a la gente a la acción, quién transforma seguidores en líderes

y quienes pueden convertirlos en agentes de cambio.

La habilidad del liderazgo, ha sido identificada como una de las características

centrales determinantes del éxito personal. En este sentido, el mundo moderno

exige a todos aquellos que cumplen labores en el sector empresarial, el de ser

líderes, ya que el liderazgo es la clave para el éxito y mejora de las organizaciones.

1.3.1. DIFERENCIA LIDERAZGO VS GERENTE

¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva dirección o

visión a un conjunto social que éste sigue, es la punta de lanza del

movimiento en esa nueva dirección.

El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes

prestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El

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liderazgo sin gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse

mucho de cómo se logra esta nueva visión. Gerencia sin liderazgo implica

dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia

objetivos prestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos

cosas: impone una visión y administra los recursos humanos y materiales

para alcanzarla.

Cuadro 1: Líder Vs Gerente (1)

GERENTES LIDERES

Actitud hacia los

objetivos

Su perspectiva es

impersonal y pasiva. Las

metas surgen de las

necesidades y no del

deseo

Su perspectiva es personal y

activa. Dan forma a las ideas

en lugar de responder a

ellas. Operan cambios en el

sentir; provocan imágenes,

expectativas. Cambian el

modo de pensar de la gente

acerca de lo que es posible

y lo que es deseable.

Concepto de trabajo Negocian unifican.

Equilibran los diferentes

Desarrollan formas

innovadoras de encarar los

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(1) Fuente: http://liderazgoempresarial20.blogspot.com/2012/06/liderazgo-y-gerencia.html

puntos de vista.

Establecen acuerdos,

limitan las opciones.

Evitan el riesgo.

problemas. Aumentan las

opciones transforman las

ideas en imágenes

apasionantes. Buscan el

riesgo cuando aparecen

oportunidades

prometedoras.

Relación con los

demás

Prefieren trabajar con

personas, pero tratando

de involucrarse lo menos

posible emocionalmente.

Ausencia de empatía. Se

enfocan en el proceso

(por ejemplo: “como se

toan las decisiones” en

lugar de “que decisiones

tomar”). Se comunican

enviando señales

ambiguas. Sus

subordinados los

perciben como

inescrutables, distantes y

manipuladores. La

organización acumula

burocracia e intriga

política.

Atraídos por las ideas, se

relacionan con los demás

directamente, intuitivamente,

con empatía. Se enfocan en

la sustancia de los eventos y

las decisiones, incluyendo el

significado de estos para los

participantes. Sus

subordinados los describen

con adjetivos muy

emocionales: “amor” “odio”.

Sus relaciones son

turbulentas, intensas,

desorganizadas. Aun así,

logran una motivación más

intensa y proliferan los

resultados inesperados.

Sentido de sí

mismos

Provienen de

instituciones

establecidas y

fortalecidas. Se sienten

parte de la organización.

Provienen de la lucha por

operar profundos cambios

en relaciones humanas y

económicas. Se sienten

independientes de la

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organización.

1.3.2. RELACION ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO

La Administración es un concepto que incluye cuatro procesos: Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar. Se relaciona con la utilización y uso adecuado

de los recursos. La Gerencia, es el estudio para adquirir la condición de

Gerentes. Un jefe no es gerente por el sólo hecho de ser jefe:

i. Es gerente porque se profesionalizó en la gerencia.

ii. Porque es un administrador, esto es, porque su actividad es aplicada a

la administración de los recursos;

iii. Porque él decide respecto de esos recursos (financieros, tecnológicos,

humanos, físicos, etc.), lo que conlleva a un PODER

iv. Porque este PODER lo relaciona directamente con el concepto de

Dirección, la cual pasa a ser una responsabilidad. La Dirección es una

responsabilidad de todo gerente.

Ahora, en una organización pueden encontrarse distintos niveles de

organización: Nivel bajo, medio y superior; así existirán esos mismos niveles

de gerencia. En el nivel superior se encuentran los llamados Directores, que

frecuentemente hacen parte de las Juntas Directivas de las organizaciones.

Para el caso de las instituciones escolares, será el rector o director escolar. El

Liderazgo es un valor agregado a la condición de "ser gerente". Dirigir bien o

mal depende del nivel de liderazgo que se ejerza. Se puede ser buen líder y

ser mal gerente; se puede ser buen gerente y ser mal líder. Por eso cuando

se clasifican las actividades en actividades de gerencia y actividades de

liderazgo, resulta ser una inconsistencia. Tanto el LIDERAZGO como la

GERENCIA son vitales y uno sin el otro son insuficientes. Por eso ahora se

piensa en el "Ejecutivo Global" que decida e influya en uno de los tres

P á g i n a 18 | 85

aspectos claves de la efectividad: Resultados directos, Valores y decisiones

sobre el personal. No se pueden LIDERAR cosas. No se pueden LIDERAR

inventarios, ni flujos de caja ni costos. Tampoco información, tiempo,

estructuras, procesos, instalaciones ni herramientas. Todo esto tienes que

controlarlos. ¿Por qué? Porque las cosas no tienen el poder ni la libertad de

elegir. Sólo la gente puede hacerlo. Así, solamente puedes liderar personas y

controlar cosas. El problema reside cuando pensamos desde la

administración que podemos controlar gentes. Exagerado control sobre las

personas y una pésima y deplorable dirección son factores de una mala

gerencia. En este sentido es que hablamos de Dirección: va orientada a

mejorar el desempeño de las personas a partir del mejoramiento de su

condición humana. La Gestión se refiere al nivel de logro de las metas,

objetivos y resultados. Ella se mide a través de sistemas de control y/o

monitoreo expresado en indicadores cuantitativos (matemáticos) o

cualitativos que determinan el grado de cumplimiento en términos de eficacia,

eficiencia y efectividad.

i. Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma

que consigue ganar el apoyo de la organización.

ii. Gran negociador: es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos

le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como

con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

iii. Carismático: si además de las características anteriores, es una

persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.

1.3.3. DEFINICION LIDERAZGO GERENCIAL

Es la habilidad para influir sobre un grupo de personas en una determinada empresa

para lograr que se alcance un objetivo común.

El principal propósito de una corporación, no es maximizar las utilidades, sino minimizar

las pérdidas y maximizar las oportunidades. Peter Drucker

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La Inercia en la Gerencia es la responsable de la mayoría de las pérdidas de

participación de mercado, de posiciones competitivas y de crecimiento del negocio, más

que ningún otro factor. Peter F. Drucker

i. El liderazgo no es un atributosinouna intensa relaciónentre el líder y su equipo

líder transformacional el líder siente verdadero placercon elcrecimiento y auto-

desarrollode su gente

ii. El líder ve a los demásno como son hoy o como fueron ayer,sino en función de

supotencial como humanos…Como serán mañana

iii. El líder ve a los demás no como un “recurso humano “sino como un ser humano

excepcional con enorme potencial para crecer.

iv. El líder es capaz de identificarlos valores, principios y motivos de su gente y

apelar a esos motivos y valores para que su gente alcance su máximo potencial

como ser humano

v. El líder motiva dándole “poder” a su gente.

vi. El líder considera que su negocio es ser un “coach” de su gente y evalúa su

propio desempeño sobre la base del aprendizaje y crecimiento de su gente.

vii. el líder ayuda a su gente a convertirse en lideres

viii. El líder se auto juzga y considera que ha tenido éxito cuando observalos logros y

cambios

1.3.4. LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO GERENCIAL DE JOHN

MAXWELL:

Partiendo de esta especial apreciación sobre el liderazgo, John Maxwell nos

presenta en "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo gerencial" (2007, 2011.

Grupo Nelson, ISBN 978-1-60255-713-0, pp. 368) una declaración poderosa de

principios invariables, instrucciones precisas y bien definidas, además de

procedimientos transformadores de la vida personal, familiar o de negocios que

permiten ofrecer los instrumentos y enseñanzas necesarias para cumplir nuestra

función como líderes transformadores. Con base en su propia experiencia, nos

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relata que las leyes pueden ser fácilmente aprendidas y aplicadas, algunas más

que otras; son independientes, pero al mismo tiempo complementario; todas

ellas traen consigo ventajas, desventajas y consecuencias: aplíquelas y la gente

lo seguirá, pero quebrántelas o páselas por alto y no podrá dirigir a otros. "Estas

leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios,

debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.”

i. La Ley del Tope:La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia

de una persona. La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la

eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el

tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización estará limitada.

ii. La Ley de la Influencia: La verdadera medida del liderazgo es la influencia

- nada más, nada menos. El verdadero liderazgo no puede ser otorgado,

nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y ésta no puede

imponerse. Debe ser ganada. Lo único que un título puede comprar es un

poco de tiempo - sea para aumentar su nivel de influencia sobre otros o

para eliminarlo.

iii. La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.

Ser un líder es como invertir con buen éxito en la bolsa de valores. Si

usted espera hacer una fortuna en un día, no tendrá buen éxito. Lo que

más importa es lo que hace día a día en el camino largo.

iv. La Ley de la Navegación: Cualquiera puede gobernar un barco, pero se

necesita que un líder planee la ruta. Los seguidores necesitan líderes que

puedan navegar eficazmente por ellos, y cuando enfrentan situaciones de

vida o muerte, la necesidad es sumamente obvia. Sin embargo, aun

cuando las consecuencias no sean tan serias, la necesidad es igualmente

grande. La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco,

pero se necesita que un líder trace la ruta.

v. La Ley de la Credibilidad: Cuando un verdadero líder habla, la gente

escucha. ¿Cómo reacciona la gente cuando usted comunica?, cuando

usted habla, ¿la gente escucha, es decir, escucha realmente? ¿o espera

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escuchar a otra persona antes de actuar? Usted puede descubrir mucho

acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de hacerse esta pregunta y

responderla.

vi. La Ley del Terreno Firme. la confianza es el fundamento del liderazgo.

Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las

siguientes cualidades: competencia, conexión y carácter. La gente

perdonará errores ocasionales relacionados con la capacidad,

especialmente si son conscientes de que usted es un líder en proceso de

crecimiento, pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter.

vii. La Ley del Respeto: Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más

fuertes que ellos mismos. La gente no sigue a otros por accidente, siguen

a individuos cuyo liderazgo respetan. Hay muchas formas de medir el

respeto de un seguidor a su líder, pero tal vez la prueba más grande de

respeto se da cuando el líder hace un cambio grande en una

organización.

viii. La Ley de la Intuición: Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de

liderazgo. El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios

del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con

cada líder y cada situación. Cuando los líderes enfrentan un problema,

automáticamente lo miden - y comienzan a resolverlo - por aplicar la Ley

de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del liderazgo.

ix. La Ley del Magnetismo: Usted sólo atrae a personas como usted. Los

líderes eficaces siempre están a la mira de personas valiosas:¿Sabe qué

tipo de personas está buscando ahora mismo?, ¿Cómo describiría a los

empleados perfectos?, ¿Qué cualidades deben tener estas personas?,

¿Quiere que sean dinámicos y emprendedores?, ¿Está buscando líderes?

x. La Ley de la Conexión: Los líderes tocan el corazón antes de pedir una

mano. Los líderes eficaces saben que uno primero debe tocar el corazón

de la gente antes de pedirles una mano. Esa es la Ley de la Conexión.

Todos los grandes comunicadores reconocen esta verdad y la llevan a la

práctica casi de manera instintiva. Uno no puede hacer que la gente actúe

P á g i n a 22 | 85

si primero no conmueve sus emociones. El corazón es primero que la

mente.

xi. La Ley del Círculo Íntimo: El potencial de un líder es determinado por

quienes están más cerca de él. En las mejores circunstancias, un líder

debe procurar reunir en su círculo íntimo a personas de la organización

misma. Warren Bennis, un experto en el tema del liderazgo, tenía razón

cuando afirmaba que “el líder encuentra grandeza en el grupo, y él ayuda

a los miembros del mismo a encontrarla en sí mismos”.

xii. La Ley del Otorgamiento de Poderes: Sólo los líderes seguros otorgan

poder a otro. Únicamente los líderes seguros pueden entregarse a sí

mismos... La clave para otorgar poder a otras personas es una gran

confianza en la gente.

xiii. La Ley del Futuro: Se necesita un líder para levantar otro líder. La única

forma de levantar otros líderes es por mejorar uno mismo como líder. Si

ya ha dado esos primeros pasos, permítame felicitarlo. Ya está en

capacidad de levantar otros líderes… Un ambiente en el que se valora y

se enseña el liderazgo, llega a ser de tremendo valor para un líder mentor.

No sólo atrae las "águilas", sino que también las ayuda a aprender a volar.

xiv. La Ley del Apoyo:La gente apoya al líder, luego la visión.El buen éxito se

mide por la capacidad del líder de llevar a la gente a la meta que debe

alcanzar. Pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo.

xv. La Ley de la Victoria:Los líderes encuentran la forma de que el equipo

gane.Cada situación de liderazgo es distinta. Cada crisis tiene sus propios

retos. Sin embargo, creo que los líderes victoriosos tienen en común la

incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable

otra cosa que no sea ganar; por eso averiguan lo que debe hacerse para

alcanzar la victoria, y van tras ella con todo lo que esté a su alcance.

xvi. La Ley del Gran Impulso: El impulso es el mejor amigo de un líder. Se

necesita un líder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los

gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creación

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del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los demás, no alguien

que necesite ser motivado.

xvii. La Ley de las Prioridades: Los líderes entienden qué actividades no

representan necesariamente realización. Un líder jamás crecerá hasta un

punto en el que no necesite trazar sus prioridades. Por eso, su lista de

prioridades debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted.

Cualquier requisito que no es necesario que usted realice personalmente

debe delegarlo o eliminarlo.

xviii. La Ley del Sacrificio: Un líder debe ceder para subir. Cuanto más alto es

el nivel de liderazgo que usted desea alcanzar, tantos mayores sacrificios

tendrá que hacer. Para subir, tendrá que ceder. Esa es la verdadera

naturaleza del liderazgo.

xix. La Ley del Momento Oportuno: Cuándo ser un líder es tan importante

como qué hacer y adónde ir. Los grandes líderes reconocen que cuándo

se debe dirigir es tan importante como qué hacer y adónde ir... Sólo la

medida precisa en el momento preciso tendrá buen éxito. Cualquier otra

cosa exige un alto precio.

xx. La Ley del Crecimiento Explosivo: Para añadir crecimiento, dirija

seguidores; para multiplicarlo, dirija líderes. Para llegar al nivel más alto,

usted tiene que formar líderes de líderes... Los líderes que forman líderes

experimentan en sus organizaciones un efecto multiplicador increíble que

no se puede alcanzar de ninguna otra manera.

xxi. La Ley del Legado: El valor duradero del líder se mide por la sucesión.

Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de

la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es

hacer de la formación de líderes parte de su cultura.

1.3.5. CUALIDADES DE UN GERENTE LIDER

iv. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta

forma sabrá mandar y ejercer la autoridad, basando su liderazgo en el

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arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su

autoridad cuando sea necesario.

v. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca

de una idea u opinión, siendo un buen comunicador, habilidad que le

va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera

sugerente, así como escuchar la opinión de sus subordinados.

vi. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta

su propia historia. Se caracteriza por su visión a largo plazo, por

adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y

detectar oportunidades mucho antes que los demás.

vii. Que es recto y que tiene honor. Vivir aquello que predica, Es una

persona de palabra: lo que promete lo cumple.

viii. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello

repercute en el ambiente laboral.

ix. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capaz de

presentar varias alternativas para solucionar un problema. No sólo fija

unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por

alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última

instancia constituye la clave de su éxito.

x. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los

gerentes son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus

subordinados a innovar y mejorar en forma continua.

xi. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo

ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando

lo importante de lo urgente, sobresale sobre el resto del equipo, bien

por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad

de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de

todo lo anterior.

xii. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá

generar capacidades de respuesta en la empresa.

P á g i n a 25 | 85

xiii. Contagia entusiasmo: consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la

empresa como para los empleados.

1.3.6. CARACTERISTICAS DE UN GERENTE LIDER

i. Habilidad para definir una visión y transmitirla: ¿Cuál es el camino

desde el Escenario A hacia el Escenario B que debe recorrer nuestro

proyecto? ¿Cómo llegamos a él?

ii. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que

ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las

relaciones interpersonales. Un buen líder cumple promesas, escucha

atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de

confianza, duraderas y genuinas.

iii. Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa

apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra

sus valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad,

coraje, perseverancia, lealtad, humildad). Es eficiente en forma

personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, tiene

momentos de reflexión solo o sola.

iv. Persistencia y poder de persuasión: un problema en el camino no

significa parar el proyecto. Sigue el objetivo original, se aferra al plan.

Posee habilidad para motivar. Crea una atmósfera de colaboración:

fomenta y administra la creatividad, provoca tormentas de ideas,

resuelve problemas, juega en equipo.

v. Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de

las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay

algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo

imperfecto. Un buen líder sabe manejar la incertidumbre y vivir con

ella.

P á g i n a 26 | 85

vi. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la

organización contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos

(proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué

trabajamos? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que

interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad,

dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores

que exceden al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar

proyectos exitosos, pero mucho más satisfactorio es poder

compartirlos con la comunidad.

1.3.7. FUNCIONES DE UN GERENTE LIDER

Un gerente líder es aquel que se encarga de que su organización funcione por

completo, es la base del trabajo y todos los empleados desempeñan su labor mediante

el trabajo en equipo, es por eso que es de extremada importancia que exista una buena

relación gerente-empleado.

i. Se encarga de supervisar a los gerentes de área, impulsando al trabajo en

equipo para poder cumplir el objetivo deseado; gracias a un trabajo en

conjunto.

ii. Estar enterado de cualquier anomalía que suceda en negocio o empresa para

poder solucionarla, consiguiendo de esta manera entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como

para los empleados.

iii. Atender las quejas de los empleados, clientes  y proveedores, por pequeñas

que sean, de esta manera reforzará las buenas relaciones interpersonales en la

organización.

iv. Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y

funcionamiento de la empresa o negocio.

v. Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas, fijando consignas

de trabajo.

P á g i n a 27 | 85

vi. Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio que sean

beneficiosos tanto para la empresa como para los empleados.

vii. Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o

negocio funcione con éxito, con su habilidad de visionario identificar

oportunidades de negocio para el beneficio de la empresa y sus colaboradores.

viii. Realizar las labores administrativas en conjunto con el área específica para

esta función.

CAPITULO II

ANALISIS DEL PROBLEMA

2.1. RESEÑA HISTÓRICA

P á g i n a 28 | 85

La empresa W YM Ingeniería S.A.C. Inicia actividades en el año 2008, El objeto de la

sociedad es:

.- Operar como contratistas generales en la planificación, estudio, elaboración

ejecución, supervisión, consultoría y asesoría de proyectos relacionados con las áreas

profesionales y técnicas de ingeniería civil y geológica, arquitectura, ingeniería eléctrica,

electrónica, mecánica, mecánica-eléctrica y afines, así como la realización de

actividades relativas a la industria de la construcción, incluyendo la prestación,

contratación y subcontratación de servicios relacionados.

.- Mantenimiento de carreteras, señalización de carreteras, compraventa de elementos

de señalización.

.- Construcción de todo tipo de viviendas, edificios, carreteras, puentes, infraestructura

deportiva, recreativa, obras de saneamiento, alcantarillado y todo tipo de redes

incluyendo eléctricas, primarias y secundarias.

.- A la ejecución de obras públicas o privadas ya sea por contrata o subcontrata, por

licitación pública, o por adjudicación directa

.- A la prestación de servicios complementarios en los campos de la supervisión de

obras civiles, industriales, construcciones, mantenimiento y refacción de casas, edificios

y demás afines y conexos.

.- Su actividad incluirá la intermediación de recursos y la obtención de líneas de crédito,

participaciones, financiamientos proveniente del sector financiero local y o internacional

así como la promoción y canalización de proyectos y programas de inversión

destinados al sector de la construcción.

.- Diseño, construcción, reconstrucción, restauración de inmuebles individuales,

multifamiliares, industriales o comerciales.

.- Servicios de decoración, pintura artística, murales, arquitectura de interiores, diseño

de jardines y demás ambientes.

.- Comercialización de toda clase de artículos, productos y mercaderías destinadas a la

construcción, que incluye entre otros la compraventa de acabados de la construcción,

como mayólicas, cerámicos, pisos de diferentes tipos y calidades, sanitarios, lozas,

fraguas, pegamentos, grifería, tinas, termas campanas, espejos, accesorios de baño,

P á g i n a 29 | 85

cemento, fierro, vidrios, y todos los bienes que se requieren para la actividad de la

construcción, el objeto incluye las representaciones, consignaciones, comisiones,

importaciones exportaciones; y demás actividades similares, afines o conexas al objeto

principal.

.- Comercialización de artículos de ingeniería, mecánica, electrónica, venta por medios

electrónicos, representación de marca, venta de maquinarias y accesorios afines a la

actividad.

.- Compraventa y arrendamiento de todo tipo de maquinaria de construcción

.- A la adquisición de terrenos, a efectos de habilitarlos, construir unidades de vivienda y

comercializarlos, lo antes establecido no indica limitación ya que podría efectuarse en

forma separada.

Los Socios son:

i. Walter Samuel Yana Motta, con un aporte de capital de en bienes valorizado en

13,000.00 nuevos soles

ii. Juana Teresita Motta Cervantes con un aporte de capital de en bienes valorizado

en 1.240.00 nuevos soles

De los cuales el gerente general es el Señor Walter Yana Motta; la empresa

actualmente tiene en planilla a 25 Operarios.

2.2. FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una

organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su

existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables

desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar

sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su

programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de

manera consciente y constante, a las organizaciones.

P á g i n a 30 | 85

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede

tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus

obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la

organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos

indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un

grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se

llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a

las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad

que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de

la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los

objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,

de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la

organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser

gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen

líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los

miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus

objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la

conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se

quiere lograr y hacia dónde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que

permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos

P á g i n a 31 | 85

entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico

común.

2.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

De acuerdo a lo explicado, planteamos el siguiente problema objeto de la

presente investigación.

A continuación tenemos el problema general:

¿Cuál es el “Nivel de Liderazgo del Gerente de la empresa W Y M Ingeniería

S.A.C.”?

2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar el nivel de liderazgo del Gerente de la empresa W Y M Ingeniería S.A.C.

2.5. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

2.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

i. Liderazgo Gerencial

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CAPITULO III

INDICADORES

INDICADOR: 01

MOTIVACION  GERENTE          

Nº AFIRMACIONES NPV AV CS S

1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo          2 Usted motiva a sus subordinados          3 Usted se reúne con sus empleados          

SUBORDINADO NPV AV CS S

4 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad          5 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien          6 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente          7 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones          8 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino          9 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio          

GRUPO DE TRABAJO NPV AV CS S

10 Aquí únicamente están pendientes de los errores          11 Existe motivación en esta empresa          12 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados          13 Hay comunicación entre subordinado y el gerente          14 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados          15 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros          16 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad          

P á g i n a 33 | 85

17 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo          

INDICADOR: 02

EFICIENCIA  GERENTE          Nº AFIRMACIONES N

PV AV CS S

18 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral          19 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta          20 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo          21 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión          

SUBORDINADO NPV AV CS S

22 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor          23 Qué tan fácil es llegar al lugar donde está ubicado su trabajo          24 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores)          25 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa           GRUPO DE TRABAJO          26 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados          27 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa          28 Es eficiente el servicio de cafetería          29 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado          30 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente          

P á g i n a 34 | 85

INDICADOR: 03

EFICACIA  GERENTE          Nº AFIRMACIONES N

PV

AV

CS S

31 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega          32 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria          33 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo          

SUBORDINADO NPV

AV

CS S

34 Son realistas las expectativas de su gerente          35 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido          36 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente si comete alguna falta          37 El gerente gasta demasiado dinero para cumplir con las metas a corto plazo          

GRUPO DE TRABAJO NPV

AV

CS S

38 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo          39 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral          40 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor          41 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega          42 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor          43 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa          44 Sintió que los empleados eran eficaces          

P á g i n a 35 | 85

INDICADOR: 04

CARISMA  GERENTE          Nº AFIRMACIONES N PV AV CS S45 Es carismático con las personas          46 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor          47 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee          48 Realiza actividades para motivar a sus subordinados           SUBORDINADO N PV AV CS S49 El gerente respeta sus opiniones          50 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios          51 El gerente realiza actividades para motivarlos          52 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo          53 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo           GRUPO DE TRABAJO N PV AV CS S54 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados          55 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución          56 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos          57 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado          58 Sintió que el gerente se amarga con facilidad          59 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera          60 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad          61 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien          62 El espíritu de equipo en esta organización es excelente          63 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda          

INDICADOR: 05

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DECISION   GERENTE          

Nº AFIRMACIONES NPV AV

CS S

64 A despedido trabajadores por necesidad          65 A tomado riesgos en la empresa          66 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina          67 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos          68 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente          

SUBORDINADO NPV AV

CS S

69 A pensado en ir a otra empresa          70 Falto a trabajar por razones que no sean de salud o personales          71 Se quejó ante el Gerente por alguna deficiencia en la Empresa          72 A tenido ganas de renunciar a la empresa por maltrato          73 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa          74 Se quejó de un compañero de trabajo por mal trato          75 A aceptado más trabajo de lo inusual          

GRUPO DE TRABAJO NPV AV

CS S

76 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros          77 Hay un buen clima de trabajo          78 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo          79 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones          80 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente          81 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente          82 Hay discusiones entre Gerente y empleado          83 Los empleados hablan a escondidas del Gerente          84 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados          85 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa          

P á g i n a 37 | 85

INDICADOR: 06

ETICA  GERENTE          

Nº AFIRMACIONES N PV AVCS S

86 Trata con dignidad a los empleados          87 Usted capacita a los subordinados          88 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados          89 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores          

SUBORDINADO N PV AVCS S

90 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer          91 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo          92 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución          93 Tiene problema con alguno de sus compañeros          94 Trata con respeto a los usuarios de nuestro servicio          

GRUPO DE TRABAJO N PV AVCS S

95 Vio conflictos en la empresa          96 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos          97 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades          98 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo          99 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso          100

Sintió un buen trato entre jefe y subordinado          

101

Cree usted que en esta empresa son sinceros          

P á g i n a 38 | 85

102

Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados          

INDICADOR: 07

CREATIVIDAD  GERENTE          

Nº AFIRMACIONES N PV AVCS S

103 Sus subordinados son innovadores          104 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema          105 Emplea métodos creativos          106 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados          

SUBORDINADO N PV AVCS S

107 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad          108 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad          109 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa          110 Cree que es necesario la creatividad en una empresa          

GRUPO DE TRABAJO N PV AVCS S

111 Sintió la falta de creatividad          112 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados          113 La dedicación en este empresa merece reconocimiento          114 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas          115 Vio alguna actividad creativa en esta empresa          116 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores          

P á g i n a 39 | 85

INDICADOR: 08

CONFIANZA  GERENTE          Nº AFIRMACIONES N PV AV CS S117 Confía en sus colaboradores          118 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores          119 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente           SUBORDINADO N PV AV CS S120 Confía en su Jefe          121 Desconfía de sus compañeros de trabajo          122 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo          123 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad           GRUPO DE TRABAJO N PV AV CS S124 Los empleados confían en la labor que desempeñan          125 Existe confianza entre los empleados          126 Se observa un buen ambiente de confianza          127 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados          128 Siente que el gerente confía en sus subordinados          129 Vio que los subordinados confían en el gerente          

P á g i n a 40 | 85

ENCUESTA

RECIBA USTED UN CORDIAL SALUDO.

LA SIGUIENTE ENCUESTA ES PARA ANALIZAR UN ESTUDIO ACERCA DE LIDERAZGO. MARQUÉ CON UNA (X) LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE

EN PEDIRLA.

Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo          2 Usted motiva a sus subordinados          3 Usted se reúne con sus empleados          4 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral          5 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta          6 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo          7 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión          8 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega          9 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria          10 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo          11 Es carismático con las personas          12 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor          13 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee          14 Realiza actividades para motivar a sus subordinados          15 A despedido trabajadores por necesidad          

P á g i n a 41 | 85

16 A tomado riesgos en la empresa          17 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina          18 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos          19 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente          20 Trata con dignidad a los empleados          21 Usted capacita a los subordinados          22 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados          23 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores          24 Sus subordinados son innovadores          25 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema          26 Emplea métodos creativos          27 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados          28 Confía en sus colaboradores          29 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores          30 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente          

GRACIAS POR SU TIEMPO

P á g i n a 42 | 85

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PREGUNTAS, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE

EN PEDIRLA.

Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N1 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad          2 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien          3 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente          4 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones          5 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino          6 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio          7 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor          8 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores)          9 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa          10 Son realistas las expectativas de su gerente          11 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido          12 El gerente respeta sus opiniones          13 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios          14 El gerente realiza actividades para motivarlos          15 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo          16 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo          

P á g i n a 43 | 85

17 A pensado en ir a otra empresa          18 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa          19 A aceptado más trabajo de lo inusual          20 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer          21 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo          22 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución          23 Tiene problema con alguno de sus compañeros          24 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad          25 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad          26 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa          27 Confía en su Jefe          28 Desconfía de sus compañeros de trabajo          29 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo          30 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad          

GRACIAS POR SU TIEMPO

P á g i n a 44 | 85

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PREGUNTAS SEGÚN USTED ANALIZO A LA EMPRESA, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA

DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE EN PEDIRLA.

Nº AFIRMACIONES  S CS AV PV N1 Aquí únicamente están pendientes de los errores          2 Existe motivación en esta empresa          3 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados          4 Hay comunicación entre subordinado y el gerente          5 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados          6 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros          7 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad          8 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo          9 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados          10 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa          11 Es eficiente el servicio de cafetería          12 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado          13 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente 14 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo 15 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral 16 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor 17 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega 18 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor

P á g i n a 45 | 85

19 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa 20 Sintió que los empleados eran eficaces 21 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados 22 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución 23 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos 24 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado 25 Sintió que el gerente se amarga con facilidad 26 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera 27 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad 28 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 29 El espíritu de equipo en esta organización es excelente 30 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda 31 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros 32 Hay un buen clima de trabajo 33 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo 34 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones 35 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente 36 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente 37 Hay discusiones entre Gerente y empleado 38 Los empleados hablan a escondidas del Gerente 39 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados 40 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa 41 Vio conflictos en la empresa 42 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos 43 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades 44 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo 45 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso 46 Sintió un buen trato entre jefe y subordinado 47 Cree usted que en esta empresa son sinceros 48 Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados

P á g i n a 46 | 85

49 Sintió la falta de creatividad 50 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados 51 La dedicación en este empresa merece reconocimiento 52 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas 53 Vio alguna actividad creativa en esta empresa 54 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores 55 Los empleados confían en la labor que desempeñan 56 Existe confianza entre los empleados 57 Se observa un buen ambiente de confianza 58 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados 59 Siente que el gerente confía en sus subordinados 60 Vio que los subordinados confían en el gerente

GRACIAS POR SU TIEMPO

P á g i n a 47 | 85

CAPITULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. INDICADOR 01: MOTIVACION

A continuación se presenta la tabla N° 1 donde se muestra los resultados de las encuestas al gerente, subordinados y grupo de Trabajo

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo 0 1 0 0 02 Usted motiva a sus subordinados 0 1 0 0 03 Usted se reúne con sus empleados 0 0 1 0 0

SUBORDINADO

4 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad 0 0 5 15 05 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 0 0 13 7 06 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente 0 0 15 5 07 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones 0 0 18 0 28 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino 0 0 11 8 19 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio 0 0 5 15 0

GRUPO DE TRABAJO

10 Aquí únicamente están pendientes de los errores 0 0 5 1 011 Existe motivación en esta empresa 0 0 6 0 012 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados 0 0 3 3 013 Hay comunicación entre subordinado y el gerente 0 0 4 2 014 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados 0 0 4 2 015 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros 0 1 3 2 016 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad 0 1 2 3 017 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo 0 0 5 1 0

P á g i n a 48 | 85

2%

58%

37%

2%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION

SCSAVPVN

CS67%

AV33%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION EN EL GERENTE

P á g i n a 49 | 85

AV56%

PV42%

N3%

PORCENTAJE DEL INDICADOR MOTIVACION EN EL SUBORDINADO

CS4%

AV67%

PV29%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION EN EL GRUPO DE TRABAJO

P á g i n a 50 | 85

En la siguiente grafica de barras se puede observar que a veces o pocas veces existe motivación por parte del gerente hacia los subordinados, lo que refleja un ambiente de trabajo sin motivación.

4.2. INDICADOR 02: EFICIENCIA

Se presenta la siguiente tabla N° 2 con el resultado del indicador de eficiencia:

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE

1 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral 0 1 0 0 02 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta 0 0 1 0 03 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo 0 0 1 0 04 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión 0 1 0 0 0

SUBORDINADO

5 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor 0 0 0 18 2

6 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores)

0 15 5 0 0

7 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa

0 0 16 4 0

GRUPO DE TRABAJO

8 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados 0 0 4 1 19 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa 0 0 3 3 010 Es eficiente el servicio de cafetería 0 0 0 0 011 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado 0 0 3 2 1

12 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente

0 4 2 0 0

Presentamos la siguiente grafica que muestra el nivel de eficiencia de los subordinados y gerente y el parecer del grupo de trabajo, donde se muestra que la percepción del Gerente se encuentra en que casi siempre o a veces son eficientes los subordinados, siguiendo los subordinados consideran mayormente que el sistema de eficiencia de la empresa se da eventualmente, es decir solo a veces.

P á g i n a 51 | 85

24%

40%

32%

5%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA

SCSAVPVN

CS33%

AV67%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL GERENTE

P á g i n a 52 | 85

CS26%

AV34%

PV36%

N3%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL SUBORDINADO

CS17%

AV50%

PV25%

N8%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL GRUPO DE TRABA-

JO

P á g i n a 53 | 85

4.3. INDICADOR 03: EFICACIA

Se presenta la siguiente Tabla resumen sobre la Eficacia entre el gerente, los subordinados y la percepción del grupo de trabajo

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE1 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega 0 1 0 0 02 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria 0 0 1 0 03 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo 0 0 1 0 0

SUBORDINADO4 Son realistas las expectativas de su gerente 0 18 2 0 05 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido 0 0 6 14 0

GRUPO DE TRABAJO

6 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo 0 2 4 0 07 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral 0 0 3 2 18 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor 0 0 1 5 09 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega 0 0 2 4 010 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor 0 5 1 0 011 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa 0 0 4 2 012 Sintió que los empleados eran eficaces 0 1 4 1 0

Presentamos la gráfica N° 3 donde la percepción de eficaz solo se da casi siempre o a veces para el gerente y subordinados.

P á g i n a 54 | 85

32%

34%

33%

1%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA

SCSAVPVN

CS33%

AV67%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN GERENTE

P á g i n a 55 | 85

CS45%

AV20%

PV35%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN EL SUBORDINADO

CS19%

AV45%

PV33%

N2%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN EL GRUPO DE TRABAJO

P á g i n a 56 | 85

4.4. INDICADOR 04: CARISMAPresentamos la siguiente tabla resumen, información que nos brinda si el gerente es o no es carismático.

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE

1 Es carismático con las personas 0 1 0 0 02 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor 0 0 0 1 03 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee 0 0 1 0 04 Realiza actividades para motivar a sus subordinados 0 0 1 0 0

SUBORDINADO

5 El gerente respeta sus opiniones 0 2 10 8 06 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios 0 0 1 19 07 El gerente realiza actividades para motivarlos 0 0 13 5 28 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo 0 0 13 3 49 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo 0 0 0 17 3

GRUPO DE TRABAJO

10 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados 0 0 1 4 111 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución 0 0 2 4 012 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos 0 1 1 3 113 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado 0 0 1 3 214 Sintió que el gerente se amarga con facilidad 0 4 1 1 015 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera 0 0 2 1 316 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad 0 1 1 4 017 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 0 0 0 4 218 El espíritu de equipo en esta organización es excelente 0 0 0 5 119 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda 0 4 2 0 0

Se presenta la Grafica N° 4 y observamos que los subordinados consideran que el gerente de la empresa pocas veces es carismático.

P á g i n a 57 | 85

8%

30%

50%

12%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA

SCSAVPVN

CS25%

AV50%

PV25%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL GERENTE

CS2%

AV37%

PV52%

N9%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL SUBORDINADO

P á g i n a 58 | 85

CS17%

AV18%

PV48%

N17%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL GRUPO DE TRABAJO

4.5. INDICADOR 05: DECISION

Mostramos la tabla resumen para reconocer la capacidad de Decisión del gerente de la empresa:

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE

1 A despedido trabajadores por necesidad 0 0 0 1 02 A tomado riesgos en la empresa 0 0 0 1 03 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina 0 0 0 1 04 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos 0 0 1 0 05 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente 0 0 0 1 0

SUBORDINADO6 A pensado en ir a otra empresa 0 18 2 0 07 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa 0 0 17 3 08 A aceptado más trabajo de lo inusual 0 0 1 18 1

GRUPO DE  9 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros 0 0 4 1 1

P á g i n a 59 | 85

TRABAJO

10 Hay un buen clima de trabajo 0 0 0 4 211 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo 0 0 0 2 412 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones 0 0 0 3 313 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente 0 0 0 3 314 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente 0 0 4 2 015 Hay discusiones entre Gerente y empleado 0 0 3 3 016 Los empleados hablan a escondidas del Gerente 0 2 1 3 017 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados 0 0 3 3 018 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa 4 2 0 0 0

La Grafica N° 5 muestra que los subordinados consideran que pocas veces o a veces el gerente toma decisión en la empresa.

3% 18%

29%

39%

11%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DESCISION

SCSAVPVN

P á g i n a 60 | 85

AV20%

PV80%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL GERENTE

CS30%

AV33%

PV35%

N2%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL SUBORDINADO

P á g i n a 61 | 85

S7% CS

7%

AV25%

PV40%

N22%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL G. TRABAJO

4.6. INDICADOR 06: ETICA

Se muestra la siguiente con información sobre el nivel de Ética del Gerente a los subordinados:

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE

1 Trata con dignidad a los empleados 0 1 0 0 02 Usted capacita a los subordinados 0 0 1 0 0

3 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados 0 0 1 0 04 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores 0 1 0 0 0

SUBORDINADO

5 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer 0 0 14 3 36 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo 0 0 16 4 07 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución 0 0 1 17 2

P á g i n a 62 | 85

8 Tiene problema con alguno de sus compañeros 0 0 17 3 0

GRUPO DE TRABAJO

9 Vio conflictos en la empresa 0 4 2 0 010 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos 1 4 1 0 011 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades 0 0 2 4 012 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo 0 0 0 5 113 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso 0 4 2 0 014 Sintió un buen trato entre jefe y subordinado 0 0 0 2 415 Cree usted que en esta empresa son sinceros 0 0 0 4 216 Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados 0 0 0 4 2

1%11%

43%

35%

11%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA

SCSAVPVN

P á g i n a 63 | 85

La grafica N° 6 muestra que la

percepción del gerente se ser

ético es casi siempre, sin

embargo los subordinados

consideran que el gerente que

solo a veces o pocas en su

mayoría es ético.

CS50%

AV50%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL GERENTE

AV60%

PV34%

N6%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL SUBORDINADO

P á g i n a 64 | 85

S2%

CS25%

AV15%PV

40%

N19%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL GRUPO DE TRABAJO

4.7. INDICADOR 07: CREATIVIDADSe muestra la tabla resumen con los datos acerca de la creatividad que se promueve o no en la empresa.

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE

1 Sus subordinados son innovadores 0 0 1 0 02 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema 0 0 1 0 03 Emplea métodos creativos 0 0 1 0 04 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados 0 0 1 0 0

SUBORDINADO5 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad 0 0 13 4 36 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad 0 1 6 11 27 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa 0 1 1 15 3

GRUPO DE TRABAJO

8 Sintió la falta de creatividad 0 0 1 4 19 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados 0 0 2 4 0

P á g i n a 65 | 85

10 La dedicación en este empresa merece reconocimiento 0 0 3 3 011 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas 0 0 3 3 012 Vio alguna actividad creativa en esta empresa 0 0 1 3 213 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores 0 0 2 4 0

La grafica N° 7 muestra que el nivel de creatividad en la empresa solo se da a veces o pocas, por lo tanto la

empresa es tradicionalista.

2%

36%

51%

11%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD

SCSAVPVN

P á g i n a 66 | 85

AV100%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL GERENTE

CS3%

AV33%

PV50%

N13%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL SUBORDINADO

P á g i n a 67 | 85

AV33%

PV58%

N8%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL GRUPO DE 

TRABAJO

4.8. INDICADOR 08: CONFIANZA

Se muestra la siguiente Tabla para determinar si en la empresa el Gerente es capaz de generar Confianza, si

los subordinados confían o no en el gerente y su desempeño laboral.

  Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N

GERENTE1 Confía en sus colaboradores 0 1 0 0 02 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores 0 0 1 0 03 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente 0 0 0 1 0

SUBORDINADO

4 Confía en su Jefe 1 1 7 6 55 Desconfía de sus compañeros de trabajo 1 1 3 8 76 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo 1 4 7 5 37 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad 5 8 7 0 0

P á g i n a 68 | 85

GRUPO DE TRABAJO

8 Los empleados confían en la labor que desempeñan 0 0 2 3 19 Existe confianza entre los empleados 0 0 2 4 010 Se observa un buen ambiente de confianza 0 0 2 3 111 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados 1 4 1 0 012 Siente que el gerente confía en sus subordinados 0 1 3 2 013 Vio que los subordinados confían en el gerente 0 0 2 4 0

Según la gráfica de confianza podemos deducir el nivel de confianza en la empresa solo se a veces o pocas veces, de acuerdo a la percepción del gerente y los subordinados.

8% 17%

31%

30%

14%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CON-FIANZA

SCSAVPVN

P á g i n a 69 | 85

CS33%

AV33%

PV33%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL GERENTE

S10%

CS18%

AV30%

PV24%

N19%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL SUBORDINAD

P á g i n a 70 | 85

S3%

CS14%

AV33%

PV44%

N6%

PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL GRUPO DE TRA-

BAJO

P á g i n a 71 | 85

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES

i. En el análisis que se llevó a cabo, se puede observar que en ese factor se

relacionan tanto la motivación intrínseca como la extrínseca. Esto quiere decir

que para las personas que trabajan en esta organización, ambos tipos de

motivación van de la mano y no hay una clara diferencia entre ellas.

La motivación general engloba aspectos que se relacionan con el que las

personas crean que su trabajo es un medio para realizar sus proyectos, así como

para adquirir conocimiento. También se relaciona con el hecho de que trabajan

por el placer de poder controlar lo que hacen y conseguir lo que desena, además

de que obtienen una sensación agradable al realizarlo y al mismo tiempo se

superan. Sin embargo en el análisis realizado, se observó que las personas, se

sienten pocas veces motivados por los distintos factores como la comunicación,

la falta d reconocimiento del gerente hacia los subordinados.

Concluimos que la capacidad de motivación del gerente es muy escasa, y esto

está generando probablemente conflictos internos en los mismos subordinados y

entre los subordinados.

Cuando los colaboradores no están motivados, se cree que tampoco estarán

satisfechos de tal manera, que el desempeño en su trabajo puede verse

afectado.

Podemos encontrar los siguientes aspectos:

Los subordinados aun si no saben lo aportaran.

Las personas trabajan porque quieres que ciertas personas los tomen en

cuenta

Las personas trabajan porque se obligan a hacerlo

La gente trabaja aun si cree que el hacerlo no vale la pena

Son premisas que demuestran que en el ambiente de trabajo no existe la

motivación necesaria.P á g i n a 72 | 85

ii. Muchas veces la jornada laboral parece un verdadero martirio debido a varios

factores como el exceso de trabajo, compañeros difíciles y cumplimiento de

objetivos casi inalcanzables, entre otros. Todo ello nos hace sentir desalentados

y desmoralizados lo que repercute en la armonía y eficiencia de nuestro trabajo.

Sin embargo, a pesar de todos estos inconvenientes, es necesario llevarnos bien

con los compañeros y rendir como nuestro jefe (y nosotros) esperamos. A

continuación, algunas recomendaciones para laborar con éxito en un entorno

conflictivo.

En la presente investigación encontramos el nivel de eficiencia del gerente y los

subordinados se dan eventualmente lo que está afectando considerablemente la

productividad de la empresa.

Los colaboradores como concluimos en el primer ítem no están motivados por el

gerente, por lo tanto su desempeño laboral, tampoco cumplirá con las

expectativas esperadas.

Las razones por las que el subordinado no es eficiente puede ser:

La falta de motivación

Cumplir solo la tarea encomendada

Conflictos dentro de la organización

La ausencia del gerente en el campo de trabajo

Falta de recursos para el desempeño laboral

Por todas razones es que el subordina no es eficiente con su trabajo, otro caso

preocupante ya que la productividad de la empresa se ve afectada por la falta de

este factor.

P á g i n a 73 | 85

iii. La capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de

una acción, es considerada Eficacia.

Las variables que determinar el nivel de eficacia exitoso en la organización son

las siguientes:

Responsabilidad: Es el motor de la eficacia, impulsa a asumir los

compromisos y deberes derivados del trabajo.

Capacidad: Implica tener los conocimientos y habilidades necesarios para

realizar las tareas asignadas.

Automotivación: Significa estar dispuesto a dedicar el esfuerzo requerido

para lograr resultados positivos.

Autogestión: Es disponer en la empresa de las condiciones adecuadas

para poder hacer algo.

Suerte: Es un elemento que puede afectar el rendimiento individual tanto

positivo como negativo.

Simplificación: Se trata de hacer las tareas de la manera más sencilla

posible.

Sin embargo en el análisis de la investigación se ha observado que el nivel de

eficacia del gerente hacia los subordinados, y del subordina hacia el gerente solo

es pocas veces.

Otro factor importante que atañe significativamente la producción de la empresa,

lo que provoca la reducción de utilidades, ya que el gerente no es eficaz y los

subordinados tampoco lo son.

P á g i n a 74 | 85

iv. Ser un líder carismático tiene muchas ventajas. Los empleados disfrutan trabajar

para alguien con habilidades verbales y de escucha que los hagan sentir

importantes y necesarios para el éxito de una organización. Dicho líder

fomentará y aplaudirá a sus empleados, incluso cuando los tiempos son difíciles

y les proporcionará incentivos para que se destaquen.

Una de las preguntas es la siguiente ¿necesitamos gerentes o lideres? El líder

obtiene su poder de sus seguidores; es alguien que motiva e inspira el

compromiso de la gente. Mientras que el gerente obtiene su poder de un

directorio, maneja empleados, delega funciones y debe tener control de los

procesos, para darles continuidad, buscando la seguridad, es decir administra los

recursos por lo que necesita más competencias técnicas. Los líderes se

anticipan al cambio o los provocan, mientras que la mayoría de los gerentes

reacciona al cambio, lo que implica gestión de talentos, procesos y evaluaciones.

Si bien es diferente ser un buen manager que un buen líder, de lo que se puede

estar seguro es que en el mundo globalizado y cambiante en el que vivimos, las

organizaciones necesitan, cada vez más, gerentes con liderazgo. Sin embargo,

para un líder que sea primordial ser un buen gerente, porque puede

complementarse con otras personas de su equipo y distribuir las tareas de

medición cuantitativa, organización administrativa y sistemas. De esta manera

podrá lograr su misión de transformar a la gente.

En el estudio realizado el Gerente no tiene esta cualidad importante ya que los

resultados muestran, que el gerente pocas veces es carismático, lo que esta

generante el ambiente de trabajo un ambiente tenso.

La falta de esta cualidad en el gerente, está generando esta falta de motivación,

eficiencia y eficacia.

Realmente se está mostrando que el gerente solo tiene poder y autoridad por el

puesto que ocupa mas no por sus propias habilidades y cualidades.

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v. La capacidad de afrontar los problemas con éxito, de ver oportunidades en lugar

de obstáculos ayudara a las personas a tomar buenas decisiones, que formaran

una senda de éxito y confianza.

En la investigación vemos que esta capacidad del gerente no está siendo

aplicada ni desarrollada, el gerente no toma decisiones con respecto a los

subordinados, no tienen aumentos salariales, no se busca innovar, se ve que hay

un nivel de conformismo que está haciendo de la empresa, una organización

tradicional, sin variaciones.

La falta de la toma de decisiones de parte del gerente hacia los subordinados,

podrían generar inseguridad laboral, por lo cual las actividades realizadas no

estarán seguidos por un análisis minucioso y en algún momento fortuito podría

provocarse una desnivel inesperado que va a originar pérdidas cuantiosas,

despidos inesperados, y una infinidad de consecuencias a falta de una buena

toma de decisiones.

Al tomar buenas decisión se puede generar un ambiente de trabajo cálido y

seguro, donde los subordinados mejoraran aquellos aspectos que les están

impidiendo realizar su labor con éxito.

La toma de decisiones se presenta como una actividad imperativa y función

insoslayable para el liderazgo efectivo y para la vida de cualquier organización.

En el presente ensayo se da especial énfasis en la presencia de la racionalidad

de los líderes quienes toman las decisiones, ante escenarios inciertos marcados

fuertemente por la incertidumbre y estadios adversos.

Se analizaron algunos conceptos, partiendo de posiciones teóricas de algunos

autores y su relación con el proceso de decisión. Sobre estos aspectos se

emitieron consideraciones y opiniones de quien suscribe el presente.

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vi. La ética es otra característica que un gerente líder debe desarrollar para el éxito

de la organización que tiene a cargo, lamentablemente en el análisis de

resultados se ha mostrado que el gerente no tiene la capacidad se escucha, no

ejerce un buen trato a los subordinados, no hay una asistencia constante de

parte del gerente hacia los subordinados.

La falta de ética está originando en el subordinado conflictos internos, falta de

compromiso con la organización, el mal desempeño de actividades y

consecuencias que van a repercutir considerablemente en la productividad de la

empresa.

No es fácil desarrollar esta cualidad, pero el gerente debe ser capaz de cumplir

con los requisitos de cómo ser una persona ética, ser proactivo, asertivo,

empático; desarrollando estas actividades el gerente podrá ser una persona más

humanista, que en lugar de provocar ambientes de tensión generara confianza

en los subordinados y estos podrán realizar sus actividades de la mejor manera.

Por lo tanto el gerente tiene que ser ético, coherente con las cosas que dice,

plantea, y con sus actitudes a la hora de desempeñar su labor como encargado

de la organización.

Por líneas arriba se ha demostrado que el gerente no es ético, no motiva a sus

subordinados lo que está generando falta de eficacia y eficiencia en la

organización, debiera desarrollar esta capacidad de ser creativo, y contrarrestar

todos los conflictos internos de la organización.

La ética en el liderazgo no es un tema nuevo, ni tampoco uno arduamente

estudiado. Conducir organismos de un modo ético, participativo y basado en la

confianza, debe ser un modelo permanente de ejecución del liderazgo.

Nadie tiene todas las respuestas, y es sabido que el efecto sinérgico de un

equipo bien motivado, tratado con respeto y justicia, puede producir efectos

positivos permanentes en los resultados de una organización.

P á g i n a 77 | 85

vii. En la investigación se ha descubierto que la empresa está dirigida por un gerente

tradicionalista, que no opta por la innovación de procesos, se muestra su falta de

creatividad

La creatividad es la capacidad de crear, inventar cosas nuevas, la falta de este

hará de la organización, una empresa predecible y aun mucho más

tradicionalista.

El liderazgo creativo es un tipo de liderazgo que aporta más a la empresa en que

se desarrolla por parte de la persona que cuenta con él. La creatividad es vista

por el líder par visionar el futuro y por medio de él desarrollar sus tareas

contagiando su entusiasmo a los demás trabajadores de la empresa.

Principalmente buscan ilusionar a las personas, que disfruten con lo que hacen,

aprender de los demás para obtener nuevas soluciones, favorecer el cambio

social y cultural, además de arriesgar y ser novedoso. Todo esto son alguna de

las bases de los líderes creativos, que tienen varias formas de ejercer la

creatividad, mediante la identificación del problema, la solución de un problema,

la buena ejecución o dirigiendo los cambios.

La creatividad es un elemento muy importante en el desarrollo del liderazgo e

impulsa el accionar y la toma de decisiones por naturaleza. El líder es aquel que

se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para

transformar y mejorar una situación.

El líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un

cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar

problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al

enfrentar los diferentes tipos de crisis que son: familiares, económicas, políticas,

espirituales, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de

todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es

emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo

implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta

característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

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viii. La falta de confianza en los subordinados por parte del gerente está creando

problemas serios se ha observado que el gerente no escucha a los

subordinados, no se toman decisiones que mejoren la organización creando

inseguridad ante situaciones problemáticos.

El gerente no está desarrollando esta capacidad que es muy importante, para el

cumplimiento normal de las metas, si el gerente no genera confianza y peor aún

genera desconfianza, pone en riesgo la eficiencia y eficacia de las tareas a

realizarse, que afectaran directamente a las utilidades de la empresa.

Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas

que impiden alcanzar la misión y visión de nuestro sistema educativo

puertorriqueño.

Los líderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias

en los subordinados para ejercer su liderato en la organización. Ellos son los que

hacen posible el cumplimiento de la misión o visión de la organización. Hay que

mantenerlos motivados para que su desempeño sea eficiente y orientados hacia

donde se dirige esa organización y lo que quiere alcanzar. De manera que, el

líder tiene que mantenerse en comunicación con sus subordinados. Esta actitud

del líder permite una conexión o unión directa entre el líder y los subordinados.

Además, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicación y mejora las

relaciones entre ambas partes (líder y subordinado).

La confianza es una cualidad importante para que los subordinados

sigan al líder y logren alcanzar la meta establecida por la organización .

No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el líder sin claudicar

teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El líder tiene

explica a los subordinados la razón para hacer las tareas y la

importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al

líder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima.

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CAPITULO VI

6. RECOMENDACIONES

i. Se recomienda como primer aspecto realizar un organigrama, donde se

especifique las responsabilidades de todos aquellos que estén involucrados

con la organización, así como un cronograma de actividades.

Reúnete con tus empleados diariamente y semanalmente.

Motívalos a que muestren su opinión y sus ideas.

Es importante además que estés muy al tanto de lo que pasa en todo

momento con ellos. Sería bueno que también cuando te reunas de cuando en

cuando, con cada empleado puedas poder hablar de cosas que normalmente

no se hablan en grupo. Hay que construir un espacio de confianza con él.

Hazles ver que sus ideas son importantes para ti. Felicítales aunque luego lo

que propongan no se lleve a cabo..

Motiva a tus empleados sin provocar competencias.

ii. Se recomienda brindar capacitaciones, charlas para motivar a los

subordinados, donde puedan afianzar las relaciones laborales y también

Identificar las principales necesidades y problemas a fines.

Determinación de las necesidades específicas para resolver el problema y las

posibles alternativas de solución para satisfacerlas.

Entre las alternativas la selección de los medios y estrategias para la

solución.

Implementación de las estrategias de solución incluyendo la administración y

control de los medios y estrategias escogidas.

Evaluación de la eficiencia de realización basada en las necesidades y

requisitos identificados previamente.

Revisión de alguna de todas la etapas anteriores (en cualquier momento

dado del proceso) para asegurarse de lo que el sistema educativo es

pertinente, eficaz y efectivo.

P á g i n a 80 | 85

iii. Es necesario identificar las necesidades de la organización y desarrollar unos

criterios claros de selección. Para evitar caer en la tentación de los

“apellidos”, la organización debe empezar por identificar y fijar sus

necesidades.

Es preciso fijar objetivos y evaluar el desempeño. En las organizaciones no

lucrativas se suele afirmar: “No pagamos a los patronos, de modo que no

podemos exigirles nada”. Puede resultar paradójico, pero la reivindicación

más frecuente de los voluntarios a sus organizaciones, y los miembros del

patronato entran dentro de esta categoría, no es la de disfrutar de mayores

privilegios o cuotas de poder

No se gobierna desde la sala de juntas. No hay que dar por hecho que los

patronos conocen la organización y sus programas, y aunque la conozcan,

las necesidades y circunstancias cambian y conviene actualizar los

conocimientos.

iv. Comunica de forma clara: Es importante que todo el equipo de trabajo

conozca los objetivos de la organización. En la comunicación descendente es

importante crear confianza y transparencia con los trabajadores y para que se

sientan identificados e involucrados con su líder.

No olvides cuál es tu objetivo: Además de ser buen comunicador, no debes

de perder de vista que todas tus acciones están centradas en un propósito y

procura que tu día a día esté enfocado al objetivo final. En todas tus

actividades, dentro de una reunión, al delegar funciones, al dar una mala

noticia, ten siempre en mente qué objetivo deseas obtener al realizar tus

acciones.

Sé persuasivo: Las personas carismáticas, son influyentes y son capaces de

atraer a otros para que compartan sus pensamientos y actitudes. Para lograr

ser persuasivo, es importante convencer de la viabilidad de pensar de esa

manera, debemos tener una actitud positiva y respuestas anticipadas ya que

podemos ser cuestionados.

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v. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda

racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué

debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la

situación? En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y

organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias

personas involucradas.

Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en

información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto,

reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras

fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria

para un buen análisis.

Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar

las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a

criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más

importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los

criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que

siguen.

Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza

todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una

sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de

qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre las

distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de

los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!

Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los

resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para

no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es

clave para mejorar.

vi. Debes dirigir a las personas con empatía (se refiere a los clientes y a los

empleados). Incluye proporcionarles un entorno de trabajo adecuado. Yo P á g i n a 82 | 85

pondría énfasis en dirigir personas. Debes esforzarte por ser un “trabajador

del conocimiento“. Y aclara: “tu carrera en la banca debe ser una experiencia

de aprendizaje”. En castellano corriente: debes esforzarte por aprender cada

día en lo que haces (y estudiar lo que necesitas saber y no sabes).

Debes estar en condiciones de rendir cuentas por tu trabajo (to be

accountable). Y esto se refiere a todo lo que haces en el banco. O, de otro

modo: no escorras el bulto ante tus responsabilidades: “es que el jefe me

dijo…”, “es que el cliente no quería…”,…

Debes trabajar duro. Chakraberty dice que para triunfar; yo diría que para ser

un buen profesional.

Debes desarrollar una actitud adecuada. No es muy explicativo, aunque él lo

refiere a tratar a los clientes sin discriminación. Hay cosas mejores que esta

para incluir en la recomendación.

Debes tratar de ser un pionero. Aquí lo que pretende es mejorar la

competitividad del banco.

vii. Mantenga sus oídos bien abiertos:Los empresarios de éxito constantemente

escuchan lo que se dice acerca de su industria, la empresa y los productos y

servicios que producen.

Reuniendo activamente la retroalimentación de los clientes a través de

encuestas, redes sociales y otros medios permite el empresarios comienzan

a desarrollar los productos y servicios que el mercado demanda.

Quedarte sentado y disfrutar de tu éxito empresarial te conducirá al desastre.

Fomentar el fracaso, no hay que tenerle miedo solo respeto:Los empresarios

y sus empleados deben constantemente experimentar. La innovación es al

fin y al cabo la suma de ideas creativas más la experimentación. Una

organización innovadora podría llegar incluso a tener un largo historial de

fracasos y finalmente triunfar.

P á g i n a 83 | 85

Si una empresa quiere seguir siendo importante, debe cambiar y adaptarse

según las expectativas. Esto significa intentar y fracasar y en su defecto

volver a intentar y volver a fracasar con el fin de tener éxito en última

instancia.

viii. Cree una buena relación Crear una buena relación no es fácil. Se necesita

escuchar y tomar nota de lo que los empleados necesitan y quieren y luego

accionar rápidamente para proveerlo. Los buenos gerentes son también los

que pueden lidiar mejor que otros con las personalidades difíciles de un grupo

y con situaciones estresantes. La clave en estos casos es fortalecer esas

relaciones conflictivas y convertir los desafíos en oportunidades.

Siga la vía diplomática Para ser un buen jefe es importante ser políticamente

correcto. Siempre hay que seguir los pasos correctos para que las

equivocaciones no traigan consecuencias en el futuro. Para esto, más allá de

cualquier cosa, hay que ser racional y tener sentido común. Esto también

significa que hay que elegir qué batallas valen la pena luchar. Establecer y

mantener la armonía en el grupo es una de las mejores herramientas del

buen gerente.

No rife su credibilidad Si se hace una promesa, se debe cumplir. Si un

gerente promete y cumple siempre entonces su reputación será buena para

con sus subordinados. Como en todos los casos, mejor que decir es hacer:

no solo se deben impulsar buenas estrategias de negocios sino también

servir como ejemplo a otros, ser un buen mentor, estimular a los mejores

jugadores del equipo. Los mejores gerentes no tienen miedo de ensuciarse

las manos y trabajan a la par con su equipo. Eso los acerca mucho y

establece una relación a diferente nivel.

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