TRABAJO FINAL...Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección...

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMAS

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

EDGAR MÉNDEZ CAMPOS

PATRICIA MORAN CHÁVEZ

CARLOS ALBERTO VEGA GUADARRAMA

NANCY LIZBETH VILLANUEVA ZACARIAS

SEMINARIO:

LA MERCADOTECNIA HOLÍSTICA SU DESARROLLO Y APICACIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS DEL SIGLO XXI

“PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES PARA AEROMÉXICO DESTINO MÉXICO-BOSTON BOSTON-MÉXICO”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTA:

DAVID REYNA ÁNGELES

CONDUCTOR: L.A.E. MARIA DEL CARMEN VIURCOS VALERA

México D.F. SEPTIEMBRE DE 2015

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Carta De Cesión De Derechos

En la ciudad de México, D.F., el día 12 del mes de Octubre del año 2015 los que

suscriben:

David Reyna Ángeles

Edgar Méndez Campos

Patricia Moran Chávez

Carlos Alberto Vega Guadarrama

Nancy Lizbeth Villanueva Zacarías

Pasantes de las licenciaturas:

1. Contador Público (CP) 2. Licenciatura en Relaciones Comerciales (LRC)

Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección de

Maria del Carmen Viurcos Valera y ceden los derechos totales del trabajo final

“plan integral de redes sociales para Aeroméxico” destino México-Boston Boston-

México”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y

de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en

formato impreso en el Catalogo Colectivo del sistema institucional de Bibliotecas y

Servicios de Información del IPN.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o

datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica [email protected],

[email protected] , [email protected], [email protected] . Si el

permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar

la fuente del mismo.

Nombre y firma

Autores

mailto:[email protected]




3

Agradecimientos

A Dios.

Por ser el principio y el fin de todo lo que existe y por ser el inspirador de mi vocación para

ser Contador Público, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado

salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor, que tiene hacia mí a

pesar de ser inmerecedor de ello.

A mis padres.

Por todo ese inmenso amor, cariño y respeto; por ese gran esfuerzo de toda una vida de

arduo trabajo, sacrificios y preocupaciones, gracias por ayudarme a forjar mí camino y

cumplir con mis metas, gracias por educarme correctamente para ser una mejor persona.

Muchas gracias.

A mi Padre.

German Reyna Nájera, este logro lo comparto contigo, gracias por creer en mí, por todas

las cosas que me has dado, escuelas, maestros, comida, regalos, por todos los consejos

y el apoyo que me has brindado incondicionalmente. Sobre todo por tu amor.

A mi Madre.

Sofía Ángeles Cervantes, por todo ese esfuerzo para sacarme adelante, desde las

regularizaciones fastidiosas pero necesarias desde pequeño, hasta la veces que lloraste

conmigo en los momentos difíciles, todas esas desveladas que pasabas conmigo, por ese

gran amor, amistad y compañía, que me has dado y mostrado incondicionalmente.

A mis Hermanos.

Karina, Imelda y Saúl por todo el apoyo brindado, por su cariño en todos estos años de

estar juntos, que siempre sigamos así, unidos, que siempre haya sonrisas y buenos

deseos entre nosotros, que siempre exista ese deseo de ayudarnos cuando nos

necesitemos.

Y a ti.

Que de alguna u otra manera has enriquecido mi vida, y que en este momento das lectura

a esto, Gracias, perdón por no citarte con tu nombre, pero el simple hecho de que te

dedicaras a leer esto, significa que soy especial para ti…

Encomienda a Jehová tu camino,

y confía en él; y él hará. Salmos 37: 5

David Reyna Ángeles

4

Gracias Señor por darme coraje y alegría para escalar la cumbre en cada día (Jorge Luis

Borges), A todas las personas involucradas en este proyecto que refleja sólo un paso más

en mi desarrollo académico, sé que siempre podré contar con ellos y como ellos conmigo.

Edgar Méndez Campos

A mi familia le doy las gracias por haberme brindado la oportunidad de seguir

superándome en la vida, haciendo lograr mis metas; siempre apoyándome en mis

decisiones y contar con ellos, este es un triunfo más por su dedicación y empeño

hacia mí, a pesar de las tantas adversidades estuvieron a mi lado brindándome su

apoyo y aliento. De igual manera a mi profesora Mari Carmen Viucos Valera por su

paciencia y dedicación a este seminario; tanto por el apoyo en la realización de este

proyecto. Con todo mi Agradecimiento

Patricia Moran Chávez

Familia, amigos, y personales especiales en mi vida, no son nada más y nada menos que

un solo conjunto: seres queridos que suponen benefactores de importancia inimaginable

en mis circunstancias de humano. No podría sentirme más ameno con la confianza

puesta sobre mi persona, especialmente cuando he contado con su mejor apoyo desde

que siquiera tengo memoria.

Este nuevo logro es en gran parte gracias a ustedes; he logrado concluir con éxito un

proyecto que en un principio podría inalcanzable. Quisiera dedicar mi tesis a ustedes,

personas de bien, seres que ofrecen amor, bienestar, y los finos deleites de la vida.

Muchas gracias a aquellos seres queridos que siempre aguardo en mi alma, gracias

también a la Lic. Mari Carmen Viucos Valera por su apoyo y orientación a lo largo de este

seminario y desarrollo de éste proyecto

Carlos Alberto Vega Guadarrama

5

Durante el tiempo que estuve en esta escuela aprendí cosas nuevas que me hicieron una

persona mejor. Fueron días en que el tiempo parecía pasar lentamente pero sin darnos

cuenta llegamos al final y aprendimos que en la vida es importante aprender de los libros

y de otras personas.

El concluir esta faceta de mi vida es muy importante, me esmere mucho para poder

terminar este objetivo que me planteé desde que era una joven, terminar una carrera y

poder tener un trabajo que solvente mis necesidades y las de mi familia, y lo he

conseguido gracias a al esfuerzo y la esperanza que mi familia ha puesto en mí.

Pero aún hay mucho camino que recorrer y nuevas metas por lograr, sin perder de vista lo

más importante en mi vida mi familia, mis amigos y los valores y principios que me han

enseñado, y sobre todas las cosas la mano que Dios siempre me ha brindado me

ayudado a llegar hasta aquí.

Muchas gracias amigos y profesores por su apoyo en todos estos años.

Nancy Lizbeth Villanueva Zacarías

6

Resumen Ejecutivo

En 2015 se sigue trabajando para consolidar el liderazgo en el mercado en

beneficio de los clientes. El objetivo es conducir con éxito a esta gran empresa, a

pesar de los retos y desafíos externos que se enfrentan y que impulsan a

Aeromexico a ser cada vez mejores.

Las metas para continuar reforzando la estrategia de Grupo Aeromexico se

expresan a través de cinco pilares rectores del Plan de Vuelo:

Servicio

Operaciones

Gente

Red

Finanzas

Bajo este contexto el pasado 1 de junio, comenzamos a operar 6 vuelos directos

semanales entre la Ciudad de México y Boston en Estados Unidos, operados por

equipos Boeing 737-800, con el siguiente itinerario:

Ciudad de México – Boston Boston - Ciudad de México

AM

698

09:01 hrs. 15:05 hrs. Lunes,

Miércoles a

Domingo

AM

699

16:20

hrs.

20:42

hrs.

Lunes,

Miércoles a

Domingo

Representa el destino número 16 en los Estados Unidos, reflejando el compromiso

de Aeroméxico para aumentar nuestra presencia en uno de nuestros

mercados más importantes. Boston es una ciudad de gran relevancia para México

y América Latina, al contar con un amplio potencial económico en el mundo, con

una extensa oferta académica, a la que muchos estudiantes de México y

Latinoamérica llegan cada año”.

Sin embargo se presenta la problemática que el factor de ocupación que

presenta Aeromexico en la ruta MEX-BOS-MEX se encuentra en un

promedio del 75% equivalente al punto de equilibrio, es necesario

desarrollar una estrategia para incrementar este porcentaje, generar

rentabilidad y desarrollo en la ruta, de lo contrario será inminente su cancelación.

Para ello se implementarán estrategias debidamente justificadas por un con una

metodología tendiente a la mercadotecnia holística.

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Índice General

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ....................................................................................... 2

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. 3

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 6

ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ............................................................................ 12

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 15

CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL AEROMÉXICO ................................................... 16

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................................................. 17

1.1.1. MISIÓN .................................................................................................................. 23

1.1.2 VISIÓN ................................................................................................................... 23

1.1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 23

1.1.4 VALORES................................................................................................................ 24

1.1.5 POLÍTICA DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE ........................................................... 24

1.1.6 INNOVACIÓN PARA EL SERVICIO ................................................................................ 24

1.1.7 UBICACIÓN ............................................................................................................. 25

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 25

1.2.1 ORGANIGRAMA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGRESOS ............................................... 25

1.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO (ACTIVIDAD PRINCIPAL) ................................................... 28

1.3.1 LOGOTIPO Y SLOGAN .............................................................................................. 29

1.3.2 SERVICIOS DE TRANSPORTACIÓN AÉREA DE PASAJEROS ......................................... 31

1.3.3 GRUPO AEROMÉXICO .............................................................................................. 31

1.3.4 NACIONAL .............................................................................................................. 32

1.3.5 INTERNACIONAL ..................................................................................................... 32

1.3.6 OPERACIONES DE CARGA Y OTRAS OPERACIONES ................................................... 32

1.3.7. OTRAS OPERACIONES .............................................................................................. 33

1.4 FODA DE LA EMPRESA ................................................................................................ 34

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA....................................................................................... 36

2.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 37

2.1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 37

2.1.2 OBJETIVO PARTICULAR ........................................................................................... 37

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 37

2.2.1 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 38

2.2.2 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 38

2.2.3 HIPÓTESIS .............................................................................................................. 39

2.2.4 VARIABLES ............................................................................................................. 40

2.3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 40

2.3.1 MERCADOTECNIA DIGITAL ......................................................................................... 40

8

2.3.2 PLAN DE MERCADOTECNIA DIGITAL ............................................................................. 44

2.3.3. LAS 4PS DE MARKETING DIGITAL .............................................................................. 49

2.3.4. CANALES DIGITALES ................................................................................................ 50

2.4.5. CÓMO ENTENDER EL MOBILE MARKETING ................................................................. 57

2.4.6. REDES SOCIALES .................................................................................................... 59

CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DESTINO MEX-BOS-MEX ................... 77

2.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ..................................................................................... 78

2.1.1 PRECIO .................................................................................................................. 80

2.1.2 PLAZA ................................................................................................................... 81

2.1.3 PROMOCIÓN INTEGRAL AEROMÉXICO ...................................................................... 81

2.2 CICLO DE VIDA; DESTINO MÉXICO-BOSTON-MÉXICO ................................................... 85

2.3 TARGET ................................................................................................................... 86

2.4 VALOR DE MERCADO ................................................................................................ 88

2.4.1 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ................................................................................ 88

2.4.2 TAMAÑO DE MERCADO ............................................................................................ 88

2.4.3 COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA ....................................................................... 90

2.5 FODA DEL SERVICIO ................................................................................................. 91

2.10 ANÁLISIS DE VENTAS ............................................................................................. 93

2.10.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS .................................................................................... 93

2.11.1 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR DIGITAL ...................................................................... 94

2.11.2. ANÁLISIS PARTICIPACIÓN DE MERCADO AEROLÍNEAS EN ESTADOS UNIDOS DE

NORTEAMÉRICA ................................................................................................................. 97

2.11.3 ANÁLISIS DESTINO: CIUDAD DE BOSTON ................................................................. 100

CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS....................................................... 106

4.1. SEGMENTO DE MERCADO .......................................................................................... 107

4.1.1. DELIMITACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................................ 109

4.2. TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 109

4.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 109

4.4. CUESTIONARIO ......................................................................................................... 109

4.1.3. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................................. 116

CAPÍTULO 5: MERCADOTECNIA HOLÍSTICA ............................................................ 117

5.1. MARKETING INTEGRADO ........................................................................................... 118

5.1.1. COMERCIALIZACIÓN, VENTAS Y DISTRIBUCIÓN ......................................................... 118

5.1.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDIRECTOS ................................................................. 118

5.1.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN DIRECTOS .................................................................... 119

5.1.4. PROGRAMA DE LEALTAD “CLUB PREMIER” ............................................................... 120

5.1.4. PROPUESTA .......................................................................................................... 123

9

5.2. MARKETING DE RELACIONES ..................................................................................... 123

5.2.1. CLIENTES .............................................................................................................. 123

5.2.2. CALIDAD Y SEGURIDAD ........................................................................................... 123

5.2.3. PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES .................................................................... 124

5.2.4. EXPERIENCIA DEL CLIENTE ..................................................................................... 124

5.2.5. PROVEEDORES ...................................................................................................... 127

5.2.5. PROPUESTA .......................................................................................................... 128

5.3. MARKETING INTERNO: .............................................................................................. 128

5.3.1 COMITÉS DE SEGURIDAD E HIGIENE ......................................................................... 129

5.3.2 COMUNICACIÓN ...................................................................................................... 130

5.3.3. CAPACITACIÓN....................................................................................................... 130

5.3.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................... 131

5.3.5. PROPUESTA .......................................................................................................... 132

5.4. MARKETING DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................ 132

5.4.1. MEDIO AMBIENTE ................................................................................................... 133

5.4.2. OTRAS INICIATIVAS AMBIENTALES ........................................................................... 135

5.4.3 POLÍTICA ANTICORRUPCIÓN..................................................................................... 136

5.4.4 INCORPORACIÓN DE MEJORAS AERODINÁMICAS ........................................................ 137

5.4.5 MEJORA DE CONSUMOS E INSUMOS ......................................................................... 137

5.4.6 PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES ..................................................................... 138

5.4.7 PARTICIPANDO CON LA COMUNIDAD. ........................................................................ 138

5.4.8 PROPUESTA. .......................................................................................................... 139

CAPÍTULO VI: PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES AEROMÉXICO DESTINO:

MÉXICO-BOSTON-MÉXICO ......................................................................................... 140

6.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 141

6.2. NORMAS DE USO Y ESTILO ........................................................................................ 141

6.3. ESTILO DE LÍNEA EDITORIAL ..................................................................................... 141

6.4. ESTILO DE COMUNICACIÓN ........................................................................................ 142

6.5. PAUTAS DE USO ....................................................................................................... 142

6.5.1. ¿CUÁNTAS PUBLICACIONES DEBO HACER POR DÍA?.................................................. 143

6.5.2. LICENCIAS, DERECHOS DE AUTOR Y PROTECCIÓN DE DATOS ..................................... 143

6.6. REDES SOCIALES ................................................................................................. 143

6.6.1. OBJETIVO GENERAL DE DIFUSIÓN Y CONVERSIÓN.................................................... 143

6.6.2. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................................ 143

6.7. FACEBOOK ............................................................................................................... 144

6.7.1. AEROMÉXICO MÉXICO Y EUA ................................................................................. 144

6.7.2. FACEBOOK AEROMÉXICO ....................................................................................... 144

6.8. PUBLICACIÓN 1 MES OCTUBRE ................................................................................. 145

6.8.1. LÍNEA EDITORIAL (1°) ............................................................................................. 145

6.8.2. TIMELINE ............................................................................................................... 145

6.8.3. COSTO: ................................................................................................................. 145

6.9. PUBLICACIÓN 2 OCTUBRE ......................................................................................... 146

10

6.9.1. LÍNEA EDITORIAL: .................................................................................................. 146

6.9.2. TIME LINE .............................................................................................................. 147

6.9.3. COSTO: ................................................................................................................. 147

6.10. PUBLICACIÓN 3 OCTUBRE ....................................................................................... 147

6.10.1. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 147

6.10.2. TIME LINE ............................................................................................................ 148

6.10.3. COSTO ................................................................................................................ 148

6.11. PUBLICACIÓN 4 ...................................................................................................... 149

6.11.2. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 149

6.11.3. TIMELINE: ............................................................................................................ 149

6.11.4. COSTO: ............................................................................................................... 149

6.12. PUBLICACIÓN 5 OCTUBRE “HALLOWEN IN CAMBRIDGE” ........................................... 150

6.12.1. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 150

6.12.2. TIMELINE: ............................................................................................................ 151

6.12.3. COSTO: ............................................................................................................... 151

6.13. COSTO TOTAL ........................................................................................................ 151

6.13.1 PROGRAMA DE CONTENIDO PARA LOS MESES NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ................. 152

6.14. AEROMEXICO CONTIGO (FANPAGE EUA) ................................................................. 152

6.15. PUBLICACIÓN 1 ...................................................................................................... 152

6.15.1. LINEA EDITORIAL.................................................................................................. 152

6.15.2. TIMELINE ............................................................................................................. 153

6.15.3. COSTO ................................................................................................................ 153

6.16. PUBLICACIÓN 2 ...................................................................................................... 154

6.16.1. TIMELINE ............................................................................................................. 154

6.16.2. COSTO ................................................................................................................ 155

6.17. PUBLICACIÓN 3 ...................................................................................................... 155

6.17.1. OBJETIVO: ........................................................................................................... 155

6.18.2. TIMELINE ............................................................................................................. 156

6.18.3. COSTO ................................................................................................................ 156

6.19. PUBLICACIÓN 4 ...................................................................................................... 156

6.19.1. OBJETIVO: ........................................................................................................... 156

6.19.2. TIMELINE ............................................................................................................. 157

6.19.3. COSTO ................................................................................................................ 157

6.20. COSTO TOTAL CAMPAÑA EN FACEBOOK .................................................................. 157

6.20.1. PROGRAMA DE CONTENIDO PARA LOS MESES NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ................. 158

6.21. TWITTER DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA: DIFUSIÓN ................................................ 158

6.22. LINEA EDITORIAL 1 ................................................................................................. 159

6.22.1. COSTO ................................................................................................................ 159

6.23. MEDICIÓN DE RESULTADOS ..................................................................................... 160

6.24. OBJETIVO DE AWARANESS Y ENGAGEMENT .............................................................. 160

6.24.1. ESTRATEGIA FOCALIZADA AL CLIENTE Y AL SERVICIO ............................................. 160

6.24.2. OBJETIVO AWARANESS ........................................................................................ 160

6.24.3. OBJETIVO ENGANAMENT .................................................................................. 161

6.24.4. ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES (FACEBOOK) ............................................... 161

11

6.24.5. ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES (TWITTER) ................................................... 163

6.24.6. MEDICIÓN DE OBJETIVO: AWARANESS ................................................................... 166

6.24.7. MEDICIÓN DEL OBJETIVO DE ENGANAMENT: .......................................................... 167

6.24.8. OBJETIVO FUENTE DE TRÁFICO (YOUTUBE) ........................................................ 168

6.24.9. ESTRATEGIA E-MAILING ....................................................................................... 171

6.25. RECOMENDACIONES DE REDES SOCIALES DE NUEVO IMPACTO PARA AEROMÉXICO. .. 172

6.25.1. ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 172

6.25.2. ESTRATEGIA MOBILE ............................................................................................ 172

6.25.3. GESTIÓN DE CUENTAS ......................................................................................... 172

6.26. PLAN DE CONTINGENCIA REDES SOCIALES .............................................................. 174

6.26.1. GESTIÓN DE CRISIS .............................................................................................. 174

6.26.2. PLAN DE ACTUACIÓN ............................................................................................ 175

6.26.3. DIAGRAMA DE FLUJO ............................................................................................ 177

CAPÍTULO VI: PROPUESTA FINANCIERA ................................................................. 178

6.1. PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................ 179

6.1.1. CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ....................................................................... 179

6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................ 180

6.3. TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................................. 181

6.4. ROI ......................................................................................................................... 182

GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................... 184

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 192

12

Índice de tablas, gráficas y figuras

FIGURA 1 ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL .................................................................. 25

FIGURA 2 DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGRESOS ................................................................... 25

FIGURA 5 DIRECTOR DE PLANEACIÓN DE ITINERARIOS ......................................................... 27

FIGURA 6 DIRECTOR DE ESTRATEGIA CORPORATIVA ........................................................... 27

FIGURA 7 DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA ......................................................................... 28

FIGURA 8 EVOLUCIÓN CABALLERO ÁGUILA .......................................................................... 30

FIGURA 9 VARIABLES DEL MIX DE LA MERCADOTECNIA, SU DEFINICIÓN Y EJEMPLOS ............... 42

FIGURA 10 EVOLUCIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y CARACTERÍSTICAS POR PERÍODO. .............. 43

FIGURA 11 LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA MERCADOTECNIA ONLINE ....................................... 47

FIGURA 12 ECOSISTEMAS MOBILE ...................................................................................... 57

FIGURA 13 CLIENTE MOBILE ............................................................................................... 58

FIGURA 14 DE TRÁFICO DE DATOS DE DIFERENTES DISPOSITIVOS ......................................... 58

FIGURA 15 GRAFICO EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE FANS ....................................................... 63

FIGURA 16 GRAFICO MUESTRA VISITANTES DE PÁGINA DE FACEBOOK ................................... 64

FIGURA 17 GRAFICO MUESTRA SEGUIDORES DE PÁGINA DE FACEBOOK ................................. 64

FIGURA 18 GRAFICO FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES ...................................... 65

FIGURA 18 INTERNET EN TIEMPO REAL ................................................................................ 69

FIGURA 20 PRINCIPALES REDES SOCIALES EN LAS EMPRESAS............................................... 70

FIGURA 21 COMO CREAR EL POST PERFECTO EN REDES SOCIALES ....................................... 70

FIGURA 22 DESCRIPCIONES DEL SERVICIO ........................................................................... 78

FIGURA 23 DESCRIPCIÓN DEL AVIÓN ................................................................................... 78

FIGURA 24 COMUNICADO INAUGURACIÓN DEL SERVICIO ....................................................... 82

FIGURA 25 PROMOCIÓN INTEGRAL AEROMÉXICO ................................................................ 82

FIGURA 26 VIDEO INAUGURAL ............................................................................................. 83

FIGURA 27 COMENTARIOS VIDEO INAUGURAL ....................................................................... 83

FIGURA 28 DETRÁS DE CÁMARAS VIDEO INAUGURAL ............................................................ 84

FIGURA 29 COMENTARIOS DETRÁS DE CÁMARAS VIDEO INAUGURAL ...................................... 84

FIGURA 30 COMPARATIVO REDES SOCIALES ....................................................................... 85

FIGURA 31 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ........................................................................... 86

FIGURA 32 TARGET 1 ......................................................................................................... 87

FIGURA 33 TARGET 2 ......................................................................................................... 87

FIGURA 34 TARGET 3 ......................................................................................................... 87

FIGURA 35 COMPETENCIA DIRECTA AMERICAN AIRLINES ...................................................... 90

FIGURA 36 COMPETENCIA DIRECTA ALASKA AIRLINES .......................................................... 90

FIGURA 37 COMPETENCIA DIRECTA UNITED AIRLINES .......................................................... 91

FIGURA 38 MATRIZ BCG .................................................................................................... 93

FIGURA 39 PRONÓSTICO DE VENTAS .................................................................................. 94

FIGURA 40 CONEXIONES CONSUMIDOR DIGITAL ................................................................... 95

FIGURA 41 TIEMPO DE CONEXIÓN....................................................................................... 95

FIGURA 42 ACTIVIDADES ONLINE ........................................................................................ 96

FIGURA 43 DISPOSITIVO DE CONEXIÓN................................................................................ 96

FIGURA 43 USO DE REDES SOCIALES .................................................................................. 97

13

FIGURA 45 PERFIL DINKS ................................................................................................. 107

FIGURA 44 PERFIL ESTUDIANTES QUE VIAJAN AL EXTRANJERO ........................................... 108

FIGURA 45 PERFIL ACADÉMICO ......................................................................................... 108

FIGURA 46 TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................................. 109

FIGURA 47 ENCUESTA ..................................................................................................... 110

FIGURA 48 GRÁFICOS BATERÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 111

FIGURA 49 GRÁFICO PREGUNTA 1 ..................................................................................... 111









FIGURA 59 GRÁFICO PREGUNTA 10 ................................................................................... 116

FIGURA 60 CADENA DE SUMINISTRO ................................................................................. 127

FIGURA 61 LOGOS RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................................... 132

FIGURA 62 BIOCOMBUSTIBLE ............................................................................................ 134

FIGURA 62 LOGOS CONSUMO E INSUMOS .......................................................................... 137

FIGURA 63 LÍNEA EDITORIAL 1 .......................................................................................... 145

FIGURA 64 LÍNEA EDITORIAL 1: COSTO .............................................................................. 146









FIGURA 72 COSTO TOTAL ................................................................................................. 151

FIGURA 73 PUBLICACIÓN 1 ............................................................................................... 153

FIGURA 74 PUBLICACIÓN 1: COSTO ................................................................................... 153






FIGURA80 COSTO TOTAL 2 .............................................................................................. 157

FIGURA 81 COSTO LÍNEA EDITORIAL 1 ............................................................................... 159

FIGURA 82 DISEÑO AWARANESS Y ENGAGEMENT FACEBOOK ............................................. 161

FIGURA 83 DISEÑO AWARANESS Y ENGAGEMENT TWITTER ................................................ 164

FIGURA 84 LINEA EDITORIAL TWITTER .............................................................................. 165

FIGURA 85 LINEA EDITORIAL PREFERENTE TWITTER .......................................................... 166

14

FIGURA 86 FÓRMULA PARA CALCULAR EL PORCENTAJE DE ENGAGEMENT DE FACEBOOK. .... 167

FIGURA 86 FÓRMULA PARA CALCULAR EL PORCENTAJE DE ENGAGEMENT EN TWITTER ......... 168

FIGURA 87 DISEÑO DE PORTADA DE CANAL DE YOUTUBE: ................................................. 169

FIGURA 88 PAUTA YOUTUBE ............................................................................................ 170

FIGURA 88 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................................... 177

FIGURA 89 PUNTO DE EQUILIBRIO ..................................................................................... 181

FIGURA 90 PRONOSTICO DE VENTAS ................................................................................ 181

FIGURA 91 PERIODO DE INVERSIÓN .................................................................................. 182

15

Introducción

Los social media son una fuente de información útil que ayuda a los usuarios a

descubrir productos y ofertas; lo cual influye decisivamente a la hora de decidirse

a comprar. Asimismo, las empresas reportan cada vez, mejores resultados de su

aplicación.

EL 84% de los consumidores online utiliza las redes sociales. Facebook mantiene

un status como red predominante (85%). Aunque es importante tener en cuenta

que los usuarios cada vez utilizan más otros canales, tales como Twitter (49%)

cuya distribución demográfica incluye tanto a los más jóvenes como a los adultos

de entre 55 y 64 años, siendo la plataforma de los usuarios de las edad dorada.

Por ello las estrategias que encontraras en este documento están enfocadas a la

utilización de redes sociales, basadas en una investigación de mercado previa y al

análisis situacional que la compañía tiene al día de hoy.

16

Capítulo I: Marco Contextual Aeroméxico

17

1.1. Antecedentes de la empresa

AEROMEXICO.

Antonio Díaz Lombardo crea Aeronaves de México. El primer avión fue un Stinson

SR, tripulado por el piloto Julio Zinser, el cual protagonizó el vuelo inaugural en la

ruta México-Acapulco el día 14 de septiembre de 1934.

La escasez de aviones, refacciones y motores provocada por la Segunda Guerra

Mundial, obligó a don Antonio a buscar un socio en el medio aeronáutico: el 30 de

abril de 1941 Aeronaves de México vendió a Pan American el 25% de sus

acciones.

En 1955 la empresa tenía oficinas en 21 ciudades del país y dos en los Estados

Unidos. Su flota estaba formada por 15 aviones (12 eran DC-3, dos DC-4 y un C-

47 carguero) y pronto se incorporarían cuatro Convair.

En 1957 se obtuvieron permisos para volar las rutas México - Nueva York y

Acapulco - Los Ángeles. En el mismo año, accionistas mexicanos recuperaron las

acciones en poder de Pan American. Dos años después, el Gobierno Federal

adquirió por decreto todas las acciones y bienes de Aeronaves de México.

En 1964 Aeronaves contaba con ya 2,980 empleados y ofrecía servicio a 32

ciudades de la República, así como vuelos a ciudades de Estados Unidos, Europa,

Canadá y Sudamérica. Acapulco, su primera ruta, ofrecía nueve viajes al día.

De 1964 a 1970 el gobierno realizó intensos trabajos de modernización

aeroportuaria y brindó apoyo para la adquisición de equipo por parte de las

aerolíneas.

En 1982, la crisis económica elevó la deuda en dólares del sector aeronáutico y

dificultó las operaciones en esa moneda. La afluencia de pasajeros internacionales

disminuyó 27% y 7% la de los nacionales.

18

El 15 de abril de 1988 estalló en Aeronaves de México una huelga que derivó en la

quiebra de la empresa y la suspensión de las operaciones. La sindicatura quedó

en manos de Banobras, la cual recontrató a un reducido grupo de personas para

operar una decena de vuelos. A seis meses de la quiebra, la Sindicatura concluyó

su exitosa labor, pues casi duplicó el número de vuelos, todos ellos domésticos.

Nace una gran empresa (1988-1990)

El 1° de octubre de 1988 nació Aerovías de México, S.A. de C.V, conservando el

nombre comercial de AeroMéxico y el emblema del Caballero Águila. La aerolínea

arrancó su operación con 25 aviones y una planta laboral de alrededor de 3,500

empleados. Las prioridades de la empresa fueron consolidar el negocio y lograr

estándares de puntualidad, confiabilidad, cuidado en el manejo de equipaje y

servicio, para conquistar la preferencia del público. El lema publicitario "Con lo

mejor de nosotros mismos" reflejaba el proceso que se estaba viviendo.

En 1989 se reabrieron los vuelos internacionales y en el mismo año se formó

Aeromexpress, compañía de carga. En esa época, puntualidad y servicio fueron

los mejores aliados en la batalla por ganar un lugar importante en la aviación.

La consolidación de AeroMéxico (1991-1995)

La Guerra del Golfo, en 1991 fue un capítulo que afectó las finanzas de nuestra

empresa. Al finalizar 1992 el crecimiento se frenó bruscamente por problemas

financieros. Alfonso Pasquel fue nombrado Director General en diciembre de ese

año y su primer objetivo fue estabilizar las finanzas.

Con la severa crisis de 1994, AeroMéxico enfrentó el más grave problema en su

joven historia. Los bancos acreedores ayudaron a sanear la compañía, al

renegociar la deuda e inyectar capital.

En 1995 el esfuerzo se orientó a optimizar los procesos para fortalecer la calidad

de servicios y productos, y se revisó la Filosofía para trabajar con enfoque de

negocio. AeroMéxico se propuso hacer más productivas sus rutas y generar valor

19

agregado en todas las acciones de sus colaboradores, maximizar ingresos y

reducir los costos de operación, así como optimizar los recursos con una

orientación a resultados.

El nacimiento de CINTRA (1996)

El 28 de junio de 1996 nació la Corporación Internacional de Transporte Aéreo

(CINTRA), como tenedora de las acciones de varias empresas del transporte

aéreo, principalmente AeroMéxico y mexicana. Así se sumaron sus ventajas

competitivas y geográficas y se atendió en forma más eficiente a los mercados

globales.

Con CINTRA, AeroMéxico se integró a un sistema de transporte aéreo más

competitivo, capaz de enfrentar a las compañías internacionales. Así, reforzó su

participación en los mercados e incrementó su cobertura a través de alianzas

estratégicas con otras aerolíneas.

En 1997 comenzó un intenso trabajo para reorientar el negocio y su crecimiento,

esfuerzo bautizado con el lema ‘Construyamos el futuro, hoy’. Se trata de un gran

pensamiento que integra y reúne a quienes forman la empresa, y manifiesta la

voluntad de ser una organización de alto rendimiento, orientada al servicio y con

una profunda vocación por la calidad. Gracias a ello, en el primer semestre de

1997 se alcanzaron los mejores resultados en la historia de la compañía.

AeroMéxico en la actualidad

Aerovías de México cumplió una década en 1998. En ese año se redefinió una

estrategia comercial donde el pasajero marca el rumbo. La estructuración de la

empresa en función de sus tres segmentos de mercado negocios, playas y

fronteras permitió responder mejor al cliente y ofrecerle productos más

competitivos. El servicio ha distinguido a AeroMéxico de sus competidores y

socios comerciales.

20

En 1999 se revisó la Filosofía de la empresa y se decidió mantener sin cambios su

Misión y su Visión. Se establecieron objetivos de largo plazo y un modelo de

negocio que permitiría alcanzar y consolidar la competitividad global, aunque

manteniendo el enfoque en los cuatro objetivos estratégicos: Rentabilidad,

Servicio, Mercado y Desarrollo.

En junio de 2000, AeroMéxico, Air France, Delta y Korean Air fundaron una nueva

alianza aérea global: SkyTeam. La alianza -a la que más tarde se incorporaron

Czech Airlines, Alitalia, Continental, KLM y Northwest- permite a sus socios

competir a nivel mundial y sumar múltiples beneficios para satisfacer a sus

clientes.

En el mismo año se creó el Programa de Planeación y Respuesta a la

Emergencia, un gran avance dentro de un área que ha sido un compromiso

permanente de AeroMéxico. En cuanto a la cultura de la organización, los cuatro

objetivos de negocios se tradujeron en siete Prioridades Estratégicas que orientan

cada una de las acciones de la empresa.

Se integró en 2001 un sistema de Lectoras Ópticas que, sin demorar el proceso de

documentación de pasajeros, ha protegido a la empresa de pérdidas millonarias.

Este mismo año, se lanzó el Programa Soluciones de Servicio que nos permite

aumentar nuestra efectividad y satisfacción como personas y por lo tanto como

prestadores de servicio.

En el año 2002, el Papa Juan Pablo II elige por tercera vez a AeroMéxico en su

viaje de retorno al Vaticano, en su quinta visita pastoral a nuestro país. Se lanza la

campaña promocional de mayor impacto en los últimos años en la industria

nacional: Viaja Gratis Toda tu Vida.

En 2003 la compañía cumple 15 años de vida, por tal motivo se inaugura el Museo

AeroMéxico para volar en el tiempo. En 2003 se lleva a cabo el lanzamiento de

otra exitosa campaña promocional: Vacaciones Ganadas.

21

En 2003 Iniciamos la renovación de la flota con la adquisición de los aviones

Boeing B737, equipados con Winglets que permiten un ahorro de combustible de

hasta 4%. La nueva flota de B737 de nueva generación nos reafirma como una

aerolínea a la vanguardia.

En 2004 iniciamos un año lleno de retos que demandó todo nuestro empeño y

compromiso. Hemos sorteado severas turbulencias. A pesar de que un sinnúmero

de factores -muchos de ellos ajenos a la industria- han nublado el panorama para

las aerolíneas de todo el mundo, el Caballero Águila ha salido airoso.

Aerolitoral inicia sus operaciones en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de

México, dentro de un programa de reordenamiento de rutas y servicios con el

objetivo de fortalecer la presencia de AeroMéxico en el mercado nacional.

En 2005 AeroMéxico es la primera aerolínea en ofrecer los mejores servicios a sus

pasajeros, al permitir que sus clientes con boleto electrónico puedan realizar su

trámite de documentación de sus vuelos y obtener su comprobante de compra

gracias al servicio Web Check-in, a través del portal aeromexico.com

En 2006 AeroMéxico recibe el avión con bandera nacional más grande, el Boeing

777-200ER, con capacidad para más de 270 pasajeros. Estas aeronaves colocan

a AM a la altura de las grandes aerolíneas europeas en sus rutas México-Madrid y

México-París. El mismo año dan inicio las operaciones de la Empresa de

Mantenimiento Aéreo (EMA).

AeroMéxico es la primera aerolínea nacional en establecer vuelos regulares entre

México y Japón, con la ruta México-Tijuana-Narita.

En 2007 se incorporan las rutas a Buenos Aires, Managua y San Pedro Sula, en

Latinoamérica, y por otro lado, Barcelona se incorpora a la red de rutas de

AeroMéxico, lo cual consolida nuestro liderazgo en los vuelos hacia España.

22

Aerolitoral cambió su nombre comercial a AeroMéxico Connect para vincular de

mejor manera su eficiente operación con la marca del Caballero Águila. A la par se

integran a su operación los jets Embraer 190 para 99 pasajeros en dos cabinas:

11 en Clase Premier y 88 en Clase Turista.

En 2008 China se convierte en el nuevo destino de AeroMéxico, con dos vuelos

semanales en la ruta México-Tijuana-Shanghai. También nace AM Travel,

empresa de vuelos charters, y se integran los vuelos a Italia, a la amplia red de

rutas de AM con dos vuelos semanales en el trayecto México-Monterrey-Roma.

El 2013 fue un año de consolidación en la empresa. En febrero de este año el Ing.

Eduardo Tricio Haro tomó la presidencia del Consejo de Administración, luego de

la compra de acciones a Banamex quien hasta ese momento era el socio

mayoritario de la aerolínea desde su compra en 2007.

En la segunda mitad del año, y luego de una larga espera, recibimos nuestro

primer Boeing 787—8 Dreamliner con matrícula N961 en la planta de fabricación

de aviones de Boeing en Seattle. El primer vuelo al aeropuerto de la ciudad de

México fue un acontecimiento que será recordado en la aviación en México.

Semanas más tarde llegó el segundo y tercer equipo. Estos aviones comenzaron a

operar los vuelos entre la ciudad de México y Tokio, Nueva York y París. Nos

convertimos en una de las primeras aerolíneas en el mundo en operar el avión

más moderno y equipado de la industria aérea en beneficio nuestros clientes.

Crecimos nuestras operaciones en Latinoamérica al incorporar a Quito como el

doceavo destino en la región. Adicionalmente sumamos frecuencias diarias a San

Francisco, Chicago y Houston en Estados Unidos al igual que Bogotá, Colombia.

A nivel de producto lanzamos "AM PLUS", una clase ubicada en las tres primeras

filas de los asientos de los equipos Boeing 737, que ofrece más espacio entre

asientos y mayor reclinación del respaldo.

23

Presentamos un nuevo producto para el mercado migrante llamado "Aeroméxico

Contigo". Tres primeros equipos Boeing 737—800 fueron configurados con dos

clases de asientos: AM Plus y Turista, y cuyos vuelos conectan a ciudades

estadounidenses como Los Ángeles, Chicago, Fresno, Sacramento, Ontario, con

Guadalajara y Tijuana.

Apoyamos a la contingencia por la tormenta tropical "Manuel" en Acapulco (ACA) ,

con vuelos sin costo entre el puerto de Acapulco y la Ciudad de México, logrando

transportar a más de 9 mil pasajeros con más de 75 vuelos de rescate y cerca de

100 toneladas de víveres en apoyo.

Transportamos 15.5 millones de pasajeros en el año y finalizamos el año con una

flota de 117 aviones de los cuales 13 son de cabina ancha.

1.1.1. Misión

Ser una empresa de transporte aéreo que de manera segura y eficiente

proporcione para sus clientes servicios de calidad, con rentabilidad y en armonía

con nuestros colaboradores, la comunidad y el medio ambiente.

1.1.2 Visión

Ser la opción preferida para volar en nuestro país, y de México al resto del mundo,

por nuestra conectividad, servicio de excelencia y calidez.

1.1.3. Objetivos

El Plan de vuelo establece los objetivos en las áreas estratégicas:

Servicio; Mejorar la estrategia de comunicación con el cliente.

Operaciones: Mejorar la productividad y controlar costos operativos

Red: Aumentar la participación de mercado internacional

Finanzas : Aumentar los niveles de rentabilidad

24

1.1.4 Valores

I. Calidez. Es el rasgo que distingue en el trato con clientes, compañeros,

colaboradores y jefes.

II. Lealtad. Es el orgullo de pertenencia a la empresa.

III. Responsabilidad. Es cumplir con los compromisos y obligaciones. Ser

conscientes de las consecuencias de las acciones y decisiones.

IV. Honestidad. Es conducirse con base en la verdad y actuar con rectitud. Es

actuar con apego a las leyes y normas.

V. Trabajo en equipo. Es la suma de esfuerzos el cumplimiento de los

objetivos de negocio y satisfacción de los clientes.

1.1.5 Política de calidad y servicio al Cliente

Objetivo. Conducir a Aeroméxico hacia la mejora de su desempeño y la

satisfacción del cliente facilitando el logro de sus resultados deseados y ayudando

a Aeroméxico a aplicar sus recursos para alcanzar las metas determinadas.

1.1.6 Innovación para el servicio

Objetivos.

Aprovechar el potencial de creatividad e innovación de los integrantes

del equipo Aeroméxico

Administrar Proyectos de Mejora que contribuyan, al menos a una de las

siguientes metas corporativas:

Asegurar la rentabilidad

Optimizar la Productividad, los ingresos y los costos

Mantener la Seguridad

Superar las expectativas de los clientes

Mantener el liderazgo nacional y la competitividad internacional

Eficientar la operación

25

1.1.7 Ubicación

Sedesol, Av. Paseo de la Reforma 116 PB Col. Juárez Delegación Cuauhtémoc,

DF

1.2. Estructura Organizacional

1.2.1 Organigrama Dirección Ejecutiva de Ingresos

Figura 1 Organigrama Dirección General

Figura 2 Dirección Ejecutiva de Ingresos

26

Figura 3 Dirección Corporativo de Ventas

Figura 4 Director de Estrategia de Ingresos

27

Figura 5 Director de Planeación de Itinerarios

Figura 6 Director de Estrategia Corporativa

28

Figura 7 Dirección de Mercadotecnia

1.3. Descripción del Negocio (Actividad Principal)

Grupo Aeroméxico es la sociedad controladora de un grupo de subsidiarias, que

incluyen sociedades que prestan servicios públicos de transportación aérea de

personas y bienes (incluyendo servicios de fletamento y carga) dentro y fuera de

México y, en menor medida, a la prestación de servicios relacionados con las

operaciones aéreas. Grupo Aeroméxico, a través de sus aerolíneas Aeroméxico y

Aeroméxico Connect, es el mayor operador de aerolíneas del país en términos de

flota y pasajeros transportados, de acuerdo a lo publicado por la DGAC al 31 de

diciembre de 2014.

A lo largo de los años, Grupo Aeroméxico ha establecido una marcada estrategia

orientada a operar con enfoque en la rentabilidad y la creación de valor.

Dadas las características de Grupo Aeroméxico y el entorno geográfico y

competitivo en el que opera la Compañía, el modelo de negocios que se considera

que mejor describe a Grupo Aeroméxico es el de una aerolínea con enfoque

geográfico en México y el continente americano, el cual se complementa con rutas

29

internacionales y de largo alcance. Este modelo de negocios ha permitido a Grupo

Aeroméxico consolidar una sólida franquicia en Latinoamérica y una fuerte

presencia en rutas intercontinentales con tráfico significativo de y hacia México.

Grupo Aeroméxico ha integrado un portafolio de productos y servicios dirigido a

segmentos específicos de clientes. Aeroméxico, la aerolínea troncal del Grupo, ha

adquirido un enfoque primario en rutas de alta densidad como el triángulo de

negocios México, Guadalajara y Monterrey y ha reducido sus operaciones en otros

mercados domésticos. La presencia de Aeroméxico en rutas internacionales y de

largo alcance se ha reforzado concentrando su oferta en estos mercados. Bajo

este modelo, Aeroméxico Connect se ha convertido en el producto base para el

mercado doméstico y juega el papel de extensor de la red. Además de las dos

aerolíneas, Grupo Aeroméxico es la compañía tenedora del 100% directa o

indirectamente de distintas entidades prestadoras de servicios a la aviación tales

como Alas de América, Aeroméxico Cargo y del 51% de PLM, la administradora

del programa de lealtad Club Premier.

1.3.1 Logotipo y Slogan

Caballero Águila

Entre los antiguos mexicanos, las alas o la facultad de volar en los hombres, se

expresó a través de tres figuras: el Dios-Hombre Quetzalcóatl tiene plumas y se

presenta impetuoso y sobrecogedor, como quien llega volando; la ceremonia ritual

del Volador, que resulta fascinante tanto para el que la ejecuta como para quien la

admira, porque es una solución práctica y evidente del hombre que surca el aire; y

entre los aztecas había una organización militar en la que destacaban los

Caballeros Águilas, que eran guerreros escogidos porque ya habían probado en la

batalla su valentía, arrojo y heroísmo.

En los grandes acontecimientos públicos, como los ritos del sacrificio, los aztecas

organizaban una espectacular ceremonia que incluía una especie de desfile militar

del que formaba parte la danza de los Caballeros Águilas, quienes saltaban como

30

si fueran aves dispuestas a emprender el vuelo. Eran jóvenes, vestían con un

tejido hecho de plumas, empuñaban lanzas, portaban escudos y tenían cubierto el

rostro con una máscara que imitaba la cabeza de un águila.

Por estar enraizada su imagen en nuestros orígenes, se eligió con orgullo al

Caballero Águila como símbolo de Aeroméxico. Con esa fuerza luchamos todos

los días por ser la mejor aerolínea, socialmente responsable y que ofrezca el

servicio que sus usuarios merecen.

Figura 8 Evolución Caballero Águila

Slogan

"La línea que nos une" es el concepto rector que muestra en su última campaña,

misma que busca reforzar la misión de comunicar con emociones, al unir

personas, sueños, países, amigos, ideas y negocios a través de un aerolínea

mundial cien por ciento mexicana.

Aeroméxico es la compañía aérea nacional de México. Tiene vuelos a numerosos

destinos de Europa, Asia y, por supuesto, EEUU. y América Latina. Es mucho más

que un medio de transporte, es «la línea que nos une». Aeroméxico es la

compañía aérea que une a todos los mexicanos y también la línea que une México

al resto del mundo.

31

1.3.2 Servicios de Transportación aérea de pasajeros

Contamos con una concesión otorgada por la Secretaría de Comunicaciones y

Transportes para el transporte aéreo de pasajeros y/o carga, en ciertas rutas

nacionales e internacionales, previamente autorizadas por las autoridades

competentes. Al 31 de diciembre de 2014, operamos aproximadamente 616

vuelos diarios de pasajeros en servicio regular volando a 44 destinos nacionales y

35 destinos internacionales desde México, incluyendo 16 en Estados Unidos y

Canadá, ocho en Sudamérica, 6 en Centroamérica y el Caribe, tres en Europa y

dos en Asia.

La red de Grupo Aeroméxico el producto que ofrece, basado en frecuencias,

puntualidad y horarios diseñados para realizar los viajes de ida y vuelta el mismo

día a una gran variedad de destinos en México y Estados Unidos, le han permitido

establecerse como la principal oración para los pasajeros de negocios.

1.3.3 Grupo Aeroméxico

Grupo Aeroméxico, S.A.B. de C.V., es una sociedad anónima bursátil de capital

variable de conformidad con la Ley General de Sociedades Mercantiles con

duración de 99 años y con domicilio social en México, Distrito Federal, constituida

originalmente como Grupo Aeroméxico, S.A. de C.V., mediante escritura pública

número 47,754, de fecha 19 de marzo de 2002, otorgada ante la fe del Lic.

Roberto Núñez y Bandera, Notario Público No. 1 del Distrito Federal, cuyo primer

testimonio quedó inscrito en el Registro Público de Comercio del Distrito Federal

bajo el folio mercantil número 286,676.

Las oficinas corporativas de Grupo Aeroméxico, S.A.B. de C.V., se encuentran

ubicadas en Paseo de la Reforma No. 445, Colonia Cuauhtémoc, México, D.F.

C.P. 06500, teléfono (55) 9132-4000. La dirección de Grupo Aeroméxico en

32

Internet es www.aeromexico.com en el entendido que la información ahí contenida

no es parte ni objeto de este Reporte.

1.3.4 Nacional

Al 31 de diciembre de 2014, la participación de Grupo Aeroméxico en el mercado

nacional de pasajeros fue de aproximadamente 36.1%, con base en el número de

pasajeros transportados, de acuerdo a la DGAC. Ver Sección “(3)La Emisora –

(b)Descripción del Negocio –(viii) Información del Mercado”.

Las operaciones de pasajeros nacionales representaron el 43.4% y el 46.0% del

total de nuestros ingresos para los dos años terminados el 31 de diciembre de

2014 y 2013, respectivamente

1.3.5 Internacional

Al 31 de diciembre de 2014 la participación de Grupo Aeroméxico en el mercado

internacional de pasajeros de y hacia México (provenientes de y con destino a

E.U.A., Canadá, Centroamérica y el Caribe, Sudamérica, Europa y Asia) alcanzó

el 15.9%, con base en número de pasajeros transportados, de acuerdo a la

DGAC.

Las operaciones de pasajeros internacionales representaron el 45.5% y el 43.1%

del total de nuestros ingresos para los dos años terminados el 31 de diciembre de

2014 y 2013, respectivamente.

1.3.6 Operaciones de Carga y Otras Operaciones

Las operaciones de carga representaron el 5.8% y 5.1% del total de nuestros

ingresos para los años terminados el 31 de diciembre de 2014 y 2013,

respectivamente. A partir del 1 de enero de 2012 nuestras operaciones de carga

33

han sido manejadas por nuestra recién constituida subsidiaria propiedad al 100%,

Aeroméxico Cargo. Previo a 2012 nuestras operaciones de carga fueron operadas

por Aeromexpress.

Transportamos carga de tres formas: (1) en el interior de nuestras aeronaves de

pasajeros, (2) en los compartimentos de otras aerolíneas mediante contratos de

arrendamientos en bloque y, (3) en la aeronave de carga 767-300 que arrendamos

a través de un contrato de ACMI, por sus siglas en inglés (Aeronave, Tripulación,

Mantenimiento y Seguro). En los términos de nuestro contrato ACMI, que también

se conoce como arrendamiento con tripulación (“wet-lease”) el arrendador

proporciona y opera la aeronave, tripulación, mantenimiento y seguro a través de

un contrato que podemos cancelar mediante notificación con 60 días de

anticipación.

Adicional al transporte de carga, Aeroméxico Cargo opera y comercializa el

espacio de los 2 almacenes fiscalizados de Grupo Aeroméxico dentro de las

instalaciones de la aduana del AICM, negocio que contribuye con el 3% del

ingreso de nuestra filial de carga.

1.3.7. Otras Operaciones

Las otras operaciones consisten principalmente en operaciones de mantenimiento,

operaciones charter y Gran Plan, así como otros ingresos complementarios.

Otros Ingresos Complementarios

Otros servicios incluyen ingresos por boletos no utilizados, servicios

complementarios (exceso de equipaje y otros cargos a pasajeros,) así como

capacitación y servicios de asistencia a tierra.

Operaciones Charter

En octubre de 2011, Aeroméxico Travel, nuestra unidad de aerolínea charter, dejó

de operar. Desde entonces nuestras operaciones charter son conducidas por

Aeroméxico y Aeroméxico Connect, en adición a las operaciones regulares.

34

Gran Plan

Ofrecemos a nuestros clientes paquetes vacacionales a través de nuestro

producto Gran Plan (Aeroméxico Vacations en Estados Unidos). Los clientes

obtienen la oportunidad de comprar paquetes que consisten en una combinación

de vuelo, hotel y/o renta de auto a un precio de descuento comparado con el costo

de dichos productos por separado.

Operaciones de Mantenimiento

Las operaciones de mantenimiento a terceros a través de nuestra filial TechOps se

registran bajo el método contable de participación.

1.4 FODA de la Empresa

Fortalezas

Es la aerolínea más grande de México cuenta con 125 aeronaves en

servicio con vuelos nacionales e internacionales.

Es la única aerolínea en América Latina con vuelos a Asia.

Aeroméxico es miembro fundador de la alianza Skyteam

Cuenta con los vuelos más largos a nivel mundial.

Ocupa los primeros lugares en cuanto a pasajeros nacionales

transportados y carga nacional transportada.

Oportunidades

Aumento en el tráfico de pasajeros en vuelos domésticos de 1.4% y en

vuelos internacionales aumento 1.9%

Expansión del mercado de aviación en México del 1.7%

Aumento de un 40% del precio de los boletos de avión en promedio.

Extinción de la Aerolínea “Mexicana” dejando libre un 40% del mercado

de servicio aéreo.

Desarrollo del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México.

Baja de precio de combustible (turbosina)

35

Debilidades

Deuda financiera neta de 2,273 millones de pesos.

Personal involucrado en conflictos legales por supuesto narcotráfico.

Reducción del valor de las acciones.

Falta de Mantenimiento de aeronaves.

Falta de incorporación de procedimientos a todos niveles.

Amenazas

Tránsito aéreo que imposibilitan las salidas en tiempo de los vuelos.

Narcotráfico y crimen organizado

Plan de tarifas bajas de la competencia nacional (Interjet, Volaris)

Aerolíneas extranjeras con incremento de vuelos desde México.

36

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

37

2.1 Objetivo de la Investigación

Desarrollar una propuesta de Plan Integral de Redes Sociales para Incrementar el

factor de ocupación del 75% al 90% en la ruta México – Boston – México.

2.1.1 Objetivo General

Evaluar la efectividad de los medios de comunicación utilizados por Aeroméxico

para dar a conocer su nuevo producto/servicio el vuelo México-Boston-México

2.1.2 Objetivo Particular

1. Demostrar la efectividad de la Mercadotecnia Digital en el Ramo de

Servicio de Transporte Aéreo.

2. Analizar los medios de comunicación utilizados por Aeroméxico para

motivar la adquisición de los servicios.

3. Comparar la efectividad de rutas México-Estados Unidos-México a

través de una Matriz BCG (Boston Consulting Group).

2.2 Planteamiento del problema

El factor de ocupación que presenta Aeroméxico en la ruta MEX-BOS-MEX

se encuentra en un promedio del 75% equivalente al punto de equilibrio, es

necesario desarrollar una estrategia para incrementar este porcentaje,

generar rentabilidad y desarrollo en la ruta, de lo contrario será inminente su

cancelación.

38

2.2.1 Preguntas de la investigación

1. ¿Cuáles son los medios de comunicación que utilizan con más frecuencia

para anunciar Aeroméxico México-Boston-México?

2. ¿Qué tipo de información se tramita por dichos medios?

3. ¿Qué propósitos tiene la información?

4. ¿Con que frecuencia se envía dicha información?

2.2.2 Justificación

Las redes sociales y otros cambios digitales han modificado la manera en la que

gente ahora viaja o se va de vacaciones. Asi mismo del como utiliza dichas redes

para poder reducir tiempo y costo y poder realizar su reservaciones en distintas

aerolínea.

Las redes sociales son páginas creadas para proporcionar un mayor contacto

entre conocidos. Estas hoy en día han tenido gran auge y son de uso diario y

prácticamente “necesario” debido a cierta dependencia que se ha creado a las

mismas. Al ser estas tan comunes son, ya, parte de nuestro mundo y nos rodean

por lo que el uso abusivo no nos ha permitido darnos cuenta de los posibles

efectos negativos que estas pueden acarrear.

Desde un ámbito laboral, muchas empresas utilizan estas “redes” para lograr

llegar a un público mayor, del que podrían llegar si solamente se promocionaran

en medios como la radio o televisión. Pero esta “busqueda” de cómo interactuar

con clientes meta a veces llega a introducir a los empleados a dejar su trabajo y

caer en el “desperdicio de tiempo efectivo”. Al existir comunidades enteras en

estos sitios es fácil para los mismos, conseguir personas que sigan a cierta

empresa por algún producto y así inducir a otros conocidos a un comportamiento

similar sobre ciertos productos, creando una cadena de consumo por medio de

39

una red social, por esta razón las redes sociales se ha convertido en uno de los

medios más importantes de mercadeo de productos y marcas en estos tiempo,

llegando a competir con los medios televisivos. Por esta razón las empresas llegan

a estar en un contacto elevado con facebook, twitter, entre otros… que hace a los

empleados de estas empresas muy propensos a caer en el mal uso del tiempo, un

arma de doble filo.

Basado en un estudio de Marketing Digital y Social Media en 2014 de la AMIPCI

de las 100 empresas mexicanas que conforman dicho estudio, el 79% están

presentes en Facebook y el 80% están presentes en Twitter, de las cuales las

empresas de Servicios aeroportuarios y Aerolíneas cuentan con 310,479 followers,

destacan como los sectores con más followers en Twitter, esta información nos

habla sobre la importancia hoy en dia estar posicionado en redes sociales y poder

desarrollar planes integrales de redes sociales y asi poder llegar a una conversión.

La misión de este proyecto es realizar un propuesta de plan de mercadotecnia

digital para el relanzamiento de la ruta México- Boston- México ya que

podemos encontrar una nueva forma de observar y analizar las redes sociales y

poder provocar una reacción de compra de nuestro target al que queremos

alcanzar y poder así Contribuir con el cumplimiento de objetivos de una empresa

Mexicana que contribuye con más de 5000 empleos a nivel nacional de manera

directa y más de 4000 de manera indirecta.

2.2.3 Hipótesis

“La definición, desarrollo y ejecución de un Plan Integral de Redes Sociales,

¿Lograran generar el incremento de ventas requerido para los vuelos a Ciudad de

Boston- Ciudad de México, con respecto al año anterior? “

40

2.2.4 Variables

Variable Independiente:

1. Plan Integral de Redes Sociales

Variable Dependiente:

1. Incremento de Ventas Requerido para los Vuelos Ciudad de Boston –

Ciudad de México

2.3 Marco Teórico

2.3.1 Mercadotecnia Digital

Definición

“El marketing digital es la aplicación de las estrategias de comercialización

llevadas a cabo en los medios digitales. Todas las técnicas del mundo off-line son

imitadas y traducidas a un nuevo mundo, el mundo online. En el ámbito digital

aparecen nuevas herramientas como la inmediatez, las nuevas redes que surgen

día a día, y la posibilidad de mediciones reales de cada una de las estrategias

empleadas. Se conocen dos instancias” Según Agencia MD Mercadotecnia Digital

Manual Marketing Digital 2010 explica “El marketing Digital es un sistema

interactivo dentro del conjunto de acciones de Marketing de la empresa, que utiliza

los sistemas de comunicación telemáticos para conseguir el objetivo principal que

marca cualquier actividad de marketing”

Eje de Comunicación de Marketing Digital

La mercadotecnia sigue evolucionando, continúa mostrando su flexibilidad y

capacidad de adaptación al entorno en el que se desenvuelve; tan es así, que

apenas el año pasado el considerado padre de la mercadotecnia contemporánea,

Philip Kloter (en el Foro Mundial de Marketing y Ventas 2010), realizó una

conferencia enfocada en el marketing 3.0, concepto introducido en 2005 y

41

presentado dos años después en Jakarta; sin embargo, aún ahora el marketing

3.0 sigue en desarrollo.

La mercadotecnia ha sufrido cambios importantes desde su consolidación hasta la

actualidad, y no es de sorprenderse que el tan sonado tema de sustentabilidad, en

conjunto con temas como valores, amor a la marca, etc., esté generando cambios

fuertes en las estrategias y objetivos de la mercadotecnia.

La mercadotecnia 3.0 surge en respuesta a las nuevas necesidades y demandas

de la sociedad. Una de las claves de éxito de la mercadotecnia 3.0 es que se

identifica con el consumidor; es decir, se moldea de tal forma que el cliente gana

mucho más que satisfacer una necesidad específica. Pensemos en una compañía

de alimentos que se preocupa por la calidad y contenido nutrimental de sus

productos, sus consumidores sabrán que además de estar adquiriendo un

producto que supla determinada necesidad, estarán participando en la

conservación de su salud. Pero hay mucho más, una compañía que es capaz de

mantener un estrecho contacto con el cliente (mediante el departamento de

atención y servicio al cliente) aun después de la venta del producto, genera una

sensación de interés que para el cliente es fundamental.

Este nuevo enfoque (de valores) que ha adquirido la mercadotecnia debe ser en

realidad parte de la cultura organizacional; la forma en cómo la empresa realiza

todas sus actividades debe estar dirigida por valores de respeto hacia el medio

ambiente y al ser humano.

En este tema, la mercadotecnia debe incluir en el mix de la mercadotecnia

(variables relacionadas con la compra de un producto o servicio: producto como

tal, precio, promoción y plaza.

42

Figura 9 Variables del mix de la mercadotecnia, su definición y ejemplos

La mercadotecnia ha pasado de ser un departamento dirigido principalmente a

ventas, a ser un departamento que busca satisfacer necesidades y orientar a la

organización hacia una responsabilidad social y medioambiental.

La mercadotecnia evoluciona a la par que sus herramientas tecnológicas; la

mercadotecnia 1.0 cuya promoción se basa principalmente en los recursos que

trajo consigo la revolución industrial, abrió paso a la mercadotecnia 2.0, la cual se

apoyó en las tecnologías de la información.

En la mercadotecnia actual el cliente puede interactuar con la organización gracias

a la tecnología New Wave, constituida por tres grandes fuerzas: las computadoras

y teléfonos celulares relativamente baratos, internet de bajo costo, y fuentes

abiertas, lo que además representa la base de Social Media.

Los consumidores no son vistos como una aglomeración de personas que quieren

satisfacer necesidades, son vistos como seres humanos completos y de

necesidades complejas que esperan de una marca mucho más que sólo el

43

producto; esperan valores con los que se identifiquen y no únicamente el

cumplimiento de especificaciones.

Para lo anterior se requiere que la organización defina claramente su misión,

visión y valores, que los ponga en práctica y que sea capaz de crear interacciones

de muchos miembros de la organización con muchos actores externos (cliente con

atención personalizada), de manera eficaz y constante

Figura 10 Evolución de la mercadotecnia y características por período.

Todo lo anterior nos lleva a ver a la mercadotecnia como un vínculo especial que

se genera entre el consumidor y la organización, y que es capaz de determinar la

manera en que esta última es vista por la sociedad. Por ello, la evolución

constante es vital para la empresa. La tendencia actual cambia hacia una

mercadotecnia integral, que sepa llegar a su público meta de manera

personalizada y especializada para cada medio seleccionado; y brindarle de

manera adicional la capacidad al consumidor de formar parte de las decisiones

organizacionales, que al fin de cuentas se reflejan en los productos que adquiere.

44

Ventajas y Desventajas de Marketing Digital

Ventajas

Llegar al público objetivo de una manera rápida y a un costo relativamente

bajo

Conocer e investigar lo que las personas opinan de la marca.

Ayudan a aumentar la visibilidad de la marca por el alcance que tienen.

Comunica los beneficios de los productos o servicios, así como también,

dan a conocer las actividades de la empresa en el ámbito social.

Poder responder de una forma rápida los comentarios u opiniones de los

clientes.

Desventajas

No darle seguimiento a los clientes puede tener un impacto negativo.

Brindar sólo información de los productos sin agregar un valor.

Dejar de utilizar las redes sociales por un largo periodo.

No brindar la información clara y detallada sobre su empresa

2.3.2 Plan de mercadotecnia digital

DEFINICIÓN

El plan de Marketing Digital es un documento que recoge los objetivos y las

estrategias de una empresa en el entorno digital. Operativamente sirve para trazar

una línea con los pasos a seguir para alcanzar unas metas determinadas, ya que

siempre responde a dos preguntas cruciales que debes formularte antes de

emprender y lanzarte al mercado

45

ESTRUCTURA DE UN PLAN DIGITAL

Seguidamente exponemos los puntos básicos que debe integrar todo buen plan de

marketing digital.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

El primer apartado sirve para efectuar un diagnóstico que ofrezca una panorámica

clara y realista del estado en el que se encuentra tu empresa. Para ello es

esencial realizar un análisis externo que contextualice y sirva de marco de

referencia, y un análisis interno que audite al detalle la presencia online de tu

startup.

ANÁLISIS EXTERNO:

Investigación de aquellos factores que conforman el entorno y el contexto en el

que tu startup desarrolla su actividad. Para este análisis es necesario recurrir a

fuentes contrastadas y actualizadas (estudios, informes, noticias, herramientas de

búsqueda).

Se compone de:

Análisis PEST. Matriz que identifica los factores políticos, económicos,

sociales y tecnológicos del macro entorno de tu empresa.

Análisis de mercado. Estudio cualitativo que recoge los aspectos más

relevantes respecto a la dimensión, el usuario y las tendencias del mercado

online donde tu startup opera.

Análisis del entorno competitivo. Selección de una muestra representativa

de competidores. Análisis de sus estrategias y acciones más relevantes en

el terreno online (Best practices).

ANÁLISIS INTERNO

Auditoría Web y de los canales de comunicación (Social Media) para poder hacer

una radiografía de la presencia online de tu startup.

46

Auditoría Web: Se atienden aspectos como el posicionamiento en

buscadores (SEO), la usabilidad, la navegabilidad, el diseño y la

arquitectura web.

Auditoría de los canales de comunicación: Se presta especial atención a las

métricas propias de los diferentes canales de Social Media. Blog (visitas,

comentarios), Facebook (likes, alcance, personas que están hablando de

esto…), Twitter (RT, tuits, favoritos…). Para lo que puedes ayudarte de los

plugins de analítica de WordPress o Blogger, de las estadísticas de las

páginas de Facebook, de Twitter Analytics y de herramientas que arrojen

información sobre el sentimiento, el engage y la reputación que generan tus

publicaciones en Social Media (Buzzmonitor, Topsy Analytics, Radian6…).

DAFO

La matriz DAFO es una metodología de estudio de situación ampliamente utilizada

en el marketing por su simplicidad a la hora de identificar las debilidades,

fortalezas, amenazas y oportunidades de una empresa o proyecto. Resulta

esencial que tu plan cuente con un DAFO que recoja a modo de síntesis lo

plasmado en el análisis interno y externo, y señale las potencialidades,

limitaciones, riesgos y desafíos a los que se enfrenta tu startup. En consecuencia

el DAFO deberá servirte de punto de inflexión entre la fase analítica y la

estratégica, convirtiéndose en la antesala a la fijación de objetivos.

OBJETIVOS DE MARKETING ONLINE

Los objetivos constituyen la parte más crítica de tu plan de marketing online, ya

que de ellos dependerá la estrategia y las acciones a ejecutar para su

consecución. Ten en cuenta que los objetivos de marketing online tienen una

relación directa con los objetivos generales de tu negocio y con el resto de

objetivos offline que te hayas planteado. En consecuencia, tienen que ser

coherentes con lo que eres y con lo que quieres llegar a ser más allá del entorno

digital.

47

Los objetivos de un plan de marketing online pueden ser muchos y muy variados.

Desde realizar una venta, a difundir información de la compañía, pasando por

promocionar un descuento o incrementar las visitas al sitio web. En cualquier

caso, siempre deben ser: específicos, medibles, factibles, realistas y encuadrados

en unos plazos razonables

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MARKETING ONLINE

El marketing online es una disciplina muy amplia que pone a tu alcance un gran

número de estrategias y tácticas útiles para alcanzar unos determinados objetivos.

El secreto para que tu plan de marketing sea funcional está, por tanto, en conocer

e identificar cuáles son las estrategias más eficaces para poder conseguir los

resultados que te has marcado.

Una buena práctica consiste en agrupar los objetivos según busquen atraer,

convertir o fidelizar a tu público objetivo, ya que en base a ello te resultará más

fácil determinar qué táctica es la más adecuada.

Seguidamente te ofrecemos un cuadro con las líneas estratégicas de marketing

online más utilizadas en función del tipo de objetivo.

Figura 11 Líneas estratégicas de la mercadotecnia online

48

Cada estrategia se compone de diferentes acciones. Acciones que deberás

especificar y describir en tu plan de marketing online. Por ejemplo, si tu objetivo

era dirigir 1000 visitas al sitio web para finales de marzo y has considerado que

una estrategia de marketing en buscadores es la que mejor se ajusta a tus

necesidades, detalla qué acciones vas a hacer hasta marzo (análisis de keywords,

linkbuilding, mejora de la arquitectura web…).

MEDICIÓN DE KPIS Y MECANISMOS DE CONTROL

La evaluación de resultados es una fase crucial en toda estrategia de marketing

online, ya que permite constatar si realmente se están consiguiendo los objetivos

fijados y reorientar las acciones en caso necesario. Para que esto sea posible

debes definir una serie de indicadores o KPIs para cada línea estratégica y

articular los mecanismos de control necesarios para llevar su seguimiento.

Si has planteado objetivos medibles e hitos intermedios, esta fase del Plan de

Marketing no te debería suponer ningún problema. Así si tu objetivo era dirigir

1000 visitas al sitio web para finales de marzo mediante una estrategia de

marketing en buscadores (SEO) integrada por acciones de linkbuilding y

arquitectura web, los KPIs podrían ser número de visitas al sitio web, visitantes

únicos, tasa de rebote, número de enlaces entrantes, ratio de texto/html, posición

SERP, número de páginas indexadas…

Los mecanismos de control los componen el instrumental y las herramientas 2.0

que se vayan a utilizar en la ponderación de los KPIs; que siguiendo el mismo

ejemplo podrían ser Google Analytics, Woorank y SEOmoz.

PRESUPUESTO

El quinto y último apartado, aunque no por ello el menos importante, es el

presupuesto. En él debes elaborar una balance de gastos e ingresos por el tiempo

para el que hayas planteado tu plan de marketing online (lo recomendable es entre

uno y tres años).

49

Adjudica a cada línea estratégica una partida de gastos (derivados de los

esfuerzos de marketing: compra de herramientas, contratación de personal…) y

una previsión de los ingresos que esperas obtener. Cuando lo tengas podrás

establecer tu umbral de rentabilidad y una aproximación del ROI que vas a

generar una vez empieces a cumplir los objetivos que te planteaste en un

principio.

2.3.3. Las 4ps de Marketing Digital

PARTICIPATION

Es el involucramiento directo de los clientes en la mezcla de marketing digital. Es

lo que podríamos definir como comunicación 2.0; es decir, una vez que la

experiencia online se vuelve personal, cada individuo puede participar y opinar

generando mutuamente contenido de valor (co-creación de valor). La experiencia

y la comunicación se hace bidireccional (ida y vuelta) Son los propios clientes

quienes definen qué quieren de los productos, incluso la experiencia que quieren

vivir.

PERSONALIZATION

Partiendo de la premisa de que “No todos los clientes son iguales”. En

Mercadotecnia Digital contamos con la capacidad de rastrear, medir y almacenar

datos de los usuarios web y su comportamiento. Hablamos de una experiencia en

línea más personalizada, enfocada a gustos, compras y visitas anteriores.

Ejemplo de esta experiencia digital:

Los anuncios de Google en nuestro G-mail;

Los ofrecimientos de diferentes E-commerce de acuerdo a compras

anteriores.

La publicidad de Facebook ADS donde se segmenta en función a gustos,

páginas vistas, intereses concretos y generales

50

PEER TO PEER COMMUNITIES (COMUNICACIÓN DE IGUAL A IGUAL)

Este es el concepto básico del social media. A través de las redes sociales se

puede construir engagement en nuestra comunidad; es decir, construir clientes

comprometidos con la marca. En la medida en que una marca comparta y

transmita información de valor para sus consumidores, podrá fidelizar y generar la

suficiente confianza entre sus diferentes comunidades o mercados.

Por ello cobra tanta importancia que las empresas entren bien y de lleno en el

social media; esta táctica debe ser considerada como parte fundamental de

nuestro plan integral de Marketing Digital.

PREDICTIVE MODELLING

Se trata de identificar, captar clientes y por supuesto vender en función del Big

Data o factores cuantitativos. Internet actualmente permite que cada usuario

pueda ser seguido, medido y almacenado en función a su comportamiento en la

web. El Marketing Digital nos permite medir, evaluar y predecir nuestras acciones

de marketing.

Por lo tanto en nuestro plan de Marketing Digital debemos:

1. Interpretar como interactúa el consumidor con nosotros.

2. Contemplar una eficiente gestión de datos.

3. Intentar predecir el comportamiento de nuestro consumidor en nuestros

diferentes canales digitales.

2.3.4. Canales Digitales

PÁGINA WEB

Una Página Web es un documento electrónico que forma parte de la WWW (World

Wide Web) generalmente construido en el lenguaje HTML (Hyper Text Markup

Language o Lenguaje de Marcado de Hipertexto) ó en XHTML (eXtensible Hyper

Text Markup Language o Lenguaje de Marcado de Hipertexto Extensible). Este

51

documento puede contener enlaces (característica del hypertext) que nos

direcciona a otra Página Web cuando se efectúa el click sobre él.

Para visualizar una Página Web es necesario el uso de un Browser o navegador.

Una Página Web puede estar alojada en un ordenador local o en un ordenador

remoto. Al servidor donde esté alojada la Página Web se le denomina Servidor

Web. El Servidor Web atiende las peticiones de Páginas Web utilizando el

protocolo HTTP (HyperText Transfer Protocol); del lado del cliente es el Browser o

navegador el que recibe y muestra las Páginas Web utilizando el mismo protocolo.

Otra característica importante es que una Página Web puede ser estática (su

contenido siempre es el mismo) o dinámica (su contenido se construye a partir de

la información introducida por el usuario). Una Web es un conjunto de Páginas

Web interrelacionadas que conforman lo que se conoce como un Sitio Web.

La WWW o la Web es todo el conjunto de información interrelacionada que se

haya disponible en Internet, ésta se conforma por una serie de servidores a nivel

mundial organizados por dominios (nombres lógicos asociados a instituciones o

empresas, otorgados por empresas registradoras oficiales).

¿QUÉ ES HYPERTEXT Y COMO FUNCIONA?

El Hypertext o hipertexto, es un mecanismo de comunicación que permite desde

un documento navegar a otro documento. Este mecanismo se realiza insertando

un enlace en algún texto del documento y es una facilidad que provee el lenguaje

HTML. Cuando navegamos en Internet estamos visualizando Páginas Web. A

cada Página Web le corresponde un único URL (Uniform Resource Locator o

localizador uniforme de recursos), que es una secuencia de caracteres que se

utilizan para identificar objetos (como documentos e imágenes) en Internet por su

localización, ej: http://www.econta.com/demo/index.html El URL identifica en que

ordenador se encuentra el objeto a mostrar (www.econta.com), bajo que

estructura de directorio (/demo) y finalmente, el nombre específico del objeto

(index.html). Cada enlace que se encuentren en una Página Web contiene una

dirección URL, cuando efectuamos un click sobre cualquiera de estos enlaces se

52

envía un requerimiento para obtener un documento que se encuentra alojado en

un ordenador en alguna parte del mundo y que está identificado unívocamente por

su URL.

ELEMENTOS DE UNA PÁGINA WEB

Una Página Web puede contener cualquiera de los elementos siguientes: Texto,

Imágenes, Audio, Objetos Animados (generalmente construidos con la

herramienta Adobe Flash), hipervínculos (característica que permite la navegación

de una página web a otra), Meta tags (son instrucciones en lenguaje HTML que le

indican a los buscadores cuales son las palabras o términos por los que debe ser

indexada una página para ser encontrada), hojas de estilo en cascada o CSS

(Cascading Style Sheets) que permiten separar la presentación de la página de su

estructura.

HERRAMIENTAS PARA CREAR UNA PÁGINA WEB

Para crear una Página Web se recomienda disponer de las herramientas

siguientes: Ordenador, Editor de Texto (Front Page, Dreamweaver, Notepad,

Wordpad, etc.), Editor de Archivos Gráficos (Photoshop, Paint, etc.), espacio en un

Servidor Web para alojar la Página y el software cliente del FTP (File Transfer

Protocol) utilizado para enviar al servidor web la Página Web. Dentro de la gama

de los Editores de Texto se pueden utilizar desde los más básicos (Notepad,

Wordpad) los cuales requieren conocimiento experto en HTML, los denominados

intermedios (editplus, gnu emacs) que colorean las palabras claves del código

fuente, y los más completos (Front Page, Dreamweaver) que se caracterizan por

presentar el entorno conocido como WYSIWYG (What You See Is What You Get

que significa lo que ves es lo que obtienes). Este tipo de editores permite la

creación de documentos, observando en la pantalla el resultado final del mismo

(no es necesario imprimirlo). Con éste tipo de editores no es imperativo el

conocimiento del lenguaje HTML, ya que el editor genera automáticamente el

código HTML resultante de la creación del documento. El Editor de Archivos

Gráficos son herramientas útiles para generar imágenes, los más completos

53

proveen herramientas para generar botones, texturas, transparencias y otros

efectos gráficos.

HTML

El HTML es un lenguaje de programación sencillo, basado en un lenguaje de

marcas o etiquetas generalizado. El HTML utiliza tags o etiquetas para estructurar

texto en: encabezado, párrafos, listas, enlaces de hipertexto, etc. Cada símbolo

usado en la etiqueta es lo que le indica al Browser como presentar el documento

contenido en la Página Web. El inicio de una etiqueta se indica de la forma

siguiente: < etiqueta > y para indicar el fin de esa etiqueta se utiliza < /etiqueta >.

La barra indica el fin de la etiqueta. Todo documento HTML se inicia con la

etiqueta que actúa como contenedora de todo el documento. El documento se

divide en un encabezado, que lo identificamos con la etiqueta , y es la sección

utilizada para definir el título del documento, la declaración de estilos, scripts, etc.

La otra sección corresponde al cuerpo que se identifica con la etiqueta esta es la

sección que contiene toda la parte visual del documento.

Para crear un vínculo dentro de un documento que referencie o direccione a otro

documento se utiliza la etiqueta a seguida de la palabra clave href donde se

colocará la dirección URL del documento a referenciar y el texto que aparecerá

mostrado en el documento, mediante el cual se establecerá el enlace.

¿Qué es una página web?, recuperado 11 de Agosto de 2015,

LANDIND PAGE

Una página de aterrizaje o landing page, es la primera página sobre la que un

usuario aterriza como resultado de nuestros esfuerzos de atracción o compra de

tráfico.

Este tipo de páginas deben estar especialmente cuidadas, puesto que, si después

de conseguir que los usuarios nos encuentren (con todo lo que ello representa), el

54

lugar en el que entran en contacto con nosotros no es suficientemente claro...

tenemos más probabilidades de perder aquello que tanto hemos trabajado.

Podemos definir 4 tipos de páginas de aterrizaje o landing pages:

DENTRO DE NUESTRA PÁGINA WEB PRINCIPAL:

La landing page puede ser parte de nuestra página Web principal. Normalmente,

éstas, están sumergidas en la navegación de la página y su aparencia suele ser

igual o muy parecida al resto de páginas de la página web.

La única diferencia está en el hecho que este tipo de páginas suelen ser las que

se han trabajado/optimizado para aparecer en los principales puestos de los

buscadores, de modo que son las puertas de entrada del tráfico a nuestra página

Web.

MICROSITES

Un microsite suele ser una página Web diseñada específicamente para un

propósito concreto. Normalmente dispone de una llamada a la acción (Call-to-

action CTA) principal y toda la información necesaria para que el usuario pueda

crearse un criterio sobre su decisión a la hora de tomar tal acción.

Los microsites, a menos que tengan mucho contenido y se actualicen de forma

periódica, no son la mejor opción para aparecer en las búsquedas orgánicas.

Normalmente se suelen utilizar más en campañas de compra de tráfico, como por

ejemplo Google Adwords.

PÁGINAS ÚNICAS

A veces se diseñan páginas cuya única función es la de conseguir que el usuario

deje sus datos o realice una acción muy determinada.

Cuando se trata de algo muy especifífico: descargar un contenido dar los datos

para que se pongan en contacto contigo etc... Enton ces este tipo de landings

puede ser el apropiado.

55

Esta última tipología de páginas de aterrizaje se usa mucho en las campañas de

creación de bases de datos mediante inbound marketing. En este tipo de

campañas, lo que se busca es que el usuario intercambie sus datos por una oferta

de contenido valioso. En estos casos, las páginas únicas son la mejor alternativa.

LANDING PAGES DE FACEBOOK

Hemos añadido un nuevo tipo de landing (según el autor Tim Ash en su libro

Landing page Optimization) que ha cobrado importancia en los últimos años.

Facebook además de una red social para relacionarse con los amigos, es una

exelente maquinaria que te permite ejecutar acciones de marketing para captar

nuevos clientes, fidelizar audiencias....

Las landing pages de Facebook se usan de forma variada. Además de ser el lugar

de aterrizaje cuando hacemos una campaña de publicidad pagada en el mismo

Facebook, las grandes multinacionales utilizan esta red para hacer grandes

campañas de captación. Solemos ver frecuentemente, ejemplos de empresas que

invierten en campañas en televisión que nos remiten a la página en Facebook.

Pues esa página es la que debe estar optimizada como una página de aterrizaje,

pués es el lugar en el que llegaran todos los usuarios.

MAILING

El emailing (o e-mailing) es una palabra en inglés que se utiliza para definir el

envío masivo de correos electrónicos a un conjunto de contactos.

El envío de una campaña de email marketing es a la vez un acto de comunicación

online y marketing directo. Su objetivo es promover un mensaje a un conjunto de

usuarios a través de la bandeja de entrada de sus emails.

LAS VENTAJAS DEL EMAIL MARKETING

El email marketing, sigue permitiéndonos llegar a nuestros usuarios de forma más

directa y exitosa. Existen múltiples razones por las que crear una campaña de

emailing es una muy buena idea:

56

ES EFICAZ

El usuario nos da voluntariamente su dirección porque quiere seguir nuestras

novedades. Es por lo tanto un público proactivo y abierto a seguir nuestras ofertas.

Además nos sirve como herramienta de fidelización.

PERMITE SEGMENTAR

Es muy sencillo segmentar tu base de datos de correos para enviar cada oferta

solo al target que necesites. De esta forma, podemos hacer un mensaje específico

para cada tipo de usuario al que nos queremos dirigir.

ES MEDIBLE

Medir la eficacia de una campaña de emailing es utilísimo, herramientas como

mailchimp, te permiten analizar al máximo tanto clics, aperturas, bajas, impacto,

etc.

FLEXIBILIDAD DE FORMATOS

Nos permite la posibilidad de configurar el emailing como queramos. Destacando

una oferta o varias, preparando una invitación para un evento, aumentar las

suscripciones, resaltar una noticia, etc.

ES ECONÓMICO

No se necesita una gran inversión para poner en marcha una campaña de email

marketing. Además elimina costes fijos, y permite conocer todos los gastos y

comprobar al instante el retorno de la inversión.

ES UN MEDIO NO INTRUSIVO

El usuario que quiere recibir un email es consciente de la acción que acaba de

hacer. Recibir una comunicación deseada hace que ésta no sea intrusiva. Eso sí,

es importante que tengas en cuenta que los envíos solo los puedes a hacer a esas

personas que realmente desean recibir las notificaciones en su email y así lo han

dejado fijado. Si esto es así, la conversión de la campaña será mucho más alta.

57

2.4.5. Cómo Entender el Mobile Marketing

Desde hace ya unos años el móvil se ha convertido en un elemento

imprescindible en nuestras vidas.No nos separamos ni un minuto del el. Peor aun,

no sabemos vivir sin el . Sin embargo, las empresas aun no están sacando todo el

provecho que podrían de esta situación.

En cierto modo es normal esta reticencia de las empresas, ya que el mundo que

se abre frente a ello es complejo y puede provocar miedo e inseguridad:

Figura 12 ecosistemas Mobile

¿Qué puede hacer una empresa ante esta situación?¿Tratar de estar presentes

en todas las plataformas? ¿Sólo en una? ¿web móvil o app? La solución empieza

por entender quién es nuestro cliente y entender como nuestra audiencia usa el

móvil en cada una de las etapas de nuestro proceso de marketing y ventas

58

Figura 13 cliente Mobile

En función de este análisis sobre el comportamiento de nuestro cliente,

estaremos en disposición de definir nuestra estrategia. Para cada una de las fases

de nuestro proceso debemos utilizar herramientas diferentes.

Figura 14 de tráfico de datos de diferentes dispositivos

59

2.4.6. Redes Sociales

DEFINICIÓN

Las redes sociales en internet son aplicaciones web que favorecen el contacto

entre individuos. Estas personas pueden conocerse previamente o hacerlo a

través de la red. Contactar a través de la red puede llevar a un conocimiento

directo o, incluso, la formación de nuevas parejas.

Las redes sociales en internet se basan en los vínculos que hay entre sus

usuarios. Existen varios tipos de redes sociales:

1. Redes sociales genéricas. Son las más numerosas y conocidas. Las

más extendidas en España son Facebook, Instagram, Google+ y Twitter.

2. Redes sociales profesionales. Sus miembros están relacionados

laboralmente. Pueden servir para conectar compañeros o para la

búsqueda de trabajo. Las más conocidas son LinkedIn, Xing y Viadeo.

3. Redes sociales verticales o temáticas. Están basadas en un tema

concreto. Pueden relacionar personas con el mismo hobbie, la misma

actividad o el mismo rol. Las más famosas son Flickr, Pinterest y

YouTube.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REDES SOCIALES

Las redes sociales están cobrando gran importancia en la sociedad actual,

reflejando la necesidad del ser humano de expresión y reconocimiento, bien lo dijo

aristóteles ?el hombre es un ser sociable por naturaleza?, pues para satisfacer sus

exigencias físicas y espirituales necesita vivir en sociedad, ya que al ser una

criatura racional e individual, no es autosuficiente y requiere la ayuda

y protección de los demás de su especie, por ello forma comunidades?.

http://www.fotonostra.com/digital/redgenerica.htm

http://www.fotonostra.com/digital/redprofesional.htm

http://www.fotonostra.com/digital/redvertical.htm

60

VENTAJAS

Reencuentro con conocidos.

Oportunidad de integrarse a Flashmobs (reuniones de diseño breves

vía online con fines lúdicos y de entretenimiento con el propósito de

movilizar a miles de personas)

Excelentes para propiciar contactos afectivos nuevos como: búsqueda de

pareja, amistad o compartir intereses sin fines de lucro.

Compartir momentos especiales con las personas cercanas a nuestras

vidas.

Diluyen fronteras geográficas y sirven para conectar gente sin importar la

distancia.

Perfectas para establecer conexiones con el mundo profesional.

Tener información actualizada acerca de temas de interés, además

permiten acudir a eventos, participar en actos y conferencias.

La comunicación puede ser en tiempo real.

Pueden generar movimientos masivos de solidaridad ante una situación de

crisis.

Bastantes dinámicas para producir contenido en Internet.

DESVENTAJAS

Son peligrosas si no se configura la privacidad correctamente, pues

exponen nuestra vida privada.

Pueden darse casos de suplantación de personalidad.

Falta en el control de datos.

61

Pueden ser adictivas y devorar gran cantidad de nuestro tiempo, pues son

ideales para el ocio.

Pueden apoderarse de todos los contenidos que publicamos.

Pueden ser utilizadas por criminales para conocer datos de sus víctimas en

delitos: como el acoso y abuso sexual, secuestro, tráfico de personas, etc

PRINCIPALES REDES SOCIALES

FACEBOOK

Es la principal red social a nivel mundial, el 23 de enero llegó a los 1230 millones

de usuarios, esta funciona como un diario de vida, donde a través de un Perfil uno

muestra su vida, (imágenes, lugares visitados, acciones realizadas, etc) puede

uno comunicarse con sus amigos, y saber de la vida de quienes son parte de esta

red. Es importante señalar que los comienzos de Facebook estuvieron marcados

por un acto delictivo: para su creación, Zuckerberg jaqueó la base de datos donde

se hallaban registrados los alumnos de la universidad; de hecho, los directivos lo

denunciaron y estuvo durante un tiempo siendo estudiado por la justicia, hasta que

alguien retiró los cargos.

Por otro lado, aparecieron tres personas que dijeron formar parte del proyecto

junto con Mark y lo denunciaron por haberse robado la licencia de este trabajo,

tampoco se supo demasiado al respecto.

Todas estas versiones de la historia han quedado sepultadas. Es posible que esta

forma de encubrir la verdad esté relacionada con las inmensas posibilidades que a

simple vista ofreció este servicio. Facebook ha permitido la masificación de la

comunicación en Internet a límites imaginados y es el proyecto que ha marcado

las pautas que debe seguir toda red social que desee introducirse de forma

irrevocable en la red.

Facebook fue fundada en 2004 sin embargo tardó unos años en hacerse público y

recién a partir del 2007 comenzaron a desarrollarse versiones en español,

62

portugués, francés, alemán y otros idiomas. Cabe mencionar que pese a lo muy

masificado que se encuentra el servicio, la mayoría de los usuarios viven o residen

en Estados Unidos. En la actualidad se estima que la red social cuenta con más

de 500 millones de usuarios.

El funcionamiento de Facebook es similar al de cualquier otra red social, aunque

esta oración deberíamos formularla al revés, ya que es esta la red social que

marca los antecedentes y las condiciones que deben cumplir las demás.

En facebook existen dos tipos de cuentas: las de cualquier usuario normal y

corriente y la que pueden abrir las empresas. Las primeras son totalmente

gratuitas y permiten la comunicación fluida entre personas reales; las segundas

sirven para ofrecer productos o servicios y mantener contacto cercano entre

empresas y clientes. A su vez en las cuentas de empresas existen las versiones

gratuitas y las pagas, estas últimas ofrecen más prestaciones, permitiendo una

mayor visibilidad a la compañía pertinente.

Si una persona quiere abrir una página personal en Facebook debe realizar una

serie de pasos. En primer lugar debe registrarse con su nombre y apellido y dar

una dirección de correo electrónico de contacto, con la cual podrá ingresar en su

cuenta, una vez que esta se halle habilitada.

Una vez aceptada la solicitud, puede comenzar a publicar información en su perfil

que será a partir de entonces su espacio personal dentro de la red social. Puede

subir en su muro (del inglés “wall”: el espacio en el perfil de cada miembro) textos,

vídeos, fotografías y cualquier otro tipo de archivo digital a fin de que las personas

que él desea puedan verlos, compartir, comentar o expresar que les gusta. En

este tipo de páginas el contenido puede publicarse o compartirse de forma pública

(con todos los usuarios de la red social), o privada (únicamente con aquellos que

forman parte de la red de contactos o amigos de dicho usuario).

A su vez cada usuario puede crear una página personal que recibe el nombre de

“grupo”, donde se muestran actividades o eventos a realizar por esa persona de

forma profesional. Estos grupos suelen encontrarse visibles para que cualquier

63

internauta los encuentre aunque solo aquellos que forman parte de él pueden

participar comentando o compartiendo el contenido.

FACEBOOK INSIGHTS: FANS

La herramienta de Facebook nos ofrece una comparación del número de

seguidores diarios. El primer gráfico nos muestra el número de usuarios activos de

nuestra página con análisis diario. Nos ofrece una buena visión sobre el uso que

hacen los usuarios de nuestra página: el número de fans que participan, cuantos

“Me gusta” obtienen nuestros comentarios, cuantos comentarios en el muro, etc.

Figura 15 grafico evolución del número de fans

El segundo gráfico nos muestra la evolución del número de fans. Con número de

fans nos referimos a cuantos seguidores hemos agregado y cuantos seguidores

han dejado de ser fans de la página. Lo interesante de la nueva herramienta es

que ahora podemos ver en qué punto un fan se hace fan de la página (y analizar

el porqué: un artículo, una oferta, un sorteo, etc.). Seguido de estos gráficos

Facebook Insights nos ofrece un análisis de la composición demográfica de

nuestros seguidores. Se nos ofrece una distinción por países, ciudades e incluso

idioma.

64

Figura 16 grafico muestra visitantes de página de Facebook

El tercer gráfico nos muestra qué visitan nuestros seguidores de nuestra página y

se distingue entre visitas a la página y visitas únicas. Visitas únicas se consideran

el número de clicks que recibió la página (puede que un seguidor haya hecho

varios clicks). Visitas únicas se refiere al número de seguidores que visitaron la

página.

Figura 17 grafico muestra seguidores de página de Facebook

FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES

Facebook Insights interacciones nos permite analizar la calidad y el rendimiento de

nuestra página de fans. Aquí podemos ver qué post obtienen buenas críticas entre

nuestros fans y cuáles no, así podemos adaptar la calidad de nuestros futuros post

al gusto de nuestros consumidores. El objetivo es identificar aquellas interacciones

que tienen valor para nuestros fans. Además del número de “Me gusta” y de

65

Comentarios que reciben nuestros post, se incluye una lista con el número de

impresiones y los feedback que recibe cada uno de nuestros post. Esta

información pero se encuentra aún inactiva. Echamos de menos también que

Facebook Insights ofrezca un gráfico sobre las interacciones de nuestros

seguidores en nuestro muro.

Figura 18 grafico FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES

FACEBOOK INSIGHTS: RESUMEN

El nuevo Facebook Insights supone una herramienta clara y cómoda y ofrece

información más relevante que la que ofrecía las estadísticas de las páginas de

fans. Por desgracia, aún no funciona al 100% y se echa de menos informaciones

relevantes como las interacciones de las fans con el muro y la información sobre el

número de impresiones y los feedbacks. Facebook Inisght ofrece también la

opción de conectar con páginas webs externa.

TWITTER

Es un sistema de blog, donde uno puede comunicar información, u opinión,

expresarse a través de texto, imágenes o videos, en 140 caracteres. Expresar a

66

tus seguidores o personas en esta red social tu malestar, alegría, descontento u

opinión alguna del acontecer de tu país, o a nivel global.

Desde hace algunas semanas, las marcas y las cuentas verificadas podían

acceder a Twitter Analytics y ver las estadísticas de sus Tweets. Desde hoy, esta

nueva opción está abierta para todos los usuarios de Twitter. Por primera vez,

podrás ver los ratios de interacción de tus Tweets en la plataforma.

TWITTER ANALYTICS

Puedes utilizar Twitter Analytics para obtener más información sobre cuándo se

comparten tus Tweets o por ejemplo para:

Ver cuántos usuarios interactuan con tus Tweets en tiempo real

Comparar la actividad mensual de tus Tweets y ver las tendencias

históricas

Hacer clic en el Tweet que desees y ver en detalle el número de retweets,

respuestas, favoritos, suscriptores y clics que cada genera uno de tus

Tweets

Descargar tus estadísticas de Twitter

INSTAGRAM

Es un programa o aplicación, donde uno puede subir fotos, y retocarlas con

distintos estilos, filtros, marcos colores y texturas, todo para obtener el formato

deseado de tu imagen, aquí la gente podrá darle un “like” o comentar sobre ellas,

muchas noticias o gente de interés que informan de lo que acontece.

PINTEREST

Red social que consta en compartir imágenes de moda, estilo, tendencia, belleza,

sociedad, hobbies y entretención, todo esto en un tablero versátil donde uno

puede acceder a estas fotos, poner me gusta, comentarla y ponerlas en tu página.

67

Esta red social es muy utilizada por jóvenes mujeres donde pueden ver estilos

distintos y compartir sus tendencias.

GOOGLE+

Google+ Google+ es la más nueva y reciente de las redes sociales y ya cuenta

con una inmensidad de miembros. No posee las características de Facebook, ni

pretende imitarlo. Gracias al inmenso protagonismo y poder de Google en internet,

puede llegar a ser una de las redes más grandes y poderosas.

Brinda facilidades para crear redes de amigos y organizarlos en los llamados

círculos. Posibilita subir contenido para compartir de forma sencilla. Se facilita la

publicación de artículos en dicha red mediante el botón +1 que ya aparece en

varias páginas de internet y en la barra de Google en el navegador que la tenga

instalada.

Se integra con otros servicios populares de Google como Gmail, GMaps,

Calendario, Docs, etc. Google+ es una red en pleno desarrollo y llena de nuevas

posibilidades.

Google+ ha hecho posible y aún está en proceso de desarrollo, una herramienta

única en los sitios sociales de internet, que es llamada los Hangouts (también

conocida como quedadas). Consiste simplemente en compartir conversaciones en

video con los miembros de la red.

Al entrar a tu página y usar el botón necesario, verás los Hangouts que se están

realizando y en los que podemos participar. Esta funcionalidad puede dar

posibilidades en el futuro cercano, de ver y participar en cualquier entrevista hecha

en vivo a personalidades, artistas o figuras públicas. Se debe estar al tanto de

todos los nuevos cambios en esta red, única en internet por las inmensas

posibilidades de su promotor.

68

YOUTUBE

YouTube es un sitio de almacenaje gratuito en la red, donde es posible subir para

compartir, ver, comentar, buscar y descargar videos. Es uno más de los varios

servicios que ofrece Google. Es muy popular gracias a la posibilidad de alojar

vídeos personales de forma sencilla. Posee una gran variedad de clips de

películas, programas de televisión y vídeos musicales.

LINKEDIN

LinkedIn es una red orientada a los negocios y para compartir en el ámbito

profesional.

Están representadas en ella la gran mayoría de las empresas de más de 200

países. Indispensable para la promoción profesional y muy útil para buscar y

compartir información técnica y científica.

FOURSQUARE

Foursquare se considera como una red social, pero verdaderamente es un servicio

de localización aplicado a las redes sociales. En Foursquare sus miembros

comparten lugares específicos a los que acceden físicamente y que consideren de

interés, marcarlos se conoce como "check-ins". Lógicamente solo tiene sentido

hacerlo usando un móvil, aunque a la red también se puede acceder desde un

equipo de escritorio o una Laptop.

Gracias a la gran expansión del uso de los teléfonos celulares y su popularidad,

Foursquare ha ganado una enorme cantidad de miembros.

Posee una enorme base de datos que permite hacerle sugerencias a cualquiera

de sus usuarios de acuerdo a su ubicación. Para convertirse en miembro solo es

necesaria una cuenta de email o autentificarse con una cuenta de Facebook.

69

Es una red muy útil e interesante que motiva mucho a sus miembros, los que

compiten constantemente acumulando puntos de acuerdo a sus sugerencias, que

finalmente ayudan a todos los que utilizan el servicio.

INTERNET EN TIEMPO REAL

Figura 18 internet en tiempo real

70

Figura 20 principales redes sociales en las empresas

Figura 21 como crear el post perfecto en redes sociales

71

PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES

Es la organización, planificación y adecuación de los diferentes medios sociales

que tenemos a nuestro alcance para establecer una vía de comunicación online1

con nuestros usuarios con el fin último de conseguir los objetivos que nuestra

empresa necesita y donde el usuario SIEMPRE se sitúa en el centro.

A continuación te propongo un total de 10 pasos para estructurar de la manera

más eficaz posible tu próximo Plan de Social Media:

Paso 1º → Objetivos: ¿Qué queremos conseguir?

Paso 2º → Estrategias ¿Qué camino vamos a tomar?

Paso 3º → Acciones ¿Cómo lo vamos a conseguir?

Paso 4º → Elección de los canales ¿Dónde vamos a actuar?

Paso 5º → Planificación específica por cada canal social.

Paso 6º → Establecimiento y medición de las KPIs

Paso 7º → Elección de herramientas a utilizar para la gestión y la medición.

Paso 8º → Elección del Personal necesario.

Paso 9º → Protocolo de actuación para casos de crisis de reputación.

Paso 10º → Presupuesto ¿Cuánto me voy a gastar?

KPI EN REDES SOCIALES

Principales KPI en Redes Sociales

La decisión de cómo elijo los KPI deben proceder sobre aquellos indicadores que

realmente afectan a tu negocio o empresa, pero para facilitaros su creación, aquí

os dejo una extensa lista de ejemplos KPI que podréis aplicar tanto a vuestra

estrategia SEO como Social.

Retorno de Inversión (ROI)

Tenemos que medir los ingresos que genera nuestra campaña de marketing y

compararlos con el gasto que suponen.

72

Aumento de ventas

El objetivo es demostrar que nuestra campaña de marketing está incidiendo en un

aumento de las ventas.

Fuentes del tráfico

El objetivo es medir y evaluar los diferentes medios o fuentes donde conseguimos

captar visitas a la página web de nuestro negocio.

Existen 4 tipos:

1. Tráfico directo. Son aquellos usuarios que nos visitan escribiendo la url en

el propio navegador. Cuanto más conocido y popular es nuestra marca en

Internet más tráfico directo podemos conseguir.

2. Tráfico de referencia. Visitas que recibimos a través de enlaces en otros

sitios web. Este tráfico de referencia lo podemos clasificar en:

a. Visitas que recibimos a través de los canales sociales.

b. Mención. Visitas que recibimos por un enlace en un blog o sitio web

similar que nos ha mencionado.

3. Tráfico orgánico. Los usuarios descubren tu sitio web cuando realizan una

consulta en los principales buscadores (Google, Bing y Yahoo).

a. Para conseguir aumentar nuestro tráfico orgánico necesitamos

realizar una buena Estrategia SEO, que nos ayude a mejorar la

visibilidad de nuestro sitio en los principales buscadores.

4. Tráfico de campaña. Estas visitas proceden de campañas de anuncios que

podemos realizar en diferentes medios, aunque los más conocidos son los

anuncios en adwords, anuncios en facebook y anuncios en twitter, pero hay

muchos más.

EMBUDO DE VENTAS

Aspecto muy importante en el Inbound Marketing, ya que entender el proceso de

cómo conseguimos clientes o ventas es fundamental para que podamos

optimizarlo.

73

Este embudo de conversión analiza a fondo el proceso de adquisión de clientes,

aspecto que nos ayudar enormemente para saber cómo clientes potenciales

descubren nuestro producto o marca.

El embudo de marketing se suele dividir en 5 etapas: conciencia, interés,

consideración, preferencia y compra1, y con ello podremos saber las tasas de

conversión en cada una de las etapas y extraer cuáles son nuestras fortaleces y

debilidades que nos ayuden a convertir oportunidades en ventas.

MEDICIÓN DE LA TASA DE ÉXITO

El objetivo es medir la eficacia de sus acciones que le están ayudan para

conseguir los objetivos marcados.

Mediremos el número de personas que completan un objetivo de marketing

específico como por ejemplo la suscripción a una lista de correos, y nos ayudan

para saber la tasa de conversión de los usuarios que llegan a la etapa de

consideración.

Define objetivos específicos de marketing, como suscripción al correo, venta de

ebook, o cualquier acción que estemos buscando conseguir leads, y analiza el

total de conversión y la tasa de conversión, que no es otra cosa que dividir las

visitas totales entre el número de leas conseguidos.

Existe muchos factores que pueden hacer cambiar o variar esta tasa de

conversión, pero por regla general la tasa de conversión suele estar entre 4% o

5%, aunque por mi experiencia os digo que en ocasiones puede ser mayor

llegando a superar el 10% de conversión.

¿Qué tasa de conversión consigues tú en tus estrategias de venta?

Rendimiento de las palabras clave

Tenemos que analizar el ranking que ocupan nuestras palabras clave para medir y

entender la eficacia de nuestra estrategia SEO, y especialmente en lo que se

refiere al tráfico de visitas que nos aporta.

74

Para poder conseguir leads tenemos que conseguir miles de visitas a nuestra

landing page o sitio web, pero dado a los grandes cambios de algoritmo y la

volatilidad de la posición de nuestros rankings, es importante prestar especial

atención a:

1. Lista de keywords. Tenemos que analizar la evolución del listado de

keywords que está captando tráfico de visitas en Google.Puedes utilizar

SEMrush para ver la evolución de los últimos meses de las keywords de

tu sitio web que tienes posicionadas en la página 1 y 2 de Google.

2. Posición de cada una de las palabras clave. Analizaremos la posición

que ocupa cada palabra clave, así como su evolución de las mismas.

3. Aumentar el CTR. Analizaremos el CTR de nuestros post y páginas, ya

que tenemos que conseguir aumentar el CTR lo más posible para que

con ello incida en un mejor SEO (Search Engine Optimization).

4. Reducir el porcentaje de Rebote. La primera impresión sí que cuenta

para mejorar el SEO ya que si el usuario no le atrae lo que ve o lee en

pocos segundos, es muy probable que abandone nuestra página y con

ello obtengamos un porcentaje de rebote muy alto. Para evitarlo tienes

que prestar especialmente atención a la imagen destacada y al

contenido del primer párrafo, ya que tienes que impactar y enganchar al

usuario para que se interese por lo que está viendo.

5. Aumentar el tiempo promedio de visita. Para que los visitantes

permanezcan muchos minutos en nuestro sitio web es importante que

sigas los siguientes consejos

TASA Y RANGO DE LA ACCIÓN FINAL

Este indicador KPI mide la eficacia de nuestra campaña de marketing prestando

toda nuestra atención a la última acción que realiza el usuario que nos visita.

Estas son algunas de las acciones finales que podrían recoger este KPI:

1. Salida. Visitante que abandona nuestra página.

2. Rebote. Analizaremos el porcentaje de rebote.

75

3. Social. Los visitantes terminan su visita en nuestros canales sociales.

4. Contacto. El visitante toma contacto con nosotros a través de cualquiera

de las vías de comunicación que hayamos establecido.

5. Lead. Recogeremos los datos de los usuarios interesados en nuestro

producto o servicio.

6. Compra. El número de visitantes que se transforman en cliente y

finalizan su visita con una compra o contratación de un servicio.

COSTE POR LEAD

Este KPI mide la efectividad de nuestra campaña de marketing. Esto es muy

importante porque tenemos que cuantificar el coste o gasto de nuestras acciones

para dividirlo en total de leads, y podemos saber a cuanto alcanza dicho coste por

lead.

Este coste por clic nos ayuda a calcula el retorno de inversión o ROI.

Este coste por lead se puede calcular de 2 formas:

1. General. Se establece el coste por lead de toda nuestra estrategia de

marketing.

2. Específica. Analizamos el coste por lead de una campaña individual

(SEO, Adwords, baners, anuncios en redes sociales, etc.).

ENGAGEMENT DEL EMAIL MARKETING

El objetivo de este indicador KPI es medir la eficacia de nuestra estrategia de

email marketing.

Analizaremos aspectos como:

Tasa de aperturas.

Tasa de clics.

Leads conseguidos.

Compras obtenidas.

Este indicador también lo utilizaremos para medir el ROI.

76

KPIS SOCIALES

Desde la llegada de las Redes Sociales han dado la entrada a un gran número de

indicadores KPI que miden las interacciones y objetivos en el medio social.

Uno de los KPIs del Social Media más conocidos es el que mide la interacción, es

decir analiza la efectividad de nuestra campaña en base al Engagement en Redes

Sociales obtenido.

Otro indicador social es el crecimiento de nuestras comunidades de seguidores en

los diferentes canales sociales, aunque lo ideal es ligar al anterior KPI para que

podamos analizar la calidad de los seguidores en base a su grado de engagement

social.

77

CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DESTINO MEX-BOS-MEX

78

2.1 Descripción del Servicio

Figura 22 descripciones del servicio

Estos vuelos serán operados por equipos Boeing 737, con capacidad para 124

pasajeros - 12 de ellos en Clase Premier-

Figura 23 descripción del avión

Empresa: AEROMEXICO

Destino: México – Boston SIN ESCALA

Duración de Vuelo: 5 hrs

Modelo de avión: B 737-800

Capacidad de pasajeros: 160

Tipo de Vuelo : Clásica, Flexible, Premier.

79

Con el siguiente itinerario:

Ciudad de México - Boston

AM 698 09:00 hrs. 15:25 hrs. Lunes, Miércoles a Domingo

Boston - Ciudad de México

AM 699 16:35 hrs. 20:55 hrs. Lunes, Miércoles a Domingo

* Los horarios publicados son en horas locales y están sujeto a cambios sin previo

aviso.

La incorporación de nuestro destino número 16 en los Estados Unidos, reflejando

el compromiso de Aeroméxico para aumentar nuestra presencia en uno de

nuestros mercados más importantes. Boston es una ciudad de gran relevancia

para México y América Latina, al contar con un amplio potencial económico en el

mundo, con una extensa oferta académica, a la que muchos estudiantes de

México y Latinoamérica llegan cada año.

Boston atrae a más de 50 mil pasajeros anuales y, tan sólo el año pasado, este

mercado representó un total de 15 millones de dólares, motivo por el cual este

vuelo directo de Aeroméxico abrirá nuevas oportunidades para las empresas de

Massachusetts, generando un impacto económico para la región estimado en $ 49

millones de dólares anuales.

Los pasajeros que viajen desde Boston a la Ciudad de México, podrán conectar

con los 45 destinos nacionales de Aeroméxico como Acapulco, Aguascalientes,

Bajío, Cancún, Chihuahua, Guadalajara, Ixtapa, Los Cabos, Monterrey, Puerto

Vallarta, Tijuana, Villahermosa; 16 importantes ciudades en América Latina como

Buenos Aires, Río de Janeiro, Lima o Bogotá, entre otras; tres importantes

capitales en Europa y 2 en Asia.

80

Con el inicio de esta ruta, Aeroméxico ofrecerá 80 vuelos diarios desde la Ciudad

de México a Estados Unidos lo que permitirá transportar cerca de 9,000 pasajeros

al día entre ambos países, acción que refrenda el compromiso de la aerolínea por

ofrecer a sus clientes una mejor red de conectividad y un servicio de clase mundial

2.1.1 Precio

DESTINO: MEX-BOS SIN ESCALAS DESTINO: BOS-MEX SIN ESCALAS

CLASE ECO CLASICA

FLEXIBLE PREMIER CLASE ECO CLASICA FLEXIBLE PREMIER

PRECIOS $4,307 $7,322 $11 ,367 $23,615 PRECIOS $2,632 $6,478 $10,516 $17,207

EN LA COMPRA DEL BOLETO AL DESTINO MEX-BOS Y BOS-MEX SE LE AGREGAN LOS SIGUIENTES CARGOS ADICIONALES:

1 Impuestos $ 1,182.00 MXN

2 IVA $ 561.00 MXN

3 Otros Impuestos $ 606.00 MXN

LOS PRECIOS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS DEACUERDO A LA TEMPORADA

81

2.1.2 Plaza

Grupo Aeroméxico cuenta con la más amplia red de canales de distribución entre

las aerolíneas nacionales para la venta de boletos de avión, servicios y paquetes

Gran Plan principalmente.

La venta de los boletos para el vuelo México- Boston será realizada a través de:

Centros de llamadas

La página de Internet

APPS

Atención directa a clientes, por oficinas y puntos de venta en el aeropuerto

En las 73 oficinas en modalidad de franquicia distribuidas en México

Inplants ubicadas en oficinas gubernamentales y en las instalaciones de los

principales clientes corporativos.

2.1.3 Promoción Integral Aeroméxico

Análisis Medios Digitales México-Boston-México

Facebook

El nuevo destino de Aeroméxico público en su Landing Page la siguiente

Informacion.

Publicación 30 de Mayo de 2015

Inicio de Operaciones

82

Figura 24 comunicado inauguración del servicio

Recibiendo los siguientes datos:

Likes Comentario Share´s

381 Personas 9 Comentarios de los Cuales

El 100% son comentarios

resolviendo dudas sobre los

diferentes servicios de

Aeroméxico.

Se compartió 40 veces, donde

los diferentes usuarios difuern

la nota y generaron un alcance

orgánico.

Figura 25 Promoción Integral Aeroméxico

Publicación 5 Junio

Video Straiming Video Inaugural

83

Figura 26 video inaugural


11,945 Likes

629 Comentarios, los cuales

referían acerca de la

experiencia que vivieron en

el primer vuelo y

felicitaciones por el servicio

ofrecido el día inaugural.

Se compartió 2088 Veces, esto

refiere a que se creó un impacto

sobre los internautas de Facebook,

generando en su mismo Canal de

Youtube mas de 1.1 Millones de

Reproducciones.

Figura 27 comentarios video inaugural

Publicación 8 de Junio

Detrás de Cámaras de Vuelo Inaugural

84

Figura 28 detrás de cámaras video inaugural


428 Likes

48 Comentarios concordaban

sobre la experiencia vivida ese

día.

Se compartió 87 veces

Figura 29 comentarios detrás de cámaras video inaugural

85

Redes Sociales

Red Social Likes Share´s o

RT´s

Comentarios

Twitter

3 Publicaciones

1-8 Junio

610 Favoritos

263 RT´s

Instagram

1 publicación

1695 Likes 27 Comentarios

Relacionado sobre las

condiciones del vuelo y

sobre la experiencia del

viaje inaugural.

Youtube

2 Videos

245 Me gusta en el

video

1.1 de Views 29 Comentarios,

reslatando varios temas,

desde el nombre de la

canción, hasta del porque

realizan ese tipo de

publicidad.

Figura 30 comparativo Redes Sociales

2.2 Ciclo de Vida; Destino México-Boston-México

El nuevo servicio de Aeroméxico México-Boston Boston-México se encuentra en

etapa de introducción, debido a que por primera vez apareció en el mercado el

pasado 1° de Junio. En esta etapa el nuevo servicio tiene un arranque lento en las

ventas, mientras se da a conocer y encuentra a sus consumidores. En este punto

Aeroméxico debe invertir en este servicio para su desarrollo y producción, para tal

fin deben adicionarse los recursos para posicionarlo en el mercado y sostener los

primeros tiempos, hasta que se alcance la rentabilidad.

86

Para ello Aeroméxico debe investigar el mercado, contemplar necesidades de los

clientes en el desarrollo, establecer relación con canales de distribución, definir

posicionamiento, dar a conocer la existencia del producto en el mercado y

sostenerlo durante los primero tiempos, hasta que se alcance la rentabilidad

deseada.

Es importante que durante toda la etapa de este ciclo de vida del servicio,

Aeroméxico se detenga a evaluar n que etapa del ciclo se encuentra, para poder

planificar las acciones que permitan impulsarlos, adecuarlos, reemplazarlos o

discontinuarlos.

Figura 31 ciclo de vida del producto

2.3 Target

87

Figura 32 target 1

Figura 33 target 2

Figura 34 target 3

88

2.4 Valor de Mercado

Según la Bolsa Mexicana de Valores Grupo Aeroméxico tiene un valor de

mercado de 13 mil 519.9 millones de pesos

2.4.1 Participación del Mercado

De acuerdo con cifras de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC),

Aeroméxico mantuvo la participación del mercado doméstico más alta con el 35%,

lo que significó un punto porcentual adicional que el mismo mes del año anterior.

En el segundo sitio está Volaris con el 23.5%, seguida de Interjet con el 22.9%,

ambas con un retroceso en su participación, mientras que VivaAerobus

incrementó 0.6 puntos para cerrar en 12.7 por ciento. En conjunto el mercado

nacional aumentó 6.1 por ciento.

En el segmento internacional por primera vez en el año una línea aérea nacional

logró la mayor participación, pues Aeroméxico reportó 17.6% superando a las

estadounidenses American-US Airways y Continental-United con el 17.3 y 15.5%

respectivamente.

2.4.2 Tamaño de Mercado

Consideramos que el sector aéreo mexicano cuenta con características que le

confieren un gran potencial. Por un lado, México tiene sólidas bases

macroeconómicas y demográficas que facilitan un adecuado desarrollo orgánico

del sector. Por otro, el sector aéreo nacional, en nuestra opinión, se encuentra

relativamente sub-penetrado en relación con lo que se aprecia en otros países.

Estos dos elementos se conjuntan actualmente en un entorno de consolidación de

la industria que consideramos coloca a Grupo Aeroméxico, el principal grupo

89

aéreo del país en términos de pasajeros transportados en una gran posición para

capitalizar este enorme potencial.

Por lo que se refiere a las condiciones macroeconómicas destacan, por una parte,

las expectativas de crecimiento económico en el futuro: algunas estimaciones

apuntan a un crecimiento de la economía mexicana superior al 4% en los

próximos años, 5 es decir hasta 2 puntos porcentuales adicionales al crecimiento

esperado para nuestro principal socio comercial, Estados Unidos. Igualmente

favorable resulta la expectativa de crecimiento del producto interno bruto per

cápita, el cual se espera lo haga a una tasa compuesta cercana al 3% entre el

2014 y 2015, condición que podría permitir la continuación del incremento en el

número de hogares de clase media, mismos que han crecido más de 3 veces

entre 1992 y 2008 al pasar de 5.1 millones a 15.8 millones.

Por lo que se refiere a la dinámica poblacional, un porcentaje cercano al 40% de la

población mexicana es menor de 20 años, lo que nos permitirá contar con un

mercado creciente de pasajeros. Esto contrasta favorablemente con mercados de

aviación más maduros como el estadounidense en el cual alrededor del 28% de la

población es menor a 20 años. Además, los hogares de clase media en México

han ido aumentando en los últimos años, siendo en 2008 el doble de hogares de

clase media que se tenían en el año 2000

Lo anterior se enmarca en un entorno de consolidación del mercado. En particular,

la flota de las aerolíneas comerciales mexicanas ha disminuido en 40%, al pasar

de 375 aeronaves en 2008 a 224 aeronaves en 2014 . Asimismo, en el periodo

2007-2010 dejaron de operar 10 aerolíneas (Azteca, Aladia , Aerocalifornia,

Avolar, Alma, Aviacsa, Nova Air, Mexicana, Click y Link)10, lo que se ha reflejado

en un incremento de 9.8 puntos porcentuales de enero 2014 a diciembre 2015.

Consideramos que las características de mercado antes mencionadas (sólidas

bases macroeconómicas y demográficas, mercado relativamente sub-penetrado e

90

industria en consolidación), le confieren al sector aéreo mexicano un enorme

potencial y que, dadas nuestras fortalezas y ventajas competitivas, tenemos una

posición privilegiada para capitalizarlo

2.4.3 Competencia Directa e Indirecta

Aeroméxico es el la única compañía que maneja vuelos directos hacia Boston, sin

embargo debido a que todavía muchas personas desconocen este nuevo servicio

eligen viajar realizando escalas con las siguientes aerolíneas:

Figura 35 competencia directa American Airlines

Figura 36 competencia directa Alaska Airlines

91

Figura 37 competencia directa United Airlines

2.5 FODA del Servicio

FORTALEZAS.

CONECTIVIDAD: Los pasajeros que viajen desde Boston a la Ciudad de

México, podrán conectar con los 45 destinos nacionales de Aeroméxico

como Acapulco, Aguascalientes, Bajío, Cancún, Chihuahua, Guadalajara,

Ixtapa, Los Cabos, Monterrey, Puerto Vallarta, Tijuana, Villahermosa; 16

importantes ciudades en América Latina como Buenos Aires, Río de

Janeiro, Lima o Bogotá, entre otras; tres importantes capitales en Europa y

2 en Asia.

CAPACIDAD PARA ATENDER LA DEMANDA: Con el inicio de esta ruta,

Aeroméxico ofrecerá 80 vuelos diarios desde la Ciudad de México a

Estados Unidos lo que permitirá transportar cerca de 9,000 pasajeros al día

entre ambos países, contando con una flota en crecimiento incluyendo

nuevos equipos tipo Boeing 787-800.

SERVICIO ÚNICO: Vuelos directos al destino (son conexión), además se

cuenta con 12 lugares disponibles para clase Premier.

PRECIO: Debido a que la competencia actual no cuenta con vuelos directos

al aeropuerto de Logan en Boston se tiene un mejor tarifa por la reducción

de costos sin conexiones, se optimiza tiempo y precio.

92

Seguridad en las operaciones a EEUU

Aeromexico cuenta con la certificación de la TSA (Transport Security

Administration) que avala las operaciones seguras en materia de Safety y Security

teniendo un valor agregado frente a la competencia.

OPORTUNIDADES.

MERCADO POTENCIAL/MERCADOS EMERGENTES: Boston es una

ciudad de gran relevancia para México y América Latina, al contar con un

amplio potencial económico en el mundo, con una extensa oferta

académica, a la que muchos estudiantes de México y Latinoamérica llegan

cada año.

Boston atrae a más de 50 mil pasajeros anuales y, tan sólo el año pasado,

este mercado representó un total de 15 millones de dólares, motivo por el

cual este vuelo directo de Aeroméxico abrirá nuevas oportunidades para las

empresas de Massachusetts, generando un impacto económico para la

región estimado en $ 49 millones de dólares anuales.

El desarrollo del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México permitirá

incrementar el número de frecuencias al destino.

DEBILIDADES.

BAJA PARTICIPACIÓN: Actualmente no se ha dado la difusión efectiva del

nuevo vuelo que permita incrementar la participación en el mercado.

BAJA DEMANDA: En los vuelos BOS-MEX se tiene un bajo nivel de factor

de ocupación, afectando la rentabilidad en la ruta.

AMENAZAS.

93

PRECIO DE INSUMOS: La fluctuación del precio de la turbosina no permite

desarrollar estrategias de inversión a mediano plazo por el nivel de riesgo

que conlleva.

NUEVA COMPETENCIA: Aerolíneas nacionales e Internacionales buscan

obtener una concesión para la misma ruta, Interjet cuenta certificación por

parte de la TSA.

2.6 Matriz BCG

Figura 38 Matriz BCG

2.10 Análisis de Ventas

2.10.1 Pronósticos de Ventas

94

El objetivo de nuestro proyecto es lograr un factor ocupacional del 90% de tal

manera de que por vuelo tendríamos el siguiente pronóstico de ventas:

Precio por

boleto

Asientos

disponibles

CLASICA 7,322$ 112 70% 574,044.80$ 90% 738,057.60$

PREMIER 23,615$ 12 70% 198,366.0$ 90% 255,042.0$

TOTAL 124 772,476.68$ 993,099.60$

Factor de ocupación Pronostico de Ventas

DESTINO: MEX-BOS SIN ESCALAS

Precio por

boleto

Asientos

disponibles

CLASICA 6,478$ 112 70% 507,875.20$ 90% 652,982.40$

PREMIER 17,207$ 12 70% 144,538.80$ 90% 185,835.6$

TOTAL 124 652,479.88$ 838,818.00$

Factor de ocupación Pronostico de Ventas

DESTINO: BOS-MEX SIN ESCALAS

Figura 39 Pronóstico de ventas

2.11.1 Análisis del Consumidor Digital

95

Figura 40 conexiones consumidor digital

Figura 41 Tiempo de Conexión

96

Figura 42 Actividades online

Figura 43 Dispositivo de conexión

97

Figura 43 Uso de redes sociales

2.11.2. Análisis Participación de Mercado Aerolíneas en Estados Unidos de

Norteamérica

J.D. Power Reporta:

Los pasajeros toleran altos costos de cuotas en las aerolíneas mientras la

satisfacción continúe mejorando, sin embargo la satisfacción sigue por debajo de

otras industrias.

Alaska Airlines y JetBlue Airways continúan ocupando el primer lugar en sus

respectivos segmentos

WESTLAKE VILLAGE, Calif.: 14 de mayo de 2014 — A pesar de que los

pasajeros pagan más para volar, en general la satisfacción de los consumidores

por parte de las aerolíneas mejoró por segundo año consecutivo, esto debido al

incremento de la satisfacción respecto a costos y tarifas, acorde al estudio de

98

satisfacción de aerolíneas de Norteamérica 2014 - J.D. Power 2014 North America

Airline Satisfaction StudySM. , liberado el pasado 14 de mayo.

El estudio mide la satisfacción de los pasajeros con las aerolíneas de

Norteamérica en función del rendimiento de siete factores (en orden de

importancia): costos y tarifas, servicios a bordo del avión, abordaje/descenso del

avión/ equipaje, tripulación de vuelo, aviones, documentación y reservación.

En un momento, en que el costo de volar está aumentando debido a la

consolidación de las aerolíneas, el aumento de costos del combustible, impuestos

y nuevos esfuerzos de las compañías aéreas para aumentar los ingresos, la

satisfacción general de los pasajeros con las aerolíneas se encuentra en un

puntaje récord de 712 (en un escala de 1000 puntos), un aumento de 17 puntos

desde 2013.

La satisfacción con los costos y tarifas, que tiene el mayor impacto en la

satisfacción global por parte de los consumidores, ha mejorado a 642 puntos en

2014, teniendo anteriormente 618 en 2013.

"No es que los pasajeros están satisfechos con las tarifas, sino que simplemente

están más satisfechos porque se dan cuenta de que los costos se han convertido

en una forma de vida con el transporte aéreo", comentó Rick Garlick, Líder de la

práctica global de turismo y hospitalidad en J.D. Power.

"Los pasajeros ya no se impactan con el costo de las tarifas para volar, con el

pago por documentación de equipaje, POR EL AGILIZAMIENTO EN control de

seguridad o para solicitar asientos preferenciales." La satisfacción entre los

pasajeros que pagan por documentar su equipaje ha mejorado de manera

constante durante los últimos cuatro años.

La satisfacción general se encuentra entre el 44 por ciento de los pasajeros que

pagan para tener su equipaje documentado con un promedio de 694 puntos, en

comparación con 742 PUNTOS del 56 por ciento de los pasajeros que reciben la

documentación de su equipaje de manera gratuita. En comparación; en el 2011, la

99

satisfaccion general fue de de 637 entre el 57 por ciento de los pasajeros que

pagaron para documentar su equipaje.

Además, el 44 por ciento de los pasajeros sienten que los pagos para documentar

su equipaje son razonables, por encima del 37 por ciento en 2013. La satisfacción

general entre los pasajeros que sienten que estos costos son razonables es de

771 puntos, comparado con 633 de los personas que nos están de acuerdo con

los costos.

Garlick señaló que las aerolíneas también están minorizando la molestia que les

produce a los consumidores el costo de un vuelo por la adicion de valores en

distintas areas como por ejemplo proceso más fácil de documentación y servicios

adicionales durante el vuelo como el acceso gratuito a una conexión Wi -Fi.

A pesar de las mejoras, la satisfacción de las aerolíneas continúa por debajo de la

que tienen los consumidores de otras áreas como los hoteles (777) y renta de

autos (775), así como muchas otras industrias, incluyendo las tarjetas de crédito

(767) y los préstamos hipotecarios (771). “Sin duda, la industria de las aerolíneas

está haciendo un mejor trabajo satisfaciendo a los pasajeros, pero todavía hay

mucho que mejorar", dijo Garlick. "Sin duda debe haber satisfacción en los

consumidores por las mejoras, pero es complicado decir que los pasajeros son

realmente felices”.

La satisfacción en aviones de bajo costo tiene como promedio 763, un aumento de

8 puntos desde 2013, mientras que las aerolíneas tradicionales mejoraron 20

puntos llegando a 683.

Mientras aumenta la satisfacción con el costo y las tarifas en ambos segmentos,

estos factores han contribuido a reducir la brecha de satisfacción general entre el

segmento tradicional y uno más bajo con 92 puntos en el 2013, con el costo y

tarifas, factor que representa más de la mitad de la diferencia de 80 puntos en

2014. Rankings de aerolíneas tradicionales Alaska Airlines ocupa el primer lugar

en el segmento de aerolínea tradicional por séptimo año consecutivo, con una

100

puntuación de 737, lo que supone una mejora de 20 puntos desde 2013. La

aeronave se comporta bien en los siete factores del estudio.

Delta Air Lines ocupa el segundo lugar con una puntuación de 693, mejorando en

11 puntos a 2013, con ganancias significativas en cuatro de los siete factores.

American Airlines / American Eagle mejoró 24 puntos obteniendo 684 en 2014

logrando pasar de la cuarta posición en 2013 a la tercera en este año.

Todas las compañías en el segmento tradicional mejoraron por lo menos 11

puntos respecto al año anterior, US Airways fue la que más mejoró (+ 26 puntos).

Ranking de aerolíneas de bajo costo JetBlue Airways ocupa el primer lugar entre

las aerolíneas de bajo costo por noveno año ha ocupado el lugar más alto en el

estudio. [1] JetBlue, que mejoró 2 puntos respecto al año anterior, se desempeña

bien particularmente en los servicios de vuelo y características de la aeronave.

Southwest Airlines ocupa el segundo lugar con una puntuación de 778, ha tenido

un aumento de 8 puntos desde el 2013, y ha mejorado en todos los factores

excepto en documentación y abordaje / descenso / equipaje.

2.11.3 Análisis Destino: Ciudad de Boston

BOSTON

Boston, fundada en 1630, es una de la ciudades más viejas de América. Además

de ser la capital de Massachusetts.

CLIMA

Los meses de verano, Julio y Agosto, pueden llegar a ser muy calurosos y

húmedos en Boston. La temperatura promedio de Julio es de 81 F (28 C). Durante

los meses de invierno, de Noviembre a Febrero, el clima es lluvioso y con nieve.

La temperatura promedio en Enero es de 21 F (-6 C).

ECONÓMIA

Los institutos y universidades de Boston tienen un gran impacto en la economía de

la ciudad y de la región. No sólo son una de las principales fuentes de empleo,

101

sino que también atraen industrias de alta tecnología a la ciudad y a la región

circundante.

En 2006, Boston y su área metropolitana fueron clasificadas como la cuarta

ciberciudad más grande en los Estados Unidos con 191.700 empleos de alta

tecnología.

Por otra parte, el Puerto de Boston es uno de los principales puertos marítimos a

lo largo de la costa Este de los Estados Unidos.

En los últimos 20 años, la ciudad ha vivido una transformación al pasar de los

trabajos en la manufactura a los de la tecnología y servicios. "Ahora, la economía

del área metropolitana de Boston se basa en la alta tecnología, servicios

financieros, profesionales y empresariales, además de la defensa y las

instituciones educativas y médicas

Los principales empleadores de la ciudad son el Brigham & Women's Hospital y el

Hospital General de Massachusetts, con más de 10,000 empleos, según el

Gobierno estatal. Le siguen la Universidad de Medicina de Boston, la Universidad

de Boston y el Hospital Infantil de Boston, con un rango de entre 5,000 y 9,999

empleos.

Boston también es sede de un banco regional de la Reserva Federal (Fed), uno de

los doce bancos que conforman el sistema.

La educación superior, la atención médica y los servicios financieros juegan un

papel importante en la economía de Boston. Un estudio de 50 mayores empresas

privadas de Boston en 2010 muestra que el 80% están involucrados en estos

sectores clave.

EDUCACIÓN

En 2002, la revista Forbes clasificó a las Escuelas Públicas de Boston como el

mejor sistema escolar del país, con una tasa de graduación del 82%. En 2005, la

población estudiantil en el sistema escolar fue de 45,5% negros o afroamericanos,

http://lmi2.detma.org/lmi/Top_employer_list.asp?gstfips=25&areatype=25&gCountyCode=071650

http://lmi2.detma.org/lmi/Top_employer_list.asp?gstfips=25&areatype=25&gCountyCode=071650

http://www.ecured.cu/index.php?title=Forbes&action=edit&redlink=1

102

31,2% de hispanos o latinos, 14% de blancos y 9% de asiáticos, en comparación

con el 24%, 14%, 49% y el 8%, respectivamente, en Boston.

Boston alberga 34 universidades, colegios y universidades de la comunidad, con

una matrícula combinada de más de 150,000 estudiantes al año

La Universidad de Boston es la cuarta mayor universidad privada del país y

la cuarta fuente de empleo de la ciudad.

La Universidad Northeastern: Otra gran universidad privada, se encuentra

en la zona de Fenway, y es especialmente conocida por sus escuelas de

Ciencias de la Salud y Empresariales y su programa de educación

cooperativa.

El Wheelock College, Massachusetts College of Art and Design, Simmons

College, Emmanuel College, Massachusetts College of Pharmacy & Health

Sciences y Wentworth Institute of Technology, miembros fundadores de los

Colleges of the Fenway, son adyacentes a la Universidad Northeastern.

La New England School of Law: Una pequeña escuela privada de derecho,

fue originalmente establecido como la única escuela de derecho femenina

de América.

La escuela de Medicina de Harvard: A unos cuantos minutos -en

Cambridge- la sede central de esta universidad y del también prestigioso

Massachusetts Institute of Technology (MIT).

La Escuela de Negocios de Harvard: Hay planes para la expansión

adicional a Allston.

El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): Que se originó en Boston

y durante mucho tiempo fue conocido como "Boston Tech", se trasladó a

Cambridge en 1916.

La Universidad Tufts : Cuenta con su escuela médica y dental adyacente al

Centro Médico de Tufts, una institución médica académica con 451 camas,

un hospital de servicio completo para adultos y el Floating Hospital for

Children.

http://www.ecured.cu/index.php/Universidad_de_Boston

http://www.ecured.cu/index.php/Instituto_Tecnol%C3%B3gico_de_Massachusetts

103

El Eastern Nazarene Colleg: En Quincy, es el único colegio cristiano

evangélico en el área metropolitana de Boston.

SALUD

El área médica y académica de Longwood es una región de Boston con una

concentración de instalaciones de investigación y médicas, incluyendo:

El Centro Médico Beth Israel Deaconess

El Hospital de Brigham y las Mujeres de Boston

El Hospital Infantil de Boston

El Instituto de Cáncer Dana-Farber, la Escuela Médica de Harvard

La Escuela de Salud Pública de Harvard

La Escuela de Odontología de Harvard y el Massachusetts College of

Pharmacy and Health Sciences.

El Centro Médico St. Elizabeth está en el Brighton Center del barrio

de Brighton de Boston,

El Hospital Bautista de Nueva Inglaterra en Mission Hill.

Además, Boston cuenta con un centro médico para veteranos de guerra en los

barrios de Jamaica Plain y West Roxbury.

CULTURA Y ACTIVIDADES AL AIRE LIBRE

Los bostonianos suelen ser considerados como personas con una fuerte identidad

cultural, tal vez como resultado de su reputación intelectual; mucha de la cultura

de Boston se ha originado en sus universidades.

Los museos dedicados a las artes culturales en Boston o Cambridge son él:

Museo de Bellas Artes,

El Museo Nacional del Arte Afroamericano

El Instituto de Arte Contemporáneo

El Museo Isabella Stewart Gardner

104

Así como los museos de arte asociados con la Universidad de Harvard,

la Universidad de Boston, el Instituto Tecnológico de Massachusetts , el

Boston College y otras escuelas. Numerosas galerías de arte se encuentran en la

calle Newbury, en el South End y en la zona del canal Fort Point. Algunas de las

galerías más influyentes y de más larga duración son la:

Galería Bernard Toale,

La Galería Barbara Krakow

La Galería Howard Yezerski

Lla Gallery NAGA.

La carrera más prestigiosa del mundo- La Maratón de Boston- se realiza el tercer

lunes en Abril para el día del Patriota. Es una tradición local de más de 100 años,

y cada año, miles de corredores de todo el mundo compiten en esta carrera de

26.2 millas, mientras cientos de miles de espectadores bordean las calles de la

ciudad para alentarlos en el camino.

El Parque Fenway es el hogar de los Red Soxs: el equipo profesional de

Béisbol de Boston. Construido en 1912, Fenway es uno de los estadios de béisbol

más antiguo, y más pequeño, de todos los estadios de América. Sus angostos

asientos de madera le dan al parque un atractivo único y antiguo. Los Red Sox

juegan desde Abril hasta Septiembre

Unas 20 millas al noroeste de Boston está Lexington y Concorde: Lexington es

un atractivo y tranquilo pueblito con históricas casas y tabernas. En Lexington es

donde Paul Revere hizo su histórica corrida para avisarle a la gente del pueblo

que venían los ingleses.

Salem: donde personas acusadas de ser brujas y hechiceros se enfrentaron con

interrogaciones y luego con la muerte, está a 20 millas al noreste de Boston. El

Museo de las Brujas de Salem está lleno de exhibiciones interesantes y el Museo

de la Cueva de la Bruja recrea históricamente los juicios de las brujas. El Trolley

de Salem lo llevará a los puntos de interés más importantes. Si prefiere caminar,

http://www.ecured.cu/index.php/Universidad_de_Harvard

http://www.ecured.cu/index.php/Universidad_de_Boston

http://www.ecured.cu/index.php/Instituto_Tecnol%C3%B3gico_de_Massachusetts

105

siga el recorrido de la Herencia de Salem. La línea roja lo llevará hasta el Museo

Peabody Essex, el Museo de las Brujas de Salem y la Casa de los Siete Tejados.

106

CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

107

4.1. Segmento de mercado

Geográfica

Según la Secretaría de Comunicaciones y Transportes nos presenta los

siguientes datos sobre el número de pasajeros que viajan al extranjero en el

periodo de Enero a Abril de 2015.

Siendo un total de: 1, 822,497 de pasajeros en el periodo de Enero a Abril de

2015 que será considerado como nuestro universo, para nuestro estudio de

mercado.

Conductuales

Perfil del Consumidor México 2015

Figura 45 Perfil Dinks

EMPRESAS NACIONALES / DOMESTIC AIR CARRIERS EN SERVICIO REGULAR INTERNACIONAL / SCHEDULED INTERNATIONAL SERVICE

E m p r e s a / Air Carrier Ene/ Jan Feb/ Feb Mar/ Mar Abr/ Apr Total/ Total Aeromar 1,267

581 766

848 3,462

Aeroméxico (Aerovías de México) 405,851

334,796 400,454

400,114 1,541,215

Aeroméxico Connect (Aerolitoral) 68,467

58,035 79,926

74,854 281,282

Interjet (ABC Aerolíneas) 86,503

73,621 96,973

101,549 358,646

Vivaaerobus (Aeroenlaces) 12,033

7,666 13,736

15,620 49,055

Volaris (Concesionaria Vuela Cia de Aviación) 180,883

126,940 158,627

168,902 635,352

T o t a l 755,004

601,639 750,482

761,887 2,869,012

108

Figura 44 Perfil estudiantes que viajan al extranjero

Según un estudio realizado por Agencia De la Riva (dlR) Investigación Estratégica

y presidenta de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado

y Opinión Pública (AMAI)

Figura 45 Perfil académico

109

4.1.1. Delimitación de la muestra

Figura 46 Tamaño de la muestra

4.2. Tipo de Estudio

Adhoc utilizando la técnica cuantitativa con un instrumento de investigación cara a

cara.

4.3. Tipo de Investigación

Concluyente características causales.

4.4. Cuestionario

Se elaboró un cuestionario de 10 preguntas para la recolección de datos. A

continuación se muestra cuáles fueron las preguntas y los objetivos que tienen:

Parte 1: Target

Parte 2: Evaluación del destino

Parte 3: Medios digitales

110

Figura 47 Encuesta

En nuestra investigación realizamos diferentes baterías las cuales fueron de

género, de edad, de profesión y estado civil; con la finalidad de identificar el

segmento de mercado potencial que frecuentemente viaja con AMX. Resultados:

111

Figura 48 gráficos batería de la investigación

Pregunta 1. En general, ¿cuál es su motivo principal para viajar a Estados

Unidos? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de conocer el motivo principal

por el cual los usuarios viajan a E.U.A. De esta forma determinamos la información

que debemos incluir cuando ofrecemos nuestros servicios, los resultados fueron:

Figura 49 gráfico pregunta 1

112

Pregunta 2. En general, ¿con qué frecuencia viaja hacia Estados Unidos? Esta

pregunta se elaboró con la finalidad de conocer la frecuencia de con que realiza

dicho viaje. De esta forma realizamos un forecast a un año, para infórmalos acerca

de nuevos destinos y/o promociones durante diferentes épocas del año, los

resultados fueron:


Pregunta 3. ¿Con que aerolínea viaja a EEUU? Esta pregunta se elaboró con la

finalidad de conocer el impacto que tiene la competencia para con AMX. De esta

forma conoceremos la ventaja competitiva de AMX, los resultados fueron:


113

Pregunta 4. ¿Ha volado por Aeroméxico? Esta pregunta se elaboró con la

finalidad de identificar si las personas entrevistadas utilizan el servicio de AMX.

Adicionalmente se incluyeron preguntas relacionadas con la calidad del servicio

para poder identificar áreas de oportunidad, los resultados fueron:


Pregunta 5. ¿Con que frecuencia viaja con Aeroméxico a EEUU? Esta pregunta

se elaboró con la finalidad de conocer la frecuencia con la que utiliza el servicio de

AMX para sus viajes a EEUU. De esta forma conoceremos la ventaja competitiva

de AMX, los resultados fueron:


114

Pregunta 6. ¿Conoce el nuevo destino de Aeroméxico México-Boston, Boston-

México? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de conocer si los las personas

que realizan viajes a EEUU conocen el nuevo destino MEX-BOS BOS-MEX. De

esta forma sabemos que tan informados se encuentran los usuarios de los

servicios que brinda AMX, los resultados fueron:


Pregunta 7. ¿Le llama la atención viajar a Boston? Esta pregunta se elaboró con

la finalidad de conocer si se encuentran interesados en viajar a este destino. De

esta forma identificamos las preferencias de los usuarios y si realmente es

atractivo este destino para ellos, los resultados fueron:


115

Pregunta 8. ¿En qué clase viaja? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de

conocer la capacidad de pago que tienen al volar. De esta forma identificamos la

capacidad de pago que tienen los usuarios e identificar cuanto están dispuestos a

pagar por su comodidad, los resultados fueron:


Pregunta 9. ¿Cuál es el medio que utiliza para reservar su vuelo? Esta pregunta

se elaboró con la finalidad de conocer como adquieren su viaje. De esta forma

identificamos los medios que podemos utilizar para ofrecer los servicios de AMX,

los resultados fueron:


116

Pregunta 10. ¿En qué redes sociales consulta información de AMX? Esta

pregunta se elaboró con la finalidad de identificar las redes sociales en donde

consultan información. De esta forma identificamos las redes sociales a utilizar

para nuevas campañas, los resultados fueron:


4.1.3. Análisis de datos

En base a la información obtenida en la investigación anterior, pudimos identificar

el segmento de mercado al que podemos llegar, algo muy importante que

encontramos fue que la mayoría de las personas que entrevistamos no tienen

conocimiento del nuevo destino de Aeroméxico y que en base a una fuerte

campaña de Redes Sociales lograremos que las personas lo conozcan y que

utilicen los servicios que brinda Aeroméxico.

117

Capítulo 5: Mercadotecnia Holística

118

5.1. Marketing Integrado

5.1.1. Comercialización, Ventas y Distribución

Los esfuerzos de publicidad y promoción de Aeroméxico se enfocan en resaltar el

posicionamiento de su marca y apoyar aspectos específicos de sus esfuerzos

comerciales. Dichas actividades incluyen el uso de la televisión, anuncios

impresos, exteriores y de radio así como mercadeo directo y en línea para atacar

múltiples segmentos de clientes.

Adicionalmente, utilizan promociones de única vez, incluyendo descuentos

específicos por evento. Asimismo llevan a cabo actividades de mercadeo a través

de sus distintas alianzas, incluyendo la alianza SkyTeam.

Ofrecen servicios innovadores tales como boletos “Voy Vuelvo”, que permiten a

los pasajeros hacer viajes redondos en la mayoría de sus rutas nacionales a y

desde la Ciudad de México y algunas de nuestra sus rutas internacionales el

mismo día a un precio fijo, independientemente de la fecha de los segmentos de

vuelo, y permiten a los pasajeros programar el vuelo de regreso en cualquier vuelo

disponible, independientemente de la fecha de la reservación original.

Utilizan tanto canales de distribución directos como indirectos. Actualmente se

estan enfocados en reducir su estrategia de distribución para reducir costos e

intensificar la efectividad de nuestros esfuerzos comerciales. Este esfuerzo ha

resultado en ganancias de eficiencia, y creemos que nos llevará a mayores

beneficios en el futuro.

5.1.2. Canales de Distribución Indirectos

Las agencias de viajes son el principal canal de distribución indirecto de boletos

para nuestros vuelos. Las ventas indirectas de boletos por agencias de viajes,

incluyendo agencias de viajes en línea, reportaron ventas por el 62.9% de

nuestros segmentos de vuelos comprados, representando el 56.67% de nuestros

RPKs, durante el año terminado el 31 de diciembre de 2013. Actualmente

119

Aeroméxico paga a las agencias de viajes una comisión estándar de entre el 0.5%

y el 2% dependiendo del mercado geográfico. Celebran contratos con ciertas

agencias de viaje otorgando incentivos de desempeño de entre el 2% y el 4% con

base en los volúmenes de venta de boletos. Las agencias de viaje obtienen

información de viaje de la aerolínea y emiten boletos de la aerolínea a través de

GDSs, que les permite hacer reservaciones en vuelos de un gran número de

aerolíneas. Participan activamente en los los GDSs internacionales más

importantes, incluyendo Sabre, Amadeus, Galileo, Travelport y Travelsky. Como

contraprestación por el acceso a estos sistemas, pagamos una tarifa de operación

para cada segmento de vuelo reservado a través de un GDS. Al 31 de diciembre

de 2013, había aproximadamente 8,569 agencias de viajes para la venta de

boletos para nuestros vuelos, incluyendo agencias de boletos en línea.

Adicionalmente, en menor medida, las ventas indirectas de boletos se llevan a

cabo a través de mayoristas y operadores de tours que compran los boletos con

un descuento por volumen y los revenden a los pasajeros. Las ventas de boletos a

través de estos canales de distribución indirectos representaron el 62.9% de

nuestro segmento de vuelos comprados, representando el 56.7% de los pasajeros,

durante el año terminado el 31 de diciembre de 2013.

Como parte del plan para simplificar sus canales de distribución y reducir tarifas de

reservación, han negociado reducciones a las tarifas pagadas a los GDSs en los

que participan. Adicionalmente, frecuentemente renegociamos con los distintos

agentes de viajes con los que tenemos acuerdos de bonos de incentivo para

reducir los bonos de incentivo que pagamos.

5.1.3. Canales de Distribución Directos

Asimismo, Aeroméxico vende los boletos directamente a los pasajeros a través de

su página de Internet, centro de atención telefónica, oficinas de boletos y módulos

de venta de boletos (on-site). Su página de Internet permite a los clientes revisar

las tarifas y horarios y comprar boletos. La venta de boletos a través de su sitio de

Internet representó el 11.8% de nuestros pasajeros para el año terminado el 31 de

120

diciembre de 2013. El centro de atención telefónica cuenta con números gratuitos

para 18 países y permite a los clientes revisar las tarifas y horarios y comprar

boletos en seis idiomas. Adicionalmente, el centro de atención telefónica opera

como una oficina de boletos virtual (on-site) con servicio dedicado a ciertas

compañías más pequeñas. La venta de boletos a través de su centro de atención

telefónica representó 11.8% de los pasajeros, para el año terminado el 31 de

diciembre de 2013. Asimismo, tenemos una red de 16 oficinas de boletos en los

aeropuertos a los que volamos, complementados por 25 oficinas de boletos

urbanas operadas por la compañía y 96 oficinas operadas por franquicias a lo

largo de México, y 37 módulos de venta de boletos (on-site) ubicadas en oficinas

gubernamentales y en las instalaciones de los principales clientes corporativos. La

venta de boletos a través de sus oficinas de boletos representó el 12.1% de sus

pasajeros para el año terminado el 31 de diciembre de 2013. Aeroméxico tiene

más de 4,000 contratos corporativos con compañías en México los cuales otorgan

ciertos beneficios comerciales. Dependiendo del cliente, estos beneficios pueden

incluir tarifas preferenciales relacionadas con el nivel de ventas, soporte extendido

al cliente, ascensos y kilómetros Premier adicionales.

El fortalecimiento de sus ventas por Internet representa una oportunidad

importante para reducir los costos de distribución. Por lo que Aeroméxico pretende

canalizar más de sus ventas a través de su página de Internet y centro de atención

telefónica usando incentivos como descuentos y promociones.

5.1.4. Programa de Lealtad “Club Premier”

En diciembre de 1991, Aeroméxico lanzo su programa de viajero frecuente “Club

Premier”, el primer programa de lealtad para una aerolínea mexicana. “Club

Premier” fue diseñado para promover la lealtad entre sus pasajeros y atraer a

nuevos clientes. En septiembre de 2010, celebraron un convenio de participación

con AIMIA, anteriormente conocida como Groupe Aeroplan Inc., para operar y

mejorar “Club Premier”. En los términos del contrato de participación, el programa

“Club Premier” a PLM, y AIMIA pasó a ser un accionista minoritario de PLM. AIMIA

121

es líder global en la administración de programas de lealtad y opera programas en

Canadá, Reino Unido, Italia, Estados Unidos y el Medio Oriente. En diciembre de

2012, AIMIA aumentó su participación de capital en PLM. Al 31 de diciembre de

2013, “Club Premier” tenía aproximadamente 3.6 millones de miembros.

Adicionalmente, “Club Premier Corporativo”, su programa de lealtad corporativo,

ofrece beneficios a aproximadamente 16,000 negocios.

PLM presta a sus socios comerciales los servicios de mercadeo de lealtad para

atraer y retener clientes y estimular la demanda para los productos y servicios de

dichos socios. El objetivo de PLM es ofrecer a sus socios comerciales un valor

superior en relación con otras alternativas de mercadeo a través del acceso a la

base de los miembros de PLM y el diseño y ejecución de programas de mercadeo

con miras a aumentar el ingreso, la participación de mercado, y la lealtad del

cliente.

Los miembros de “Club Premier” pueden acumular “Kilómetros Premier” de varias

formas. Los Kilómetros Premier pueden ser acumulados al viajar por Aeroméxico,

Aeroméxico Connect u otras aerolíneas miembros de SkyTeam o con las que

tenga acuerdos de Código Compartido. Desde 1997, Aeroméxico tiene una alianza

con American Express en virtud de la cual American Express emite varias tarjetas

de crédito de marca compartida que otorgan a los tarjetahabientes varios

beneficios a través de su programa “Club Premier”. Adicionalmente, reciben un

porcentaje del total del ingreso derivado de las compras realizadas con estas

tarjetas de crédito. Tenemos acuerdos similares con Banamex y US Bank en

relación con la emisión de tarjetas de crédito de marca compartida Visa.

Actualmente tienen acuerdos con la mayoría de los bancos de mayor emisión de

tarjetas en México bajo los cuales sus clientes pueden canjear los puntos

bancarios generados por las compras realizadas con tarjeta de crédito por

Kilómetros Premier. Asimismo tenemos programas con ciertos hoteles y cadenas

de hoteles, incluyendo Marriott, Hilton y Camino Real, y con las agencias de renta

de autos más importantes, incluyendo Hertz, Avis y Budget, bajo los cuales sus

miembros acumulan Kilómetros Premier por cada estancia o renta. Celebran

122

alianzas con varias empresas en México, incluyendo Soriana, OfficeMax,

Sanborns, Palacio de Hierro y Café Punta del Cielo, bajo las cuales sus miembros

pueden acumular Kilómetros Premier con base en las compras productos o

servicios. Los miembros de “Club Premier” pueden asimismo convertir los puntos

acumulados a través de ciertos otros programas de recompensa en Kilómetros

Premier.

“Club Premier” tiene cuatro niveles de viajero frecuente, Clásico, Oro, Platino y

Titanio, que se alcanzan con base en el número de Kilómetros Premier

acumulados por viajar en Aeroméxico, Aeroméxico Connect o un miembro de la

alianza SkyTeam o al realizar compras con sus tarjetas de crédito compartidas

durante un periodo de doce meses. Cada nivel otorga a los miembros diferentes

beneficios. Adicionalmente al modelo de “Club Premier” estándar diseñado para

adultos, Aeroméxico tiene tres programas diseñados para niños y adultos jóvenes:

Cometa (niños de entre 2 y 12 años de edad), Skape (niños de entre 13 y 17 años

de edad) y Universitarios (adultos jóvenes de entre 18 y 23 años de edad).

Asimismo Aeroméxico tiene un programa diseñado para empresas.

Los miembros de “Club Premier” pueden utilizar Kilómetros Premier para comprar

vuelos y ascensos en Aeroméxico, Aeroméxico Connect y demás aerolíneas

miembro de SkyTeam o con las cuales tengamos acuerdos de Código Compartido

así como comprar noches en ciertos hoteles. Adicionalmente, los miembros de

“Club Premier” en México pueden usar Kilómetros Premier para comprar artículos,

incluyendo electrónicos, juguetes y perfumes, a través de su Tienda Premier.

Actualmente Aeroméxico está en el proceso de mejorar las tarjetas “Club Premier”

lo que permitirá a los miembros pagar artículos en ciertos comercios directamente

con Kilómetros Premier.

Su página de Internet de “Club Premier” permite a los clientes inscribirse a “Club

Premier” así como canjear Kilómetros Premier y aprender acerca de nuevas

promociones. Los miembros de “Club Premier” asimismo pueden participar en

“Subastas Premier,” lo que permite a los miembros ofertar por artículos y

experiencias utilizando Kilómetros Premier. Aeroméxico continua buscando

oportunidades para expandir las relaciones de PLM con terceros, incluyendo

123

comercios e introducir formas innovadoras de generar ingresos a través de la

venta de Kilómetros Premier.

5.1.4. Propuesta

Principalmente se encuentra dentro de la propuesta de Redes Sociales, en donde

queremos crear más interacción de nuestros clientes en las diferentes redes

sociales y queremos encuentre promociones, información turística e información

de nuevos destinos.

5.2. Marketing de Relaciones

5.2.1. Clientes

Los principales clientes de las subsidiarias de Grupo Aeroméxico son pasajeros

nacionales e internacionales, corporativos y diversas entidades gubernamentales

que seleccionan el servicio que se otorga en Grupo Aeroméxico en base a

diversas decisiones como ruta, horario, costo, etc. No se tiene identificado un

cliente único que represente más de 10% de los ingresos.

5.2.2. Calidad y Seguridad

En marzo de 2015, y por sexta ocasión consecutiva, Aeroméxico concluyó

exitosamente la auditoría de recertificación IOSA (IATA Operational Safety Audit)

que realiza la IATA (International Air Transport Association). La renovación de este

certificado tendrá vigencia hasta junio de 2017.

Aeroméxico cuenta con la Certificación IOSA desde el 2005, lo que significa que

los procedimientos y políticas bajo los que se conduce cumplen con los más altos

estándares en términos de seguridad operacional y calidad en el servicio, tanto a

nivel nacional como internacional de acuerdo a los niveles que IATA promueve.

La parte de Security fue auditada los días 25 y 26 de febrero de 2015, y arrojó

como resultado cero hallazgos y cero observaciones.

El liderazgo que tenemos en la industria aérea nacional, gracias a la preferencia

de sus clientes, que los obliga a distinguirse como una empresa comprometida

con la seguridad de las operaciones.

124

5.2.3. Protección de Datos Personales

Durante el segundo semestre del 2014 se trabajó en las empresas del Grupo que

dan tratamiento a datos personales de colaboradores, clientes y proveedores, con

el fin de identificar brechas y riesgos de protección, y reforzar el diseño de

medidas jurídicas, de seguridad y lineamientos complementarios para cumplir lo

dispuesto en la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de

los Particulares y su reglamento.

De igual manera se reforzó la estructura de privacidad que, en las empresas de

Grupo Aeroméxico, atiende las solicitudes de Derechos de Acceso, Rectificación,

Cancelación y Oposición (ARCO) manifestadas por los Titulares.

Aeroméxico busca mejorar sus procesos constantemente, a fin de aumentar la

confianza de quienes les proporcionan sus datos personales.

5.2.4. Experiencia del cliente

Para Aeroméxico es muy importante conocer la opinión de sus clientes. Por esto,

en enero de 2012, se implementó un programa de investigación (sobre la

experiencia del cliente) a través de encuestas que se envían a nuestros pasajeros.

Su encuesta evalúa lo siguiente:

Producto:

Comodidad del asiento

Entretenimiento

Avión en general

Limpieza en:

o Cabina

o Baños

Alimentos

Procesos:

Compra

125

Check-in

Documentación equipaje

Abordaje

Puntualidad

Desembarque

Conexiones

Entrega de equipaje

Servicios:

Información en sala de última espera

Amabilidad del personal en:

Check in

Sala de última espera

Sobrecargos

Mensajes de pilotos

Desde 2012 y al cierre de marzo de 2015 Aeroméxico tuvo más de un millón de

encuestas respondidas, con una tasa de respuesta promedio del 16%, lo que

indica que sus clientes quieren otórgale una retroalimentación de forma activa.

El programa de Medición de Lealtad y Satisfacción tiene el objetivo de evaluar el

nivel de satisfacción a bordo y el manejo de operaciones irregulares como puntos

de contacto medulares en la experiencia de viaje.

A partir de febrero de 2015 el programa evolucionó con la suma de todos los

puntos de contacto incluidos en experiencia del viaje, para poder tener una mayor

visión del servicio que se brinda a sus clientes.

El programa les permite:

Brindar herramientas de apoyo a los colaboradores que tienen una correcta

interacción con los clientes.

Identificar las áreas de oportunidad, haciéndolas medibles y mejorables.

126

Fomentar el trabajo en equipo y fortalecer la relación “jefe-subordinado”, ya

que una parte central del programa se basa en la retroalimentación.

Resarcir la relación con el cliente, puesto que el programa está diseñado

para que los responsables de área atiendan directamente los casos de los

clientes con los que ellos mismos interactuaron en un principio.

Reconocer el trabajo de los colaboradores que entran en contacto directo

con el cliente.

En la Gerencia de Investigación de Experiencia del Clientes se colectan datos de

las distintas fuentes de información de las áreas operativas, lo cual les permite

obtener datos específicos de cada una de las respuestas. Gracias a este esfuerzo

Aeroméxico ha identificado los siguientes hallazgos:

Los aeropuertos que brindan el mejor servicio al cliente.

Nivel de servicio por empleado.

Atributos y acciones que generan lealtad a la marca.

Importancia de la comunicación al cliente en los puntos de contacto.

Áreas de oportunidad en el diseño de alimentos a bordo.

Niveles de satisfacción por tipo de avión.

Nivel de servicio por sala de abordaje del principal HUB de Aeroméxico.

Conocimiento y satisfacción de productos que ofrece Aeroméxico.

127

5.2.5. Proveedores

Figura 60 Cadena de suministro

Aeroméxico tiene el compromiso de llevar a cabo negociaciones honestas y

equitativas con sus proveedores, sustentadas únicamente sobre las bases de

calidad y capacidad de prestación de servicios, con respeto por los requerimientos

de salud y seguridad ocupacional de sus trabajadores. Por lo anterior, buscan que

se tenga una conducta ética que impida el uso de trabajos forzados, obligatorios,

castigos corporales y coerción mental y física. Para lograrlo, todo proceso de

selección y monitoreo de proveedores se apega a la Política de Conflicto de

Interés y Relación con Proveedores.

El proceso de compra es el siguiente:

I. Se realiza un concurso con mínimo tres proveedores, a quienes se les

envían las condiciones comerciales deseadas (incluyen las condiciones

éticas de la Política mencionada anteriormente) así como la especificación

del producto que se utiliza.

II. De forma esporádica se realizan visitas a las plantas para verificar la

calidad y sus procedimientos de producción, al igual que el cumplimiento de

128

los estándares éticos incluidos en la Política de Conflicto de Interés y

Relación con sus Proveedores.

III. Se encuentran en proceso de desarrollar el Procedimiento de Certificación

de Proveedores, en donde se incluirá información vinculada con los

procesos productivos sobre el cuidado del medio ambiente.

5.2.5. Propuesta

Creemos que la mayoría de sus esfuerzos están enfocados a los clientes, por lo

cual nuestra propuesta se basa más en los proveedores, por lo cual proponemos

que se le realice una rifa anual en donde el premio sea viajes todo incluido a

atractivos destinos, quienes entren en esta rifa deberán cumplir con diferentes

rubros como entregas en tiempo, calidad, servicio, precios. Esto para incentivarlos

a que den a Aeroméxico un mejor servicio.

5.3. Marketing Interno:

Aeroméxico diseño un programa para mejorar la Cultura de Grupo Aeroméxico y

promover un balance entre la satisfacción de su gente y la obtención de

resultados.

Cuida de forma integral la calidad de vida de sus empleados, su bienestar físico y

emocional, así como ofrecerles desarrollo personal y profesional. Al mismo tiempo,

busca la obtención de resultados corporativos al promover entre sus

colaboradores un enfoque por objetivos, con una cultura corporativa en la que

ellos mismos ofrezcan lo mejor de sí y hagan su trabajo con excelencia.

Para lograrlo Aeroméxico a diseñado programas de desarrollo; campañas

constantes de comunicación que refuercen esta forma de vida; evaluaciones de

desempeño y mapeo de talento, entre otros, que tienen como objetivo un

crecimiento constante en sus colaboradores.

También trabajamos en un programa de Balance de género, en el que se

promueva el apoyo a madres trabajadoras a través de convenios con guarderías,

creación de cuartos de lactancia, y más acciones similares.

129

Creación de Empleos

Uno de los impactos más positivos que Aeroméxico tiene en la comunidad es la

creación de empleos. Al estar comprometidos con tener el mejor equipo de

sobrecargos en la industria, tiene como objetivo reforzar las operaciones para

atender el plan de crecimiento de su flota y de conectividad para los próximos

años.

Por esta razón a principios de 2015 se realizaron tres reclutamientos masivos de

sobrecargos: en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. En total cuentan con

2,600 aspirantes, de los cuales quedaron seleccionados 350, que se incorporaron

a la empresa entre los primeros meses del mismo año. El proceso se realizó de

manera objetiva y equitativa para todos los participantes, apegándonos a los

criterios establecidos en su Política de No Discriminación.

Para lograr una mayor atracción de talento, el área de Recursos Humanos ha

implementado acciones para asegurar la igualdad de oportunidades en el proceso

de reclutamiento y selección. En sus formatos de solicitud de empleo eliminamos

los campos referentes a género, estado civil y edad. También se eliminó del

examen médico para personal administrativo y se han llevado a cabo

capacitaciones para sensibilizar a los líderes de área sobre la importancia de tener

un proceso de selección y contratación no discriminatorio.

5.3.1 Comités de Seguridad e Higiene

Los comités de Seguridad e Higiene sesionan mensualmente. Durante 2014 se

llevó a cabo dos semanas de salud, para dar asesoría y otorgar revisiones de

salud preventiva para nuestros colaboradores. Durante estas semanas

participaron más de 1,013 personas, al realizarse más de 560 estudios de

triglicéridos y colesterol, antígeno prostático, ácido úrico, 275 mastografías y 178

papanicolaou. También se generaron: programas preventivos sobre el virus del

papiloma humano; 1,500 vacunas de influenza; 10 estudios de baciloscopia; 361

vacunas de tétanos; una campaña de hidratación con 1,730 dosis de electrolitos

otorgados; 302 aplicaciones de vacuna contra neumococo; revisiones preventivas

130

de hipertensión, obesidad y diabetes, así como revisiones periódicas para todo el

personal de Grupo Aeroméxico, tanto sindicalizado como no sindicalizado.

5.3.2 Comunicación

Para mantener un equipo informado, Aeroméxico cuenta con un área de

Comunicación Interna que se encarga de publicar toda la información pertinente

para todos sus colaboradores. Ésta circula a través de sus diferentes medios,

como el correo electrónico (difunde circulares, avisos y comunicados de manera

continua), el portal interno, el sitio web de Grupo Aeroméxico (donde se

encuentran los informes anuales, trimestrales y operativos), y los tableros de

comunicación instalados en los pasillos y áreas comunes de sus edificios. Todas

estas formas de comunicación permiten que su equipo esté al día con los sucesos

más relevantes de la empresa.

A través de estas comunicaciones también Aeroméxico publica oportunidades de

trabajo, algo que se ha convertido en la herramienta utilizada para el reclutamiento

interno. A partir de esto, los colaboradores con antigüedad de un año o más en la

Empresa pueden iniciar un proceso de selección para un puesto determinado. De

igual manera Aeroméxico reconoce diversas fuentes de reclutamiento externo,

entre las que destacan medios como internet, el sitio web de Aeroméxico,

boletines, juntas de intercambio, universidades, escuelas y contacto con otras

empresas.

5.3.3. Capacitación

Mantener actualizado a nuestro personal nos permite ser una empresa más

competitiva, por lo que la capacitación constante y la instrucción en nuevos

equipos y procedimientos se han convertido en pilares de nuestra operación.

Derivado de ello, durante el 2014, Aeroméxico Capacitación impartió un total de

7,468 cursos a 56,380 participantes de Grupo Aeroméxico (esta cifra incluye a

aquellos que recibieron más de un curso en el año), lo que representa un

incremento del 2.15% en el número de asistentes respecto a 2013.

131

De igual manera se obtuvieron importantes beneficios al evitar gastos y emisiones

de CO2 derivados del traslado de tripulaciones al extranjero, a través del empleo

de los simuladores de vuelo en la Ciudad de México, cuyo nivel de utilización fue

de:

Embraer 145: 4,349 horas, con una confiabilidad de 99.8%

Embraer 190: 4,376 horas, con una confiabilidad de 99.6%

Boeing 737NG: 5,064 horas, con una confiabilidad de 97.3%

Por otro lado, en lo que va del año, se ha implementado capacitación en línea para

sobrecargos a través de iPads; incluye temas como reglamentación aérea,

procedimientos, mercancías peligrosas, equipos de vuelo, procedimientos de

emergencia, seguridad de la aviación civil, área médica, factor humano y servicios

a bordo. Respecto a la capacitación práctica, que se realiza en el Centro de

Capacitación, se obtuvo un 7.3% de mejora en los resultados de la evaluación

diagnóstica en comparación con 2014, lo que redujo además un día de

capacitación presencial y que equivale a 2,335 días de sobrecargo disponible en

ambas empresas del Grupo. A través de Aeroméxico Capacitación, seguimos

desarrollando el mejor equipo de trabajo de la industria.

Adicionalmente, en 2015 se tiene el objetivo de realizar cursos voluntarios para

nuestros sobrecargos y personal de mostrador sobre temas relacionados con

derechos humanos, en específico trabajo infantil y trabajo forzado. Dichos cursos

serán impartidos por personal de una fundación aliada en colaboración con

personal de la Comisión Nacional de Derechos Humanos.

5.3.4. Evaluación del Desempeño

Aeroméxico cree que un factor clave que contribuye al éxito de la organización es

la participación activa de todos los colaboradores. Por ello realiza esfuerzos

continuos para mantener una corporación que recompensa a los trabajadores

calificados, comprometidos y competitivos, y les ofrece la oportunidad de

crecimiento y desarrollo. Ponemos especial énfasis en la honestidad, el

compromiso, el respeto y la eficiencia de nuestros empleados.

132

Como resultado, Aeroméxico considera que contar con un equipo entusiasta,

puntual e informado fomenta la confianza y lealtad de los clientes, y esto distingue

a Aeroméxico de otros competidores. Con la finalidad de crear una cultura de alto

desempeño, durante 2014 se realizó la evaluación ligada al cumplimiento de

metas funcionales. En ella se incluyó al personal administrativo, desde Directores

Ejecutivos hasta Gerentes, y a ciertas áreas de negocio claves como Ventas y

Estrategia de Ingreso.

5.3.5. Propuesta

Relacionado a la evaluación de desempeño de los colaboradores de Aeroméxico

queremos proponer un programa en donde se premie con diferentes incentivos a

los mejores colaboradores, creando campañas de este programa que los motive a

tener un mejor desempeño.

5.4. Marketing de responsabilidad Social

Figura 61 logos responsabilidad social

Aeroméxico al estar comprometido con la responsabilidad social, es importante

que colabore con los diversos actores en la industria de la aviación. Por esta razón

participo en la 38° Asamblea de la Organización de Aviación Civil Internacional

(OACI), en donde se trataron, entre otros temas, las medidas propuestas para

reducir la emisión de gases efecto invernadero de la aviación internacional a

través de estándares tecnológicos, medidas operativas, combustibles alternativos

y mecanismos basados en el mercado (MBMs).

También participa con el Departamento de Transporte de Estados Unidos y la

Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México en el Foro de la Mujer en

133

el Transporte, en el marco de la 8ª Reunión Ministerial de Transporte de la Asia-

Pacific Economic Cooperation (APEC), al proporcionar información sobre equidad

de género en la aviación y compartir imágenes relevantes para el Mural Histórico

de las Mujeres en el Transporte.

En este periodo Aeroméxico continua apoyando a diferentes iniciativas de

responsabilidad social como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y SAFUG

(Sustainable Aviation Fuel Users Group); entregamos nuestro tercer reporte de

gases efecto invernadero al programa GEI México coordinado por SEMARNAT y

CESPEDES, y por quinto año consecutivo obtuvo el distintivo ESR que otorga

CEMEFI.

5.4.1. Medio Ambiente

Aeroméxico enfrenta el cambio climático a través del principio de precaución y del

análisis de proyectos que, de manera individual o colaborativa, puede implementar

en nuestra operación para mitigar el impacto que tenemos sobre el medio

ambiente.

Por esta razón, durante el 2015 se implementará un Sistema de Gestión Ambiental

(SGA) en los procesos de mantenimiento línea del Hangar Oriente de la Ciudad de

México, el cual se pretende registrar bajo la norma ISO 14001 en 2016.

Los trabajos tomarán en cuenta las premisas de la Política Ambiental de Grupo

Aeroméxico relativas a:

Reducir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero.

Eficientar el consumo de los recursos naturales.

Adoptar prácticas sustentables a través del uso de productos que tengan un

menor impacto en el ambiente.

Campañas de reducción, re-uso y reciclaje de residuos.

Las políticas, objetivos, metas, indicadores, procesos y estructuras formarán parte

de los entregables a lo largo de la implementación del mencionado sistema. Los

134

trabajos se replicarán a partir de 2016 en otros sitios de empresas de Grupo

Aeroméxico localizados en la Ciudad de México y en aeropuertos nacionales.

Este Sistema de Gestión Ambiental (SGA) permitirá instrumentar un ciclo de

mejora continua desde la planeación e implementación hasta la revisión y las

acciones de mejora, para cumplir así con nuestras obligaciones ambientales.

Dicho sistema proporcionará un proceso estandarizado compatible con otros

requerimientos, por ejemplo, los de seguridad ocupacional e higiene.

El proyecto considera la realización de las siguientes tres etapas:

I. Diagnóstico de Cumplimiento: a realizarse en marzo/abril del 2015 en

hangares y en la terminal de servicios del Aeropuerto Internacional de la

Ciudad de México y de aeropuertos nacionales.

II. Desarrollo/ Implementación del SGA: enfocado al Hangar Oriente que será

concluido en diciembre del 2015.

III. Registro ISO 14001: a realizarse en junio del 2016 para los procesos de

mantenimiento línea del Hangar Oriente.

Impulso a los Biocombustibles

Figura 62 biocombustible

135

5.4.2. Otras Iniciativas Ambientales

En el mes de mayo del 2015 se iniciará, en las oficinas corporativas ubicadas en

Paseo de la Reforma, la sustitución de unidades de aire acondicionado más

antiguas por sistemas que reducen hasta en 35% el consumo de energía eléctrica.

Además se reemplazarán los gases de refrigeración por otros de una nueva

generación (HCFs), que son 80% menos contaminantes que los modelos

anteriores.

Asimismo, a partir de abril del 2015 se inició la sustitución de mingitorios y llaves

de agua en Hangar Oriente, lo que ahorra el consumo de hasta dos millones de

litros de agua al año, así como en pago de recibos de suministro de agua potable,

y reduce los costos de mantenimiento y las descargas a drenajes.

Por otro lado, desde el 2013 se sustituyeron las bolsas de polietileno empleadas

en la limpieza de cabina de los aviones, por bolsas fabricadas con materiales

OXO-biodegradables. Estas tienen la propiedad de degradarse e integrarse a los

rellenos sanitarios en alrededor de seis años (a diferencia de las anteriores,

hechas de polietileno, que requieren más de 100 años para su degradación total).

Durante esa misma iniciativa, ajustamos el tamaño de bolsa usada en los

procesos de limpieza, lo que permitió reducir en 23% su consumo y hasta en un

30% el gasto semanal por re-abastecimiento. Las bolsas no utilizadas cada año,

una vez extendidas, cubrirían un terreno de 30 hectáreas aproximadamente.

Finalmente, en el Hangar Oriente instalaran una compactadora de botes de

aceite/hidráulico; permite reducir en un 75% el volumen de residuo que

entregamos a la empresa responsable de transportarlo al sitio donde es

procesado. También se cabbiaran los límites de inventario de diversos materiales

químicos que caducaban en almacén, lo que nos genera ahorros en el proceso de

compra mientras reduce el desecho de residuos peligrosos y sus costos por

disposición final.

136

5.4.3 Política Anticorrupción

En 2011 se implemento la Política Anticorrupción, la cual se encuentra accesible a

todos los colaboradores vía intranet. Ésta busca asegurar que se cumpla con los

requisitos impuestos por diversas Leyes Internacionales, incluyendo la Ley

Anticorrupción en el Extranjero de Estados Unidos que le prohíbe a las compañías

norteamericanas y a las empresas extranjeras que hacen negocios dentro de los

Estados Unidos, hacer pagos a funcionarios extranjeros (tanto oficiales del

gobierno, como empleados del mismo, y cualquier persona que actúe en

capacidad oficial) con el propósito de obtener o retener negocios. Las actividades

de Grupo Aeroméxico están sujetas a dichas leyes en cualquier país del mundo.

Durante 2012 se difundió la Ley y Política Anticorrupción a nivel sistema

mediante la impartición de pláticas informativas, la firma de conocimiento y

aceptación de cumplimiento por parte de todos los colaboradores, así como la

inclusión de la cláusula anticorrupción en los contratos de Grupo Aeroméxico.

Otra medida implementada a favor de la prevención de conductas ilícitas es el

sistema de denuncias corporativas que se encuentra en la página web. A través

de dicho mecanismo, los colaboradores, proveedores, clientes y demás partes

interesadas pueden hacer denuncias sobre comportamientos no éticos, ya sea

comportamientos contrarios al comportamiento ético determinado por la empresa,

a la Política Anticorrupción o a la Política de No Discriminación. Cualquier

denuncia es investigada y evaluada por la Dirección Corporativa de Auditoría

Interna, que es un órgano independiente de la administración.

A este respecto, Aeroméxico tiene implementada una política de “Cero

Tolerancia”, en donde la honestidad y lealtad de nuestros equipos de trabajo es de

vital importancia para el desempeño diario y el alcance de los objetivos de la

empresa. Así, cuando se corrobora la realización de prácticas deshonestas, las

medidas adoptadas pueden llegar a la terminación de la relación laboral con la

persona que cometió la infracción y, dependiendo de la gravedad del hecho, la

remisión del caso ante las autoridades.

137

5.4.4 Incorporación de mejoras aerodinámicas

Durante el 2014 y con miras a hacer más eficiente nuestra operación reduciendo

costos y mitigando nuestras emisiones, invertimos más de 5 millones de dólares

para instalar Winglets en los aviones Boeing 767-300ER. Dichos dispositivos

colocados en las puntas del ala del avión reducen la turbulencia de aire y la

resistencia al avance, permitiendo ahorrar consumo de combustible y emisiones.

Durante su primer año de uso, los Winglets permitieron disminuir un 3.9% el

consumo horario de combustible, evitando el consumo de 1,737 toneladas de

turbosina y por ende la emisión de 5,470 toneladas de CO2, lo cual equivale a las

emisiones producidas por más de 740 hogares derivado de su consumo anual de

electricidad.

Como resultado de la modernización de la flota, se redujo sustancialmente el ruido

generado en las zonas urbanas adyacentes a los aeropuertos operaciones. Al

cierre del año 2014.

5.4.5 Mejora de Consumos e Insumos

Durante 2013 se lanzo la campaña “Ayuda al mundo desde tu lugar” a través de

la cual se compartieron consejos para disminuir el consumo de papel, luz y agua.

El mes posterior a la campaña se vio una reducción en el uso de energía de 5%

en la terminal de servicios y edificio corporativo así como una reducción de hasta

25% en nuestra base de mantenimiento de la Ciudad de México.

Figura 62 logos consumo e insumos

138

5.4.6 Protección de Datos Personales

Desde la entrada en vigor de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en

Posesión de los Particulares, Grupo Aeroméxico implementó medidas técnicas,

físicas y administrativas de manera escalonada para cumplir con los lineamientos

que marca dicha ley y su reglamento. Esto, con el fin de propiciar un tratamiento

legítimo, controlado e informado, a efecto de garantizar la privacidad y el derecho

de la autodeterminación informativa de nuestros colaboradores, clientes y

proveedores.

Dentro de las medidas implementadas se encuentra la publicación y observancia

de políticas generales, lineamientos específicos, procesos para atención y

ejecución de los derechos consagrados en la ley, sensibilización a integrantes del

Grupo y ejecución de medidas legales a nivel contractual así como la creación de

avisos de privacidad particulares para cada titular (colaboradores, clientes y

proveedores).

5.4.7 Participando con la Comunidad.

El criterio para seleccionar a grupos de interés fue identificar a quienes influyen la

operación de Aeroméxico y que también son beneficiados/afectados por la

operación de acuerdo al principio de materialidad.

De esta manera se consideró elementos importantes las opiniones de accionistas

(reunión anual de accionistas), clientes (a través de revistas a bordo, redes

sociales y blogs), socios comerciales (reuniones con SkyTeam), asociaciones de

industria (a través de las reuniones programadas de CANAERO, ALTA e IATA),

colaboradores (a través del portal interno), sindicatos (a través de la Dirección de

Relaciones Laborales), instituciones gubernamentales y las comunidades en las

que operamos.

Mediante fundación Aeroméxico constituida en 2007 y tiene entre sus objetivos

apoyar causas de responsabilidad social y filantropía a través de la transportación

aérea de personas físicas que necesiten tratamientos médicos, sean casos graves

139

o urgentes, que requieran de un traslado para su seguimiento médico y asistencia

a otras asociaciones en el traslado de órganos.

La Fundación también da apoyo a proyectos que fomentan la cultura en México, a

mujeres artesanas e instituciones dedicadas a difundir la cultura de México, a

proyectos educativos, así como al fomento del deporte para personas con

discapacidad.

Igualmente se apoya a los integrantes de la Brigada Internacional de Topos

Tlatelolco A.C. en caso de desastres alrededor del mundo. En marzo de 2011 se

apoyó con el transporte de personal, equipo y carga general hacia Japón con la

finalidad de auxiliar a víctimas del terremoto y tsunami en dicha zona.

Adicional con una aportación económica al Teletón a nivel corporativo, realizo

otras actividades en apoyo a esta causa. Entre estas actividades y gracias a las

aportaciones voluntarias de los colaboradores, pudieron donar $153,850 pesos

adicionales a la causa. Además, por tercer año consecutivo, 50 voluntarios de la

empresa recibieron en el hangar de mantenimiento del Aeropuerto Internacional

de la Ciudad de México a niños del Centro de Rehabilitación Integral Teletón

Tlalnepantla (CRIT), donde les ofreció una gran aventura preparada

especialmente para ellos. Recibieron a más de 100 niños y 140 miembros del Club

Amigos Teletón.

5.4.8 Propuesta.

En este aspecto Aeroméxico tiene diferentes programas que apoyan a tener una

mejor responsabilidad social, por lo que queremos enfocarnos a comunicar con

una atractiva campaña de redes sociales, estos esfuerzos que se encuentran

realizados.

140

Capítulo VI: Plan Integral de Redes

Sociales Aeroméxico Destino: México-

Boston-México

141

6.1. Objetivo General

Implementar una estrategia de posicionamiento digital para incrementarlas ventas

en 6% respecto año anterior en el periodo de Octubre-Diciembre, a través de los

diferentes canales digitales (Redes sociales)

6.2. Normas de Uso y Estilo

Las normas de uso y estilo en los medios sociales de la Empresa Aeroméxico,

pretenden dar unas pautas generales para cuidar la imagen y presencia de la

empresa en Internet.

Los medios sociales deben usarse de acuerdo con los fines y objetivos de

Aeroméxico y desarrollarse de forma segura y respetuosa con su comunidad

digital. El personal del área digital que trabaja con los medios sociales debe

comprender la responsabilidad que asume con el uso de estas herramientas

puesto que representa a la Empresa y toda su actuación debe ser acorde con la

misión y valores de Aeroméxico.

La participación de Aeroméxico en los medios sociales es un instrumento en la

mejora continua de la gestión y servicios prestados al usuario, y por tanto a través

de esta experiencia se aporta una información muy valiosa y un feedback

constante para evaluar los parámetros de calidad.

6.3. Estilo de Línea Editorial

Debemos intentar en la medida de lo posible seguir las siguientes pautas:

Utilizar un lenguaje directo simple e informal

Elaborar textos breves

Utilizar un estilo directo evitando las oraciones.

Incluir enlaces con acceso a información de apoyo a lo publicado para situar

al usuario en contexto

Elegir títulos explicativos que con pocas palabras sitúen rápidamente al

lector en la materia tratada; deben ser claros, breves y concisos

El texto debe organizarse con palabras resaltadas, listas numeradas, líneas

separadoras; Los párrafos deben contener una única idea

142

Debe evitarse el uso de cursivas, negritas o subrayados siempre que no

sea necesario

6.4. Estilo de Comunicación

Si tener las palabras acertadas es un punto importante a la hora de comunicar

algo, no lo es menos el del tono con el que se dice.

Ser amable y utilizar un tono cercano y cordial, como el mantenido en una

conversación en presencia física

Sostener conversaciones, no argumentos. La gente quiere hablar con

personas no con instituciones

Ser honesto, educado, considerado y respetuoso

Ser claro y conciso. Ajustar el mensaje a las necesidades de la audiencia

Dar respuesta de forma rápida y adecuada. Hay que mostrar predisposición

para escuchar y ayudar al usuario en todo lo que sea posible ofreciendo

soluciones a sus preguntas.

6.5. Pautas de Uso

Si bien la transparencia es un principio básico para las organizaciones de todo

tipo, esto no significa que el personal no tenga que tener en cuenta algunas

precauciones para publicar en los medios sociales de la institución a la que

pertenecen:

No invadir espacios privados de los usuarios

No intervenir en debates que susciten cuestiones de tipo ético, político o

social

No emitir opiniones personales. Tener en cuenta que se habla en nombre

de la empresa, no en nombre personal

Transmitir los valores del Servicio de Aeroméxico

No compartir información confidencial. Ante la duda, es mejor no difundir la

noticia o información

Cuando se produzca algún error de cualquier tipo deberemos procurar

corregirlo en el menor tiempo posible

143

El tiempo máximo de respuesta a cualquier duda o pregunta formulada en

las plataformas sociales no debe ser superior a 48 horas.

6.5.1. ¿Cuántas publicaciones debo hacer por día?

3 – 4 publicaciones en Facebook

Twitter no hay límite, dependerá de la cantidad de información con la que se

cuente.

6.5.2. Licencias, derechos de autor y protección de datos

Los contenidos de terceros que se encuentran en Internet (música, imágenes,

textos, etc.) pueden estar protegidos por derechos de propiedad intelectual, por lo

que hay que ser respetuoso a la hora de utilizarlos, asegurarse que son de libre

uso o de que se cuenta con la autorización del titular de los derechos. El contenido

puede estar protegido por copyright (©), con protección de todos sus derechos y

permiso de uso solo en los casos legalmente previstos.

6.6. REDES SOCIALES

6.6.1. Objetivo General de Difusión y Conversión

Incrementar en 20% el total de personas que han visto un mensaje o

publicación en nuestros diferentes medios sociales de nuestro vuelo

México-Boston-México, en el periodo octubre diciembre.

Incrementar las ventas en un 10% respecto al trimestre anterior utilizando

Facebook y Twitter como principales redes sociales.

Incrementar el número de clientes potenciales en un 30% respecto al mes

anterior, lanzando una promoción en nuestras redes sociales.

6.6.2. Descripción de las Estrategias

Difusión de un mensaje o idea. Realizar publicaciones en los meses de

Octubre, Noviembre y Diciembre donde se denote Boston como destino,

describiendo eventos importantes de dicha ciudad en el transcurso de estos

meses, esto con el fin de dar a conocer el Destino de Boston, Asignando el

144

nombre de “AM Conociendo Boston” a través de información importante y

que puedan consultar vía redes sociales y genere un Plug-in. Esto ser

realizara de manera Bidireccional, esto se refiere a que se realizaran en

ambos perfiles de Landing Page y Perfiles de Twitter Aeroméxico y EUA,

tanto PC como Mobile.

Difusión de una promoción. Realizar publicaciones en los meses de

Octubre, Noviembre y Diciembre donde la información relevante sobre

costos de viajar con Aeroméxico, que parte desde nuestra Landing page y

esta se traslade a nuestra página de aterrizaje, obteniendo así una

conversión que es lo que buscamos generar.

6.7. Facebook

6.7.1. Aeroméxico México y EUA

Objetivos específicos de la Campaña a través de Facebook Ads, para difusión son

los siguientes:

- Promocionar publicaciones

- Atraer a personas a Sitio web

- Aumentar las conversiones en sitio web

- Lograr que las personas soliciten tu oferta.

6.7.2. Facebook Aeroméxico

Diseñar publicaciones que permitan difundir Precio del vuelo hacia Boston,

enlazando con su página Web y con todos los recursos disponibles, crear y

producir contenido pagado que puede ser modificado, mejorado y ampliado en

todo momento y enlazar con recursos externos, actividades culturales,

aplicaciones y portales, tanto en la Landing Page de México como la EUA.

Para la generación de URL cortos que se compartirán dentro de nuestras

publicaciones se utilizara la herramienta Bitly, y se colocara en cada una de las

publicaciones, los cuales generan un Plug-in de Aeroméxico.

145

6.8. Publicación 1 Mes Octubre

Objetivo de la Campaña: Lograr que las Personas soliciten tu Oferta

6.8.1. Línea Editorial (1°)

“Llego el momento de Viajar con Aeroméxico, Te unimos con Boston desde 269

USD, Valido solo (Tendrá un día de vigencia), Bitly: http://vuela.am/1NzEEnV

Enlace directo a Pagina de Reserva de Vuelo”

Imagen de Ciudad de Boston, con Botón que menciones “Viaja a Boston desde

269 USD”, la imagen tendrá una dimensión de 1200 x 1200 pixeles

Figura 63 Línea editorial 1

6.8.2. Timeline

1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015

6.8.3. Costo:

http://vuela.am/1NzEEnV

146

Figura 64 Línea editorial 1: costo

6.9. Publicación 2 Octubre

Objetivo de la Publicación: Lograr que las Personas Soliciten tu Oferta

6.9.1. Línea Editorial:

Semana de la Moda Boston (2°)

“Descubre la Semana de la Moda en #Boston, ¡Reserva Ahora!, Bitly;

http://vuela.am/1NzEEnV y Bitly para mas información: http://bit.ly/1K2oAKr


http://bit.ly/1K2oAKr

147


6.9.2. Time Line

A partir del 26 de Septiembre hasta el 3 de Octubre, de igual forma se realizaran

dos publicaciones al día, una por la mañana y otra por la noche, teniendo un

horario de 11 am y 8 pm respectivamente.

6.9.3. Costo:


6.10. Publicación 3 Octubre

Objetivo de la Campaña: Lograr que las Personas Soliciten tu Oferta

6.10.1. Línea Editorial

“¿De Viaje en Boston? Aeroméxico y Rodgers + Hammerstein’s Cinderella te

Invitan” en Boston Opera House

“Sólo síguenos en Pinterest y manda una captura de pantalla como evidencia a

[email protected]”

¡Los primeros 9 ganan un pase doble!

148


6.10.2. Time Line

Se publicara el Anuncio el día 7 de Octubre a las 8 pm y se darán a conocer a los

ganadores al día 9 de Octubre.

6.10.3. Costo


149

6.11. Publicación 4

Objetivo de la Campaña: Conversiones en el Sitio Web


“Boston es tecnología, innovación y prestigio académico Bitly: Direccionar a

pagina web de Aeroméxico http://vuela.am/1NzEEnV, Información sobre destino;

Boston”


6.11.3. Timeline:

1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015, en publicaciones graduales, esto

dependerá de los resultados arrojados durante el primer mes

6.11.4. Costo:


150


6.12. Publicación 5 Octubre “Hallowen in Cambridge”

Objetivo de la Campaña: Conversiones en el Sitio Web


“#DisfrutaAM Del Halloween en Cambridge: The Official Guide

http://bit.ly/1OnyOpM”


151

6.12.2. Timeline:

Se publicara el Anuncio los días 28, 29, 30 de Octubre, realizando dos

publicaciones al día una por la mañana y por la noche.

6.12.3. Costo:


6.13. Costo Total

Publicación Costo

Post 1 $1839.97

Post 2 $239.92

Post 3 $69.58

Post 4 $5519.96

Total $7,849.39

Figura 72 Costo total

152

6.13.1 Programa de Contenido para los Meses Noviembre y Diciembre

Se plantearan los siguientes temas para el desarrollo de la línea editorial del mes

de Noviembre y Diciembre, revisando y consultando los topics, más populares

dentro del Área de Boston, y pueden existir factores externo que puedan surgir

durante el desarrollo de la campaña de redes sociales.

TOPICS NOVIEMBRE:

Festival del Cine, del 4 al 16 de Noviembre

Festival de la Comedia, del 6 al 14 Noviembre.

Proyectos de Ciencia de la Universidad de Harvard, 27 de Noviembre.

TOPIC DICIEMBRE:

Festividades Navideñas

Ugly Sweater Run/Walk, 12 de Diciembre: Wear your ugliest sweater for the

Ugly Sweater Run 5K and after-party at Brockton Fairgrounds.

Boston Tea Party, 16 de Diciembre: Revive 16 de diciembre 1773 cuando

los colonos se reunieron para debatir el impuesto del té del rey Jorge y

decidir el destino de los tres cargamentos de té en el puerto de Boston en la

Recreación Boston Tea Party con 100 actores voluntarios en el vestuario en

Old South Meeting House.

6.14. Aeromexico Contigo (Fanpage EUA)

Objetivo: Conversiones en el Sitio Web


6.15.1. Linea Editorial

“Can you tell what Mexican dish this is? Book one of our great deals to Mexico and

try it! Bitly; de pagina web de reserva de página Web de Aeromexico, para

reservar vuelo”

153

Figura 73 Publicación 1

6.15.2. Timeline


6.15.3. Costo

Figura 74 Publicación 1: costo

154


Objetivo: Conversiones en el Sitio Web

With the Aeromexico Visa Signature© Card you'll get one FREE Seat upgrade to

Clase Premier each year! Start planning your next vacation

today. http://vuela.am/1O9bn29


6.16.1. Timeline


http://vuela.am/1O9bn29

https://www.facebook.com/AeromexicoUSA/photos/a.386781221420541.1073741830.384781124953884/841345179297474/?type=3


155

6.16.2. Costo



6.17.1. Objetivo:

Conversiones en el Sitio Web

Ever been to Frida Kahlo’s house in Mexico City? Travel to Mexico City with our

incredible offer. http://vuela.am/1UPy80q


http://l.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fvuela.am%2F1UPy80q&h=hAQGuid74AQH7y7SHz2-RahHCbz6qJGdU3dF0aFXRELQsRg&enc=AZNeTA8yvatll357KlU9BRQiEg6YN-zyWF12ZQUnSJWIklv6bX737qIlFCxkyXVJaHOIQB-BKscuCzzQHEEmh_ksTPx-Bn2jb_2OVNOuKnSnJAv4neVMycgERMzo1CcLOoEQ83et171J_0wUjwBJSt2tfSJrVqSb5IW9LtRsN1bruaHY1fquKrCoK_2WoIZdOG0xdnW3lDOQSP4_2vjwpfjc&s=1

http://l.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fvuela.am%2F1UPy80q&h=hAQGuid74AQH7y7SHz2-RahHCbz6qJGdU3dF0aFXRELQsRg&enc=AZNeTA8yvatll357KlU9BRQiEg6YN-zyWF12ZQUnSJWIklv6bX737qIlFCxkyXVJaHOIQB-BKscuCzzQHEEmh_ksTPx-Bn2jb_2OVNOuKnSnJAv4neVMycgERMzo1CcLOoEQ83et171J_0wUjwBJSt2tfSJrVqSb5IW9LtRsN1bruaHY1fquKrCoK_2WoIZdOG0xdnW3lDOQSP4_2vjwpfjc&s=1



156

6.18.2. Timeline


6.18.3. Costo



6.19.1. Objetivo:

Conversiones en el Sitio Web

Save $200 on flights and hotels to Guadalajara, Merida, Mexico City or Oaxaca.

#Mexicomagic. http://vuela.am/1WzXJbZ


http://vuela.am/1WzXJbZ



157

6.19.2. Timeline


6.19.3. Costo


6.20. Costo Total Campaña en Facebook

Publicación Costo

Post 1 $1839.97

Post 2 $1839.97

Post 3 $1839.97

Post 4 $1839.97

Total $7,359.88

Figura80 Costo Total 2

158

6.20.1. Programa de Contenido para los Meses Noviembre y Diciembre

Se plantearan los siguientes temas para el desarrollo de la línea editorial del mes

de Noviembre y Diciembre, revisando y consultando los topics, más populares

dentro del Área de Boston, y pueden existir factores externo que puedan surgir

durante el desarrollo de la campaña de redes sociales.

TOPICS NOVIEMBRE:




TOPIC DICIEMBRE:









6.21. Twitter Descripción de estrategia: DIFUSIÓN

Desarrollar una serie de publicaciones en nuestro perfil de Aeroméxico sobre

Ofertas y Promociones del vuelo hacia Boston, dirigiendo y estableciendo y

aprovechando las Alianzas comerciales que tenemos con; Banamex y American

Express.

Para crear un posicionamiento orgánico creando una seria #Hastags

relacionándolo con la un Topic o Adwords de Conversión, y estos de adecuaran;

Ejemplos:

#OfertasAMBoston

159

#MesesSinInteresesBoston

#PromocionAE

#Boston

#SinEscalas

#HallowenBoston

6.22. Linea Editorial 1

#Aprovecha y #viaja a #Boston, donde vivirás unas #vacaciones como en

ningún otro lugar. https://goo.gl/WnpXpF

6.22.1. Costo

Figura 81 Costo línea editorial 1

Octubre

Se utilizaran las mismos Anuncios utilizados en Fanpage, esto con el fin de

aprovechar cada una de las promociones con Aeromexico ofrecidas en dicho mes.

TOPICS NOVIEMBRE:




https://twitter.com/hashtag/Aprovecha?src=hash

https://twitter.com/hashtag/viaja?src=hash

https://twitter.com/hashtag/vacaciones?src=hash

https://t.co/WAGmHGolVv

160

TOPIC DICIEMBRE:









6.23. Medición de Resultados

1. La métrica que mide la difusión es el alcance

2. Número de fans, de follower´s, (Red social)

3. Alcance orgánico, pagado, viral y el alcance total (Facebook Insight´s)

4. Alcance por post (Facebook Insight´s)

5. Alcance estimado de un tuit o cuentas alcanzadas, impresiones

(Tweetreach)

6.24. Objetivo de awaraness y engagement

6.24.1. Estrategia Focalizada al Cliente y al Servicio

Basándose en el estudio de mercado y a los resultados arrojados, se

implementara una estrategia para generar awaraness y engagement de

información turística acerca de la Ciudad Boston que es lo que busca nuestro

cliente potencial. (Lead)

6.24.2. Objetivo Awaraness

Incrementar el awaraness en 50% (conocimiento) de Vuelo México-Boston-

México, entre nuestro público meta con respecto al mes anterior en el periodo

febrero-marzo.

161

6.24.3. Objetivo ENGANAMENT

Mantener el nivel de crecimiento del 10% mensual de engagement (compromiso)

en las cuentas de Facebook y Twitter

6.24.4. Estrategias En Redes Sociales (FACEBOOK)

Portada Facebook

Se cambiara la Foto de Perfil y Fondo de Portada, creando diseñando propios de

los cuales se publicaran y se harán los cambios, la primera semana de cada mes.

Diseño;

Figura 82 Diseño Awaraness y Engagement Facebook

“Recorriendo Boston Aeromexico”

Se pretende una consolidación con nuestra Marca y sobre todo con nuestro nuevo

destino, realizando un serie de publicaciones en nuestro perfil de Facebook de

Aeromexico y de igual forma en el Perfil de Aeromexico EUA en la cuales denote

información turística, lugares donde ir, lugares emblemáticos tanto como en

162

arquitectura, ciencia y tecnología, como los lugares más recónditos de la Ciudad

de Boston y de la República Mexicana pero de igual forma crear una interacción

con nuestros seguidores, invitarlos a compartir opiniones, comentarios y/o

recomendaciones, Siguiendo la siguiente Linea Editorial

Linea Editorial

“¿Es Massachusetts la capital oficial de Boston? Éste y otros datos necesarios

sobre Boston. http://vuela.am/1MbkiAR (Bitly que nos dirige hacia Pagina web con

datos sobre Aeromexico) “

“El Centro Cultural Clavijero, el Palacio de Gobierno o la Catedral: ¿cuál es tu

edificio favorito de Morelia? http://vuela.am/1KQSBxh” (Bitly que Dirige hacia

nuestra Pagina Web)

Imágenes: Se desarrollaran diferentes diseños sobre sitios emblemáticos de

Boston y la República Mexicana, donde se en la parte inferior izquierdo se

colocara la imagen del caballero águila de Aeromexico, teniendo como medida

12000 x 1200 Pixeles

Timeline

Se realizaran de 4 Publicaciones al día durante el mes de Octubre, con el fin de

obtener datos que nos permitan crear mayor información con nuestro target y

posteriormente se podrá continuar con nuestra campa de Noviembre y Diciembre

respectivamente, teniendo en cuenta los horarios de mayor interacción del Target

Digital (por la mañana y por la noche), esto con el fin de generación mayor

interacción y crear que las personas estén leyendo o interactuando con la

información

“¿Qué tanto haz Viajado?”

Estrategia

Qué Tanto has Viajado en Facebook: el usuario gana Kilómetros Premier

adivinando dónde fueron tomadas ciertas fotos de la Ciudad de Boston esto es

http://vuela.am/1MbkiAR

http://vuela.am/1KQSBxh

163

dentro del perfil de Aeroméxico y en Aeroméxico EUA se seguirá la misma

estrategias pero con la República Mexicana el usuario tendrá que descargar una

app de Facebook , en la cual presenta una serie de fotografías y al acertar esto

generara Km Premiare que nuestro usuario pueda utilizarlos en las diferentes

promociones que ofrece Club Premiere Aeromexico (Contenido Pagado), así

mismo realizar una publicación donde se le pregunte a los usuarios a que destino

a viajado (Contenido Orgánico), esto con el fin de crear interacción de nuestros

usuarios y poder crear un Engagement, conforme establecido en los objetivos.

Linea Editorial ¿Qué tanto ha viajado?

¿Qué tanto has viajado por Boston? ¡Demuéstralo con nuestro juego! Y Gana

Kilómetros Premiere con Aeroméxico https://apps.facebook.com/triviaaeromexico/

Linea Editorial “Que ciudad de Boston, recomiendas”

¿Qué sitios has visitado por #AMboston y has tenido la fortuna de hacer buenos

amigos?

Timeline

En el caso de la publicación “Preguntado a sobre ciudades de Boston? El día 16

de diciembre como apoyo a la publicación de nuestra App

Para la Publicación de nuestra app se tomara el día 16 de diciembre por la

mañana y por la noche con el fin de dar, ya que por la Temporada de sembrina es

Época ideal para poder generar conversiones a través de nuestra Fan Page

6.24.5. Estrategias En Redes Sociales (TWITTER)

Portada de Twitter

Cambiar los primeros días del mes la foto de perfil y fondo de nuestro perfil de

Twitter, denotando la ciudad de Boston.

Diseño:

https://apps.facebook.com/triviaaeromexico/

164

Figura 83 Diseño Awaraness y Engagement Twitter

Estrategia

Describir Características y beneficios de volar con Aeromexico Denotando los

beneficios de la clase Premiere e informar sobre los beneficios de volar hacia

Boston y República Mexicana.

Descripción

En cuanto a la estructura de un tuit puede estar formada por los siguientes

elementos:

@ nombre de usuario + Texto a modo de titular +enlace acortado+ #etiqueta

hashtag

En el caso de retransmisión de eventos en directo, no es necesario asociar

ningún enlace, pero es importante incluir en el tuit el hashtag que haga referencia

al evento.

Enlaces. Los enlaces aportan valor añadido a un tuit. Hay que leer bien los textos

que se enlazan y asegurarse de que la fuente es fiable y que los contenidos

compartidos son de interés. En la divulgación de contenido de terceros deberá

respetarse los derechos de autor y citar siempre la fuente a través de la fórmula

165

vía@usuariofuente, que con carácter general aparece al final del tuit.

Tuit+hashtag+enlace+ vía@usuariofuente.

Se recomienda utilizar un acortador de URL, aplicaciones como TweetDeck o

Hootsuite incorporan sus propios acortadores y Google nos brinda una

herramienta para acortar enlaces denominada URL Shorterner. Es importante

comprobar antes de tuitear que los enlaces funcionen correctamente

Retuits: Los Retuits (RT) son los tuits de otros usuarios que volvemos a publicar

entre nuestros Seguidores o Followers por su interés y para contribuir a la

conversación. Para que los demás usuarios puedan retuitearnos, se recomienda

que los tuits no tengan más de 125-130 caracteres.

Estructura de un retuit:

RT +@Nombre del perfil retuiteado + texto + enlace acortado + #hashtag

Línea editorial

“Contamos con el impulso necesario para que tus #sueños viajen hasta las

#nubes: http://vuela.am/1Nup0Ko#

Figura 84 Linea Editorial Twitter

Linea Editorial “Preferente”

Conoce los #beneficios de asientos preferentes y disfruta del viaje de tus #sueños:

http://vuela.am/1JPpIhj

http://vuela.am/1Nup0Ko

http://vuela.am/1JPpIhj

166

Figura 85 Linea Editorial Preferente Twitter

Timeline

Twitter se conceptúa como una canal de información relevante en el que prima la

inmediatez, por ello no existe unanimidad en cuanto al número mínimo de tuits que

deben publicarse; vendrá determinado por las siguientes variables: actualidad,

hecho noticiable, y el tipo de usuario al que se dirige. Algunos expertos

recomiendan no publicar más de 5 ó 6 actualizaciones por día para evitar el spam,

otros por el contrario creen que hay que publicar cuantos tuits sean necesarios

siempre que se trate de información relevante, y que esté en conexión con los

objetivos que pretendemos alcanzar en el periodo de Octubre a Diciembre.

6.24.6. Medición de Objetivo: Awaraness

Alcance total: A cuántas personas está llegando mi información, mensaje o

marca. (Facebook Insight´s y Tweetreach)

Número de Menciones y RT: Cuántas personas están leyendo o viendo

información relacionada a mi mensaje o marca en Twitter. (Tweetreach)

167

Número de shares, likes, comentarios: Cuántas personas están leyendo o

interactuando con mi información (“Usuarios que interactúan”, “Personas

que están hablando de esto” Facebook Insight´s)

Frecuencia: Cuántas veces una misma persona está viendo nuestra

información o mensaje. (Facebook Insight´s y Tweetreach)

Número de reproducciones (views): El número de personas que vieron el

mensaje o idea por medio de nuestro video. (Youtube Insight´s)

6.24.7. Medición del Objetivo de Enganament:

Personas que están hablando de esto. (Facebook Insight´s)

Número de Menciones y RT (Tweetreach)

Interacciones: likes, share´s, comentarios (Facebook Insight´s)

Feedback: lo que la gente dice de tu marca en redes sociales, comentarios

positivos o negativos.

Rate engagement.

Figura 86 Fórmula para calcular el porcentaje de engagement de Facebook.

168

Figura 86 Fórmula para calcular el porcentaje de engagement en Twitter

6.24.8. Objetivo Fuente de Tráfico (YOUTUBE)

Incrementar en 30% el número de (visitas, descargas, views, registros) a nuestra

Landing page, canal de Youtube, blog, presentación, en un periodo de Octubre

Diciembre por medio de nuestras redes sociales.

¿Por qué YouTube?

YouTube es la mayor plataforma de entretenimiento,…donde los usuarios acceden

a la mayor selección de vídeos, colaboran para crear una experiencia de usuario

única y las marcas tienen acceso a la audiencia más activa. Información privada y

confidencial de Google

Estrategia

1. Blog De Viaje: Se realizara una seria de videos describiendo sobre cada

rincón de Boston, así como su descripción detallada con una duración como

mínimo de 2:30 y también se invitara a nuestro suscriptores de la mano

con la campaña ¿Qué tanto ha viajado? Y “Que ciudad de Boston,

recomiendas”, videos sobre sus experiencias de viaja en la ciudad de

Boston y República Mexicana y poder generar un plugin entre nuestro

canal de Youtube y nuestras redes sociales

169

2. Banners Publicitarios; Se realizarán Banner Wach Page: Invideo overlay

Youtube con acompañamiento que sean utilizados en nuestro canal como

complemento de una estrategia de conversión teniendo las siguientes

3. Portada de Canal: Cambiar la foto de portada, la primera semana de cada

mes, con imágenes denotando la Ciudad de Boston.

Figura 87 Diseño de Portada de Canal de Youtube:

170

Pauta

Formato del Anuncio Ubicación Especificaciones

Banner, Wach Page:

Invideo overlay YouTube

Anuncios superpuestos

semitransparentes que

aparecen en la parte

inferior de 20% del video

480 x 70 (Flash)

Con Acompañamiento:

Aparecen a la derecha

del video destacado y

sobre la lista de

sugerencias de videos.

En el caso de

reproductores más

grandes, este anuncio

puede aparecer debajo

del reproductor

300 x 250 y 300 x 60

(Flash)

Figura 88 Pauta YouTube

Elementos del “Call-to-Action” Overlay

Título (25 caracteres) Sube la información.

Texto del anuncio (70 caracteres totales)

Miniatura (56 x 56)

171

Valores:

Impresiones

Clics En pantalla

Porcentaje de Clics

Banners

Consultar archivos Banners en Anexos

Timeline

Todos los videos que produzca Aeromexico se subirán al canal y se eliminarán

aquellos que hayan quedado obsoletos.

Hay que revisar periódicamente la obsolescencia de los videos subidos. Si están

desfasados en forma o contenido, hay que ocultarlos. En el periodo de Octubre a

Diciembre

¿Cómo se Crean los anuncios?

Colocar Pantalla de Google Adwords

Medición del Objetivo de Fuente de Trafico

Herramientas para medir las fuentes de tráfico:

• Google analytics y adworks.

• Estadísticas de Youtube.

6.24.9. Estrategia E-Mailing

Descripción

Al recibir una registro por parte de nuestro usuarios de redes sociales, se generará

una base de datos de correos electrónicos, la cual servirá para generar una

campaña de e-mailing la cual podremos hacer llegar diferentes tipos de Boletines

172

a nuestro suscriptores y esto conlleva tomar muchas decisiones sobre el

contenido, el diseño visual, el tono de comunicación, el asunto

Registros a través de la pagina web, donde se les podrá enviar una campaña e-

mailing donde se manda información acerca de Aeromexico

6.25. Recomendaciones de Redes Sociales de nuevo impacto para

Aeroméxico.

6.25.1. Estrategias

Ofrecer promoción de Clientes American expréss, consultar los beneficios de

convenio Aeroméxico con American Expréss

Generar código QR en mostrador para denotar en mostrador la reserva del Vuelo

de Aeromexico Mex-Bos-Mex

6.25.2. Estrategia Mobile

Desarrollar banner para consolas de PSP colocadas en el avión el área premier

del avión desplegándose dentro de los videos juegues

6.25.3. Gestión de Cuentas

SOCIALBRO

Una de nuestras favoritas. Se trata de una herramienta muy útil para la gestión de

Twitter, ya que nos permite analizar nuestra comunidad en esta plataforma social

a fondo, conociendo a los usuarios desde diferentes criterios: por localidad,

frecuencia de publicación, influencia, etc. Dispone además de versión para

escritorio y como servicio web. Además recientemente ha publicado que ofrece un

análisis en tiempo real para Twitter.

TWEETDECK

173

Esta conocida y gratuita herramienta, comprada por Twitter en Mayo de 2011, es

de las más útiles para gestionar la publicación y seguimiento de diferentes redes

sociales (no sólo Twitter) como Facebook (para perfiles personales), Foursquare,

Linkedin, etc. Está disponible en versión escritorio, móvil y online.

Se basa en una disposición en columnas, totalmente configurables, y en las que

puedes realizar un seguimiento individual de los streams que necesites ya sea por

hashtag, búsquedas, listas de usuarios, menciones, etc. y con opciones de

búsqueda, filtrado, etc. para cada columna. Además te permite añadir diferentes

cuentas y programación de publicaciones. Una característica que nos gusta

mucho en Socialdente es que se integra muy bien con nuestro acortador de

direcciones favorito: bit.ly

HOOTSUITE

Esta herramienta/servicio web es también de los más utilizados a nivel mundial, y

muy similar al concepto de columnas que propone TweetDeck. Se basa en un

modelo Premium, y no tiene versión para escritorio pero sí para móvil, destacando

la aplicación que tiene para iPad.

Permite la gestión de diferentes redes sociales, pero una característica por la cual

la hace imprescindible en nuestra opinión, es la posibilidad de trabajar con las

páginas de fans de Facebook. Al igual que TweetDeck, permite la programación

de las publicaciones, y además dispone de una parte de estadísticas y de creación

de informes. Para nosotros el punto que menos nos gusta es que no permite una

selección del acortador de direcciones, obliga a utilizar el suyo propio ow.ly

COTWEET

Esta no la utilizamos pero hemos considerado incluirla, porque al igual que

Hootsuite, se trata de un servicio web que nos ayuda a gestionar nuestras

publicaciones, pero su característica principal es su enfoque corporativo, con la

posibilidad de crear equipos, y la gestión de las publicaciones con estos.

BUFFER

174

Fundamentalmente, este servicio web está creado para programar tus

publicaciones, que como bien comenta Tristán Elosegui en su blog, nos permite

optimizar nuestra comunicación en las redes sociales, al poder espaciar en el

tiempo nuestras publicaciones de Twitter y de Facebook. Dispone de versión para

móvil, y de un plugin para el navegador que hace todavía más sencillo si cabe la

publicación de una página que consideres interesante. De las últimas en llegar a

nuestras manos, pero de las más importantes, no cabe duda.

6.26. Plan de contingencia Redes Sociales

Realizando un protocoló.

Se plantea la respuesta a dar en caso de quejas y/o comentarios negativos (vale

aclarar que hay que estar preparado para esto, porque seguramente al menos una

vez OCURRIRÁ)

6.26.1. Gestión de crisis

Con la participación de Aeroméxico en las redes se asume que las conversaciones

y opiniones de usuarios y seguidores pueden producir comentarios tanto positivos

como negativos hacia la empresa. Es necesario realizar un seguimiento constante

de dichas opiniones porque de ellas dependerá la buena o mala reputación online

de la institución e influirá en el prestigio, influencia y percepción social que se

tenga de la empresa Aeromexico. El servicio de aerolíneas podría desembocar en

una crisis de reputación online cuando las interacciones que se produzcan en las

redes viertan de forma reiterada opiniones negativas, quejas o críticas sobre la

biblioteca, sus miembros o sobre alguno de sus servicios. Este es el momento de

pasar a la acción mediante la puesta en marcha del plan de gestión de crisis que

ayude a controlar este tipo de situaciones y minimicen el perjuicio que las críticas

puedan ocasionar a Aeromexico. El procedimiento de actuación en los casos de

crisis de reputación del servicio se realizará en proporción a su grado de

importancia, recogiéndose a continuación unas pautas que ayudarán a de los

medios sociales a afrontar una situación de estas características

175

6.26.2. Plan de actuación

1. Identificación del medio donde se origina la crisis. Las quejas o comentarios

negativos pueden ser recibidos a través de cualquiera de las redes sociales

puestas en marcha en la Aerolínea(Twitter o Facebook) y por cualquiera de los

medios sociales donde se permitan Plan de Medios Sociales Aeromexico 38

comentarios de los seguidores de las cuentas. La identificación del medio de

origen de la crisis permite dar la respuesta adecuada a través del mismo canal.

2. Análisis de la causa del problema. Se debe investigar el origen de la queja o del

malestar comprobando su veracidad, pertinencia y si el comentario negativo se

sustenta en una mala actuación de Aeromexico o si por el contrario carece de

fundamento y es realizado con intención de dañar su imagen utilizándose para ello

frases provocativas, insultos o incluso palabras malsonantes.

3. Identificación de la persona que origina la queja. Siempre que se pueda porque

el seguidor se identifique, y la queja se haya dirigido de forma expresa hacia

alguna de las cuentas genéricas o de área, se le dará respuesta por el mismo

medio y además se intentará contactar con la persona si se conociera el correo

electrónico, con el fin de elaborar respuestas personalizadas. Por el contrario, si

se detectara una queja o comentario negativo hacia Aeromexico en las redes y

medios por un “no” seguidor de las cuentas de Aeromexico, no se invadirán los

espacios personales. En este caso es recomendable que los responsables de las

cuentas de la Biblioteca publiquen comentarios o tuits haciendo alusión indirecta al

problema o queja, justificando o razonando la respuesta, sin dirigirnos nunca a la

persona que la originó, intentado controlar la situación.

4. Comunicación a la Dirección Social Media. El responsable de las cuentas

genéricas o responsables de las cuentas de Aeromexico de área transmitirá el

malestar y las quejas de los usuarios o seguidores e informarán puntualmente a la

Dirección de Social Media de Aeromexico para que en el caso de especial

gravedad se decida una primera respuesta lo antes posible. La implicación del

equipo directivo es siempre recomendable en este tipo de situaciones porque

176

trasmitirá una imagen de transparencia, cercanía y seguridad muy positiva para la

empresa.

5. Características de las respuestas. En el caso de quejas leves, las

comunicaciones y respuestas se harán por los propios responsables de los medios

y a través de los mismos canales. Si la queja derivara en conflicto grave la

respuesta se elaborará por la Dirección de Social Media, a través de una nota

pública que puede transmitirse a través de las noticias de la web de Aeroméxico,

de la red social institucional (cuenta de Facebook o Twitter, si la hubiera) y del

correo electrónico personal si se conociera. En cualquiera de los casos, las

respuestas deben tener las siguientes cualidades:

Las respuestas deben ser lo más inmediatas posible a la publicación de la

queja.

Se debe mostrar empatía con el usuario, ser honestos, y actuar con

transparencia.

Si la crítica fuera fundada, pedir disculpas y reconocer los errores

Explicar qué se va a hacer para subsanar los errores y solucionar el

problema;

Explicar los siguientes pasos que Aeroméxico realizará para prevenir casos

similares

En el caso de una acusación no cierta, la respuesta debe mantener un tono de

respeto y acompañarse de argumentos documentales, si fuera posible. En el caso

de que los términos en que se exprese el usuario contengan insultos o

expresiones malsonantes, lo invitaremos a que cambie el tono de sus palabras. Si

persiste en su actitud, se borrarán esas expresiones y se bloqueará en los medios

que fuera posible

177

6.26.3. Diagrama de Flujo

Figura 88 Diagrama de flujo

http://licbelenacuna.files.wordpress.com/2012/10/diagrama-de-flujo1.jpg

http://licbelenacuna.files.wordpress.com/2012/10/diagrama-de-flujo1.jpg

178

CAPÍTULO VI: PROPUESTA FINANCIERA

179

6.1. PUNTO DE EQUILIBRIO

Aeroméxico tienen muy bien trazado su objetivo principal, específicamente

incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su esfuerzo a las diferentes

estrategias que posibiliten lograrlo.

Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fácil de aplicar y

que nos provee de información importante es: "El punto de equilibrio. " Esta

herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente útil

para cuantificar el volumen mínimo a lograr (ventas y producción), para alcanzar

un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado.

En otras palabras, es uno de los aspectos necesarios dentro del plan integral de

redes sociales para Aeroméxico destino México-Boston, Boston-México, ya que

permite determinar el volumen de ventas a partir del cual dicha empresa obtendrá

beneficios.

El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos,

esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene

beneficios ni pérdidas.

El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera:

Punto de equilibrio económico

Punto de equilibrio productivo

El punto de equilibrio económico y productivo, representan el punto de partida

para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin

pérdidas.

Con el propósito de hacer un ejercicio para entender el beneficio de este modelo y

su aplicación, se proponen en primer término las formulas y su explicación.

6.1.1. Cálculo del punto de equilibrio

De acuerdo con la definición: PE = IT - CT = 0 (1)

Por tanto: IT = CT (2)

180

Que representan las literales:

PE = Punto de Equilibrio, beneficio igual a cero.

IT = Ingresos Totales.

CT = Costos Totales, se encuentran formados por la suma de los costos

fijos (CF) y los costos variables (CV).

6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los

Costes totales.

Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por

debajo se obtienen pérdidas.

Datos iniciales

Precio Venta 7,322

Coste Unitario 4,100

Gastos Fijos Mes 5,120

Pto. Equilibrio 2 Q de Equilibrio

$ Ventas

Equilibrio 11,635 $ de Equilibrio

Datos para el gráfico PERDIDA P.E. UTILIDAD

Q Ventas 0 1 2 2

$ Ventas 0 5,818 11,635 17,453

Costo Variable 0 3,258 6,515 9,773

Costo Fijo 5,120 5,120 5,120 5,120

Costo Total 5,120 8,378 11,635 14,893

Beneficio -5,120 -2,560 0 2,560

Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 1.589 unidades

mes

Derivación de la fórmula: Q = cantidad Qe = cantidad de equilibrio VT = ventas totales VTe = ventas totales de equilibrio CT = costes totales Cu = coste unitario Pu = precio unitario Mu = margen unitario CV = costes variables CF = costes fijos VT - CT = 0 VT - CV - CF = 0 Pu * Q - Cu * Q - CF = 0 CF = Pu * Q - Cu * Q CF = Q * (Pu-Cu) CF = Q * Mu Qe = CF / Mu VTe = Qe * Pu ITe = Qe * (Pu

181

Figura 89 Punto de equilibrio

Figura 90 Pronostico de ventas

6.3. TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa de rendimiento utilizada en el

presupuesto de capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones.

También se conoce como la tasa de flujo de efectivo descontado de retorno. En el

contexto de ahorro y préstamos a la TIR también se le conoce como la tasa de

interés efectiva. El término interno se refiere al hecho de que su cálculo no

incorpora factores externos (por ejemplo, la tasa de interés o la inflación).

La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual

compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de

todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada

inversión igual a cero.

En términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que

el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es

igual al valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la

inversión.

Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la

conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de

http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-de-descuento.htm

http://www.enciclopediafinanciera.com/analisisfundamental/valoraciondeactivos/flujos-de-efectivo.htm

http://www.enciclopediafinanciera.com/analisisfundamental/valoraciondeactivos/flujos-de-efectivo.htm

http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm

182

retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo

que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de

mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor realizado.

Figura 91 Periodo de inversión

6.4. ROI

El ROI o retorno sobre la inversión, cuyas siglas provienen del término en

inglés “return on investment”, es la relación o ratio financiero que compara el

beneficio obtenido frente a la inversión realizada. Es decir, es un ratio que

cuantifica en términos financieros el rendimiento de una empresa, proyecto o

actividad, por lo que es una herramienta útil a la hora de valorar su eficacia.

Se ha venido utilizando este parámetro para poder seguir la evolución del vuelo

México-Boston, Boston-México, en el tiempo. Para ver si el crecimiento va

acompañado de aumento de la rentabilidad o para pronosticar si la ruta se está

agotando y no está rindiendo un beneficio económico. En este caso, los niveles de

ROI serán crecientes con el paso del tiempo.

Inversión

Ingresos año

1

Ingresos año

2

Ingresos año

3

Ingresos año

4

Ingresos año

5

-

183,624.00

47,668,780.80

47,668,780.80

47,668,780.80

47,668,780.80

47,668,780.80

TIR 77880%

183

Ingresos netos producidos por la inversión 47,668,781

Gastos netos (y-o importes invertidos) 183,624

25960%

259.60 ROI en $

Cálculo del ROI

ROI en %

El retorno de inversión cuando mi ingreso es $47,668,780.80 y mi inversión es de

$183,624.00 es igual a 25960%

Por cada peso invertido, obtengo $259.60 pesos de retorno.

184

Glosario de términos

A

Adwords El programa anunciante que rellena el programa Adsense. El

anunciante paga a Google en una base por clic, en la que él mismo puede elegir

las palabras clave que los usuarios verán en sus búsquedas en google. El anuncio

aparece junto a los resultados de búsqueda, con lo que estos anuncios estarán

dirigidos a un público interesado en ellos de alguna manera.

APP (aplicación) El término APP designa a cada aplicación que realiza una función

específica en un equipo o dispositivo de mano, como los iPhone, iPod Touch,

iPad… Se adquieren a través del servicio App Store, de Apple Inc., y están

disponibles para ser compradas o adquiridas libres de costo.

B

Balance Documento contable que indica la situación económica y financiera de

una sociedad a una fecha determinada. Está compuesto por dos partes que han

de tener idéntico valor: el activo (conjunto de bienes y derechos) y el pasivo

(recursos propios y ajenos con los que se financia el activo). Ver ACTIVO y

PASIVO.

Bit.ly Es un servicio para acortar URL gratuito que proporciona estadísticas de la

cuota de usuarios en línea. Se usa para condensar las URL largas y que sean más

fáciles de compartir en redes sociales como Twitter.

Blog Post (entrada) Es la unidad de publicación de un Blog o bitácora. Las

entradas pueden incluir imágenes o vídeos incrustados, así como enlaces URL.

Blogger Es una aplicación gratuita, propiedad de Google, para la creación,

mantenimiento y alojamiento de blogs.

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Adsense

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Redessociales

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Twitter

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Blog

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Aplicacion

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Alojamiento


185

C

Categorías Palabras pre-especificadas para organizar el contenido de un blog.

Dichas palabras se pueden utilizar cada vez que se publica contenido.

Community (comunidad virtual) Grupos de personas que se comunican

principalmente a través de Internet, ya sea por un interés común, por alguna red

social o foro, o por conversaciones alrededor de o entre bloggers. Los vínculos,

interacciones y relaciones tienen lugar en un espacio virtual como Internet.

Costo Directo Costo o gasto que se puede identificar específicamente con un

producto, proceso, trabajo o centro de responsabilidad.

Costo Estándar Costo predeterminado científica o muy cuidadosamente el cual

se constituye en un objetivo a alcanzar.

Costo Fijo El costo o gasto constante, que permanece sin cambios durante un

período de tiempo determinado y para un rango de producción específico, no

importando el volumen producido dentro de ese rango.

Costo Indirecto Aquel que no se puede identificar específicamente con un

producto, proceso, trabajo o centro de responsabilidad.

Costo Total La suma de los tres elementos del costo: Materiales directos, mano

de obra directa y costos generales de fabricación.

Costo Variable El costo o gasto que cambia proporcionalmente con el volumen

producido, durante un período de tiempo determinado y para un rango de

producción específico.

Costos del Producto Costos capitalizados, asignados, a los inventarios cuando

se incurre en ellos. Solo se convierten en gastos cuando se venden. También

conocidos como costos inventariables o capitalizables.




http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Blogger

186

F

Facebook Es un sitio de redes sociales. Los usuarios pueden participar en una o

más redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o

región geográfica. Ha recibido mucha atención en la blogosfera y en los medios

de comunicación al convertirse en una plataforma sobre la que terceros pueden

desarrollar aplicaciones y hacer negocio a partir de la red social.

Foursquare Es una aplicación basada en la geolocalización web aplicada a

las redes sociales. Los usuarios hacen “check-in” en lugares físicos con su móvil,

con mensajería de texto, o con una aplicación específica, y el dispositivo le

concede puntos. Es, en parte, un juego.

G

Google Adsense Pago de Google por clic. Es un programa gratuito y sencillo, a

disposición de los editores de blogs y webs. Es una forma de generar ingresos

mediante la publicación de anuncios de Google orientados a sus sitios web.

Google Analytics Es un servicio gratuito de estadísticas de sitios web. Ofrece

información agrupada según los intereses de tres tipos distintos de personas

involucradas en el funcionamiento de una página: ejecutivos, técnicos de

márketing y webmasters. Se pueden obtener informes tales como el seguimiento

de usuarios exclusivos, el rendimiento del segmento de usuarios, los resultados de

la campaña de márketing, el márketing de motores de búsqueda, las pruebas de

versión de anuncioes, el rendimiento del contenido, el análisis de navegación…



http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Blogosfera






187

H

Hashtag Es un convenio impulsado por la comunidad para añadir un contexto

adicional y los metadatos de sus tweets. La palabra viene del

inglés: hash=almohadilla y tag=etiqueta. En servicios tales

como Twitter y FriendFeed, es una cadena de caracteres formada por una o

varias palabras concatenadas y precedidas por una almohadilla (#).

Posteriormente, un usuario podrá buscar la cadena y verá los mensajes que

tengan el mismo hashtag en el contenido.

Hosting (alojamiento web) Es el servicio que provee a los usuarios de Internet un

sistema para poder almacenar información, imágenes, vídeo, o cualquier

contenido accesible vía web. Se refiere al lugar que ocupa una página web, sitio

web, sistema, correo electrónico, archivos, etc. en Internet o, más

específicamente, en un servidor que por lo general hospeda varias aplicaciones o

páginas web

L

LinkedIn

Es una red social orientada a negocios, es principalmente profesional y

empresarial. Fue fundada en 2002, y en mayo de 2011 se convirtió en la

primera red social de Estados Unidos en poner acciones en la bolsa de valores.

M

Marketing holístico: consiste en la integración de todos los medios que están al

alcance del target (grupo o segmento de mercado objetivo para los intereses

comerciales de la compañía) para una misma campaña. al hablar de medios, nos

referimos a que el cliente es accesible y/o accede a la empresa a través de

distintos canales de venta y comunicación bidireccional; ej.: el cliente puede ser

contactado por teléfono, sms, correo electrónico; y a su vez el cliente puede

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Comunidad

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Metadatos


http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Friendfeed




188

contactar a la empresa a través de similares medios y otros no tan convencionales

pero que van adquiriendo popularidad como las redes sociales, internet, etc. Está

basado en la teoría que, desarrollando una estrategia de fragmentación de medios

(realizando una campaña global con diferentes formatos dependiendo el tipo de

medio) combinada con una estratificación de potenciales consumidores del

producto/marca, se logra un éxito en la emisión/recepción del

mensaje/anuncio/campaña, con mejores resultados y mayor efectividad comercial.

Marketing relacional: visualiza a proveedores, clientes, distribuidores y otros

socios como parte importante para lograr éxito. por lo que establece vínculos de

relaciones duraderas con los mismos desde una perspectiva económica, técnica y

social. el resultado final del marketing relacional es la creación de un activo único

para la compañía denominado red de marketing. las redes de marketing está

formada por una empresa y por las personas que las sustentan (clientes,

empleados, proveedores, distribuidores, minoristas, agencias de publicidad,

científicos, entre otros) con los que la empresa establece negocios mutuamente

rentables.

Marketing integrado: los responsables del marketing se encargan de idear las

actividades y de ensamblar los distintos programas de marketing integrado para

crear, comunicar y generar valor para los clientes. el marketing integrado tiene dos

facetas fundamentales: 1) existe una gran diversidad de actividades de marketing

(productos y servicios, precio, distribución, comunicación y valor agregado) para

comunicar y generar valor, y 2) todas las actividades de marketing se coordinan

para maximizar sus efectos de forma conjunta.

Marketing Interno: abarca las tareas de contratar, entrenar y motivar al personal

idóneo para atender adecuadamente a los clientes. el marketing interno se ejecuta

en dos niveles: coordinando las funciones de marketing (ventas, publicidad,

servicio al cliente, investigación de mercados, administración del producto) y

promoviendo una filosofía orientada al cliente en los otros departamentos de la

empresa.

189

Marketing socialmente responsable: implica la comprensión de temas de interés

público así como el contexto ético, ambiental, legal y social de las actividades y

programas de marketing.

Márketing viral Es un término empleado para referirse a las técnicas de márketing

que intentan explotar redes sociales y otros medios electrónicos para producir

incrementos exponenciales en “renombre de marca”, mediante procesos de

autorreplicación viral análogos a la expansión de un virus informático. Se suele

basar en el boca a boca mediante medios electrónicos; usa el efecto de “red

social” creado por Internet y los modernos servicios de telefonía móvil para llegar

a una gran cantidad de personas rápidamente.

N

Network (red): Término de Facebook para un grupo social más amplio, como una

ciudad, una gran empresa o una universidad.

P

Punto de Equilibrio Volumen de ventas de una empresa en el cual no hay utilidades ni

pérdidas (Total Ingresos = Total de costos y gastos).

R

Redes Sociales Son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las

cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad,

parentesco, intereses comunes o que comparten conocimientos.

El origen de las redes sociales en Internet se remonta, al menos, a 1995, cuando se

crea el sitio web classmates.com. La popularidad de las redes sociales creció

rápidamente y grandes compañías han entrado en el espacio.




http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Facebook

190

ROI (Return On Investment) es el rendimiento económico de cualquier operación.

Debería ser el estándar para cualquier actividad en Internet. Su cálculo es simple:

la diferencia entre los ingresos y los gastos para determinada actividad. Produce

una medida homogénea que facilita comparaciones.

S

SEO (Search Engine Optimization) El Posicionamiento en Buscadores o

Posicionamiento Web es el proceso de mejorar la visibilidad de un sitio web en los

diferentes buscadores, como Google, Yahoo! o Bing de manera orgánica, es decir,

sin pagarle dinero al buscador para tener acceso a una posición destacada en los

resultados. Es la tarea de optimizar la estructura de una web y el contenido de la

misma, así como la utilización de diversas técnicas de linkbuilding, linkbaiting o

contenidos virales con el objetivo de aparecer en las primeras posiciones de los

resultados de los buscadores. La aplicación de técnicas SEO suele ser más intensa

en sitios web con mucha competencia, y lo que se pretende con su aplicación es

el posicionarse por encima de los competidores por determinadas palabras clave.

SMM (Social Media Marketing) El Márketing en Medios Sociales combina los objetivos

de márketing en Internet con medios sociales como blogs, agregadores de

contenidos, sitios de compartición de contenidos, redes sociales, sitios

de microblogging y muchos otros. Los objetivos de este tipo de márketing serán

diferentes para cada empresa y organización, sin embargo, la mayoría abarca de

alguna manera la forma de márketing viral para crear una idea, posicionar una

marca, incrementar la visibilidad e incluso vender un producto. Social

Media (medios de comunicación sociales)

Son plataformas de comunicación online donde el contenido es creado por los

propios usuarios mediante el uso de las tecnologías de la Web 2.0, que facilitan la

edición, la publicación y el intercambio de información.Los tipos de medios

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Linkbuilding


http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Agregador

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Agregador


http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Microblogging

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Marketingviral

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Web20

191

sociales más utilizados son las redes sociales, los blogs, los microblogs y los

servicios de compartición multimedia.

T

Twitter Es una red social basada en el microblogging. La red permite mandar

mensajes de texto plano bajo tamaño con un máximo de 140 caracteres,

llamados tweets, que se muestran en la página principal del usuario. Los usuarios

pueden suscribirse a los tweets de otros usuarios – a esto se le llama “seguir” y a

los suscriptores se les llama “seguidores”. Además, los ususarios pueden utilizar el

comando @nombre de usuario para dirigir un mensaje a otro usuario deTwitter. Ha

sido apodado como el “SMS de Internet”.

Twitter Search Es un motor de búsqueda operado por Twitter, que permite

buscar mensajes de Twitter y a los usuarios en tiempo real.

Y

YouTube Es un sitio web en el cual los usuarios pueden subir y compartis vídeos.

Usa un reproductor en línea basado en Adobe Flash para servir su contenido. Es

muy popular gracias a la posibilidad de alojar vídeos personales de manera

sencilla. Aloja una variedad de clips de películas, programas de televisión, vídeos

musicales, a pesar de las reglas de YouTube contra subir vídeos con derechos de

autor, este material existe en abundancia, así como contenidos amateur

como videoblogs.








http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Alojamiento

http://www.um.es/cursos/promoedu/redessociales/glosario/#Videoblog

192

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TRABAJO FINAL...Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección...

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