COCA COLA COMPANYA lo largo de todo mundo la compaa Coca-Cola funciona a travs de un sistema de franquicias. En pocas palabras la compaa Coca-Cola le vende el concentrado a sus franquiciados (embotelladores), los cuales embotellan ste con diferentes ingredientes para conseguir el producto final; el cual luego es distribuido por ellos mismos. Dependiendo del tamao del embotellador, volumen del mercado, leyes de pases, y otros factores; la compaa administra de manera diferente su negocio. Es decir, puede tener participacin accionaria o no dentro de un embotellador. Esta inversin puede tener distintos grados; desde un porcentaje mnimo hasta el cien por ciento del total de las acciones. En algunos pases, la compaa Coca-Cola tiene cierta participacin accionaria en algunos embotelladores y en otros no. Algunos economistas describen a este tipo de manera de hacer negocios como una forma hbrida de integracin vertical llamada en ingls: tapered integration. La traduccin ms adecuada que yo he encontrado es la de integracin afiliada.Vamos a ver el caso de la empresa Coca Cola Company, algunos de los motivos de que esta empresa tenga economa a escala son los siguientes:-Tiene una gran empresa, y cuanto ms grande es la empresa, ms especializado suele estar el trabajo., debido a que es una gran empresa, obtiene recursos financieros en mejores condiciones y precio.-Tiene grandes mquinas, y las mquinas grandes son ms eficientes.Coca-Colaes la mayor compaa de bebidas del mundo. A travs de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribucin de bebidas ms grande del mundo, consumidores de ms de 200 pases disfrutan de casi 1.600 consumiciones al da. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos para tomar.En Febrero de 2013 naceCoca-Cola Iberian Partners, embotellador de Coca-Cola para Espaa, Portugal y Andorra como resultado de la integracin de los 8 embotelladores existentes en este territorio. Adems de patrocinar eventos deportivos, culturales y sociales, mantiene un compromiso con la sociedad y el medio ambiente.En Espaa, Coca-Cola es la marca favorita y la ms vinculada con la felicidad. Los principios que nos han llevado a conseguirlo se recogen enla misin, la visin y los valoresde la Compaa. Con ellos, orientados por la VISIN 2020 de Coca-Cola, buscamos estar preparados para un futuro ms sostenible.

INDUSTRIAS FORDEl primero en aplicar esta teora en la produccin a gran escala fueHenry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T, el trabajo se fragmentaba en unidades pequeas y los operarios hacan partes del trabajo tan pequeas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.La principal preocupacin de la economa de escala es la reduccin de costes. El paradigma es que producir mas y mas rpido es menos costoso. Se asume que los costes estn en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de produccin por operario. Es la mecanizacin de la actividad.A partir de los aos 50 del siglo pasado,Taiichi Ohno, en Japn, fue el primero en retar estas ideas. En suToyota Production Systemel foco no est en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente conEdward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observacin de la organizacin como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propsito del sistema para el que trabajan, mejoran cada da su propio trabajo. El resultado fue la produccin de automviles de mayor calidad a menor coste que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la produccin de aparatos electrnicos, stos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economa de escala, los productos japoneses coparon el mercado.En el pas que invent el automvil haba ms coches japoneses que americanos.Cules son las consecuencias de una gestin basada en la economa de escala?El concepto es el siguiente: cantidad de trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.Con esta ecuacin, pues, cuando ms rpido se produce menos recursos necesitoEn ste mbito, la funcin de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estndares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto ms demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquas, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos organizaciones command and control.Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rgidas, poco o nada competitivas, que localizndose en costes lo nico que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estndares y mediciones de la actividad, ignorando la variacin de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros despus, los costes estn en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que ste se disea.Los diseos basados en la economa de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la prdida de competitividad en las empresas.En el mbito de las empresas de servicios la economa de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a pases con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas. En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por las personas que pueden darles o hacer lo que demandan. Entonces creamos demanda fallo y se aumentan radicalmente los costes.Un ejemplo claro es Movistar. Lo podis leer en unpost anterior.Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestin de la gran mayora de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los lderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.La idea, consecuencia de creer en la economa de escala, de que midiendo y controlando los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua ensendose en la gran mayora de las escuelas de negocios.Tal como dijo Deming en los aos 80, tardaremos dcadas en ver implantadas y utilizadas las nuevas ideas en el Management. Ford ha venido consolidando su posicin hasta la actualidad al contar con ms de 60.000 compaas proveedoras en el mundo, y ser catalogada como la segunda de las 500 corporaciones industriales norteamericanas con mayores ventas globales. Sus operaciones se han extendido con xito a otras reas como los servicios financieros, repuestos automotores y electrnica, su nmina la conforman cerca de 370 mil mujeres y hombres, y sus productos se comercializan en ms de 200 pases.

BEMBOSEn 1988 un par de jvenes empresarios peruanos decidi incursionar en un mercado poco difundido hasta el momento en el Per: el mercado de las hamburguesas.En ese momento existan cadenas nacionales que ofrecan hamburguesas dentro de su men, pero no se haba desarrollado el hbito de consumo de hamburguesa en el pblico peruano ni haban llegado al pas las grandes cadenas internacionales. Estos jvenes empresarios no conocan el negocio pero les gustaban las hamburguesas y tenan muchas ganas y conviccin en sacar adelante su proyecto.Es as que el 11 de Junio de 1988 naci Bembos en un local alquilado del corazn de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Per. El xito fue inmediato, pues adems del excelente producto Bembos contaba con un ambiente divertido, una moderna decoracin y un excelente servicio.Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura tambin con xito sin precedentes el segundo local de Bembos en San Isidro, de all en adelante el crecimiento sera constante.

Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Per Bembos ya estaba posicionada en el mercado y la competencia los motiv a ser ms innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado.Despus de muchsimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades que deba tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 aos), sazn agradable al exigente paladar peruano y que sea cocida al carbn.Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las posibilidades de combinaciones que se podan lograr. As nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy de coleccin como La Francesa elaborada con championes y queso, la alemana elaborada con chucrut y pickles dulces, la hawaiana con pia, jamn y queso...y as mltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante estos 20 aos al pblico de Bembos para todos los gustos.El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguracin de la planta de procesamiento, lo cual permiti la estandarizacin del producto, as como las economas de escala, resultado de la centralizacin de su distribucin. Esta planta cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.BEMBOStermina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participacin del mercado.