Excelentes profesionistas, extraordinarias personas

DIVISIN DE NEGOCIOS DIRECCIN DE POSGRADO MATERIA: CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CATEDRATICO: DR. DEMETRIO DAVID FALCON ROSTRO

TRABAJO FINAL CAMBIO DE UNA PLANTA ENTRE DIVISIONES DE UNA MISMA EMPRESA

EQUIPO 5

NOMBRES: LUIS LOZANO PEA LUIS EDUARDO JUAREZ 45156 87626

JOSE VELAZQUEZ AGUILAR 337206

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Descripcin de la situacin Problema a resolver y Principales actores

Problema a resolver Consolidacin de dos divisiones de una empresa en una sola planta como resultado de las medidas tomadas a consecuencia de la crisis econmica mundial de 2008 y 2009. Los resultados obtenidos despus de la consolidacin de las plantas no son los esperados principalmente en las siguientes reas: Quejas de cliente fuera de meta. Gasto en expeditar producto y materia prima no presupuestados debido al desperdicio excesivo en produccin y baja productividad. Gasto fuera de meta en mano de obra por baja productividad.

Principales actores La empresa Assembly Inc. es una empresa transnacional de origen asitico que ha basado su crecimiento dentro de la industria en la compra de unidades de negocio de otras empresas con el fin de acrecentar su cartera de clientes al sumar los clientes de la unidad de negocio adquirida. En el ao 2006 Assembly Inc. adquiri a una empresa europea: Niemand. La compra incluy la divisin de artculos manufacturados en Mxico, EE.UU y Sudamrica. Como medida para afrontar la crisis se consolidan las plantas por regiones para reducir los costos de transportacin y mano de obra al reducir las plantas de manufactura y almacenes de distribucin o embarque al cliente final.

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Niemand termina por fusionarse con Assembly Inc. y solo queda un sitio de diseo en Europa. En regiones donde solo haba plantas de ensamble de una sola empresa no existi ninguna consolidacin o reubicacin de plantas o almacenes, solamente se dio un cambio de razn social. Las dos plantas mexicanas se fusionan para formar una sola bajo la administracin de Assembly Inc. Trasladndose las operaciones de fabricacin de la planta de Niemand. El periodo fijado para el traslado es de tres meses para iniciar operaciones y completarlo en un tiempo de seis meses.

La intervencin Debido a la crisis econmica mundial de finales de 2008 y a la contraccin de los mercados se toma la decisin de eliminar sitios de manufactura y se decidi reubicar la planta que se haba adquirido anteriormente a otra ciudad para anexarla a una de las plantas de manufactura ya existentes; de esta manera se obtiene un ahorro en los costos de transportacin. Se revisara el enfoque sobre las siguientes reas: 1.- Seleccin del personal que trabajara en la planta. 2.- Cultura organizacin de ambas empresas. 3.- Entrenamiento del personal que no era nuevo en la empresa pero toma la responsabilidad en una nueva unidad de negocio, y 4.- La motivacin que tena el personal debido a la justicia organizacional percibida.

Seleccin del personal: Se decide entonces que la planta existente junto con el staff de personal tome la administracin de la nueva planta, cada jefe de rea asume las responsabilidades de la3

planta trasladada. Mucho del staff de la planta se traslada junto con la planta, hubo personal que no acept el cambio de residencia y slo accedi a entrenar al personal que iba a tener su puesto en la nueva planta. Cultura organizacional: Durante el arranque de la planta en su nueva operacin hubo un choque entre ambas culturas y su forma de trabajar. Inicialmente las decisiones se tomaban por ambas partes ocasionando conflictos en la toma de decisiones. No se haba definido la responsabilidad claramente de la adecuada forma de desempear las actividades.

Entrenamiento: Se decide como estrategia de entrenamiento que el personal est durante un mes en la planta antigua antes de trasladarla por secciones al nuevo edificio , durante el entrenamiento ya se tenia definido los puestos que desempeara cada una de las personas pero se confi el entrenamiento al personal que trabajaba como un entrenamiento tipo on the job- sin embargo la informacin completa no fue traslada de manera eficiente, con lo que se perdi informacin importante del proceso, recuperable pero que tomo tiempo para tenerla de regreso. Aparte por el lado tecnolgico se requera un entrenamiento en procesos especializados un tipo de proceso desconocido para el personal que manejara la planta, que al cambiar de manejar una planta de ensamble a una de transformacin requera de un conocimiento diferente sin importar el buen desempeo que se tenia. Motivacin: Durante la fusin de ambas plantas de divisiones diferentes no se analiz la estructura de remuneracin econmica y derechos de los trabajadores por lo que pudo haber incongruencia en la percepcin de los empleados al notar que puestos de mayor responsabilidad y jerarqua dentro de la organizacin pudieron tener una remuneracin menor por lo que impact en la motivacin de los empleados y trabajadores.

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La falta de motivacin del personal contribuy de manera significativa en la baja productividad y en resultados de calidad no ptimos.

Identificacin de Temas

1.- Seleccin de Personal 2.-Cultura Organizacional 3.- Estrategias de entrenamiento 4.- Motivacin a travs de justicia organizacional

Rediseo de la intervencin Propuestas para las cuatro reas seleccionadas: 1.- Seleccin de Personal Al existir una fusin de dos empresas o de dos plantas como lo es en este caso, surge una problemtica para la Direccin General de la organizacin y por ende para el rea de Recursos Humanos, ya que es de esperarse que se presente duplicidad de puestos y funciones dentro de la organizacin. En ocasiones existen dos directores generales, dos gerentes de produccin, dos gerentes de calidad, dos jefes de mantenimiento, etc. Es comn que a consecuencia de una fusin existan despidos y se de un reajuste de personal. Asimismo, se pudiese incrementar la rotacin de personal al existir conflictos de cultura organizacional y discrepancia con los nuevos valores y metodologa de trabajo, por lo que es necesario asegurarse de que el personal que quedar en la organizacin tiene la capacidad de realizar de manera eficiente las funciones y de convivir con la cultura organizacional.

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Por lo anterior, es importante definir el nuevo rumbo que tomar la organizacin y el personal que se desea retener para llevar a la prctica las metas y objetivos. Es indispensable definir primeramente quien ocupar la Direccin General de la planta para que comience a formar su equipo de trabajo. Para los cargos altos en la organizacin, como lo es la Direccin General, y para el personal clave que se desea retener y proponer un plan de carrera dentro de la empresa (pudiesen ser Gerentes que ocupen puestos estratgicos), se sugiere utilizar un Assesment Center y evaluar as el potencial directivo y gerencial mediante la solucin de problemas. Para este punto se sugiere contratar a una empresa especializada en aplicar este tipo de pruebas. Una vez que se ha definido a los Directores y Gerentes que estarn a cargo de cumplir las metas y objetivos de la organizacin, stos pudiesen seleccionar a su personal y equipos de trabajo, en conjunto con el rea de Recursos Humanos, siguiendo los siguientes pasos: Seleccin inicial Solicitar a los empleados que deseen permanecer llenar un formulario de aplicacin Revisar la informacin curricular del personal Verificar referencias laborales y personales Revisar antecedentes penales Seleccin substantiva Aplicar exmenes escritos para definir el conocimiento tcnico, habilidades, personalidad e intereses. Entrevistar al personal que est compitiendo por una plaza Seleccin contingente Aplicar un examen mdico general a aquellos empleados que se desea contratar y entrarn a la nmina de Assembly Inc.

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2.-Cultura Organizacional Al darse la fusin entre ambas plantas e iniciar una nueva operacin, se comenz a percibir diferencias entre las culturas y formas de trabajo, que se empez a reflejar en una falta de coordinacin y conflictos en la toma de decisiones que principalmente venan de la falta de definicin en los roles de responsabilidad, la forma de desempear las actividades y adems de la confusin entre los trabajadores. Por la situacin, derivada de la crisis econmica, los tiempos de fusin se vieron presionados, por lo que tareas relacionadas a involucrar al nuevo personal pudieron verse reducidas al dirigir los esfuerzos a la fusin operativa, postergando tareas como la integracin del personal, definicin de puestos, contrataciones entre otras. Entre las situaciones que pudieron darse en la empresa en cuanto a cultura organizacional y de acuerdo a la teora, se puede relacionar lo siguiente: primero, la cultura de ambas compaas crea distinciones entre los empleados lo que lleva a fallas en los procesos de produccin. Segundo, los empleados no estn identificados con las nuevas formas de trabajo. Tercero, los empleados se sienten desmotivados lo que lleva a una baja productividad. Ante estos impactos la cultura se convierte en un inconveniente por lo que los esfuerzos deben dirigirse a fomentar un compromiso con el trabajo y la organizacin que se logra a travs de la cultura. Dichos impactos negativos se pueden describir a travs de las siguientes barreras: Barrera del Cambio (se pudo presentar en Niemand) se origina cuando la

organizacin experimenta un cambio rpido, y su cultura ya no puede ser la apropiada. Barrera a la Diversidad (situacin en Assembly) detonada a raz de la incorporacin

de nuevos empleados provenientes de otra ciudad, con lo que podra generar diferencias sobre sus estilos o costumbre con respecto de los empleados de la planta de Assembly. Barrera a adquisiciones y fusiones (ambas plantas) a partir de la decisin de fusin

por motivos financieros, la parte cultural pas por alto para la Direccin derivado de la falta de un plan para integrar la cultura de ambas empresas.7

Para evitar los conflictos, derivados por la fusin en cuanto a cultura, se propone el aplicar los ocho pasos para completar el cambio, sugeridos por John P. Kotter. Dichos pasos se sugieren como alternativas encaminadas a crear una nueva cultura que integre las ideologas de Niemand con las de Assembly: 1. Establecer un sentido de urgencia Examinar las realidades del mercado y la competitividad de las crisis potenciales y

las oportunidades sin explotar. Convencer al menos el 75% de los directivos de la empresa que el statu quo es ms

peligroso que lo desconocido. 2. 3. 4. Identificar y discutir las crisis, las crisis potenciales u oportunidades importantes. Formar una poderosa coalicin orientadora Reunir a un grupo para dirigir el esfuerzo de cambio. Animar al grupo a trabajar juntos como un equipo. Crear una Visin Crear una visin para dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para la realizacin de esa visin. Comunicar la visin Utilizar todos los medios posibles para comunicar la nueva visin y las estrategias

para lograrlo. 5. Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo. Capacitar a otros para actuar en la Visin Eliminar o modificar los sistemas o estructuras que quebranten la visin.

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6. 7. 8. -

Fomentar la toma de riesgos y las ideas no tradicionales, actividades y acciones. Planificar y crear metas a corto plazo Definir y disear mejoras visibles de rendimiento. Reconocer y recompensar a los empleados que contribuyen a las mejoras. Consolidar las mejoras y producir ms cambio Mejorar el proceso de cambio con nuevos proyectos y agentes de cambio. Institucionalizar los nuevos enfoques Aprovechar las conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito

empresarial. Crear el desarrollo del liderazgo.

3.- Estrategias de Entrenamiento Para el personal se recomienda la creacin de un plan de entrenamiento del modelo de 8 pasos (Training On the Job Diane Walter 2002 American Society for Training and Development) para la estructuracin del entrenamiento de tipo on the job de la misma manera como ocurri, slo que se cambiaria la estructura para contener un equipo que disee el plan de entrenamiento, as como las fases del entrenamiento compuesto por personal de diferentes reas, ellos junto a un facilitador externo se encargaran de analizar el entrenamiento, el facilitador externo puede ayudar a evaluar el entrenamiento. El modelo est basado en la interaccin del factor humano con todos los aspectos de la organizacin como son equipo, herramientas, informacin y los otros humanos mismos donde se consideran aspectos como la comunicacin, este modelo es una evolucin del modelo de SHEL usado en la aviacin (Hawkins 1987). Los 8 pasos del modelo son:

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1.- Identificar necesidades de entrenamiento Definir alcance del entrenamiento, decisin si se implementa a todos los puestos o en todos los departamentos o se lleva por reas especificas de la planta, se determinan los objetivos que queremos alcanzar con el entrenamiento. 2.-Se define un equipo de anlisis de tareas. Se busca un equipo de anlisis de tareas y un facilitador que revise cada una de las tareas u operaciones en donde se entrenar a los trabajadores basado en el anlisis de las 2 preguntas. Qu se necesita para ser capaz de conocer y desempear esta tares? Puede ensearse y aprenderse en 30 minutos? Si la respuesta es negativa entonces se debe descomponer ese entrenamiento en 2 operaciones diferentes. En esta seccin se recomendara tener un facilitador externo, experto en el negocio o en la unidad de negocio pero de una regin diferente a las nuestra que aporte la experiencia sobre las actividades a entrenar. 3.-Desarrollar el plan de entrenamiento. Sobre todo para asignar seguimiento y control del desarrollo del plan de entrenamiento y fijar fechas de cumplimiento de objetivos. 4.- Escribir los mdulos del entrenamiento y portada. El equipo de diseo del plan de entrenamiento y el facilitador se renen para escribir las instrucciones para desarrollar el entrenamiento on the job de manera corta y concisa. 5.-Crear un plan de implementacin

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El plan debe de contestar la pregunta, quin necesita entrenamiento, en qu mdulos y para cundo? Se define en este paso la seleccin del proceso de entrenadores, quines sern y cmo se certificaran los entrenadores. 6.- Se implementa, se evalan y se modifican las instrucciones de entrenamiento y la portada. En esta parte se valida lo que se escribi en los mdulos de entrenamiento, de tal manera que los entrenadores validan el proceso. 7.- Establecer planes de entrenamiento y evaluacin Se establecen planes de entrenamiento y evaluacin por el equipo de entrenamiento para establecer y mantener coordinacin y comunicacin. Se aseguran mecanismos de retroalimentacin para mejorar los planes de entrenamiento. 8.- Aplicar los 5 pasos del modelo de entrenamiento en el trabajo. Entrenador y entrenado comparten un modelo mental, el entrenador realiza el trabajo y el entrenado observa, despus el entrenador ayuda al entrenado a realizar el trabajo, el entrenado puede dar retroalimentacin.

4.- Justicia Organizacional Cuando los trabajadores creen que son tratados injustamente su compromiso y desempeo se reducen y se incrementa la rotacin de personal. Ser transparente en la manera que se otorgan las promociones, el salario y los promedios as como las polticas que hay en funcionamiento, para ello es importante. Tambin es crucial la integridad personal y la comunicacin del lder (Dattner 2011). Somos predecibles en ese sentido, los empleados compararn lo que obtienen y cmo son tratados con lo que obtienen otros y cmo son tratados. Un estudio reciente (Hay Group 2011) establece que los mayores factores que conducen a los empleados fuera de la organizacin son un elemento fuerte en el trato11

injusto percibido y relacionado con otros empleados. Estos son las oportunidades de desarrollo o crecimiento, compensaciones, clima laboral, conflictos con los supervisores o gerentes, falta de retos en el trabajo, direccin de la organizacin y falta de recompensa. Bajo esta perspectiva se recomienda a la organizacin las siguientes acciones: 1.- Encuestas entre los empleados para conocer su perspectiva. Esta es alguna informacin que se pudiera solicitar. Esta organizacin busca ser tan justa como sea posible? El personal es promovido con base en el mrito y en el desempeo? Los crditos y las culpas por algo son basados de manera justa en la organizacin? Me siento bien compensado por el trabajo que realizo? Describira a la organizacin ms justa que otros lugares donde he trabajado? Las compensaciones son determinadas de manera subjetiva e injusta?

2.- Comunicar el programa de valores de la organizacin 3.-Expresar justicia en el programa de recompensa. 4.- Enfocarse en las recompensas que sean ms justas. 5.-Desarrollar procesos de comunicacin fuertes con los empleados que puedan dar retroalimentacin a la organizacin.

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Conclusiones y Recomendaciones 1.- Seleccin de Personal Para aquellos puestos directivos y gerenciales en los que exista duplicidad de funciones, se recomienda invertir y aplicar un Assesment para evaluar la inteligencia, habilidades, conocimiento y personalidad de los candidatos. Para esto es importante contar con el apoyo de una empresa especializada en aplicar este tipo de pruebas y evaluar el talento. Para formar los equipos de trabajo es recomendable seguir en conjunto con el rea de Recursos Humanos los pasos anteriormente descritos: seleccin inicial, seleccin substantiva y seleccin contingente. El cambio y seleccin de personal debe realizarse con cautela y estableciendo tiempos bien definidos de acuerdo a las necesidades del negocio. En un inicio quiz la planta deba operar con duplicidad de puestos y funciones, ya que es probable que se requieran conocimientos en determinados procesos y en la operacin de algunas funciones que requieren capacitacin. Es importante asegurarse que el personal ms capaz y comprometido con el trabajo y la empresa permanezca en la organizacin, consideramos que esto facilitar a cumplir con las metas establecidas, as como a lograr los estndares de calidad y productividad que se requieren.

2.-Cultura Organizacional El crear un ambiente de cultura organizacional lleva a: capitalizar las fortalezas de los empleados; recompensar a los empleados ms que a castigarlos; y hace nfasis en el crecimiento individual. Y adems de contar con esta cultura se debe buscar promoverla y buscar que los empleados se identifiquen con ella logrando que la cultura se mantenga viva.

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Por lo anterior se recomienda la aplicacin de los ocho pasos propuestos por Kotter en su libro: Leading Change. Why transformation efforts fail, donde se describe que un proceso de cambio requiere de etapas y tiempo, y que si se descuidan el cambio crear ilusin y no producir los resultados deseados.

3.- Programa de Entrenamiento de 8 etapas Se recomienda la implementacin de manera paulatina y concentrado en el rea con mayor problema de defectos o productividad y despus ampliarlo a toda la organizacin con el fin de tener un plan piloto que pueda solucionar todos los posibles problemas que no se percibieron durante el desarrollo del plan de implementacin. Aunque es un plan ya probado en los EE.UU. y Toyota tiene un programa de entrenamiento derivado del mismo, se be establecer un programa adecuado a la organizacin. Como implementacin ala inicio del traslado de la planta se podra iniciar con el entrenamiento desde el comienzo del proyecto y finalizarlo en 6 meses. Como medida remedial se puede implementar inicialmente por 3 meses y despus en los siguientes 6 meses implementarlo a lo largo de la organizacin.

4.- Motivacin a travs de Justicia Organizacional Se recomienda un estudio para evaluar la percepcin de las justicia dentro de la organizacin de los empleados para trabajar con el plan propuesto. Una vez que se obtiene el resultado de la evaluacin inicial comunicando los valores de la organizacin.

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Bibliografa

Kotter, John P. "Leading Change. Why transformation efforts fail", Harvard Business Review, January 2007, pp 92-107.

Training on the Job Diane Walter American Society of Training and Development 2001.

Lynn Gressing Pophal Addressing perceptions of workplace inequities Human Resources Executive LRP Publications June 2011

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