Trabajo Final de Sig Cadena de Suministros

DOCENTE: DEXTRE MARTÍNEZ WILLIAM

INTEGRANTES:

MAGUIÑA ROSALES Edwin

MALDONADO INTI Cesar

MEJÍA RAMÍREZ Lilian

POSO GALLARDO Génesis

SALVADOR FIGUEROA Yemina

TRUJILLO NATIVIDAD Robert

Huaraz / 2013 / marzo

UNIVERSIDAD

NACIONALIDAD

SANTIAGO

ANTÚNEZ DE

MAYOLO

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado primeramente a Dios

por el refugio, la paz y el amor que siempre nos

brinda, a nuestros padres por su apoyo

incondicional tanto moral como

económicamente y al profesor por su

abnegación constante en brindarnos nuevos

conocimientos cada día y la paciencia que

posee con cada uno de nosotros.

El Grupo

PRESENTACIÓN

Sistema de Información Gerencial-FAT-2013Página 1

Este trabajo ha sido realizado con mucha dedicación y esfuerzo para poder ampliar

nuestros conocimientos mediante la lectura, el análisis y la comprensión del tema realizado.

El presente trabajo esta diseñado para dar información a los estudiantes de administración

en temas como la administración de cadena de suministro después de una amplia

recolección de información que esperemos sea de mucha ayuda y conocimiento para

comprender y transformar la realidad tan hostil en el mundo empresarial y que los altos

directivos tengan en cuenta y nosotros como futuros profesionales que los altos niveles de

competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión

que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus

operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las

fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y

recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando

enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de

suministros

El grupo

INDICE


ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.....................................................6

I. CONCEPTO...........................................................................................................................6

II. HISTORIA.............................................................................................................................7

III. MITOS Y REALIDADES.....................................................................................................8

3.1. Realidades.......................................................................................................................9

3.2. Mitos..............................................................................................................................11

IV. EVOLUCIÓN.......................................................................................................................12

V. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTROS?..............................................................14

VI. OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO...........................................................16

VII. PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.................16

VIII. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO......................................19

IX. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO....................20

9.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministros:...............................21

9.2. Enfoque de empuje/tirón de los procesos de una cadena de suministro:..................23

X. ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO....................................................25

XI. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA 27

XII. MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES................................................29

12.1. INSTALACIONES.....................................................................................................29

12.2. INVENTARIO............................................................................................................30

12.3. TRANSPORTACIÓN................................................................................................32

12.4. INFORMACIÓN........................................................................................................33

12.5. APROVISIONAMIENTO.........................................................................................35

12.6. FIJACION DE PRECIOS..........................................................................................36

XIII. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DE LA RED.......................................................................................................................................38

13.1. Factor Estratégico......................................................................................................38

13.2. Factores Tecnológicos..................................................................................................39

13.3. Factores Macroeconómicos.........................................................................................39

13.4. Factores Políticos........................................................................................................40

13.5. Factores de Infraestructura.........................................................................................40

13.5. Factores Competitivos.................................................................................................40

XIV. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO........................41


XV. OUTSOURCING.................................................................................................................42

15.1. Las cinco razones para adoptar Outsourcing...........................................................43

XVI. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTROS.............................................................................................................43

XVII.CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS............................................................44

CONCLUSIONES..........................................................................................................................46

RECOMENDACIONES................................................................................................................47

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................48

GLOSARIO....................................................................................................................................49

INTRODUCCIÓN


En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo entorno de competitividad conlleva a una permanente revisión de los conceptos y estrategias metodológicas hace que los líderes de dichas organizaciones mantengan una posición expectante de lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administración, las nuevas herramientas tecnológicas, los Software más avanzados, las revistas especializadas, etc.

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos los sectores industriales del país, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulación de pequeñas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas exportadoras; también son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de nivel medio y bajo de calificación, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificación de recurso humano, las limitaciones tecnológicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los recursos financieros, baja calidad de gestión empresarial y reducida inserción en los mercados.Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeño de la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las diferentes estrategias de distribución permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la óptima ejecución de la distribución de materias para el funcionamiento de la empresa.En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi terminados, productos terminados, operaciones de post acabado logístico, de postventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la logística de la cadena de suministro (SCM) es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada a este proceso logístico.


ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

I. CONCEPTO.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

"Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje Servicio al cliente.

II. HISTORIA


Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.

Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución.

En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollo del proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la


administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos.La siguiente fase de la Administración de la Cadena de Suministros es la Administración de la cadena de Suministros súper, la cual incorporará más funciones como la mejora del producto, mercadotecnia y servicio al cliente. Estará capacitada por el uso de una comunicación avanzada, mejores sistemas computarizados de toma de decisiones amigables y más entrenamiento.La explosiva dependencia de la tecnología computarizada y la tecnología de comunicación, “la revolución de la tecnología de la información, radica en un proceso integrador, lo que hace posible tener más información, más exacta, más frecuente, de más recursos, de todo el mundo. También hace posible digerir, entender y actuar en esta abundancia creciente de información, proporcionando mejor análisis, modelación y capacidad para tomar decisiones. En corto tiempo, los avances en las comunicaciones y los sistemas de toma de decisiones están haciendo posible la distribución con el crecimiento de la Cadena de Suministros, para incorporar más factores y más gente en la toma de decisiones, y para comunicar las decisiones y aprender más rápido en base a los resultados.El despertar de “sistemas inteligentes” en la administración de negocios ha creado el desarrollo de la Administración de la Cadena de Suministros. Los ingenieros se entrenan para considerar todas las partes de una entidad examinando como actúan recíprocamente entre sí. La administración de la Calidad Total (TQM) y la reingeniería del proceso de negocios (BRP) también han realizado contribuciones importantes. Ambas disciplinas, cada una a su manera, muestran el poder de las interacciones del proceso comprendidas para diseñar procesos más eficaces y más productivos.

III. MITOS Y REALIDADES

En 1997 Bernard Lalonde escribe un artículo titulado Supply Chain Management: Myth. or Reality? Y concluye que se trata de un nuevo modelo de administración, la nueva realidad en los negocios.Siete años después, cuando el término se ha vuelto tan popular en el ámbito empresarial y académico, encontramos que detrás de este concepto hay ciertamente realidades, pero también algunos mitos.El término, conocido en lengua hispana como Administración de la Cadena de Suministro, aparece por primera vez en la literatura al principio de los 80, describiendo un enfoque alternativo de administración logística o administración del flujo de materiales, basado en estrategias ínter organizacionales, con objetivos comunes y medidas de desempeño globales, contrario al enfoque tradicional por áreas funcionales.¿Se trata realmente de un concepto nuevo?


En 1958 Forrester muestra, a través de una simulación, el efecto de las decisiones unilaterales en el desempeño global de la empresa; establece, mediante la dinámica de sistemas, que "el éxito de la empresa depende de la interacción entre los flujos de información, de materiales, de dinero, de mano de obra y de equipo, dentro de la empresa y entre la empresa y sus mercados, su industria y la economía nacional". Forrester concluye que los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversos presentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en la información que no puede ser analizado únicamente desde una perspectiva administrativa unilateral, requiere ser observado en su totalidad con un enfoque sistémico.

¿Cuál es la relación del efecto mostrado por Forrester con lo que conocemos hoy día como Administración de la Cadena de Suministro?

La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos los procesos ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.La Administración de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear, instrumentar y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, y entre los componentes de la cadena. Pero la cadena es una red compleja y dinámica de instalaciones, organizaciones e individuos, con objetivos distintos y generalmente en conflicto: bajo costo unitario de producción, niveles de servicio altos, poco inventario. La forma más sencilla de obtener bajos costos unitarios es produciendo en lotes grandes, lo que resulta en períodos con altos inventarios si la demanda no es estable; con lotes pequeños se puede caer fácilmente en desabasto en demérito de los niveles de servicio. El reto es sincronizar la demanda con la oferta para encontrar un balance entre estos objetivos; cuando algún miembro de la cadena produce o adquiere más allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto.

III.1. Realidades:

Este interés creciente por adoptar el modelo de Cadena de Suministro se debe primordialmente a dos factores: la globalización de los mercados y el desarrollo tecnológico. El primero ha originado una fiera competencia mundial, con la proliferación de productos innovadores y con ciclos de vida cortos. La calidad del


producto, antes un factor de diferenciación, es hoy una exigencia; la competencia radica ahora en la disponibilidad del producto en el lugar y el tiempo preciso. El acceso a nuevas tecnologías de información, de comunicación y de transporte permite el desarrollo de métodos y herramientas más eficientes para sincronizar la oferta y la demanda, coordinando las actividades de proveedores, productores y distribuidores.

Las empresas ya no compiten como unidades aisladas y autónomas. La cadena de suministro es una secuencia de procesos (de productos, información y dinero) que trascienden los límites de la empresa. La organización tradicional basada en áreas funcionales (mercadotecnia, producción, finanzas.) con estrategias de operación independientes y medidas de desempeño e incentivos por áreas fragmenta los procesos y sus objetivos. La integración colaborativa con proveedores, en un esquema de ganancias compartidas enfocada a generar flujos de valor a lo largo de la cadena, con medidas de desempeño globales, proporciona una verdadera ventaja competitiva.

El diseño del producto tiene implicaciones importantes en el costo de la cadena de suministro. Se dice que el 80% del costo logístico proviene de la transportación, el almacenamiento y el manejo del inventario del producto, aspectos totalmente sensibles a sus características físicas. Dado que una buena parte de este costo se determina desde el diseño, el proceso de desarrollo de un producto debe involucrar a todas las componentes de la cadena de suministro en cada una de sus etapas (investigación, diseño, manufactura y lanzamiento) para asegurar la introducción rápida y exitosa al mercado, con el menor costo total.

La sociedad requiere productos amigables con el medio ambiente. Ahora nos ocupamos de la Green Supply Chain, porque los problemas ambientales están ligados al desarrollo de nuevos productos y sus procesos de manufactura. El reciclado y reusó de productos y componentes requiere de una cadena extendida, con flujos en reversa después de la venta y del consumo, dando lugar a la Closed Loop Supply Chain. Con la apertura de los mercados, proveedores, productores, distribuidores y consumidores se encuentran localizados en diferentes puntos del globo. No es lo mismo administrar una cadena de suministro local que una global. Las distancias, los tiempos, las diferencias culturales, los cruces de frontera generan dificultades adicionales. Es quizás en la Global Supply Chain donde el desarrollo tecnológico juega su mejor papel; permitiendo comunicaciones en tiempo real e interconectividad en los sistemas se puede obtener integración y visibilidad total de la cadena aún en lugares muy distantes y con sistemas diferentes.El outsourcing o tercerización de ciertas actividades como transportación y almacenamiento es otra realidad que muchas empresas están incorporando en su


estrategia, dejando estas actividades a un tercero especializado para enfocarse en su propio negocio y reducir costos. El concepto ha evolucionado ejerce la actividad de planificación y de coordinación del flujo de información desde proveedores hasta clientes. Pero quizás la realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, cada vez más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo. El sistema de información juega un papel importante en la toma de decisiones, ya que antes de cualquier cambio es preciso hacer un diagnóstico de la situación actual; pero no hay diagnóstico sin información.

III.2. Mitos

Los principales mitos en Supply Chain Management se relacionan con las soluciones. La "hipocondría empresarial" se manifiesta ante cualquier síntoma que pueda estar relacionado con un mal manejo de la cadena de suministro, buscando el remedio que le funcionó al vecino, en lugar de analizar su propia naturaleza. Empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir soluciones. Un síntoma similar puede tener un origen distinto.Toda empresa está inmersa en alguna cadena de suministro, más aún, probablemente se encuentre en más de una, como proveedor o como cliente. El primer paso de todo proyecto de mejora debe ser identificar la cadena de suministro actual para detectar los procesos "enfermos". Este diagnóstico precede a la búsqueda de soluciones y debe ser una tarea interna; nadie conoce mejor los procesos que los directamente involucrados. Sin embargo se recurre con frecuencia "al especialista" al que le puede tomar mucho tiempo antes de descubrir lo que es evidente para la empresa.Pero el mito más popular es el de la automatización. Automatizar procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero más rápido y con menor visibilidad. Por otra parte no existe el software que resuelve todos los problemas, porque además los problemas no son los mismos para todos. Ningún software por sí solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierte grandes sumas en la adquisición de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.Un sistema de información requiere ser alimentado con datos precisos y sin ambigüedad de cada producto y de cada movimiento. Cuando no se dispone de las cantidades de producto requeridas es una práctica frecuente contactar al cliente para cambiar la orden, afectando en el sistema la información de la demanda real y de los niveles de desabasto. La automatización de los procesos no mejora las prácticas ni los optimiza.


Otro mito frecuente es creer que la solución está únicamente en la estrategia; cualquier estrategia requiere de una operación eficiente para lograr los objetivos, la estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operación está en mano del personal que sigue las mismas prácticas a las que está acostumbrado. Cualquier proyecto enfocado a la cadena de suministro debe tomar en cuenta estas realidades y desechar los mitos.

IV. EVOLUCIÓN

Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven metódicamente hacia el modelo óptimo de negocios que tiene sentido para la compra y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales características, se detallan a continuación:

Nivel 1: Interno/Funcional

Se enfoca en la obtención de los suministros y/o materias primas y en la logística. Concentrado en necesidades internas y en la eficiencia de las unidades de negocios.

No existe sinergia organizacional. Existe casi nula cooperación entre las distintas unidades internas. El ahorro proviene al reducir costos de logística, transporte y bodegaje. Presencia de Sistemas de Gestión de Transporte y Sistemas de Gestión de Bodegaje. Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias

del 1.5 %.

Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado

Se enfoca en la excelencia interna. Se rompen las murallas y comienza la integración intra-empresarial. La empresa se mantiene concentrada en su interior. Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre sí para dar paso a

la colaboración. Utilización de software para mejorar la planificación y programación de ventas y

operaciones. La empresa segmenta sus clientes según su importancia para esta. Comienzan a aparecer métricas relativas a la satisfacción de los clientes. Utilización de una intranet destinada a compartir información dentro de la

organización. Presencia de sistemas ERP2. El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5% en este nivel.


Nivel 3: Formación de la Red Externa

Se enfoca en el cliente mediante la colaboración de partners seleccionados, aunque aún se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna.

Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners. La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red

de empresas que componen el mercado. Surgen conexiones ERP to ERP. Enterprise Resource Planning. Presencia de sistemas VMI3 y CRP4. El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.

Nivel 4: Cadena de Valor Externa

Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronización inter-empresarial.

Tecnología usada como una pieza clave para el mejoramiento. La empresa comienza a moverse a una posición de liderazgo dentro de la industria

donde se empieza a formar una constelación" de cadenas de valor. La compañía es ahora una parte de una red de compañías que representan la cadena

de valor de principio a fin. Se busca la externalización de las etapas de la cadena de suministros, a través de los Componentes más capaces. La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores finales. La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor. En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores,

distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo final.

Nuevamente se logra un aumento de un 2% en las ganancias al alcanzar este nivel.

Nivel 5: Conectividad Completa de la Red

Se enfoca en la ciber-tecnologia como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimización de la red.

Este nivel de progreso es más teórico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo.

Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones más importantes son visibles en forma online.

La información vital entre los partners se comparte electrónicamente. Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden

consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles mínimos.


La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor.

El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %.

Cabe mencionar que una compañía irá escalando en los niveles evolutivos en la medida que haga más y mejor uso de las tecnologías de la información.

V. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTROS?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera que no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones se incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Considere al cliente que entra a una tienda Wall-Mart a comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente, la siguiente etapa es la tienda Wall-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante. La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos.

Una cadena de suministros es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wall Mart proporciona al cliente el producto, como también el precio y la información del punto de venta como también las ordenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vía


Productor de plástico

P&G y otros

fabricante

Fabricante de químico

Empaques Tenneco

ClienteTienda Wall-Mart

Wall-Mart o un CD de un

tercero

Fabricante de papel

Compañía

maderera

camiones. Wall-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona información sobre los precios y envía programas de entrega a Wall-Mart.

Este ejemplo ilustra que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propósito principal de esta es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallista. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que solo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso usar el término red de suministros para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro.

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:

o Clientes

o Detallistas

o Mayoristas/ distribuidores

o Fabricantes

o Proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través de flujo de productos, información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede sufrir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden es decir sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro.

VI. OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El objeto de una cadena de suministros debe de maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de


este. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros.

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será esta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.

Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro existe una sola fuente de ingreso; el cliente. En Wall-Mart el cliente que compra el detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambio de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wall-Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.

VII. PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio N° 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.


Principio N° 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio N° 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio N° 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio N° 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio N° 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.


Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio N° 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc.

Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.


VIII. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categorías o fases dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante el cual tienen impacto una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisión debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisión.

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide como estructurar la cadena de suministros durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricaran o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envió y el tipo de sistema de información que se utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su elección de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la producción, así como la ubicación y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compañías toman estas decisiones, deben tener en consideración la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.

2. Planeación de la cadena de suministros: para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de la planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuales mercados serán abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad de la magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por


una instalación de producción y las cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones de planeación. Esta última establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de suministros deberá funcionar por un periodo específico. En la fase de planeación, las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo mas corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño. Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.

3. Operación de la cadena de suministros: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente al nivel de la operación, la configuración de la cadena se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministros es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envió, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo, hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.

El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministros tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compañías como Wall-Mart y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación eficaces de sus cadenas de suministro.

IX. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministros.

Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realiza en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.


Enfoque de empuje/tirón: los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en una anticipación a este. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente.

IX.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministros:

Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro, todos los procesos de esta se pueden dividir en los cuatro ciclos de procesos siguientes:

Ciclo del pedido del clienteCiclo de reabastecimientoCiclo de fabricación. Ciclo de abasto

Cada ciclo ocurre en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministros. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de procesos en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos.

Cada ciclo consta de seis subprocesos. Inician con la comercialización del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido, el cual recibe el comprador. Quizá el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividad inicia de nuevo.


Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo del pedido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor.

Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.

Subprocesos en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de suministro.

Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias importantes entre ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocación del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisión una vez que se conoce el programa de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra sólo un auto, el concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, y éste, a su vez, pide una cantidad aún mayor de llantas al proveedor.

PUNTO CLAVE: El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones


Etapa en que el proveedor recibe la orden

Etapa en que el proveedor abastece la orden

Etapa en que el proveedor vende su producto

Flujos en reversa del comprador al proveedor o a un tercero

Etapa en que.el comprador coloca la orden

Etapa en que el comprador recibe el suministro

y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado deseado de cada proceso.

IX.2. Enfoque de empuje/tirón de los procesos de una cadena de suministro:

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El límite empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavía. Los procesos de tirón operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia están restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.

Comparemos un ambiente de fabricación para inventario, como el de L.L. Bean, con un ambiente de fabricación sobre pedido o por encargo, como el de Dell, para hacer un parangón entre el enfoque empuje/tirón y el enfoque de ciclo.

La situación es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la producción. La llegada del pedido del cliente activa la fabricación del producto.

Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricación de Dell se clasifican como procesos de tirón, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca órdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipación a la demanda de aquél. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronóstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirón y de empuje.


El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro. La meta es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz.

La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el límite empuje/tirón. La fabricación de pintura requiere la producción de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos procesos se realizaban en grandes fábricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Estos calificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronóstico en anticipación a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tenía mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la década de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se hacía en la tienda del minorista después de que los clientes hacían su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pasó de la fase de empuje a la de tirón en la cadena de suministro aun cuando la preparación de la base y el empaque de las latas seguían realizándose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elección, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.

PUNTO CLAVE: El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirón) o si se anticipan a ella (empuje). Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.

X. ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO


El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea es aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información y materiales de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El termino cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas desde el punto de vista de una compañía en particular.

Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad?. La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro.

Una clave del éxito de la empresa es el hecho de que los clientes ordenen por Internet y esten dispuestos a esperar por lo menos una semana para la entrega de sus sistemas. Pocos consumidores compran computadoras de esta forma.

Efecto látigo indica una falta de sincronización entre los miembros de la cadena de suministros. Incluso un pequeño cambio en las ventas al consumidor tiene un efecto en forma oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecidos al resultado de un chicotazo producido por un látigo. Como los patrones de suministros no coinciden con los patrones de la demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y en otras ocurren demoras y escasez.Productos funcionales incluyen los artículos que la gente compra en una amplia variedad de tiendas detallistas, como supermercados y gasolineras. Como esos productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian con el paso de los tiempos, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongada.Productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos productos aumentan aún más la incapacidad de proyección.

CARACTERÍSTICAS DE INCERTIDUMBRE DE LA OFERTA Y DEMANDA

Sistema de Información Gerencial-FAT-2013Página 25Características de la demanda Características del suministro

Hau lee define un proceso de suministro como aquel en el que el proceso de manufactura y la

tecnología subyacentes están maduros y la base de suministro están bien establecida. En contraste, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnología subyacentes siguen en sus primeras etapas de desarrollo y cambian con rapidez.

Lee también argumenta que, aun cuando los procesos funcionales suelen tener un proceso de suministro más duro y estable, esto no siempre sucede. Lee define 4 tipos de estrategias para la cadena de suministros.

Cadena de suministros eficientes. Emplean estrategias dirigidas a crear eficacia de costos más alta. Para lograr estas eficiencias eliminado actividades que no generar valor, buscando economía de escala, manejar las técnicas de optimización aprovechando al máximo la producción y la distribución.

Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permita compartir los riesgos en cuanto a la


FUNCIONALES

- Poca incertidumbre en la demanda

- Demanda más predecible

- Vida larga del producto

- Costo de inventario bajo

- Margen de utilidad bajo

- Poca variedad de producto

- Costo de salida de inventario bajo

- Poca obsolescencia

INNOVADORAS

- Mucha incertidumbre en la demanda

- Difícil de proyectar

- Demanda variable- Temporada de

ventas corta- Costo de

inventario alto- Margen de utilidad

alto- Mucha variedad de

producto- Volumen bajo- Costo de salida de

inventario alto- Mucha

obsolescencia.

ESTABLES

- Menos divisiones- Producciones

estables y más altas

- Menos problema de calidad

- Más fuertes de suministro

- Proveedores confiables

- Menos cambios en el proceso

- Menos limitaciones de capacidad

- Fácil de cambiar- Flexibles tiempos

de entrega dependientes

EVOLUTIVAS

- Vulnerable a las divisiones

- Producciones variables y más bajas

- Problemas de calidad potenciales

- Fuentes de suministros limitados

- Proveedores poco confiables

- Mas cambio en el proceso

- Capacidad potencial limitada

- Difícil de cambiar- Inflexible- Tiempo de entrega variables

interrupción del suministro. Una sola entidad en la cadena de suministros puede ser vulnerable a las interrupciones, pero si hay más de una fuente de suministros o si están disponibles fuentes alternativas. Se reduce el riesgo de interrupción.

Cadenas de suministro responsivas. Emplean estrategias de rígidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes.

Cadenas de suministros agiles. Usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos.

XI. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA

Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques se clasifican en los siguientes tres procesos macro.

1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus clientes.

2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa.

3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus proveedores.

Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petición del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijación de precios, ventas, administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparación de catálogos y otros materiales de marketing, administración del sitio Web y administración del centro de atención telefónica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de la capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeación de la localización y tamaño de los almacenes; decidir cuáles productos transportar a cada almacén; preparar las políticas de administración del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos del suministro


y la comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la selección de proveedores de varios productos, negociación de los precios y los términos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocación de órdenes de reabastecimiento.

Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus componentes

Se observa que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La estructura organizacional de la compañía tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración. En muchas compañías, el departamento de marketing está a cargo de los procesos ARC; el de fabricación maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, con muy poca comunicación entre ellos. No es raro que marketing y fabricación tengan dos pronósticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integración perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compañías deben estructurar una organización de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comunicación y coordinación entre los propietarios de los procesos que interactúan entre sí.

PUNTO CLAVE: dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro pertenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integración entre los tres procesos macro es crucial para el éxito de la administración de la cadena de suministro.

XII. MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES

La meta de la estrategia de la cadena de suministro es el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia competitiva. Para


alcanzar esta meta, la compañía debe estructurar la combinación adecuada de las tres directrices logísticas y las tres directrices interfuncionales discutidas con anterioridad. Para cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con base en la interacción con las otras directrices. El impacto combinado de estas directrices determina la capacidad de respuesta y las utilidades de toda la cadena.

XII.1. INSTALACIONES

Papel en la Cadena de Suministro:

Si pensamos en el inventario como qué se pasa a lo largo de la cadena de suministro y en la transportación como el cómo se pasa, entonces las instalaciones son el dónde de la cadena. Estas son ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalación el inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado (almacenamiento).

Papel en la Estrategia Competitiva:

Las instalaciones son una directriz clave del desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Por ejemplo, las compañías pueden obtener economías de escala cuando un producto se fabrica o almacena en una sola ubicación; esta centralización incrementa la eficiencia. La reducción en costos, sin embargo, llega a expensas de la capacidad de respuesta, porque muchos de los clientes se localizan lejos de la instalación de producción. También, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los clientes incrementa su número y, en consecuencia, reduce la eficiencia. Si el cliente lo demanda y está dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta que agrega el tener muchas instalaciones, la decisión de contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratégicas competitivas de la compañía.

Por ejemplo tenemos los casos de Toyota y Honda que toman decisiones sobre instalaciones para tener mayor capacidad de respuesta con sus clientes. Estas compañías tienen la meta última de abrir instalaciones de fabricación en todo gran mercado en el que incursionan. A pesar de que existen otros beneficios de abrirlas, como la protección contra la fluctuación en el tipo de cambio de las divisas y las barreras de entrada, el incremento de la capacidad de respuesta desempeña una función importante en la decisión de Toyota y Honda de colocar instalaciones en mercados locales.

Componentes de las decisiones sobre instalaciones:


Las decisiones respecto a las instalaciones son una parte crucial del diseño de una cadena de suministro, por lo que ahora identificaremos sus componentes, mismos que las compañías deben de utilizar.

Función:

Para las instalaciones de producción, las compañías deben decidir si serán flexibles, dedicadas o una combinación de ambas. La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos de producción pero con frecuencia es menos eficiente, mientras que la capacidad dedicada se emplea solo para un número limitado de productos, aunque es más eficiente. También, deben decidir si diseñar una instalación con un enfoque de producto o con uno funcional. Una instalación del primer tipo realiza muchas funciones diferentes para producir un solo tipo de producto. Una instalación del segundo tipo lleva a cabo pocas funciones en muchos productos.

Ubicación:

Decidir dónde ubicar las instalaciones de una compañía constituye una gran parte del diseño de una cadena de suministro. Una decisión básica para alcanzar el equilibrio aquí es si centralizar a fin de obtener economías de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de respuesta al estar más cerca del cliente.

Capacidad:

Las compañías también deben determinar la capacidad de instalación para llevar acabo las funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso permite a la instalación ser muy flexible y responder a cambios drásticos en las demandas que tiene que cubrir. La capacidad en exceso, sin embargo, cuesta dinero y, por tanto, reduce la eficiencia. Una instalación con poca capacidad excedente probablemente sea más eficiente por unidad de producto fabricada que otra con mucha capacidad sin utilizar.

XII.2. INVENTARIO

Se discute el papel que desempeña el inventario en la cadena de suministros y cómo los gerentes lo utilizan para impulsar el desempeño de la cadena.

Papel en la Cadena de Suministro:

El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Este desajuste es intencional en un fabricante de acero, donde es económico fabricar grandes lotes que luego son almacenados para ventas futuras. Es también intencional en una tienda minorista donde el inventario se mantiene en previsión de la demanda. Un papel importante que desempeña el inventario de la cadena de suministro


es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera.

El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las principales fuente de costos en la cadena y tiene gran impacto en la capacidad de respuesta. El inventario tiene también un impacto significativo en el tiempo de flujo de materiales en la cadena de suministro. Este es el tiempo que pasa entre el momento en el cual el material entra a la cadena de suministro y el momento en el que sale.

Papel en la estrategia competitiva:

El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compañía. Si ésta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la lograra mediante la localización de grandes cantidades de inventario cerca del cliente. A la inversa, también puede emplear el inventario para volverse más eficiente al reducirlo a través del almacenamiento centralizado. Esta última estrategia apoyaría una estrategia competitiva de ser un productor de bajo costo.

Por ejemplo tenemos la estrategia competitiva de Nordstrom que se dirige a clientes de ingreso alto con necesidades de gran capacidad de respuesta, que están dispuestos a pagar una cantidad extra por tener los productos que quieren y cuando quieren. Para apoyar esta estrategia, Nordstrom se sirve del inventario; la compañía almacena una gran variedad y cantidad de productos para asegurar un alto nivel de disponibilidad. De hecho, Nordstrom almacena una cantidad significativamente mayor de inventario que otras tiendas departamentales. Incurre en altos costos debido a ello, pero gana un margen extra de sus clientes, quienes están dispuestos a pagar por el nivel de servicio que el inventario hace posible.

Componentes de las decisiones sobre el inventario:

Inventario de ciclo:

Este componente es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques de proveedor. El tamaño es resultado de la producción, transportación o compra de material en grandes lotes. Las compañías producen o compran en grandes lotes pata explotar las economías de escala en los procesos de producción, transporte y compras.

Inventario de seguridad:

El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, con el propósito de disminuir la incertidumbre. Debido a que la demanda


es incierta y que puede superar las expectativas, las compañías mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda inesperada.

Inventario estacional:

Este inventario se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Las compañías que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrán la capacidad de producir todo lo que se requiere. Los gerentes enfrentan decisiones clave al determinar si se debe conformar un inventario estacional y, de ser así, decidir cuánto.

XII.3. TRANSPORTACIÓN

Papel de la cadena de suministro:

Por medio de la transportación los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de suministro. Así como otras directrices de esta, el transporte ha tenido un gran impacto tanto en la capacidad de respuesta como en la eficiencia. La transportación rápida permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia. Así mismo, el tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las instalaciones.


El papel de la transportación en la estrategia competitiva de la compañía figura prominentemente en la consideración de necesidades del cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que está dispuesto a pagar por ella, entonces la compañía puede emplear la transportación como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro.

Componentes de las decisiones de transportación:

Diseño de una red de transporte:

La red de transporte es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas que se usan para enviar un producto. Una compañía debe decidir si el transporte desde la fuente de suministro será directo al punto de demanda o pasar por puntos de consolidación intermedios.

Elección de modos de transporte:

El modo de transporte es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro en la red de cadena de suministro. Las compañías pueden escoger entre aire, camión, tren, barco y tuberías como medio de transporte de sus productos.


XII.4. INFORMACIÓN

Papel de la cadena de suministro:

La información consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Por ejemplo, con información sobre los patrones de demanda del consumidor, una compañía farmacéutica produce y almacena medicamentos con anticipación a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontrarán los medicamentos cuando los necesiten. Esta información acerca de la demanda también puede hacerla más eficiente ya que la compañía farmacéutica está mejor preparada para pronosticar la demanda y producir sólo la cantidad requerida.

La información afecta profundamente cada parte de la cadena de suministros. Su impacto se subestima con facilidad, ya que la información afecta a la cadena de suministros en muchos sentidos:

- La información sirve como conexión entre las diversas etapas de la cadena de suministro, permitiéndoles coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma.

- La información también es crucial para la operación diaria de cada etapa de la cadena de suministro. Por ejemplo, un sistema de programación de la producción emplea la información sobre la demanda para crear un programa que permita a la fábrica producir los productos adecuados de manera eficiente.

Papel de la estrategia competitiva:

La información es una directriz importante que las compañías han empleado para volverse más eficientes y con mayor capacidad de respuesta. El formidable crecimiento de la importancia de la tecnología informática es un testimonio del impacto que la información tiene sobre el mejoramiento de la compañía.

Componentes de las decisiones sobre información:

Empuje frente a tirón:

Cuando se diseñan los procesos de una cadena de suministros, los gerentes deben determinar si son parte de la fase de empuje o de la fase de tirón. En general, los sistemas de empuje requieren distintos tipos de información en la forma de elaborados sistemas de planeación de necesidades de materiales elaborados para tomar el


programa maestro de producción y desglosarlo, creando programas para los proveedores con tipos de partes, cantidades y fechas de entrega.

Compartir la coordinación e información:

La coordinación de la cadena de suministros ocurre cuando todas sus etapas trabajan para alcanzar el objetivo de maximizar la rentabilidad total con base en la información compartida. La carencia de coordinación tiene como resultado una pérdida significativa de la rentabilidad. La coordinación entre las diferentes etapas de la cadena requiere que cada etapa comparta la información apropiada con las demás.

Tecnologías adecuadas:

Existen muchas tecnologías para compartir y analizar la información en la cadena de suministros. Los gerentes deben decidir cuales usar y como integrarlas tanto en sus compañías como en la des sus socios. Las consecuencias de estas decisiones se vuelven cada vez más importantes conformen crecen las capacidades de estas tecnologías. Algunas tecnologías son las siguientes.

1.- El intercambio electrónico de datos (EDI) permite a las compañías colocar pedidos instantáneos y sin papel con los proveedores. No solo es eficiente, sino también disminuye el tiempo necesario para que los productos les lleguen a los clientes, ya que las transacciones son más rápidas y precisas que cuando se hacían con papel. Aunque este sistema esté un poco obsoleto y sus capacidades sean limitadas, todavía ofrece ganancias en eficiencia y capacidad de respuestas para algunas compañías.

2.- Internet tiene ventajas críticas sobre el EDI respecto a compartir la información, ya que trasmite mucha más información y por tanto ofrece mucha mayor visibilidad. Esto mejora las decisiones a lo largo de la cadena. La comunicación por internet entre las etapas de la cadena es también mucho más fácil debido a que la infraestructura estándar ya existe. Gracias a internet, el comercio electrónico se ha vuelto una fuerza importante en la cadena de suministro.

3.- Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) proporciona el seguimiento de las transacciones y la visibilidad global de la información desde dentro de la compañía y a lo largo de la cadena. Esta información en tiempo real ayuda a la cadena a mejorar la calidad de sus decisiones operativas, los sistemas ERP mantienen un seguimiento de la información, mientras que Internet proporciona un método que permite verla.

4.- El software de administración de la cadena de suministro (SCM) emplea la información de los sistemas ERP para proporcionar un apoyo analítico de las decisiones, además de la visibilidad de la información. Los sistemas ERP muestran que es lo que está haciendo la compañía, mientras que los SCM ayudan a decidir qué hacer.


5.- La identificación por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de radiofrecuencia, que pueda ser activa o pasiva, en el producto al cual se dará seguimiento, y de un lector emisor de radiofrecuencia. La etiqueta pasiva toma energía del lector, mientras que la activa tiene su propia pila y de ahí obtiene su energía.

12.5. APROVISIONAMIENTO.En esta sección analizamos el papel que el aprovisionamiento desempeña en la cadena de suministro y las decisiones clave relacionadas que los gerentes deben tomar.

Papel en la cadena de suministros

El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir primero cuales tareas deberán ser sub-contratadas y cuales se realizaran en la compañía. Para cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir si abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opción, el papel de cada proveedor debe ser aclarado. El siguiente paso es identificar el conjunto de criterios que se emplearan para seleccionar a los proveedores y medir su desempeño. Una vez realizado esto, hay que negociar los contratos. Estos definen el papel de cada una de las fuentes de suministros por lo que deben estructurarse a fin de mejorar el desempeño de la cadena y minimizar la distorsión de la información de una etapa a la otra. Una vez que se tiene a los proveedores y los contratos, los procesos de abastecimiento que facilitan la colocación y entrega de los pedidos juegan un papel mucho mayor. Después de que Motorola subcontrató gran parte de su producción con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embargo, su capacidad de respuesta se veía afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto, Motorola comenzó a enviar por avión algunos de sus teléfonos celulares desde China aun cuando esta decisión incrementaba el costo de transportación.

Papel en la estrategia competitiva

Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de suministros. Por ejemplo, las compañías subcontratan con terceros con capacidad de respuesta si les resulta muy caro desarrollar la capacidad de respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratación de empresas de mensajería para la entrega al día siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compañía desarrollar ella misma esta capacidad. Las compañías también subcontratan por motivos de eficiencia, si un tercero puede lograr economías de escala significativa o tiene un costo de estructura bajo por otras razones, respecto a la subcontratación, las decisiones deben responder al deseo de crecimiento en la rentabilidad total de la cadena.

Componentes de las decisiones de aprovisionamiento


Propio o con subcontrato:

La decisión más significativa del aprovisionamiento para una compañía es si debe realizar la tarea internamente, es decir, en sus instalaciones, o sub contratarla a terceros. Dicha elección deberá basarse en parte en el impacto que tendrá en la rentabilidad total de la cadena. Es mejor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional. Una vez más, la decisión deberá estar basada en parte con base en el crecimiento de la rentabilidad total.

Selección del proveedor:

Los gerentes deben decidir acerca del número de proveedores que tendrán para una actividad en particular. Luego deben identificar los criterios con los cuales los evaluaran y seleccionaran. Para el proceso de selección, deben decidir si será a través de negociaciones directas o a través de una subasta. Esta última requiere estructurarse para asegurar el resultado deseado.

Abastecimiento:

El abastecimiento es un proceso en el cual en proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos del cliente. De nuevo, los gerentes deben decidir sobre la estructura de abasto de los materiales directos e indirectos, así como de los materiales estratégicos y generales. En cada caso, es importante identificar el mecanismo crítico para incrementar la rentabilidad de la cadena.

12.6. FIJACION DE PRECIOS

Papel en la cadena de suministros.

La fijación de precios determina cuánto cobrará una compañía por los bienes y servicios que pone a disposición en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeño de la cadena.

La fijación de precios es un proceso mediante el cual la compañía decide cuanto cobrar a los clientes por los bienes y servicios que produce. Afecta a los segmentos de consumidores que deciden comprar el producto, como también a las expectativas que tienen de él y, de manera directa a la cadena de suministros en términos del nivel de capacidad de respuesta requerido como también del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer. La fijación de precios es también una apalanca que se enlaza para igualar la oferta y la demanda. Los descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picos de la demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia adelante. En resumen, la fijación de precios es uno de los factores más significativos que afecta el nivel y el tipo de la demanda que afectara la cadena.


La meta principal de esta cadena de suministro es ofrecer precios bajos y calidad aceptable.


La fijación de precios es un atributo significativo a través del cual una compañía ejecuta su estrategia competitiva. Por ejemplo, Costco, un mayorista que solo vende a socios de la cadena en Estados Unidos, tiene la política de mantener los precios estables pero bajos. Los cliente esperan precios bajos y se sienten a gusto con un bajo nivel de disponibilidad del producto. Los precios constantes también aseguran que la demanda se mantenga estable. Costco atiende un segmento bien definido y, por tanto, puede diseñar una cadena de suministro adecuada: La cadena de suministro de Cotsco busca ser muy eficiente, a expensas de ciertas capacidades de respuesta.

Componentes de las decisiones de fijación de precios:

Precios bajos todos los días frente a precios altos y bajos:

Una compañía como Costco practica precios bajos todos los días en sus tiendas que también hacen las veces de almacenes, manteniendo los precios estables. Costco llega incluso al extremo de no ofrecer descuento alguno sobre libros dañados para asegurar su estrategia. En contraste, la mayoría de los supermercados practican precios altos y bajos y ofrecen grandes descuentos sobre un subgrupo de sus productos todas las semanas. La estrategia de Costco da como resultado una demanda relativamente estable; la estrategia de precios altos y bajos provoca un pico durante la semana de descuento, seguido con frecuencia de una caída pronunciada durante las siguientes semanas. Las dos estrategias producen perfiles de demanda muy diferentes que la cadena debe atender.

Precios fijos frente a menú de precios

Una compañía debe decidir si cobrará un precio fijo por las actividades de la cadena o tendrá un menú de precios que varían dependiendo de algún otro atributo, como el tiempo de respuesta o el lugar de entrega. Si los costos marginales de la cadena o el valor para el cliente varían de manera significativa con algunos atributos, es eficaz tener un menú de precios. La política de precios, por tanto, puede llevar a un comportamiento del cliente que tal vez tenga un impacto negativo en las utilidades.


XIII. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DE LA RED

Factores que influyen en las decisiones relativas al diseño de la red en la cadena de suministro.

XIII.1. Factor Estratégico:

La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseño de la red dentro de la cadena de suministro. Las compañías que se enfocan en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicación de menor costo para sus instalaciones de fabricación, incluso si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados que atienden.

Las compañías que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus instalado-res cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicación de costo alto si les permite reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado. Zara, el fabricante de ropa español, tiene una gran parte de su capacidad de producción en Portugal y España a pesar de su alto costo. Esto le permite responder con rapidez a las tendencias cambiantes de la moda en Europa. Su capacidad de respuesta a los cambios en dichas tendencias ha permitido a Zara convertirse en uno de los minoristas de ropa de más rápido crecimiento en el mundo.

El objetivo de las cadenas de tiendas de conveniencia es proporcionar fácil acceso a los clientes como parte de su estrategia competitiva. Estas cadenas incluyen muchas tiendas, relativamente pequeñas, que abarcan una sola área. En contraste, las tiendas de descuento emplean una estrategia competitiva que se centra en ofrecer precios bajos. De esta manera, sus redes tienen grandes tiendas y los clientes tienen que viajar con frecuencia varios kilómetros para llegar a una.

1. Instalación en el exterior: instalación de bajo costo para producción de exportación. Una instalación en el exterior desempeña el papel de ser una fuente de suministro de bajo costo para mercados ubicados fuera del país donde se encuentra ubicada. La ubicación seleccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la producción de bajo costo

2. Instalación de origen: instalación de bajo costo para producción global. La instalación de abasto también tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratégico es más amplio que el de una instalación en el exterior. La instalación de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubicadas en lugares donde los costos de producción


son relativamente bajos, la infraestructura esté bien desarrollada y se puede conseguir mano de obra calificada

3. Instalación servidora: instalación de producción regional. El objetivo de una instalación servidora es abastecer el mercado donde está situada. Se construye debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logísticos de abastecer a la región desde otro lugar.

4. Instalación contribuidora: instalación de producción regional con habilidades de desarrollo. Una instalación contribuidora atiende el mercado donde está ubicada, pero también asume la responsabilidad por la personalización del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo del mismo.

5. Instalación de avanzada: instalación de producción regional que se construye para obtener habilidades locales. Una instalación de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta región. Dada su ubicación, también desempeña el papel de instalación servidora.

6. Instalación líder: instalación que está a la cabeza en las tecnologías de desarrollo y proceso. Una instalación líder crea nuevos productos, procesos y tecnologías para toda la red. En general, se ubican en áreas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnológicos.

13.2. Factores TecnológicosLas características de las tecnologías de producción disponibles tienen un impacto significativo en las decisiones sobre el diseño de la red. Si la tecnología de producción muestra economías de escala significativas, lo más eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fábricas requieren de una gran inversión. Como resultado, la mayoría de las compañías fabricantes de semiconductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad.

En comparación, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se prefiere tener muchas instalaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportación. Por ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca-Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir los costos de transporte, Coca-Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo y cada una atiende su mercado local.

XIII.2. Factores Macroeconómicos

Los factores macro económicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros factores económicos que no dependen del control interno de cada compañía. Como el comercio global se ha incrementado, los factores económicos han tenido una influencia significativa en el éxito o fracaso de las redes de la cadena de


suministro. Por ello, es imperativo que la compañía tenga en consideración estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseño de la red.

XIII.3. Factores Políticos

La estabilidad política del país en consideración desempeña un papel significativo en la elección de la ubicación. Las compañías prefieren ubicar las instalaciones en países políticamente estables donde las reglas del comercio y la propiedad están bien definidas. Los países con sistemas jurídicos independientes y claros permiten a las compañías sentir que pueden recurrir a los tribunales si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones ahí. Como con cualquier otro factor difícil de cuantificar, la compañía hace una evaluación subjetiva del mismo al diseñar la red de la cadena.

XIII.4. Factores de Infraestructura

La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantísimo para ubicar una instalación en un área específica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer negocios desde una ubicación dada. Las compañías globales han ubicado sus fábricas en China, aun cuando estas ubicaciones no tienen los costos de mano de obra y terreno más baratos, ya que ahí existe una buena infraestructura. Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el diseño de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos marítimos, acceso a las autopistas, congestionamiento y servicios públicos.

XIII.5. Factores Competitivos

Las compañías deben considerar la estrategia, tamaño y ubicación de los competidores al diseñar la red de su cadena de suministro. Una decisión fundamental que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra influyen en la decisión.

Externalidades positivas entre las compañías

Las externalidades positivas son casos donde la colocación de múltiples compañías beneficia a todas ellas. Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros. Por ejemplo, las gasolineras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras porque esto incrementa la demanda total y beneficia a ambas partes. Al ubicarse juntas en un centro comercial, las tiendas minoristas competidoras brindan más comodidad a sus clientes, quienes sólo necesitan ir a un solo lugar para encontrar todo lo que buscan. Esto incrementa el número total de clientes que visita el centro comercial, lo que aumenta la demanda de todas las tiendas ahí ubicadas.


XIV. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Una de las perspectivas sobre la cadena de suministros se centra en la posición de los inventarios en el sistema.

Inventario en la cadena de suministro. Restaurante de comida rápida.

El grafico nos muestra cómo se almacenan las carnes y las papas fritas en distintos lugares en una cadena típica de restaurantes de comida rápida aquí se ven los pasos por los que atraviesan la carne y las papas hasta llegar a la tienda del detallista y luego al cliente. En cada caso se maneja un inventario y este tiene un costo particular para la compañía. El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de manera independiente de los demás. En cada etapa el inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compañía, por lo tanto, es importante que las operaciones estén sincronizadas para minimizar el tamaño de los inventarios de protección.

Existen dos medidas comunes para evaluar la eficacia de la cadena de suministros son la rotación de inventarios y semana de suministros. En esencia, estas miden lo mismo y matemáticamente son inversas entre si la rotación de inventario se mide:

ROTACION DE INVENTARIOS = costo de los bienes vendidos

valor promedio de invetario agregado


El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compañía tiene que absorber para producir los bienes y servicios ofrecidos o servicios ofrecidos a os clientes; se conoce como costo del ingreso. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artículos mantenidos en el inventario con base en su costo materia prima el trabajo en proceso, los bines terminados y el inventario de distribución que se considere propiedad de la empresa.

Semanas de suministro. Es una medida de valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en particular. Se calcula:

SEMANA DE SUMINISTROS = ( valor promedio del inventario agregado

costo de los bines vendidos¿x 52

semanas

Cuando los informes financieros de una compañía mencionan la rotación de inventario y las semanas de suministro, se puede suponer que las medidas se calculan en toda empresa.

XV. OUTSOURCING

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.


Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa así como también las razones estratégicas más importantes que la justifican.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

XV.1. Las cinco razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

XVI. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Según una inspección realizada por Andersen (1996), en una tarde típica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se estimó que un 33% de artículos fuera de venta están localizados en la tienda, pero no en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en


estantes, los artículos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción.

Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de productos en los estantes.

Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:

Una porción de productos pedidos no es recibida por el almacén, Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está disponible en el estante debido a los problemas internos de la organización del almacén.

En el segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante incorrecto.

XVII. CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS

La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro se enfocan en la interacción del cliente y el proveedor, mientras que la cadena de suministros de manufactura se centran en la creación y entrada de un bien material.

En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una función adicional en la que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio (parte de la retroalimentación pueden ser problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estómago vacío que un comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un contador público). Esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.

En primer lugar, las cadenas de suministros de servicios no son cadenas, sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesen por los flujos de información en los dos sentidos.

En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas, los prestadores de servicios interactúan directamente con los consumidores de los servicios sin el amortiguador de distribuidores y vendedores.

En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores que son los clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes. Reducir la


base suministro para proveedores clientes es precario, puesto que significar aminorar el número de clientes. Los criterios tradicionales para la selección de clientes son de poco valor para los proveedores – clientes administrar la calidad de los insumos abastecidos no es tarea fácil; aun bien definidos las especificaciones de calidad de entrada es probable que sean violadas por los clientes, incluso llega a ser difícil hacer cumplir especificaciones de calidad bien definidas.

Cuarto lugar, las operaciones de servicios tienen que ser bastantes flexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedores – clientes. Esto incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales, especificaciones incongruentes y calidad de insumos variable. Los fabricantes pueden usar el inventario como la herramienta para enfrentar la demanda azarosa, pero la existencia de insumos solicitados por los clientes puede ser muy caras, así que en su lugar se usan otras herramientas de administración de la capacidad y la demanda.

CONCLUSIONES

o La administración de la cadena de suministro, requiere que los negocios examinen

cada proceso en su cadena de suministro e identifique las áreas que se está usando


recursos innecesarios, los cuales pueden ser medidos en dinero, tiempo o materias primas. Esto mejoraría la competitividad de la compañía y también los márgenes de utilidad de esta.

o En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la

mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.

o El uso de la estrategia ayuda a mejorar la gestión como calidad de servicio ahorro

de tiempo y reducción de costos

o La meta de diseño de una red es maximizar la rentabilidad a largo plazo de la

cadena de suministro

o Las buenas decisiones incrementan las utilidades de la cadena de suministros,

mientras que las malas dañan.

o La administración exitosa de la cadena de suministros requiere tomar muchas

decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos.

o Una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar

dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer las necesidad que tiene un cliente de un producto

o La realidad más visible para las organizaciones es el desarrollo acelerado de las

tecnologías de información, cada vez más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo.

RECOMENDACIONES


o Debemos apostar por una gestión integrada de la empresa venciendo en ocasiones

las estructuras fijas y las barreras funcionales. Cada responsable debe perseguir sus

objetivos teniendo en cuenta los de los demás. En la G.C.S. y particularmente en la

planificación, es muy importante el trabajo en equipo y la cooperación entre los

miembros del canal. tendrá que tomar decisiones en todas las fases que deben ser

negociadas entre dos o varias áreas de la empresa. Todos tienen que trabajar en la

misma dirección, lo que redundará en el bien común.

o La siguiente recomendación, en el que ya están inmersas algunas empresas, es

evolucionar hacia la cooperación entre los miembros del canal de la Cadena de

Suministro. a la que pertenecemos. La Gestión de la Cadena de Suministro nos

proporciona una filosofía que permite a las empresas del canal, construir una red

para competir como una sola entidad incrementando la últimamente tan nombrada y

deseada productividad y reduciendo nuestros costes.

o Para ello, además de tener una gestión estratégica, convergerán las operaciones logísticas en la Cadena de Suministro a la que pertenecemos consiguiendo como resultado unas operaciones más eficientes que implican menos inventarios, mejor servicio al cliente y menos costes de mano de obra. En este caso es importante que las empresas de la Cadena de Suministro, realicen un importante esfuerzo añadido sobre todo en cuanto al flujo de información. Debemos evolucionar del simple intercambio de información a reuniones entre miembros del canal para conseguir mejores prácticas logísticas.

o Cualquier proyecto que se dese realizar enfocado a la cadena de suministro debe tomar en cuenta las realidades y desechar los mitos.

BIBLIOGRAFÍA


Chase, R. R., F. Robert Jacobs, & Nicholas J. Aquilano. (2009). Administracion de Operaciones Produccion y Cadena de Suministros. Mexico: Interamerican Editores.

Gigola, C. (2004). Mitos y Realidades de la Cadena de Suministros. Supply Chain Managermet.

Sunil Chopra, & Peter Neindl. (2008). Administracion de la Cadena de Suministros. Mexico: Pearson Educacion.

GLOSARIO


o Administración de la cadena de suministro (SCM, Supply Chain Management):

La administración y mando de todos los materiales, fondos e información relacionada en el proceso de la logística desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos acabados al usuario final.

o Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada

a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena de suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios.

o Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compañías para crear un beneficio

económico para clientes y compartir las ganancias.

o Canales de Distribución: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. Éstos

pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de, Ventas del fabricante de equipo original, intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet.

o Canales Logísticos: La red de cadenas de suministro participantes comprometidas en

almacenamiento, manejo, traslado, transporte y funciones de comunicaciones que contribuyen al flujo eficaz de los bienes.

o Centro de distribución (DC): Un almacén de post-producción para bienes finales.

o Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los

costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario en almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciación y costo de manejo.

o Dirección de los recursos: Una competencia que abarca la especificación, compra,

dirección, mantenimiento y disposición de los vehículos en el momento apropiado, con el fin de aumentar el retorno sobre la inversión.

o Inventario manejado por el vendedor (VMI, Vendor-Managed Inventory): En el

proceso de VMI, el vendedor asume responsabilidad por manejar el reaprovisionamiento del stock. En lugar de un cliente que somete órdenes, el vendedor reaprovisionará según sea necesitado. Este proceso a veces es llamado: inventario manejado por proveedor o co-manejo del inventario.


o Inventario de Bienes Terminados (FGI, Finished Goods Inventory): Son Productos

completamente manufacturados, empaquetados, guardados y preparados para su distribución.

o Justo a tiempo (JIT, Just in-Time) Una estrategia industrial que suaviza el flujo

material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversión en inventario proporcionando entregas oportunas, secuénciales de producto exactamente donde y cuando se necesita, de una multitud de proveedores.

o Logística: Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el proceso

de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.

o Logísticas integradas: Un comprensivo y amplio sistema de la cadena del suministro

entera, como un sólo proceso, desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la distribución del producto final. Todas las funciones que componen a la cadena del suministro se manejan como una sola entidad, en lugar de funciones individuales que se manejan separadamente.

o Outsourcing: Subcontratación de funciones comerciales o procesos tales como

servicios logísticos o de transportación a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente.

o Planeación de la capacidad: planeación especifica del nivel de recursos (por ejemplo

fábricas, flotas, equipo, hardware de los sistemas y tamaño de la fuerza de labor). Lo que le da soporte a la empresa para una mejor producción.

o Planeación de manufactura: Definición de la producción diaria o semanal y horarios

de la máquina por múltiples plantas o líneas de producción con el fin de cumplir órdenes y previsión de demanda. Algunos módulos de planeación de manufactura incorpora también la planeación de las materias primas.

o Planeación de reposición continua (CRP - Continuous Replenishment Planning):

Un programa que activa la fabricación y movimiento de producto a través de la cadena del suministro cuando un producto idéntico se compra por un usuario final.

o Tercerizador de operaciones: Una empresa que proporciona bienes y servicios como

transporte y logística a otra compañía.


o Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir inventarios

desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación primaria de picking.

o Respuesta rápida (Quick Response): Una estrategia comercial para reducir

inventario en la cadena y acortar el ciclo de tiempo de hechura, distribución y venta de un producto. La información del punto de venta se transmite electrónicamente hacia atrás al proveedor de la tienda que es responsable para el suministro adecuado de la tienda.

o Rotación de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel

promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compañía se ha vendido durante un período de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividida por nivel del promedio de inventario para un período dado.

o Visibilidad: La habilidad de acceder o ver los datos o información pertinentes que esta

relacionada a la logística y a la cadena del suministro.


Trabajo Final de Sig Cadena de Suministros

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