UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO

DIRECCION DE POSTGRADOS

POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

POSTMORTEM

PROYECTO DE RECUPERACION

SECUNDARIA ORIENTE

Autor : Antonio M González P

Asesor :Luis Enrique Palacios

Maturin, 17 de Septiembre 2000

Constancia de aceptación del Asesor

Caracas, 17 de agosto de 2000

Señores

Universidad Católica Andrés Bello

Dirección General de Estudios de Postgrado

Postgrado Gerencia de Proyectos

Presente

Por medio de esta comunicación hago constar que he leído el contenido del anteproyecto del

trabajo especial de grado, que presenta a consideración la dirección general, del Ingeniero de Petróleo,

Antonio María González Pérez, titular de cédula de identidad numero 4507207 y del expediente

académico numero 93920, para optar él titulo de Especialista en Gerencia de Proyectos.

Así mismo hago constar que estoy conforme con contenido presenta en este anteproyecto del

trabajo especial de grado por lo que acepto llevar a cabo la labor de asesoría,

Atentamente,

Profesor Luis Enrique Palacios

Asesor

II

Indice del contenido

I. DEDICATORIA

II. AGRADECIMIENTO

III. LISTA DE FIGURAS Y ANEXOS

IV. RESUMEN

V. INTRODUCCION

VI. ANTECEDENTES

VII. METODOLOGIA

V I I I . ANALISIS :

A . A L C A N C E

B . T I E M P O

C . C O S T O S

D . C A L I D A D

E . R E C U R S O S H U M A N O S

F . C O M U N I C A C I Ó N

G . R I E S G O

H . C O M P R A , P R O C U R A

I . I N T E G R A C I O N

I X . CONCLUSION Y RECOMENDAC IÓN

X . B I B L I O G R A F I A

X I . A N E X O S

PAGINA

IV

V

VI

1

2

3

4

4

4

5

6

7

7

8

9

9

11

11

28

III

I. DEDICATORIA

A Dios todopoderoso por concedernos el Ser y otorgarnos la facultad de alcanzar la meta

trazada.

A todos los profesores y a la Universidad Católica Andrés Bello.

A mi madre, esposa e hijas, quienes con su inmenso Amor contribuyeron a sentir la

fortaleza necesaria, para cumplir la meta trazada.

A mis supervisores en PDVSA, quienes siempre brindaron el apoyo, que este esfuerzo

requiere.

IV

II. AGRADECIMIENTO

A la PDVSA por permitir realizar el trabajo de especialización en uno de los proyectos de

su cartera.

Al CIED y la Universidad Católica Andrés Bello, Instituciones que hicieron posible que el

Postgrado Gerencia de Proyecto, se realizara en Maturin.

A los Profesores del Postgrado de Gerencia de Proyecto del periodo 2000-1998, quienes

con su disciplina, mística y profesionalismo hicieron posible que se llegara a feliz termino el

Postgrado Gerencia de Proyecto. En especial al Profesor Luis Enrique Palacios, Asesor

Académico de esta Tesis, quien dando muestra de fortaleza, tenacidad y sabiduría, acepto el reto

de ser tutor de todos los participantes que cumplieron con los créditos exigidos por la

especialización.

A nuestras familias, por su confianza, apoyo y esfuerzo por ayudar a hacer realidad

nuestra meta.

V

III. LISTA DE FIGURAS Y ANEXOS

PAGINA

Anexo N°1: EVALUACION CUMPLIMIENTO AREAS DE CONOCIMIENTO

Anexo N°2 INDICADORES ECONOMICOS

Anexo N°3 CARACTERISTICAS GENERALES YACIMIENTO NARICUAL

Anexo N° 4 PERFIL DE AGOTAMIENTO

Anexo N° 5 OBJETIVOS PLANIFICADOS VS ALCANZADOS

Anexo N° 6 INDICADORES ECONOMICOS ORIGINAL: COSTO TOTAL

Anexo N° 7 RENGLON PRESUPUESTARIO

Anexo N° 8 HORAS – HOMBRES

Anexo N° 9 UBICACIÓN POZOS PRODUCTORES DE AGUA

Anexo N° 10 RED DE INYECCION

Anexo N° 11 EVOLUCION MODELOS ESTRUCTURALES

Anexo N° 12 OBJETIVOS PLANIFICADOS

Anexo N° 13 OBJETIVOS PLANIFICADOS VS ALCANZADOS

13

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

VI

IV. RESUMEN

El yacimiento ubicado en la formación Naricual del el campo El Furrial, fue descubierto en

1986, representando el mayor deposito de hidrocarburos líquidos medianos, descubierto por la

industria petrolera nacional en los últimos 20 años. El descubrimiento de este reservorio en un periodo

donde Venezuela necesitaba descubrir hidrocarburos mediano – liviano, impuso sobre el reservorio una

alta tasa de extracción, que conllevo acelerar el proceso de mantenimiento de la energía del yacimiento

(recuperación secundaria). En pruebas de laboratorio llevadas a cabo en núcleos extraídos del

reservorios, se determinó que las arenas tenían buena permeabilidad y aceptación del agua inyectada.

Posteriormente se realizaron pruebas campo piloto, con volumen de 6 y 50 MBAPD, que definió la

viabilidad de ir a un proceso de inyección a altas tasas de agua, 400 MBPD. Todos los estudios

preliminares se llevaron a cabo desde 1990 al 1992. Dando inicio en 1993 a la concepción de un

proyecto que permitiera llevar a cabo el proceso de mantenimiento de presión con altas tasas de agua.

Para la conformación del proyecto se utilizo una estructura proyectizada con personal propio,

seleccionado de las distintas disciplinas que garantizaban el éxito del proyecto: Yacimiento, Estudios

Integrados, Ingeniería y Proyecto, Materiales y Operaciones.

La evaluación realizada a esa estructura proyectizada, demostró en el proyecto se utilizaron las

áreas de conocimiento para desarrollo de un proyecto, reflejado en el alto pontaje de cumplimiento de

la matriz de evaluación 96,7 %. Corroborando esto el acierto de utilizar personal con experiencia de

Ingeniería y Proyectos quienes estaban entrenados en el uso de la metodología.

Una evaluación financiera realizada en el primer trimestre del 2000, indica que las tasa interna

de retorno, 27,8 %; había mejorado a 33.5 % motivado a una disminución del valor fiscal de

exportación, originalmente de 20 %, el cual fue reconocido por el Ministerio de Energía y Minas, que

el mismo representaba una doble tributación a PDVSA.

1

V. INTRODUCCION

La inyección de agua a los yacimientos productores de petróleo es una técnica de Recuperación

Secundaria orientada a mantener la energía que hace mover los fluidos desde el yacimiento hasta la

superficie, presión. Manteniendo la presión durante la explotación, se incrementa el porcentaje de

recuperación del petróleo almacenado originalmente en el yacimiento.

Con la inyección de 550 MBPD de agua (proyecto RESOR) se hace posible la recuperación

adicional, 1208 MMBLS de petróleo en 20 años, que de otra forma permanecieran en el yacimiento

después de alcanzar su presión de abandono.

El agua que se inyecta en el yacimiento del furrial proviene de pozos productores perforados en

el yacimiento las piedras en el área adyacente al complejo de plantas de jusepin, manejado por PDVSA

El departamento de producción de PDVSA oriente, realizo el proyecto de inversión para

Recuperación Secundaria en el campo El Furrial por inyección de agua. El proyecto fue requerido para

mantener la taza de producción y asegurar que la presión del yacimiento no bajara de los limites

permitidos (presión de burbujeo y precipitación de asfáltenos)

Debidos a la reducción en la presión del yacimiento, la organización de Ingeniería de

Yacimiento determinó que era imperativo iniciar la inyección de agua para Septiembre 1993, para

evitar la reducción en la producción, para lo cual se fijaron dos fases del proyecto uno de 400 MBAPD

y otra de 550 MBAPD.

Es objetivo de este Trabajo de Grado, para optar al titulo Especialista en Gerencia de proyecto,

evaluar la ejecución del desarrollo del Proyecto de Inyección de Agua con fin de Recuperación

Secundaria en el Oriente del País (RESOR), siguiendo la metodología desarrollada en el Postgrado

Gerencia de Proyecto, dividiendo la ejecución del proyecto en fases, o áreas de conocimiento, tales

como:

Definición de alcance

Manejo del tiempo

Manejo de los costos

Manejo de la calidad

Manejo del Recurso humano

Manejo de las comunicaciones

Manejo de los riesgos

Compras

Integración,

2

Adicional, a la revisión de cada una de las áreas de conocimiento, se evaluó a través de una

matriz, el grado de cumplimiento. Para la evaluación se contó con la participación del Gerente de

construcción del Proyecto.

VI. ANTECEDENTES

Como antecedentes del Proyecto, se tiene el monitoreo permanente de la presión del

yacimiento, el cual originalmente se encontró con una presión de 11300 LPPC (anexo N°3). Esta

presión inició su declinación como consecuencia de la extracción. Para 1990 el yacimiento tenía

una presión de 9500 LPPC, momento cuando se inician los estudios para realizar el mantenimiento

de presión del reservorio.

Como limitación adicional se encontró que con la producción de hidrocarburos venían

asociados folículos de asfalteno, que llevaron a realizar estudio, determinando que a 6500 LPPC,

los asfáltenos comienzan a flocular y el mismo pudiera crear taponamiento en el yacimiento,

convirtiéndose así en un acelerador para la implantación del Proyecto de mantenimiento de presión,

anexo N°4.

El yacimiento de petróleo ubicado en la formación Naricual del campo El furrial en el

Estado Monagas fue descubierto en 1986, debido a la extracción de hidrocarburos de él, la presión

original 11300 LPPC comenzó a declinar. Como esfuerzo de la gerencia del yacimiento para

maximizar la explotación del reservorio, se adelantaron las siguientes acciones:

1. Evaluación en el laboratorio del comportamiento del reservorio con la inyección de

agua, demostrándose con estas pruebas la viabilidad de la recuperación secundaria del

yacimiento.

2. En Febrero 1992 se instala prueba de campo de 6 MBAPD, donde se corroboro la

información obtenida en el laboratorio.

3. En septiembre 1992 se instalo prueba de 50 MBPD, que permitía medir el escalamiento

de la inyección para un volumen mayor de 400 MBPD.

En enero 1993 el comité ejecutivo forma un equipo de proyecto para llevar a cabo las

acciones que permitieran completar las instalaciones para inyectar 400 MBAPD.

La Gerencia de Proyecto se plantea opciones para el mantenimiento de presión: 1. Inyección

de gas, 2. Inyección de agua, 3. Inyección de gas/agua, resultando como él mas atractivo la

inyección de agua, anexo N°1.

Para las fuentes de agua se analizaron las opciones :1. Rio del Orinoco, 2. Agua del mar, 3.

Agua del subsuelo. El agua del subsuelo, formación las piedras resulto la más ventajosa.

La Planta Resor fue puesta en operación en septiembre 1993 con una capacidad de 400

MBAPD. Para llevar a cabo el objetivo se estableció un plan de ejecución que contemplo, anexo

N°3:

3

Primera fase (400 MBPD)

Diseño básico 31 de enero 1993

Ingeniería básica 15 febrero 1993

Procura 31 Marzo 1993

Construcción Septiembre 1993

El proyecto tiene una segunda fase, que contemplo, ampliación de la capacidad hasta 550

MBPD, basado en un mejor conocimiento del yacimiento, por la incorporación de nuevas

tecnologías, tal como Sísmica de tres dimensiones, que permitió identificar nuevas fallas

geológicas que no se conocían en el origen del proyecto en 1993. Es por esta razón se evaluara la

primera fase del proyecto, donde se logro completar el mayor numero de instalaciones.

Segunda fase (550 MBPD)

Diciembre 1996

VII. METODOLOGIA

La metodología utilizada para la evaluación del proyecto, esta fundamentada en las áreas de

conocimiento aceptadas internacionalmente, las cuales son base fundamental para alcanzar el éxito en

el desarrollo del Proyecto. Se analiza cual fue el grado de cumplimiento de cada una de la s áreas, tale

como: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recurso Humano, Comunicación, Riesgo, Procura e

Integración. Para la matriz de evaluación se dio un puntaje del 1 al 4, representando el 4, el mayor

grado de cumplimiento y el 1 el menor. La suma de los puntos obtenidos entre cada ítem, se dividió

entre el máximo puntaje (156) de cumplimiento, obteniendo de esta manera el porcentaje de

cumplimiento.

VIII. ANALISIS

A. ALCANCE.

4

1. INICIACION: El Departamento de Producción de Lagoven División de Oriente, formulo y

evaluó económicamente, el programa de inversión para Recuperación Secundaria en el

campo El furrial, por inyección de agua. El proyecto es requerido para mantener la taza de

producción actual y asegurar que los asfáltenos no se precipiten, recuperando la mayor

cantidad de petróleo en yacimiento. Se realizo una descripción detallada del proyecto

indicando su relevancia para la empresa y los productos deseados.

2. PLANIFICACION DEL ALCANCE: Se empleó una metodología para definir el

alcance del proyecto considerando a los distintos stakeholders, usuarios, clientes e

interesados en los resultados. Los análisis de rentabilidad del proyecto indicaban

rentabilidad de 27.8 %. En análisis financiero realizado durante el primer trimestre

del 2000, la rentabilidad estaba en 33.5 %, debido básicamente a una reducción en

el valor fiscal de exportación, anexo N°6. Sin embargo, en la fase de 550 MBPD

hubiese podido encontrarse ahorros si se hubiese incluido desde la fase inicial del

proyecto.

3. VERIFICACION: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se

estaban realizando las actividades contempladas en el alcance, la verificación del

Alcance del proyecto fue efectuada a todo lo largo del mismo, en especial durante la etapa

de ejecución, anexo N°5.

4. CONTROL: Con constantes revisiones y chequeos de las actividades planificadas

contempladas por el proyecto, La Gerencia del Proyecto, controló el alcance del mismo.

Este método de control resultó excelente ya que las diferentes situaciones presentadas, como

“cambios de alcance” pudieron ser atendidas sin afectación del proyecto . Las revisiones se

llevaban a cabo durante las reuniones, semanales, de seguimiento del equipo de proyecto

B. TIEMPO

1. DEFINICION: El proyecto una vez integrado definió el alcance de las acciones en un plan

inicial que contempló: Ingeniería Básica y de Detalles, Procura, Construcción y Arranque,

anexo N°5

2. SECUENCIACION: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollándose

una red que permitió secuenciar adecuadamente las actividades, elaborándose los

diferentes diagramas de gantt, rutas criticas, pert, etc.

3. ESTIMACION DE DURACION: Se empleó la experiencia en otros proyectos que

permitiera asignar tiempos de ejecución en consulta con los involucrados. Dentro del

equipo del proyecto se contó con estimadores de costos y planificadores con

experiencia en otros proyectos, que facilitaba, la utilización de experiencia.

5

4. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES: Se construyó cronograma coherente que

permitiera ver el momento de inicio y fin de las distintas actividades en el proyecto

5. CONTROL DE CRONOGRAMAS El control de las actividades realizo haciendo: 1)

Reuniones semanales con el equipo de proyecto para seguimiento al progreso, 2) Informes

avance y proyecciones del proyecto generadas por el grupo de planificación y control, etc.

C. COSTOS

1. PLANIFICACION La Gerencia del Proyecto elaboro presentaciones a la Junta Directiva

de la empresa para justificación de fondos presupuestarios, donde se identificaba la

necesidad de acelerar todas las acciones, para impulsar el proyecto, debido a su alta

rentabilidad 27,8 %, y la generación de reservas adicionales del yacimiento. De igual

manera presento el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), donde:

Se definía claramente las actividades de impacto o afectación del proyecto

Resaltar todos los retos y necesidades

Definir y prioritizar todos los objetivos del proyecto

2. ESTIMACION: Los estimados fueron basados en la documentación desarrollada por el equipo de

proyecto en cada ocasión luego de haber pasado por las revisiones sucesivas del cuerpo de Calidad

del Proyecto. El estimado de costos del proyecto estuvo en el orden de 39,9 MMMBs, para

perforación de pozos productores de agua, infraestructura de acondicionamiento del agua, pozos

inyectores de agua, y pozos productores de crudo, anexo N°6

3. PRESUPUESTO: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos

estimados a las fechas programadas para las distintas actividades

4. MANEJO DE TESORERIA: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de dinero

en el proyecto, solicitando los fondos requeridos siguiendo los mecanismos internos de la

corporación: Solicitud presupuestaria, aprobación de los diferentes comité, comité local y

comité ejecutivo.

5. CONTROL DE COSTOS La Gerencia de Proyectos estableció un excelente

mecanismo de control de costos financieros del proyecto. Este buen control permitió la

liquidación oportuna de las cuentas de capital (163) traduciéndose esto en un desembolso

real de 39,9 MMMBs, ajustándose a las erogaciones contempladas en la definición del

proyecto, anexo N°7.

6

D. CALIDAD

1. PLANIFICACION: Se especificaron claramente los resultados que deben ofrecer los

productos finales del proyecto, con indicadores claros para su gestión, definidos en tiempos,

costos y aseguramiento de la calidad de los equipos instalados por el proyecto; aun cuando

no se elaboro un documento que indicara todas las variables mencionadas en el Project

Manager de aseguramiento de calidad, si se definieron y controlaron, la variable de control

de calidad definidas por el proyecto.

2. ASEGURAMIENTO: Se manejó un buen sistema de calidad que permitiera asegurarse del

correcto cumplimiento con las especificaciones diseñadas. Apoyándose en reuniones de

seguimiento semanal, informes. El equipo del proyecto logro identificar la instalación de

bridas de procedencia china, que presentaron desperfectos, procediendo a la remoción de las

instaladas y a la devolución de las mismas. Aun cuando, se logro remover a tiempo las

bridas, la detección de la desviación debió hacerse a una fase mas temprana del proyecto,

que evitara los desembolsos por la remoción.

3. CONTROL: Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se

detectaron diferencias en la calidad diseñada para el proyecto

E. RECURSOS HUMANOS

1. PLANIFICACION: La Gerencia del Proyecto planificó la organización con modelo Proyectizado,

donde el personal obtenido de otras organizaciones estuvo a dedicación exclusiva del proyecto.

7

GTE. EJECUTIVO

AUDITORIA

COMITÉ CONTRATACION

Y COMPRAS

ASIST. GTE.

EJECUTIVO

GTE.

PERFORACION

GTE.

FINANZAS

GTE.

PROTINTEGRAL

GTE.

PROY RESOR

GTE.

TECNICO

GTE.

DIST NORTE

GTE

MATERIALES

ASUNTOS

JURIDICOS

PLANIFICACION

Y PRESUPUESTOADMINISTRACIONINGENIERIAPROCURACONTRATOS CONSTRUCCION ARRANQUE

La Gerencia del Proyecto obtuvo el personal necesario para la ejecución de dos fuentes: personal propio

de la empresa y personal contratado proveniente de consultoras del área, manejando esta adquisición mediante

convenios establecidos entre la empresa y las consultoras. Todo este personal estuvo siempre asignado a

dedicación exclusiva. Un aspecto interesante fue la mejor utilización del recurso por parte de la Gerencia del

Proyecto ya que una vez completados los pasos de la etapa de diseño del proyecto el personal de diseño pasó al

grupo de construcción, esto permitió mejor uso de los recursos y ahorro del tiempo de transmisión de

información, aclaratorias técnicas, etc. El proyecto tuvo buena planificación y distribución de tareas, lo que

redundó en buenos resultados para todo el proyecto. El alcance original de horas hombres fue de 1057388 horas,

el cual mostró un ahorro de 56399 horas.

2. Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables directos para liderizar las

distintas tareas según el perfil requerido

3. Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de

entrenamiento, la distribución física, la motivación, las recompensas y otras acciones que

contribuyeran al buen trabajo del equipo; adicional, se elaboro un plan agresivo de

entrenamiento de los operadores y mantenedores de las nuevas instalaciones, el cual consitio

en: Básico de Seguridad, Riesgos Químicos, Protección Personal, Operación de sistema

contraincendios, tratamiento e inyección de agua (asignación en PIA Occidente),

Instrumentación y Electricidad Básica (bombas, motores y turbinas en Occidente), Manual de

operaciones, Cursos Técnicos de los fabricantes de equipos, familiarizacion con la planta y sala

de control, arranque y operación

4. Evaluación del desempeño: Se realizó evaluación del desempeño de los distintos participantes

del proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional

F. COMUNICACIONES:

1. Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de información de los

distintos actores del proyecto (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.

Para asegurarse de que la comunicación fluyera de una manera adecuada entre los equipos y la Gerencia

del Proyecto, se implementaron: “hojas de ruta” de los documentos, medios electrónicos (e-mail) y radio-

frecuencia, reportes de progreso, reuniones de seguimiento, comunicaciones formales y lineamientos,

procedimientos de cierre, etc. Toda la información generada durante el proyecto se almacenó convenientemente

siendo esta actividad ejecutada por un grupo de personas (Sección de Documentación) adscritas al grupo de

Planificación y Control del Proyecto.

2. Distribución de la información: Los miembros del equipo sabían dónde, cuándo o cómo

conseguir la información y a las otras personas que trabajan en el proyecto

8

3. Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener

informados a los distintos stakeholders del proyecto

4. Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de

manejo de la información los principales aprendizajes del proyecto.

G. RIEGOS

1. Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden afectar a los

proyectos, usando listas de chequeo u otra herramienta para ello

Para minimizar la posibilidad y el impacto de hechos fortuitos en el proyecto la Gerencia del Proyecto se

realizó un Análisis de Sensibilidad de Riesgos Operacionales (HAZOP), donde se logró identificar y cuantificar

posibles riesgos del proyecto. Se elaboró la preparación de planes de respuesta adecuados según se hiciesen

realidad eventos indeseados y el control del riesgo durante la ejecución del proyecto. En dicho análisis hubo la

participación de personal de Operaciones y Producción en conjunto con personal de Ingeniería.

Con relación a Seguridad Industrial, los índices obtenidos del proyecto fueron cero, dado que no se

produjo accidente alguno durante su ejecución (1000989 H/H).

2. Calificación: Se evaluó la probabilidad y el impacto o efecto que puede tener el evento

riesgoso.

3. Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta adecuados para adelantarse a los riesgos

4. Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos durante el proyecto,

activándose contingencias cuando se detectaron desviaciones

H. COMPRAS

1. Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales o subcontratos

que requieren para hacer sus proyectos.

9

Como base para la procura de bienes se estableció como premisa la utilización de materiales en

existencia en depósito de la industria. La procura de equipos de proceso o equipos mayores de largo

tiempo de entrega: Bombas, Electricidad e Instrumentación se realizaron mediante contratos de

fabricación a suma global, otorgados según Licitaciones Selectivas Reglamento Especial a Empresas

Nacionales. Las compras a empresas extranjeras fueron realizadas a través de filial de la industria,

ubicada en Houston y Holanda. El resto de los materiales requeridos fueron suministrado por los

Contratistas de Construcción y Compras Menores a través de la Organización de Materiales de la

Industria, ubicada en Venezuela.

2. Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de

las necesidades detectadas, basados en los siguientes criterios: 1. Distribución del

seguimiento por ubicación geográfica de las empresas, 2. Seguimiento continuo y

preventivo de todos los materiales requeridos, 3. Para los equipos de largo tiempo de

fabricación : A. Aprobación de planos en planta, B. Visitas continuas a las fabricas, C.

Inspección, pruebas para aprobación parcial del equipo. 4. Contacto telefónico y personal a

los diferentes fabricantes nacionales (cables, bridas, accesorios de tubería, válvulas, etc.)

afín de asegurar la entrega de los materiales para las fechas planificadas. 5. Control estricto

de los materiales recibidos en depósitos, 6. Visitas periódicas a los suplidores nacionales y

foráneos, 7. Coordinación de inspecciones con las organizaciones asesoras, inspección de

equipos, equipos rotativos, eléctricos), lo cual asegura la calidad de los productos recibidos

3. Ciclo de solicitación: Se realizó adecuadamente el ciclo de compras, buscando proveedores,

obteniendo ofertas y eligiendo al proveedor más adecuado

4. Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los

contratos otorgados, con algún sistema para hacerle seguimiento a las órdenes de compra,

con la frecuencia adecuada. Las empresas involucradas en los diferentes contratos, fueron:

Ingeniería

Procura Inelectra, Taisa, Bello, Corredor

Construcción

Distribución de agua Acero – Tracto

Obras Civiles y Electromecánicas, sistema filtración Proyca

Alimentación agua b/p F Y C

Alimentación eléctrica pozos Robica

Tanque desgasificación Rivaco – Fochi

Reforzar zona protección guarapiche Clorofila

Sistema de control supervisión central Control Texas

10

Instalación de remotas, pozos de agua Irca

5. Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados

I. INTEGRACION

1. Plan integral: Se preparó un plan integral que considerara las distintas áreas de la gerencia

de proyectos. En el proyecto se identifico un plan integral de ejecución, en donde se

aseguraba que todos los elementos del proyecto estaban alineados y correctamente

coordinados por la Gerencia del Proyecto. Los procesos de desarrollo, ejecución del plan y

el control de los cambios fueron herramientas esenciales mostradas por la Gerencia durante

el ciclo de vida del proyecto.

Se nombró el Gerente del Proyecto de la Org. De Proyectos Mayores, quien tuvo a su cargo un

equipo de la misma organización conformado por ocho (5) personas a tiempo completo en el área de

contrato, diez (10) en planificación y presupuesto, veinticinco (25) en compras, veintiuno (21) en

Ingeniería y Diseño, tres (3) administración y cuarenta y dos (42) en. Adicionalmente se contó con un

Supervisor de Operaciones de la Org. De Producción para las actividades de arranque. Se presentaron

algunos problemas en construcción que debieron ser solucionados con Ingeniería de Campo.

Se elaboraron finalmente los Manuales de Operación de la Planta y se dictaron cursos de

entrenamiento al personal asignado por la Unidad de Explotación de la Industria, durante la entrega de

la Planta El control general de cambios en el alcance y aumentos y disminuciones de cantidades de

obra contratada fue ejecutado por la Gerencia de Proyectos de manera satisfactoria:

2. Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la ejecución de las

distintas actividades

3. Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del

proyecto

IX. CONCLUSION Y RECOMENDACIÓN

1. Como primera conclusión se tiene que el proyecto aplico las áreas de conocimiento

investigados, logrando un porcentaje de aplicación de una magnitud del 96 %.

11

2. La organización proyectizada, con participación de un gerente ejecutivo, tuvo alta

incidencia en el alcance de los objetivos del proyecto en los tiempos establecidos.

3. Integración: El Proyecto Resor, esta en plena fase operacional, donde se han

realizado ejercicios de seguimiento de los beneficios esperados por el proyecto,

corroborando el mismo, las espectativas originales del proyecto, en cuanto a

rentabilidad e incorporación de reservas de hidrocarburos, con el mantenimiento de

presión en el yacimiento, control en la precipitación de asfaltenos, evitándose

elevados costos de limpieza de tuberías y pozos. control en la declinación de

producción, del yacimiento y maximizacion del recobro

Como puntos que se pueden mejorar podemos mencionar:

Calidad: La incorporación de la calidad directamente desde el inicio del proyecto, tal como se

contempla, en el project manger: planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de

la calidad. asi de esta manera, incluir: un plan de la calidad para el proyecto, definición operacional,

lista de chequeo.

12

XI. Anexo N°1: Evaluación cumplimiento áreas de conocimientos

Área Proceso 1 2 3 4

1. Manejo del

Alcance

Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto

según un sistema de administración de proyectos que permite

decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción

detallada del proyecto indicando su relevancia para la empresa

y los productos deseados

x

Planificación del alcance: Se empleó una metodología para

definir el alcance del proyecto considerando a los distintos

stakeholders, usuarios, clientes e interesados en los resultados

x

Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en

el que se delimitó claramente el alcance del proyecto

x

Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se

ejecutaba el proyecto que se estaban realizando las actividades

contempladas en el alcance

x

Control del alcance: Se empleó un sistema que permitió

manejar los cambios de alcance correctamente, tomando

acciones correctivas

x

Total 19

2. Manejo del

tiempo

Definición de actividades: Se delimitaron correctamente

acciones que derivaron productos específicos

x

Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades,

desarrollándose una red que permitió secuenciar

adecuadamente las actividades

x

Estimación de duraciones de las actividades: Se empleó algún

con algún criterio que permitiera asignar tiempos de ejecución

en consulta con los involucrados

x

Programación de actividades: Se construyó un cronograma

coherente que permitiera ver el momento de inicio y fin de las

distintas actividades en el proyecto.

x

Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para

medir el avance de las distintas actividades, tomando acciones

correctivas cuando se empezaron a retrasar

x

Total 20

3. Manejo de los

costos

Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera

identificar los recursos requeridos para ejecutar las distintas

actividades del proyecto.

x

Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos

empleando información y métodos de estimación cónsonos con

los requerimientos del proyecto.

x

Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera

ajustar los distintos estimados a las fechas programadas para

las distintas actividades.

x

Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas

y salidas de dinero en el proyecto

x

Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las

acciones correctivas cuando surgieron cambios en el

presupuesto

x

Total 20

4. Manejo de la

calidad

Planificación de la calidad: Se especificaron claramente los

resultados que deben ofrecer los productos finales del

proyecto, con indicadores claros para su gestión

x

Aseguramiento de la calidad: Se manejó un buen sistema de

calidad que permitiera asegurarse del correcto cumplimiento

con las especificaciones diseñadas

x

Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron

acciones correctivas cuando se detectaron diferencias en la

calidad diseñada para el proyecto

x

Total 10

5. Manejo del

Recurso humano

Planificación de la organización: Se detectaron roles

requeridos para cumplir adecuadamente con las distintas tareas

identificadas

x

Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron

responsables directos para liderizar las distintas tareas según el

perfil requerido

x

Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del

equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la

motivación, las recompensas y otras acciones que

contribuyeran al buen trabajo del equipo

x

Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación

del desempeño de los distintos participantes del proyecto,

conllevando a su mejoramiento profesional

x

Total 15

6. Manejo de las

comunicaciones

Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las

necesidades de información de los distintos actores del

proyecto (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)

x

Distribución de la información: Los miembros del equipo x

sabían dónde, cuándo o cómo conseguir la información y a las

otras personas que trabajan en el proyecto

Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y

reuniones para mantener informados a los distintos

stakeholders del proyecto

x

Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera

recoger en un sistema de manejo de la información los

principales aprendizajes del proyecto.

x

Total 16

7. Manejo de los

riesgos

Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos

riesgosos pueden afectar a los proyectos, usando listas de

chequeo u otra herramienta para ello

x

Calificación: Se evaluó la probabilidad y el impacto o efecto

que puede tener el evento riesgoso.

x

Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta adecuados

para adelantarse a los riesgos

x

Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de

riesgos durante el proyecto, activándose contingencias cuando

se detectaron desviaciones

x

Total 16

8. Compras Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara

los materiales o subcontratos que requieren para hacer sus

proyectos.

x

Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras

se realizarían en función de las necesidades detectadas

x

Ciclo de solicitación: Se realizó adecuadamente el ciclo de

compras, buscando proveedores, obteniendo ofertas y

eligiendo al proveedor más adecuado

x

Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en

el manejo e inspección de los contratos otorgados, con algún

sistema para hacerle seguimiento a las órdenes de compra, con

la frecuencia adecuada

x

Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los

contratos otorgados

x

Total 20

9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral que considerara las

distintas áreas de la gerencia de proyectos

x

Ejecución global: Se consideraron los principales elementos

del plan en la ejecución de las distintas actividades

x

Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus x

efectos sobre cada área del proyecto

Total 12

15

Anexo N°2

INDICADORES ECONOMICOS ORIGINAL: COSTO TOTAL

VPN (MMBs) 66,545

Elm

TIR (%)

TPd (AÑOS)

ORIGINAL

VFE=20%

SENSIBILIDAD (INCLUYE VFE AL 20%)

REAL SIN

VFEPROD. INVERSION COSTOPRECIOS

115,402 91,922 54,532 40,234 26,733

3.0 2.0

27.8 33.5 28.9 19.7 16.834.5

6.5 5.0

3.7 2.6 1.7 1.5

5.6 8.0 9.25.3

16

Anexo N°3

17

Anexo N° 4

PERFIL DE AGOTAMIENTO

C O M P O R TA M IEN TO A S F AL TE NO S DIS UE LT O S E N C RU D O V S .

P RE S IO N

3

4

5

6

7

8

200 0 3000 40 00 500 0 6 000 70 00 8000

PR ES IO N (L PC )

% A

SF

AL

TE

NO

S

INICIO DE FLOCULACION @

6500 LPC

BANDA DE PRESIONES DE

YACIMIENTO

18

Anexo N°5

TIEMPOS DE EJECUCION

1 2 31 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 41 2 3 4

1995 1996 1997 1998 1999 2000

HITOS

RESOR 550RESOR 550

ING.BASICA

SISTEMA BAJA PRESION

(PRODUCCION AGUA)

SISTEMA ALTA PRESION

(INYECCION AGUA)

MODIFICACION PLANTA

RESOR

POZOS

PRODUCTORES DE AGUA

INYECTORES DE AGUA

ESTIMADOREAL

OBJETIVOS PLANIFICADOS Vs ALCANZADOS

TIEMPOS DE EJECUCION

1 2 31 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 41 2 3 4

1991 1992 1993 1994 1995 1996

HITOS

PLANTA 6 MBAD

ING.INFRAESTRUCTURA

BASICA

DETALLE

PLANTA 50 MBAD

PLANTA 400 MBAD

SISTEMA DE FILTRACION

POZOS

PRODUCTORES DE AGUA

INYECTORES DE AGUA

CONVERSIONES P - I

RESOR RESOR 400 400

ESTIMADOREAL

OBJETIVOS PLANIFICADOS Vs ALCANZADOS

19

Anexo N° 6

INDICADORES ECONOMICOS ORIGINAL: COSTO TOTAL

VPN (MMBs) 66,545

Elm

TIR (%)

TPd (AÑOS)

ORIGINAL

VFE=20%

SENSIBILIDAD (INCLUYE VFE AL 20%)

REAL SIN

VFEPROD. INVERSION COSTOPRECIOS

115,402 91,922 54,532 40,234 26,733

3.0 2.0

27.8 33.5 28.9 19.7 16.834.5

6.5 5.0

3.7 2.6 1.7 1.5

5.6 8.0 9.25.3

20

Anexo N° 8

PROYECTO RESOR

HORAS – HOMBRES

CONTRATO EMPRESA H – H

ORIGINALES

H – H

REALES

DIFERENCIA

OBRAS CIV.

ELECTROMEC.

PROYCA 719610 606000 -113610

CONST. TK´S

DESGASIFICACION

RIVACO FOCHI 29804 29785 -19

TENDIDO TUBERIA

ALTA PRESION

ACEROTRACTO 167213 178639 +11426

TENDIDO TUBERIA

BAJA PRESION

F Y C 55718 100608 +44890

ALIMENTACION

ELECTRICA POZOS

ROBICA 73363 74475 +1112

SISTEMA

SUPERVISORIO Y

CONTROL

CONTROL

TEXAS

2720 5692 2972

SIST SUPERVISORIO

COMUNICACIÓN

POZOS

IRCA 7360 4200 -3160

INST. ANTEN

MACOLLA 3

GTME DE

VENEZUELA

1600 1590 -10

1057388 1000989 -56399

21

Anexo N° 7

COMPARACIONES

RENGLON PRESUPUESTARIO

RENGLON PRESUPUESTARIO MAS PROYECTOS

ASOCIADOS

RESOR 400

RESOR 550

NUMERO RENGLON NUMERO APD ASOCIADAS

90326000100

959237002

129

34

22

Anexo N°9

PLANTA DE 15 MBAPDSEPARADORE

S CPI

DAFLAGUNA DE

ASENTAMIENTO

A POZOS INYECTORES

DE AGUA (DESECHO)

AGUA DE

PROCESOS

FILTROS

COALECEDORES

FILTROS

PULIDORES

TORRES

DESOXIGENADORAS

TANQUE

AGUA TRATADA

PLANTA DE 50 MBAPD

TANQUE

DESGASIFICACION

MULTIPLE DE

DISTRIBUCION

4300 LPPCM

POZOS

INYECTORESFILTROS

PRIMARIOS

TANQUE

AGUA

TRATADA

LAGUNA DE

ASENTAMIENTO

BOMBAS

BOOSTER

TURBOBOMBAS

RESOR

TRATAMIENTO

QUIMICO

POZOS PRODUCTORES

PROCESO GENERAL PLANTA RESOR

23

Anexo N°10

24

Anexo N°11

25

EVOLUCION MODELOS ESTRUCTURALES

VERSION AÑO 1988

VERSION AÑO 1990

VERSION AÑO 1995 VERSION AÑO 1999

Anexo N° 12

26

OBTENER UN RECOBRO ADICIONAL DE 1714 MMBLS (25% POES) EN 20 AÑOS

(1994-2014) PARA UN RECOBRO TOTAL DE 2643 MMBLS (38.5%).

EJECUTAR EN LOS PERIODOS 1992-95 (RESOR 400) Y 1996-98 (RESOR 550) LAS

SIGUIENTES ACTIVIDADES:

28 POZOS PRODUCTORES DE AGUA

37 INYECTORES DE AGUA Y 5 CONVERSIONES DE PRODUCTORES A INYECTORES

40 POZOS PRODUCTORES DE CRUDO

INSTALAR PLANTA CON CAP. DE INYECTAR 50 MBAD Y OTRA DE 400 MBD CON

PRESION DE OPERACION DE 4300 LPC (RESOR 400).

INCREMENTAR LA CAP. DE INYECCION DE LA PLANTA DE 450 A 550 MBAD (RESOR 550)

ADECUAR INSTALACIONES DE PRODUCCION Y MANEJO DE CRUDO,GAS Y AGUA

EN JUSEPIN PARA MANEJAR EL INCREMENTO DE FLUIDOS ASOCIADOS AL PROYECTO.

MANTENER LA PRESION DE YACIMIENTO EN EL ORDEN DE 6500 LPC @ 13800 PBNM

OBJETIVOS PLANIFICADOS

Anexo N° 13

27

COMPARACION PRINCIPALES INDICADORES

INVERS. ADICIONALES P/ PROY. ASOCIADOS 27857

65920

FASES DE IMPLANTACION

RESOR 400 Dic-93 Oct-93 -2 MESES

OBJETIVOS PLANIFICADOS Vs ALCANZADOS

RESOR 550 Dic-96 Dic-96 ----

INVERS. P/RENGLON PRESUPUESTARIO 39913 38063 - 1850

DESEMBOLSOS (MMBs) @ Bs AÑO 1993

INDICADOR CONSIDERADO ESTIMADO REAL VARIACIÓN

PETROLEO ORIGINAL EN SITIO (MMBLS) 5278 6881 +1603

RESERVAS SECUNDARIAS A 20 AÑOS (MMBLS) 1714 1843 +129

PRUEBAS PILOTO FUL-3 Y FUL 32 FUL-3 Y FUL-32 ----

CONVERSIONES 5 10 + 5

POZOS INYECTORES DE AGUA 37 32 - 5

POZOS PROD. DE CRUDO 40 43 + 3

POZOS PROD. DE AGUA 28 28 ----

PRESION DE MANTENIMIENTO (LPC) 6500 6100 - 400

VOLUMEN DE INYECCION DE AGUA (MMBLS) 1082 996 - 86

VOLUMEN DE PRODUCCION DE CRUDO (MMBLS) 913 1008 + 95

XII. BIBLIOGRAFIA

Harold Kerzner. Project Management. A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Edit. Wiley. (1998).

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (1996): El cuerpo de conocimiento del PMI será referente fundamental en el trabajo de investigación, esta publicación abarca todas las áreas de la Gerencia de Proyecto que serán objeto de investigación y es un fundamento teórico para los análisis a realizar en la investigación. Además constituye un insumo importante para la elaboración de este trabajo.

Luis Enrique Palacios. Principios esenciales para realizar proyectos, un enfoque latino, segunda edición año 2000.

28