Trabajo Final Seminario Dajhana y Magaly o.docx

CPELADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE MULTIPRODUCTOS DEL

BANCO SCOTIABANK”

Dajhana Adrianzén SedanoMagaly Giovanna Vega Valverde

Profesor:Lévano Muchotrigo José Raúl

Lima - Perú 2016

“LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE

MULTIPRODUCTOS DEL BANCO SCOTIABANK”

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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 31 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN............................................................................................4

1.1 Planteamiento del problema............................................................................................................ 41.1.1 Descripción del problema...............................................................................................................4

1.2 Formulación del problema................................................................................................................51.2.1 Problema general:...........................................................................................................................61.2.2 Problemas específicos.....................................................................................................................6

1.3 Justificación de la investigación........................................................................................................6

2 MARCO REFERENCIAL...........................................................................................................8

2.1 Antecedentes Nacionales................................................................................................................. 8

2.2 Antecedentes Internacionales........................................................................................................ 10

2.3 Marco teórico................................................................................................................................. 132.3.1 Liderazgo.......................................................................................................................................132.3.2 Características de los líderes.........................................................................................................14

2.4 Estilos de liderazgo......................................................................................................................... 15

2.5 Desempeño Laboral........................................................................................................................ 20

3 OBJETIVOS E HIPÓTESIS.....................................................................................................22

3.1 Objetivos........................................................................................................................................ 223.1.1 Objetivo General...........................................................................................................................223.1.2 Objetivos Específicos....................................................................................................................22

3.2 Hipótesis........................................................................................................................................ 233.2.1 Hipótesis General..........................................................................................................................233.2.2 Hipótesis Específicas.....................................................................................................................23

4 MÉTODO................................................................................................................................. 24

4.1 Tipo y diseño de investigación........................................................................................................244.1.1 Tipo de investigación....................................................................................................................244.1.2 Diseño de investigación................................................................................................................24

4.2 Variables de estudio....................................................................................................................... 254.2.1 Definición nominal........................................................................................................................25

Proyecto de Investigación-USIL 1



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4.2.1.1 Estilos de Liderazgo.............................................................................................................254.2.2 Desempeño Laboral......................................................................................................................25

4.3 Muestra......................................................................................................................................... 27

4.4 Instrumentos de Investigación........................................................................................................28

4.5 Procedimiento de recolección de datos...........................................................................................30

4.6 Plan de análisis............................................................................................................................... 30

5 RESULTADOS........................................................................................................................ 316 DISCUSIÓN............................................................................................................................. 36

6.1 Análisis por hipótesis...................................................................................................................... 366.1.1 Hipótesis general..........................................................................................................................366.1.2 Hipótesis específicas.....................................................................................................................36

7 CONCLUSIONES.................................................................................................................... 398 RECOMENDACIONES............................................................................................................399 REFERENCIA BIBLIGRÁFICAS..............................................................................................40




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Introducción

El presente trabajo de investigación tiene como propósito identificar los estilos de

liderazgo y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores del área de

multiproductos del banco Scotiabank”, esta investigación parte de la problemática en

establecer los estilos de liderazgo que permitan fortalecer el desempeño de los

trabajadores tanto en el corto, mediano y largo plazo, a efectos de mejorar sus niveles de

competitividad y hacer frente a las necesidades de un mercado cada vez más exigente.

Al identificar el problema en sí se han relacionado las variables estilos de liderazgo y

desempeño laboral, entendiendo que los estilos de liderazgo constituyen un factor

determinante e indispensable para la búsqueda de mejores estándares de competitividad

de los trabajadores de una organización a fin de lograr que los colaboradores del área de

multiproductos logren adecuado trabajo en equipo orientado a alcanzar las metas

propuestas por sus empresas.

En tal sentido, el trabajo de investigación está dividido en cinco capítulos:

Capítulo uno que trata el problema de investigación, donde se consigna el planteamiento

del problema de investigación, la formulación del problema general y los problemas

específicos, la justificación de la investigación, la descripción de las limitaciones en el

desarrollo, la cita de los antecedentes tanto nacionales como internacionales, y por último

la redacción del objetivo general y los específicos.

En el segundo capítulo se presenta el marco teórico conceptual, definiciones, bases

teóricas que sustentan la investigación y las dimensiones tanto de la variable

independiente (los estilos de liderazgo), variable dependiente (desempeño laboral) y

definiciones de términos básicos.

En el tercer capítulo está referido a la presentación de la metodología de la investigación,

en donde se muestra el tipo y nivel de investigación a la cual pertenece el trabajo, las




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hipótesis y las variables de estudio, así como la población y la muestra y las técnicas y

procedimientos.

En el cuarto capítulo se presenta el análisis y resultados y en el quinto capítulo se

presenta las conclusiones y recomendaciones.

1 Problema de investigación

1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Descripción del problema

En la actualidad el nivel competitivo de las empresas exige un mayor control de los

factores que impactan positiva o negativamente en el desempeño de los

colaboradores de una organización, factores que son determinantes para lograr un

adecuado trabajo en equipo orientado a alcanzar las metas propuestas por sus

empresas.

Estos factores tienen mayor incidencia en aquellas organizaciones en las cuales la

necesidad por cumplimiento de las metas por la competencia que existe en los

mercados cada vez más exigentes. En este contexto son las empresas financieras

quienes requieren del uso adecuado de estos factores a efectos de mejorar el

desempeño de sus trabajadores.

Una de estas entidades financieras es el Scotiabank, que en la actualidad sus

diferentes procesos para la venta de productos se enfrentan a una agresiva

competencia en el mercado, con el que el desempeño efectivo de sus trabajadores

se convierte en una necesidad a efectos de alcanzar las metas. En tal sentido

liderar equipos de trabajos bajo estándares de alta presión requiere un cambio en

quienes lideran estos equipos para alcanzar sus propósitos.




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Es por ello que, la definición de los estilos de liderazgo deberán permitir a quienes

lideran los procesos del Scotiabank fortalecer las capacidades de sus trabajadores

a efectos de mejorar su desempeño.

Hoy en día el Área de Multiproducto no está cumpliendo en llegar todos los meses

a los objetivos establecidos debido a diversos factores, la preocupación de los

gerentes es que cada día se amplía el Gap de cumplimiento de meta, los cuales

no se podrán recuperar en el último trimestre ni se podrá lograr a las metas

anuales como canal. Ellos se encuentran formulando diversas estrategias que

permitan poder revertir los números, han visto necesario evaluar que estilo de

liderazgo en el que influye más al desempeño laboral con la finalidad de replicarlo

en los grupos de trabajo y así poder llegar a las metas anuales.

1.2 Formulación del problema.

1.2.1 Problema general:

¿Cómo influye los estilos de liderazgo en el desempeño laboral

de los colaboradores del Área de Multiproductos del Banco

Scotiabank?

1.2.2 Problemas específicos

¿Cómo influye el liderazgo autocrático en el desempeño laboral


Scotiabank?

¿Cómo influye el liderazgo transaccional en el desempeño de los

colaboradores del Área de Multiproductos del Banco Scotiabank?

¿Cómo influye el liderazgo democrático en el desempeño laboral


Scotiabank?




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1.3 Justificación de la investigación.

En ese sentido, tiene una relevancia práctica ya que los conocimientos que se

obtendrán de esta investigación servirá para al Banco Scotiabank investigar y

describir los estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño laboral podrán

mejorar su proceso administrativo, productivo y de comercialización.

Es importante conocer la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño

laboral al dar a conocer las mejoras en las operaciones y la rentabilidad en la

empresa, sobretodo en épocas en que todas las empresa grandes o pequeñas

buscan ser competitivas.

Finalmente, también se beneficiara la sociedad ya que al mejorar el desempeño

laboral de los colaboradores del Banco Scotiabank, permitirá mejorar su

productividad propiciando volúmenes de ventas los cuales generaran mayores

puestos de trabajo en esta entidad financiera.

La presente investigación es importante porque permitirá beneficiar al Área de

Multiproducto dado que ayudará alcanzar con las metas programadas, asimismo,

incrementar el nivel de ventas de los productos que brinda Banco Scotiabank

cubriendo de esta manera sus necesidades no satisfechas.

La relevancia teórica que tiene está información servirá para la toma de decisiones

de los directivos así como su para futuras investigaciones o de aplicación para

otras empresas del sector financiero, o de guía para otras empresas que están

pasando por una situación semejante.




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Permitirá incrementar sus ventas, por lo tanto mayor rentabilidad, ser más

competitivos en el mercado nacional y global, tener un crecimiento sostenido, a su

vez que aportara al crecimiento del PBI.

Por lo mencionado precedentemente, está investigación tendrá un beneficio con

relevancia metodológica tanto como para el empleador así como para el empleado

ya permitirá conocer los factores que influyen en los estilos de liderazgo en el

desempeño laboral y como puede influir negativa o positivamente en las diferente

áreas de una empresa así mismo al logro de metas y objetivos programados.

Este trabajo de investigación abordaremos los estilos de liderazgo como una

variable que afecta en el desempeño laboral de los colaboradores del Área de

Multiproductos del Banco Scotiabank, determinar cuál es el estilo de liderazgo que

predomina con la finalidad de definir un modelo que permita potenciar a nuestros

empleados y sacar lo mejor de ellos, llevándolos a desarrollar competencias que

promuevan la efectividad y permita enfrentar posibles amenazas en el desarrollo

de sus funciones.

2 Marco referencial

2.1 Antecedentes Nacionales

Huamaní, P.; Lima (2014) realizó una tesis Titulada: “Impacto de la

motivación y el liderazgo en una empresa de servicio de lima

metropolitana” se llevó a cabo un estudio con el fin de comprobar si la

motivación y el liderazgo se relacionan con el desempeño laboral en una

empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se consideró que las

variables independientes eran la motivación y el liderazgo. La variable

dependiente fue el desempeño laboral. Para efectuar la medición de las

respectivas variables se aplicó el Cuestionario de Motivación de Sudarsky

y Cleves (1987) que mide tres tipos de motivación: motivación de logro;




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motivación de afiliación y motivación de poder. Para medir la variable

liderazgo se aplicó el Instrumento de Medición de Clima y Liderazgo de

Mellado (2005), el mismo que evalúa tres tipos de liderazgo: liderazgo

directivo, liderazgo pedagógico y liderazgo administrativo. Para medir el

desempeño laboral se aplicó la Escala de Rendimiento Laboral (JS. Job

Survey) de Bryman y Cramer (1997) el mismo que evalúa los aspectos de

habilidad, calidad y productividad. La población estuvo conformada por 296

empleados distribuidos en 10 sucursales de Lima Metropolitana. El

muestreo aplicado fue de tipo probabilístico con afijación profesional. La

muestra fue de 167 trabajadores. La hipótesis general planteaba que

existía una relación significativa entre la motivación y el liderazgo con el

desempeño laboral. Para comprobar las hipótesis planteadas se asumió un

diseño descriptivo correlacionar aplicándose la correlación producto-

momento de Pearson a un nivel de significación de p: 0.05. Se encontró

correlaciones positivas y significativas entre la motivación en sus tres

modalidades (motivación de logro, afiliación y poder) con el desempeño

laboral, y entre el liderazgo con el desempeño laboral de los trabajadores.

Los resultados obtenidos comprobaron que la motivación y el liderazgo se

relacionan positivamente con el desempeño laboral. Esto implica que al

incrementarse los niveles de la motivación se incrementan

correlativamente el desempeño laboral. Igualmente, al incrementarse los

niveles de liderazgo aumenta el desempeño laboral.

Mayuri, J.; Lima (2016) realizo una tesis Titulada: “Capacitación

empresarial y desempeño laboral en el fondo de empleados del Banco de

la Nación – FEBAN” las organizaciones empresariales, sean empresas o

instituciones sin fines de lucro, constituyen la fuente que impulsa el

desarrollo de las colectividades y por ende del conjunto de todas ellas, que

constituyen la sociedad. Una sociedad es calificada de buena o mala

dependiendo del nivel de desarrollo alcanzado por sus colectividades, que




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se mide por su nivel de estructuración de los valores que se predican y los

que se practican, la normatividad, los protocolos, las costumbres en suma,

por su cultura organizacional, la cual se expresa en el desempeño laboral

de los integrantes del sistema en sus conjunto. Esto implica que la

realización de la tesis, se ubique en el campo educativo al pretender

transformar las costumbres, en este caso del personal que labora en el

Fondo de Empleados del Banco de la Nación – FEBAN. La presente tesis,

detalla la aproximación al problema a investigar, los fines que se pretenden

cumplir, las hipótesis sostenidas y la relación de variables involucradas que

son desarrolladas en los cuadros de operacionalización correspondientes,

presenta los instrumentos a emplear para su culminación.

Bedoya, E.; Lima (2003) realizó una tesis Titulada: “La nueva gestión de

personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas” el

objeto central de la tesis es demostrar que la llamada Función de Recursos

Humanos está viviendo cambios radicales en su concepto y aplicación,

convirtiéndose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas

de la empresa, tanto como son los recursos financieros tecnológicos y de

otro tipo. Es decir, que el Desarrollo Humano, su capacidad, su

desempeño, están viviendo esos cambios. De igual manera, demostrar que

los procesos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo

grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los

escenarios modernos.

2.2 Antecedentes Internacionales

Retamal, M.; Santiago de Chile (2009) realizo una tesis Titulada:

“Propuesta de implementación de un modelo de liderazgo en una

compañía minera global”.




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El liderazgo es uno de los factores que diferencian una empresa

sobresaliente de una que no lo es.

El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con un

ambiente laboral creativo, una mayor cohesión del grupo, un mayor

compromiso con los valores de la empresa, una mayor eficiencia y una

mayor satisfacción de los empleados con su trabajo que se traduce en una

mayor disposición por parte de éstos a hacer un esfuerzo adicional.

Los atributos del liderazgo transformacional son universalmente aceptados

y efectivos. Comentario: La congruencia y compromiso de los altos mandos

es indispensable para una implementación exitosa. Existe evidencia de que

liderar con el ejemplo es una manera efectiva de lograr que un estilo

transformacional ―permee‖ una organización.

La investigación concluyó que el clima organizacional en el hospital no es

Satisfactorio, siendo la variable de liderazgo la que mejor calificación

obtuvo. El personal considera que las autoridades no contribuyen en la

realización personal y profesional, así como no existe retribución por parte

de las autoridades a sus actividades laborales además de la inexistencia

del reconocimiento por el buen desempeño. Sin embargo existen

oportunidades de mejora en la percepción que tienen sobre sus líderes ya

que piensan que tienen preocupación para la comprensión del trabajo por

parte del personal. En cuanto al CO por tipo de personal se pudo observar

que en general manifiestan una percepción no satisfactoria del C.O., que

implica a todas las variables y sus dimensiones. Además en los diferentes

turnos del hospital no se muestran diferencias significativas en cuanto a la

percepción no satisfactoria que tienen del hospital. Comentario: La cultura

del país incide en el estilo de liderazgo que se tiene en sus organizaciones.

Hay que considerar al trabajador: Como un ente social, con sentimientos y

perspectivas amplias, que lo inducen a cierto desempeño en la

organización. Las formas de liderazgo de las autoridades influyen de

manera positiva o negativa.




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Moreira, A.; Guayaquil (2016) realizo una tesis Titulada: “El estrés laboral y

sus implicación en el desempeño de los trabajadores de la Corporación

Nacional de Telecomunicaciones”

El estrés laboral, este término se ha hecho bastante familiar en el

vocabulario de hoy en día entre las personas que trabajan, sin embargo la

gran mayoría desconoce las causas, y peor aún sus consecuencias y los

impactos físicos y psicológicos en las personas. En este proyecto de

investigación tiene como finalidad observar y analizar los posibles

elementos estresores y así mismo plantear y desarrollar un Manual

Impreso en el que se toma en consideración teorías de psicología del color

y teorías de psicología de las formas y la percepción, el cual incluya

esquemas de colores y decoración de un espacio de trabajo para las

oficinas de CNT Matriz Guayaquil, de igual manera este Manual tiene como

objetivo tratar de disminuir el impacto de los elementos estresores propios

de un área de trabajo, para así tener grupo de trabajo más cómodo y

relajado para que puedan desempeñar correctamente y eficientemente sus

actividades laborales, y contribuir en una alza de la productividad de la

empresa, pero lo más importante es el impacto positivo en la salud física y

psicológica del empleado así como un mejor desempeño social dentro y

fuera de la empresa. Para poder determinar cuáles son los elementos

estresores más relevantes dentro de las oficinas de CNT, se utilizaron

Técnicas de Investigación como la observación y la encuesta, las cuales

facilitaron la recolección de datos para la elaboración del Manual. Los

resultados que se pretenden obtener con este Manual abarca dos aspectos

muy importantes, el aspecto social y el aspecto productivo o económico,

dentro del aspecto social se busca obtener un empleado mucho más

integrado con su grupo y compañeros de trabajo, y de igual manera,

socializar con una actitud más relajada fuera de sus horas laborables, de




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esta manera puede compartir mejores momentos con sus familiares y

amistades; de la misma manera en el aspecto productivo o económico se

pretende mejorar la eficiencia, la concentración y la capacidad de resolver

problemas que se pueden presentar en las horas laborables, a través de

estímulos que logren atenuar los impactos negativos del estrés laboral.

Cabe recalcar no se puede suprimir en su totalidad el estrés laboral, ya que

este es un aspecto intrínseco del trabajo, pero saberlo sobrellevar y

sobreponerse a dicho estrés, es la manera viable en que un empleado

puedo tolerar su carga de trabajo y desarrollar sus actividades con total

concentración.

Romero, M.; Ecuador (2016) realizó una tesis Titulada: “El clima laboral y

su incidencia en el desempeño de los colaboradores de la Gobernación de

Tungurahua, del cantón Ambato”

detalla un análisis de los aspectos vinculados al Clima Laboral (C.L) y al

Desempeño de los colaboradores de la Gobernación de Tungurahua (G.T),

del cantón Ambato. Este estudio tiene como fin destacar la importancia de

un C.L propicio dentro de una organización a su vez del talento humano.

Se ha considerado un tema de gran trascendencia dentro de las

organizaciones este estudio, puesto que busca un continuo desarrollo del

ambiente en los cuales los colaboradores desempeñan sus funciones, con

un solo propósito, alcanzar niveles de eficiencia y eficacia. Además,

permite conocer la interacción de las relaciones personales y laborales que

se dan en la organización. Mediante la utilización de encuestas se

determinará la incidencia del clima laboral en el desempeño, lo que

evidenciará las causas y efectos que conlleva el problema identificado. Se

ha considerado la realización de un “Taller Participativo”, para mejorar la

situación del clima laboral en beneficio de los servidores públicos y en

general de la institución, logrando así el fortalecimiento y desarrollo




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continúo del clima laboral y su efecto en el desempeño de los

colaboradores de la Gobernación.

2.3 Marco teórico

2.3.1 Liderazgo

Según Amorós (2006) el liderazgo incluye un proceso de influencia, por lo tanto,

se puede definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus

metas trazadas.

También se puede definir el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene

cuatro implicaciones importantes.

• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes

del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso

del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían

irrelevante.

• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los

líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;

pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De

hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos

líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para




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provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del

liderazgo.

• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder

que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que

se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,

puedan elegir con inteligencia.

2.3.2 Características de los líderes.

De acuerdo a Villegas (1990) un buen líder debe contar con las siguientes

características:

a. Motivación: Los líderes eficaces activan, dirigen y sostienen los esfuerzos de

sus subordinados, es decir, son capaces de motivar a las personas para que estas

den lo mejor de sí.

b. Comunicación: Un buen líder debe tener la capacidad de expresar claramente

sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.

También debe saber escuchar y considerar lo que el grupo al que dirige le

expresa.

Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente está interesada en

escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor

que se realiza es importante, que está realmente comprometido en el logro de las

metas propuestas, y que cuenta con todos.




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c. Toma de decisiones: Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de

plantear objetivos realistas y viables.

d. Otras cualidades de un buen líder son: la cordialidad, la amabilidad, el

optimismo, y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien

hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son técnicas que reconfortan a

las personas y que promueven interés y entusiasmo por el trabajo.

Por último un buen líder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se

mueve entre sus compañeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo

buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido

a los demás.

2.4 Estilos de liderazgo

Fernández (2005), llama estilo de liderazgo al comportamiento habitual que sigue

el líder cuando trata con los subordinados. Blanchard (2007), manifiesta que

durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había dos estilos de liderazgo: El

autocrático y democrático. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser

demasiado suaves y fáciles, mientras que sus contrapartes autocráticas se decía

con frecuencia que eran duras y dominantes. Creemos que los gerentes que se

restringen a uno de los dos extremos están destinados a ser gerentes a medias e

“ineficientes”. Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo

de liderazgo a la situación. 21 Para ello se ha creado un modelo por Blanchard

(2007), en la universidad de Ohio en 1968. El modelo ha perdurado como enfoque

eficaz para el manejo y motivación de las personas, por cuanto abre la

comunicación y fomenta la alianza entre el líder y los colaboradores que aquél

apoya y del cual dependen. El modelo puede resumirse con esta frase: “Diferentes

estilos para diferentes personas” (p.28) A continuación los estilos de liderazgo de

acuerdo a la teoría de Blanchard (2007): Estilo directivo. El líder define los roles y




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las metas, imparte a sus seguidores instrucciones específicas y supervisa

estrictamente la realización de las tareas: la solución de los problemas y la toma

de decisiones es responsabilidad exclusiva del líder. El líder indica a sus

colaboradores lo que deben hacer, cómo, cuándo y dónde pueden hacerlo y

supervisa estrictamente la implantación de sus soluciones y decisiones. Este tipo

de liderazgo, según Blanchard (2007), se basa en un estilo dominante por parte

del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus

subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. Según Blanchard

(2007), el “líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir

obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores”. (p.123). Mientras que

el estilo entrenador, el líder explica las decisiones y solicita a sus colaboradores

que le proporcionen sugerencias; sin embargo, continúa dirigiendo la realización

de las tareas. Es claro que, en este estilo, el líder continúa ejerciendo un alto

grado de dirección y se sigue trabajando en base a sus ideas; no obstante, trata

de conocer los sentimientos de sus colaboradores sobre sus decisiones, ideas y

sugerencias. Aunque, como se puede apreciar, se va aumentando la

comunicación de dos vías y el apoyo con respecto al estilo anterior, el control

sobre la toma de decisiones permanece enteramente en manos del líder.

(Blanchard, 2007, p.122). En el estilo de apoyo, el líder y sus colaboradores toman

conjuntamente las decisiones y, a continuación, apoya a los esfuerzos de estos en

la realización de las tareas. El papel del líder es proporcionar el reconocimiento,

escuchar activamente y facilitar la solución de los problemas y la toma de

decisiones por 22 parte de sus colaboradores. Obviamente, este estilo será

apropiado tengan cuando las competencias exigidas por las tareas que hay que

llevar a cabo. (Blanchard, 2007, p.122).

Este estilo es autoritario, porque el líder se coloca en relación vertical y

de superioridad respecto a los componentes de grupo. Las relaciones que

crea son de confianza, miedo o pasividad, Utiliza al grupo para imponer su

voluntad y no escucha las opiniones de los demás. (p. 45) Según Palomo




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(2000), el estilo autoritario este estilo de liderazgo se caracteriza por ser

aquel que da órdenes sin haber consultado previamente, sólo espera el

cumplimiento. Es dogmático y firme. Mantiene una relación vertical con

todo el grupo y de superioridad respecto a las componentes de la

institución. Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad. Usa

grupo para imponer su voluntad y no presta atención a las opiniones de

los demás. Brinda información incompleta según su propio interés.

Liderazgo democrático. En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un

miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los

trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder

(Landolfi, 2010) El líder democrático se caracteriza por escuchar a los

miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus

trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés

por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo. El líder

democrático es, en esencia, una persona centrada en principios que los

adopta como brújulas que quien la búsqueda del bien individual y colectivo;

son sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les

convierte en permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del

tiempo los fundamentos de la convivencia de cualquier grupo. Según

Landolfi (2010) entre estos destacan: Visión de Largo Plazo: el papel de

líder implica el hecho de poseer una visión de largo plazo, o sea la imagen

objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razón de ser y el factor

que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visión provoca una mayor

articulación de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino de

hacer realidad las metas anheladas. Metas concretas: el liderazgo debe ir

apoyado en un proceso previo de planeación, ya que para alcanzar la

visión es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan al grupo

a la consecución de sus fines. Las metas deben ser objetivas, alcanzables,

realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende de éstas,




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ya que con base en ellas se diseña el programa general de acción para

llevar a cabo la visión que provocó la integración del grupo u organización.

Perseverancia: las personas siguen a un líder cuando tiene la confianza de

que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirán que

tarde o temprano les dejara en el camino. Las dificultades siempre se

presentan y el dirigente tiene que enfrentarse con ellas para lograr la meta

esperada. Si éste 24 parte del principio de que cualquier dificultad puede

vencerse, entonces también el grupo mantendrá la perseverancia hasta

alcanzar la meta. Autoridad: el líder está provisto de autoridad funcional

cuando su puesto es superior en la organización, pero como se ha dicho

existen también fuentes de autoridad basadas en otros aspectos, tales

como el conocimiento y la moral, que legitiman al dirigente de un municipio

o una comunidad. La primera se origina en la experiencia que el líder

posee y que le lleva a transmitir confianza a los demás respecto el rumbo a

seguir. Lo moral tiene que ver con razones más profundas que mantienen

la cohesión del grupo y que hacen ver al líder como alguien apegado a

esas razones últimas que todos aceptan como importantes. Dominio

propio: es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso

racional de aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una

visión que va más allá del presente. Estar consciente, como ingrediente

básico del dominio propio, transmite seguridad, tranquilidad y certeza.

Comunicación: un buen líder mantiene siempre como una conducta

permanente el dar a conocer lo que está sucediendo y no guardarse

información que pueda afectar la actividad del grupo. También debe ser

cuidadoso de los canales que utiliza para que no existan dudas sobre sus

intenciones y sobra la relación que guarda lo que dice con lo que hace.

Oportunidad: este principio reconoce como algo natural que en la vida se

presentan siempre problemas y dificultades, pero que atendidos de forma

adecuada siempre son una ventana para nuevas oportunidades que quizá

en un primer momento no sean vistas por los demás.




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Este estilo de líder depende de sus subalternos para fijar las actividades y

tareas. Es el líder que considera que su papel es apoyar las acciones de

sus seguidores al proporcionarles información y comportándose como un

contacto con el entorno del grupo. Es útil cuando hay madurez en el

grupo, cuando son hábiles y más seguros que su propio líder, pero se

sitúa al margen y no da cohesión al grupo. Demanda siempre participación

de los dirigidos, sabe escuchar pero se despreocupa de las

responsabilidades que ha asumido. (p.154)

Liderazgo transaccional. Es un intercambio entre los líderes y sus

seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades, a

cambio que cumpla los objetivos específicos que realice ciertas

tareas. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y

el líder se beneficia porque ellos cumplan con las tareas. Silva,

Tueros, Gihua y Aylas (2004), presentan una serie de pactos

acuerdos o transacciones cuya finalidad es satisfacer los intereses

en forma mutua. No necesariamente desarrollar la autonomía y de

identidad que debe tener el educador a su labor de formación. Es

necesario que el líder sea íntegro y tenga capacidad de reflexión y

ética debemos diferenciar a los verdaderos líderes de los seudo

líderes. Palomino (2005), refiere que el líder transaccional es

inmaduro pues pone sus necesidades a los de sus colaboradores es

más, no consigue los esfuerzos de los miembros del grupo para

alcanzar las metas comunes. Sino que se aceptan bien en los

intereses individuales o bien en los grupos pero de manera aislada.

Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy

buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y

con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales en la

administración con la planeación y la preparación de presupuestos y




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generalmente se concentran en los aspectos interpersonales del

desempeño de los trabajadores.

El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo, los líderes

explican con claridad lo que esperan los seguidores, aumentan la

confianza que estos los tienen. Además del hecho de satisfacer sus

necesidades de los subalternos pueda mejorar la productividad y el

estado de ánimo, sin embargo como liderazgo transaccional implica

un compromiso a seguir las reglas los líderes transaccionales

conservan la estabilidad dentro la organización en lugar de 28

propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con

habilidades de transaccional.

2.5 Desempeño Laboral

Según Bohórquez, el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de

las metas dentro de la organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y

Guerra, 2007). Además otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya

que expone que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las

organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo

con una gran labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este

sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su

comportamiento y también de los resultados obtenidos. También otro aporte

importante en la conceptualización del desempeño laboral es dada por Stoner,

quien afirma que el desempeño laboral es la manera como los miembros de la

organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las

reglas básicas establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007).

Así, se puede notar que esta definición plantea que el Desempeño Laboral está

referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus

funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin

embargo, otro concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación




2016

es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral

como algo ligado a las características de cada persona, entre las cuales se

pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo,

que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en

general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas

estas variables (citado en Queipo y Useche, 2002)por Stoner, quien afirma que el

desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan

eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas

establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007). Así, se puede

notar que esta definición plantea que el Desempeño Laboral está referido a la

manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en

la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin embargo, otro

concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación es la que

utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral como algo

ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden

mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que

interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general,

siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas

variables (citado en Queipo y Useche, 2002).

Según Robbins (2010), la mayoría de las organizaciones solo evaluaban la forma

en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción de

puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y

más orientadas al servicio, requieren de más información. Los investigadores

ahora reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el

desempeño laboral:

a. Desempeño de la tarea: Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y

responsabilidades que contribuyen a la producción de un bien o servicio, o




2016

a la realización de las tareas administrativas. Aquí se incluyen la mayoría

de las tareas en una descripción convencional de puestos.

b. Civismo: Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico

de la organización, como brindar ayuda a los demás aunque esta no se

solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compañeros

con respecto hacer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre

el lugar de trabajo.

c. Falta de productividad: Esto incluye las acciones que dañan de manera

activa a la organización. Tales conductas incluyen el robo, daños a la

propiedad de la compañía, comportarse de forma agresiva con los

compañeros y ausentarse con frecuencia.

3 Objetivos e Hipótesis

3.1 Objetivos

3.1.1 Objetivo General

Determinar la influencia de los estilos de liderazgo en el

desempeño laboral de los colaboradores del Área de

Multiproducto del Banco Scotiabank.

3.1.2 Objetivos Específicos

Determinar la influencia de estilo autocrático en el desempeño

laboral colaboradores del Área de Multiproducto del Banco

Scotiabank.

Determinar la influencia de estilo democrático en el desempeño

laboral de colaboradores del Área de Multiproducto del Banco

Scotiabank.




2016

Determinar la influencia de estilo transaccional en el desempeño

laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco

Scotiabank.

3.2 Hipótesis

3.2.1 Hipótesis General

Los estilos de liderazgo influyen positivamente en el desempeño


Scotiabank.

3.2.2 Hipótesis Específicas

El estilo autocrático influye negativamente en el desempeño


Scotiabank.

El estilo transaccional influye positivamente en el desempeño


Scotiabank.

El estilo democrático influye positivamente en el desempeño


Scotiabank.

4 Método

4.1 Tipo y diseño de investigación

4.1.1 Tipo de investigación




2016

El tipo de estudio es básica como lo manifiesta Valderrama (2007): Es conocida

como pura o fundamental, está destinada a aportar un cuerpo organizado de

conocimientos científicos y no produce necesariamente resultados de utilidad

práctica inmediata. Se preocupa de recoger información de la realidad para

enriquecer el conocimiento teórico científico, orientada al descubrimiento de

principios y leyes. (p.28).

El nivel es correlacional como Yuni y Urbano (2006) lo señalan:

En los estudios correlacionales se quiere demostrar la relación que existe entre

dos o más variables, sin que se pueda identificar cuáles son las variables

independientes y dependientes. Un estudio correlacional pretende determinar si

existe relación entre las variables A, B, C y D. El propósito de un estudio de este

tipo es saber cómo se puede comportar una variable, conociendo el

comportamiento de otra u otras variables relacionadas. (p.81).

4.1.2 Diseño de investigación

El presente trabajo de investigación es de diseño no experimental ya que se

analizará después de ocurridos los hechos, como lo indica la siguiente definición:

Diseño no experimental según el autor Santa Palella y Feliberto Martins (2010),

define: El diseño no experimental es el que se realiza sin manipular en forma

deliberada ninguna variable. El investigador no sustituye intencionalmente las

variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su

contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto

en este diseño no se construye una situación especifica si no que se observa las

que existen. (pag.87)

Es de corte transversal. En tal sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2010)

escriben:

Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un

solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar




2016

su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía

de algo que sucede. (p.151).

4.2 Variables de estudio

4.2.1 Definición nominal

4.2.1.1 Estilos de Liderazgo

Fernández (2005), llama estilo de liderazgo al comportamiento habitual que sigue

el líder cuando trata con los subordinados. Blanchard (2007), manifiesta que

durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había dos estilos de liderazgo: El

autocrático y democrático. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser

demasiado suaves y fáciles, mientras que sus contrapartes autocráticas se decía

con frecuencia que eran duras y dominantes.

4.2.2 Desempeño Laboral

El desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la

cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran

labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el

desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y

también de los resultados obtenidos.




2016

Variable Definición Dimensiones Indicadores

Nivel de confianzaNivel de

participación

Es la manera en que

los lideres guían a

sus colaboradores es

el sello personal que

imprimen al dirigir,

forma o método con

que el jefe la

autoridad, también

como se manifiesta

la relación con los

subordinados.

Liderazgo

Autocrático

Nivel de Desarrollo de

comunicación

Nivel de confianza

Nivel de participación

Liderazgo

Democrático

Nivel de relación con el Jefe

Nivel de relaciones

interpersonales

Nivel de relación con otras

áreas

Liderazgo

Transaccional

Nivel de recompensa

Nivel de satisfacción

Nivel de reconocimiento

Desempeño

Laboral

Es la eficacia de los

colaboradores en

alcanzar las metas

en un determinado

Productividad

Objetivos alcanzados

Metas alcanzadas

Número de horas trabajadas

Satisfacción

Laboral

Desarrollo profesional

Desarrollo profesional

Nivel de satisfacción




2016

tiempo remunerativa

Clima

Organizacional

Nivel de iniciativa y

creatividad

Nivel de calidad en el

ambiente de trabajo

Nivel de trabajo en equipo

4.3 Muestra

La población está constituida por 200 colaboradores involucrados en el proceso de

ventas del Banco Scotiabank durante el año 2016, a continuación detallamos

cuántos de ellos tomaremos para nuestra investigación.

La muestra de estudio para el presente trabajo se encuentra conformada por 80

colaboradores involucrados en el proceso de ventas dirigidas del Banco

Scotiabank del área de multiproductos durante el año 2016.

El tipo de muestreo que se empleará para la presente investigación es un

Muestreo probabilístico de tipo aleatorio simple, para una mayor explicación se

detalla la siguiente definición:

Arias, A. (2007) El muestreo probabilístico es aquel en el cual todos sus

elementos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados, y se clasifica

dependiendo del uso de técnicas:

Webster (1998) “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un

método por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan

la misma probabilidad de ser elegidas,” (p. 324). Esta definición refleja que la




2016

probabilidad de selección de la unidad de análisis A es independiente de la

probabilidad que tienen el resto de unidades de análisis que integran una

población

El procedimiento a seguir para la extracción de la muestra será de 02 formas:

Inclusión y Exclusión.

Criterios de Inclusión:

Colaboradores que tengan un tiempo de servicio mayor a un año.

Personal que cumple horario en oficina y en campo.

Edad: 25 a 45 años.

Ambos sexos.

Criterios de Exclusión:

Personal menos de 24 años

Personal que se encuentre de licencia y/o que se encuentren laborando

fuera de lima.

Personal de área administrativas

4.4 Instrumentos de Investigación

La presente investigación como instrumento de investigación la aplicación de

encuestas, basándonos según la ficha técnica que se muestra a continuación:

Nombre del Instrumento: Encuesta para medir los estilos de Liderazgo

Autor: Vega, M. & Adrianzen, D.

Año: 2016

Procedencia: Lima-Perú




2016

Objetivo: Medir la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño laboral

Dimensiones o áreas: Liderazgo autocrático, liderazgo democrático y liderazgo

transaccional.

Aplicación o administración: Colectivo

Población: Personal de ventas del banco Scotiabank

N° de ítems: 18

Duración: 10 min.

Validación: Aprobado

Confiabilidad: En proceso

Nombre del Instrumento: Encuesta para evaluar el desempeño laboral

Autor: Vega, M. & Adrianzen, D.

Año: 2016

Procedencia: Lima-Perú

Objetivo: Medir la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño laboral

Dimensiones o áreas: Productividad, satisfacción laboral, clima organizacional

Aplicación o administración: Colectivo

Población: Personal de ventas del banco Scotiabank

N° de ítems: 18

Duración: 10 min.

Validación: Aprobada

Confiabilidad: En proceso

4.5 Procedimiento de recolección de datos

Pasamos a describir paso a paso que debemos realizar para recolectar la

información de nuestra muestra, el cual se detalla a continuación:

Este estudio se realizó con los colaboradores de Scotiabank del área de

multiproductos, se requirió autorización del Jefe del área el señor, Lucas

Fernández, con el fin de que se facilite el área de reuniones y realizar las




2016

encuestas indicadas después en coordinación con los jefes de ventas nos

brindaron unos minutos luego que terminara la reunión semanal adicionalmente se

obsequiara pequeños presentes agradeciendo su participación.

4.6 Plan de análisis

A continuación se pasará al análisis adecuado para obtener los resultados

aplicando la estadística del coeficiente de correlación siendo una medida de

asociación entre dos variables, para una mejor definición mencionamos el

siguiente concepto:

Casas, J. (2004) Los valores de la correlación van de + 1 a - 1, pasando por el

cero, el cual corresponde a ausencia de correlación. Los primeros dan a entender

que existe una correlación directamente proporcional e inversamente proporcional,

respectivamente.

De lo anterior referimos que:

+1 ó -1 = Correlación perfecta.

0.95 = Correlación fuerte.

80% = Correlación significativa.

70% = Correlación moderada.

50% = Existe una relación parcial.

El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la

ecuación siguiente:

Simboliza con la letra , siendo la expresión que nos permite calcularlo:

Donde:




2016

es la covarianza de

es la desviación típica de la variable

es la desviación típica de la variable

De manera análoga podemos calcular este coeficiente sobre un estadístico

muestral, denotado como a:

5 Resultados

En el primer objetivo de la presente investigación es determinar si los estilos de

liderazgo influyen en el desempeño laboral de los colaboradores el área de

Multiproductos del Scotiabank.

Para cumplir con este objetivo se calculó en el programa SPSS las medidas de

tendencias central y de dispersión y el análisis de frecuencia y porcentaje de los

puntajes obtenidos por la muestra total, y las variables estudiadas.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos del Sistema SPSS en la

aplicación de las encuestas a 80 colaboradores del Área de Multiproductos del

Banco Scotiabank, en el distrito de San Isidro.

Tabla n.° 1


Estadístico descriptivoEstilo de Liderazgo Autocrático

Media Desviación estándar

N

ELiderazgo Autocrático

1.44 3.913 80

Desempeño Laboral

2.08 9.615 80



2016

Como se puede apreciar en la tabla n.°1 el estilo de liderazgo autocrático tiene

una media de 1.44 con una desviación estándar de 3.913 y el desempeño laboral

tiene una media de 2,08 y una desviación estándar de 9.615.

Tabla n.° 2

Correlaciones Estilo de Liderazgo Autocrático y

Desempeño Laboral ELideraz

go Autocráti

co

Desempeño

Laboral

ELiderazgo Autocrático

Correlación de Pearson

1 1,000**

Sig. (bilateral)

0.000

N 80 80Desempeño Laboral


1,000** 1

Sig. (bilateral)

0.000

N 80 80**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Como se muestra en la tabla n° 2, el estilo de liderazgo autocrático está

relacionado directamente con el desempeño laboral según la correlación de

Pearson de 1, representando ésta un nivel de correlación muy alta de las variables

y siendo altamente significativa. De esta forma, se acepta la relación entre el estilo




2016

de liderazgo autocrático y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la

muestra tomada se encuentre en un nivel alto en el grado del estilo del liderazgo

autocrático y el desempeño laboral.

.

Tabla n.° 3

Estadísticos descriptivos – Estilo de Liderazgo Democrático

Media Desviación

estándar

N

ELiderazgo Democrático

1.35 3.130 80

Desempeño Laboral

2.08 9.615 80

Como se puede apreciar en la tabla n.°3 el estilo de liderazgo democrático tiene

una media de 1.35 con una desviación estándar de 3.130 y el desempeño laboral

tiene una media de 2.08 y una desviación estándar de 9.615.

Tabla n.° 4

Correlaciones Estilo de Liderazgo Democrático y Desempeño Laboral

ELiderazgo Democrátic

o

Desempeño Laboral

ELiderazgo Democrático


1 1,000**

Sig. (bilateral)

0.000

N 80 80Desempeño Laboral


1,000** 1




2016

Sig. (bilateral)

0.000


Como se muestra en la tabla n° 4, el estilo de liderazgo democrático está




de liderazgo democrático y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la


democrático y el desempeño laboral.




2016

Tabla n.° 5

Estadísticos descriptivosEstilo de Liderazgo Transaccional

Media Desviación estándar

N

ELiderazgo Transaccional

1.26 2.348 80

Desempeño Laboral

2.08 9.615 80

La Tabla n.° 5 muestra que el estilo de liderazgo tiene una media de 1.26 y una

desviación estándar de 2.348, asimismo, el desempeño laboral muestra una media

de 2.08 y una desviación estándar de 9.615.

Tabla n.° 6

Estilo de Liderazgo Transaccional y Desempeño Laboral

ELiderazgo Transaccional

Desempeño Laboral

ELiderazgo Transaccion

al

Correlación de

Pearson

1 1,000**

Sig. (bilateral)

0.000

N 80 80Desempeño

LaboralCorrelació

n de Pearson

1,000** 1

Sig. (bilateral)

0.000





2016

Como se muestra en la tabla n° 6, el estilo de liderazgo transaccional está




de liderazgo transaccional y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la


transaccional y el desempeño laboral.

6 Discusión.

6.1 Análisis por hipótesis.

6.1.1 Hipótesis general.

“Los estilos de liderazgo influyen en el desempeño laboral de los

colaboradores del Área de Multiproducto del Banco Scotiabank”.

La hipótesis general ha sido confirmada, ya que los resultados obtenidos

muestran evidencia a favor de la misma, se puede apreciar que la mayoría

de los encuestados al tener un jefe que transmita algún estilo de liderazgo

influye positivamente o negativamente en su desempeño laboral, lo cual

influye al logros metas y productividad del empleado. Estos hallazgos

convienen con lo afirmado por Amorós (2006) el liderazgo incluye un

proceso de influencia, por lo tanto, se puede definir como la capacidad de

influir en un grupo para que logren sus metas trazadas. También se puede

definir el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de

los miembros de un grupo y de influir en ellas.

6.1.2 Hipótesis específicas.

“El estilo autocrático influye negativamente en el desempeño laboral de los





2016

Se evidencia que en la primera hipótesis específica los resultados se

muestran favorables dado que existe influencia entre el estilo de liderazgo

autocrático y el desempeño laboral, afirmando lo mencionado en la hipótesis.

De acuerdo con Palomo (2000) nos dice que cuando nos fijamos en el perfil

de este tipo de líder al parecer el método funciona pues se consigue los

objetivos que se proponen, pero hay algo que no se tiene en cuenta y es que

los trabajadores que se encuentra e a empresa no tienen motivación alguna,

pueden tener más ausencias en el trabajo y accidente laborales y algunos de

hechos terminan marchándose de la empresa.

Por lo general los resultados que se consiguen bajo este estilo son a corto

plazo, ya que a mediano y largo plazo se deñará la productividad de la

empresa con las consecuencias que esto supone.

Esto es lo que no tienen en cuenta las empresas que utilizan este tipo de

liderazgo, que el capital humano es mucho más valiosa de lo que imaginan y

lo terminan desaprovechando.

“El estilo democrático influye positivamente en el desempeño laboral de los


En la segunda hipótesis específica se evidencia que existe una influencia de

estilo de liderazgo democrático en el desempeño laboral, esto se refleja en

los resultados obtenidos los cuales se confirman positivamente la existente

de ésta influencia.

De acuerdo con Landolfi (2010) El líder democrático se caracteriza por

escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a

sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e




2016

interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo.

Asimismo indica que: Perseverancia: las personas siguen a un líder cuando

tiene la confianza de que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo

contrario, percibirán que tarde o temprano les dejara en el camino. Las

dificultades siempre se presentan y el dirigente tiene que enfrentarse con

ellas para lograr la meta esperada. Si éste 24 parte del principio de que

cualquier dificultad puede vencerse, entonces también el grupo mantendrá la

perseverancia hasta alcanzar la meta.

“El estilo transaccional influye positivamente en el desempeño laboral de los


Finalmente, la tercera hipótesis confirma positivamente que existe la

influencia del estilo de liderazgo transaccional en el desempeño laboral, toda

vez que los resultados revelan la existencia de esta influencia.

Palomino (2005), Los líderes transaccionales se concentran en el presente y

son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y

con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales en la

administración con la planeación y la preparación de presupuestos y

generalmente se concentran en los aspectos interpersonales del desempeño

de los trabajadores.

El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo, los líderes explican con

claridad lo que esperan los seguidores, aumentan la confianza que estos los

tienen. Además del hecho de satisfacer sus necesidades de los subalternos

pueda mejorar la productividad y el estado de ánimo.




2016

7 CONCLUSIONES

1. Se confirma la hipótesis general debido a que si existe una influencia ya

sea positiva o negativa entre los estilos de liderazgo y el desempeño

laboral.

2. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo autocrático y el

desempeño laboral teniendo un nivel de correlación muy alta entre las

variables; por lo que, se confirma hipótesis especifica 1.

3. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo democrático y el



4. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo transaccional y el



8 RECOMENDACIONES

1. Brindar capacitaciones de liderazgo a los jefes y gerentes a fin de que estos

puedan mejorar su relación con el personal.

2. Realizar jornadas de integración a fin de mantener un mejor clima laboral

entre jefes y el personal del área de multiproductos.

3. Debe implantarse un plan de reconocimientos por su gran desempeño

laboral, que le permita a los colaboradores sentirse apreciados y valorados.




2016

9 REFERENCIA BIBLIGRÁFICAS

Amorós E. (2007). Comportamiento Organizacional. En busca del desarrollo de ventajas competitivas. Editorial EUMED. Universidad de Málaga. España.

Araujo, M. C. y Leal Guerra, M. (2007). Inteligencia emocional y desempeño laboral en las instituciones de educación superior públicas.I nstituto Universitario de Tecnología de Estado Trujillo. Venezuela.

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. (8ª ed.). México: McGraw-Hill.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

Landolfi, H. (2010). La esencia del liderazgo. México D.F.: Dunken.

Palella, S. y Martins, F. (2010). Metodología de la investigación cualitativa. Caracas: Fedupel.

Palomino, M. (2005). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 3ra Edición Madrid: Kairós.

Palomo, T. (2000). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, España.

Robbins, S. Timothy A. Judge. (2013). Comportamiento Organizacional. Mexico: Prentice-Hall Hispanoamérica.

Yuni, J. y Urbano, C. (2006). “Técnicas para investigar: recursos metodológicos para la preparación de proyectos de investigación” (2ª ed.). Córdova, Argentina: Brujas.

Valderrama, S. (2007). “Pasos para elaborar proyectos y tesis de Investigación Científica”. Lima: San Marcos.

Arias, A. & Cantón, I. (2007). “La dirección y el liderazgo: aceptación, conflicto y calidad”. León (España): Universidad de León. Revista de Educación, 345, enero-abril 2008, 229-254. Referencia electrónica. Recuperado el 24 de marzo del 2010, de http://www.revistaeducacion.mec.es/re345/re345_10.pdf


http://www.revistaeducacion.mec.es/re345/re345_10.pdf



2016

Casas, J. (2004) “Introducción a la estadística para Administración y Dirección de empresas”. Recuperado de http://libros-uned.casinuevos.net/index


http://libros-uned.casinuevos.net/index



2016

ANEXOS

“ENCUESTA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL”




2016

“Buenos días/tardes/noches. Somos estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola, estamos realizando una investigación acerca de la perspectiva que tiene los colaboradores respecto a los estilos de liderazgo y su influencia el desempeño laboral; por lo que, necesitamos de su colaboración para dar respuesta a las siguientes preguntas”DATOS GENERALESEdad:________________ Estado Civil:_______________Sexo:________________ Tiempo de servicios:________ Instrucciones Marque (X) en una sola alternativa, la que indica el grado en que usted realmente identifica el estilo de liderazgo que debe poseer el Jefe y/o gerente de una área. Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de Desarrollo de comunicación

Preguntas 1Nunca

2Rarament

e

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e1. Estima como eficaz la

comunicación con el personal si lo realiza a través de órdenes.

2. Es tolerante y flexible cuando el personal ejerce su derecho a la libre expresión.

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de confianza

Pregunta 1Nunca

2Rarament

e

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e3. Considera que el éxito es

producto de la confianza que se otorgue a los colaboradores de una empresa

4. Cuando tiene problemas en el área pide ayuda interna para solucionarlo

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de participación

Pregunta 1Nunca

2Rarament

e

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e5. Siempre se busca mejorar la

gestión sin tomar en cuenta la experiencia de terceros.

6. Al delegar funciones a los




2016

colaboradores de la empresa considera que se están logrando los objetivos trazados.

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relación con el Jefe

Preguntas 1Nunca

2Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e7. Acepta la idea de que los

resultados son mejores cuando se guía por los consejos de los demás.

8. Genera estrategias para que el personal formule alternativas de solución a los problemas institucionales

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relaciones interpersonales

Preguntas 1Nunca

2Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e9. Busca alternativas y

sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas.

10. En sus actividades laborales, la comunicación sirve para compartir ideas, experiencias, consejos e informaciones.

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relación con otras áreas

Preguntas 1Nunca

2Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e11. Su jefe, asume toda la

responsabilidad o permite que colaboradores de la empresa asuman la suya

12. Su Jefe es tolerante y flexible cuando el personal ejerce su derecho a la libre expresión

Variable: Estilos de Liderazgo




2016

Dimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de recompensa

Preguntas 1Nunca

2Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e13. Las actitudes favorables y

creativas del personal se estimulan a través de recompensas.

14. Considera que otorgar estímulos a quien lo merece ayuda a mejorar el clima laboral

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de satisfacción

Preguntas 1Nunca

2Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e15. El respeto y los buenos

modales constituyen el eje de la cultura Institucional.

16. Sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores

Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de reconocimiento

Pregunta 1Nunca

2Rarament

e

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e17. Las actitudes relevantes del

personal se premian con reconocimiento público

18. Se siente realizado en su trabajo

Variable: Desempeño laboralDimensión: Productividad Indicador: Objetivos alcanzadosPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e19. Cree usted, que la

experiencia es un factor importante para los logros de los objetivos

20. Considera necesario revaluar periódicamente los




2016

objetivos propuestos

Variable: Desempeño laboralDimensión: Productividad Indicador: Metas alcanzadasPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e21. Considera usted que los

recursos que posee son suficientes para alcanzar a la metas propuestas por el banco

22. Recibe algún tipo de reconocimiento cada vez que usted llega a su meta.

Variable: Desempeño laboralDimensión: ProductividadIndicador: Número de horas trabajadasPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e23. El personal trabaja más de 8

horas al día24. Se siente usted conforme con

las horas trabajadas.

Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Desarrollo profesional Preguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e25. Su jefe dialoga de forma

periódica sobre la calidad de su trabajo y como podría mejorar

26. En el Banco, se comunican de forma clara las oportunidades de desarrollo profesional

Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Nivel de capacitaciónPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e27. Considera usted que la

capacitación dentro del banco le ha permitido llegar a sus metas

28. La participación en programas de perfeccionamiento le permitirá tener una mayor captación de nuevos




2016

clientes.

Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Nivel de satisfacción remunerativaPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e29. Su sueldo está en

concordancia con los sueldos que hay en el banco.

30. Está conforme con el sistema de comisión, premios e incentivo que recibe.

Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de iniciativa y creatividadPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e31. Tiene la suficiente

autonomía en su trabajo32. Sus ideas son escuchadas

por su jefe.

Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de calidad en el ambiente de trabajoPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e33. Es cómodo el ambiente

donde trabaja.34. Se siente satisfecho con el

equipamiento, materiales que necesita para hacer su trabajo.

Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de trabajo en equipoPreguntas 1

Nunca2

Raramente

3Ocasionalmen

te

4Usualment

e

5Siempr

e35. Cuenta con la colaboración

de las personas de otras áreas.

36. Tiene buena coordinación entre las distintas áreas del banco.




2016


“LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE MULTIPRODUCTOS DEL BANCO SCOTIABANK”

2016

DIMENSION: CLIMA ORGANIZACIONAL

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 item16 item17 item18 sumdim1 sumdim2 sumdim3 Suma Total item19 item20 item21 item22 item23 item24 item25 item26 item27 item28 item29 item30 item31 item32 item33 item34 item35 item36 sumdim1 sumdim2 sumdim3 Suma Total

1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

2 0 0 0 0 2 0 0 0 0

3 0 0 0 0 3 0 0 0 0

4 0 0 0 0 4 0 0 0 0

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6 0 0 0 0 6 0 0 0 07 0 0 0 0 7 0 0 0 08 0 0 0 0 8 0 0 0 0

9 0 0 0 0 9 0 0 0 0

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11 0 0 0 0 11 0 0 0 012 0 0 0 0 12 0 0 0 013 0 0 0 0 13 0 0 0 014 0 0 0 0 14 0 0 0 0

15 0 0 0 0 15 0 0 0 0

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17 0 0 0 0 17 0 0 0 018 0 0 0 0 18 0 0 0 019 0 0 0 0 19 0 0 0 020 0 0 0 0 20 0 0 0 0

21 0 0 0 0 21 0 0 0 0

22 0 0 0 0 22 0 0 0 0

23 0 0 0 0 23 0 0 0 024 0 0 0 0 24 0 0 0 025 0 0 0 0 25 0 0 0 026 0 0 0 0 26 0 0 0 0

27 0 0 0 0 27 0 0 0 0

28 0 0 0 0 28 0 0 0 0

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33 0 0 0 0 33 0 0 0 0

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35 0 0 0 0 35 0 0 0 036 0 0 0 0 36 0 0 0 037 0 0 0 0 37 0 0 0 038 0 0 0 0 38 0 0 0 0

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40 0 0 0 0 40 0 0 0 0

41 0 0 0 0 41 0 0 0 042 0 0 0 0 42 0 0 0 043 0 0 0 0 43 0 0 0 044 0 0 0 0 44 0 0 0 0

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58 0 0 0 0 58 0 0 0 059 0 0 0 0 59 0 0 0 060 0 0 0 0 60 0 0 0 061 0 0 0 0 61 0 0 0 0

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70 0 0 0 0 70 0 0 0 071 0 0 0 0 71 0 0 0 072 0 0 0 0 72 0 0 0 073 0 0 0 0 73 0 0 0 0

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80 0 0 0 0 80 0 0 0 0

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

DESEMPEÑO LABORALESTILO DE LIDERAZGODIMENSION: ESTILO AUTOCRÁTICO DIMENSION: ESTILO DEMOCRÁTICO DIMENSION: ESTILO TRANSACCIONAL DIMENSION: PRODUCTIVIDAD DIMENSION: SATISFACCION LABORAL


Trabajo Final Seminario Dajhana y Magaly o.docx

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