Trabajo de investigación de ingeniería de la industria automotriz i

Ingeniería en la Industria Automotriz ICiclo Lectivo 2012

Trabajo Práctico Nº1 – Fusión de Daimler Benz y Chrysler

Fecha de Presentación: / /

Fecha de aprobación: / /

Firma Profesor / JTP:

Profesor: Ing. Marcelo Stefanoni

Jefe de TP: Ing. Leandro Brandi

Tutora en competencias comunicativas: Susana Escobar

Grupo de Trabajo:

Jorge Héctor Rodríguez Bazalar1º 1ª Legajo Nº 17063

Caso: La Fusión Daimler-Chrysler. ¿Un nuevo orden mundial?

Cuadro comparativoDaimler – Chrysler Renault – Nissan

Área EconómicaCostosa compra de Chrysler por parte de Daimler.US$ 3 mil millones / año en logística.Retiro de inversiones en todo el mundo “favoreciendo” a Daimler.Reducción de operaciones de 35 a 23.US$ 48 000 millones en desarrollar 64 modelos en 5 años .Standard & Poors retiro de Índice 500Inversión USA en DaimlerChrysler bajó del 44% al 25%.Acciones caen en EE.UU. de US$ 108,6 a US$ 85.Demora en presentar balances en EE.UU.

Compra barata de Nissan por parte de Renault.Con plataforma común reducen y reagrupan compras ahorrando US$ 1,9 mil millones de 1999 al 2002.Inversión original deUS$ 5,400 millonesRenault-Nissan, valía US$18,400 millones marzo 2004Del 36.6% pasa al 44.4% en el 2003 (acciones de Renault en Nissan)Ex-ejecutivo Renault, Patrick Pelata: "el mayor retorno sobre la inversión de toda la historia de la industria".2004 las utilidades por US$ 7,600 millones.Margen operativo del 11% el más alto de la industria automotriz.

Área SocialEstilo administrativo del alemán Juergen Schrempp contrario a la cultura alemana tradicional.Proceso de evaluación (‘due diligence’) más convencional.Impresión de empleados de Chrysler de apropiación por parte de Daimler.Robert Eaton, impulsor norteamericano de la fusión se retira del escenario.

Cumplimiento estricto de fusión entre iguales.Desarrollaron capacidad de compartir conocimientos con confianza y apertura mental.Capital social traducido redes sociales valiosas entre ambas empresas.Proceso de iniciación social de seis meses experimentó una real de colaboración social y se concentraron en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de imaginar juntos un futuro compartido.

Área TecnológicaAutos Chrysler con tracción delantera y Daimler con tracción trasera causan altos costos de adaptación.Mercedes tiene producción altamente integrada y Chrysler recurre más a la subcontratación.

Compromiso decidido en compartir plantas, plataformas, motores, componentes, accesorios y cajas de cambios en la mayoría de sus modelos.


ConclusiónRenault-Nissan apostaron por el respeto a la personalidad y variedad, dejando la opción de concentrarse en las intersecciones producidas por una clara propuesta de desarrollo conjunto y desarrollarlas en un clima de promoción de la integración.

Daimler-Chrysler fracasa en esta fusión al no estar capacitada para manejar esta interculturalidad, la misma que se pretendió solucionar con disposiciones frías y de ejecución directa basadas en amplios estudios de desarrollo estratégico sin tomar en cuenta el factor humano.


RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

El Profesor Piero Morosini preparó este caso como base para una discusión en el salón de clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación organizativa y/o de negocios.

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enteró de que Renault, el fabricante de automóviles francés, había adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por $5,400 millones de dólares, a fin de crear una alianza entre ambas empresas. Su respuesta a un periodista se hizo famosa:

A Renault le iría mejor si comprara $5 mil millones de dólares en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacífico. (1)

Bob Lutz no era el único en ver con tanto escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japón y Francia. En efecto, tanto la prensa financiera internacional, como numerosos ejecutivos, académicos y consultores de todo el mundo compartían unánimemente este pesimismo. Algunos comentarios acerca de la alianza resaltaban memorablemente sus mayores preocupaciones:

Mucho se ha escrito acerca del choque cultural entre Daimler y Chrysler [dos compañías automovilísticas que se habían fusionado en mayo de 1998] pero eso es nada comparado con Nissan y Renault. En el fondo, ambas compañías son nacionalistas y patrióticas y cada una cree que su forma de hacer las cosas es la adecuada. El primer o segundo año, mientras se acoplan, será un período bastante difícil. Dos mulas no pueden transformarse en un caballo de carreras. Hubiera preferido que Renault adquiriera el 51 por ciento aún si ello significara tener que asumir la deuda financiera de Nissan. Así, Renault se hubiera podido convertir en el verdadero jefe e imponer una dirección firme, en vez de tener que negociar.

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Los contribuyentes franceses podrían terminar pagando la factura de Renault, cuyos altos directivos quizás fueron cegados por el brillo de su propia visión. Hasta los observadores más optimistas estiman que el horizonte de pagos — asumiendo que esta alianza pueda superar sus enormes obstáculos de gestión y culturales – será a largo plazo, no a corto plazo. (2) Las principales teorías de gestión sugieren que un gran porcentaje de las fusiones, adquisiciones y alianzas está destinado al fracaso, y en 1999 Renault y Nissan no eran exactamente los jugadores más sobresalientes de la industria automotriz. Por un lado, Renault apenas acababa de salir de la liga de perdedores de esta industria al cabo de una increíble reorganización que transformó pérdidas de $680 millones de dólares en 1996 en utilidades de $1.65 mil millones de dólares en 1998 y 1999. Al mismo tiempo, Renault aún se recuperaba del notorio fracaso de su intento de fusión con la sueca Volvo en 1995. Siendo un fabricante de vehículos claramente francés y europeo, Renault nunca había participado en una operación de escala mundial. En 1998 la empresa no vendió un solo vehículo en los EE.UU. y únicamente 2,476 unidades en Japón, los dos mercados de automóviles más grandes del mundo. Por otro lado, en 1999 Nissan se encontraba técnicamente en bancarrota. La empresa había perdido dinero y participación del mercado ininterrumpidamente desde 1991, período durante el cual su producción de autos había disminuido en 600.000 unidades. Esto último significaba que las fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999. Contando con uno de los portafolios de productos más viejos de la industria, Nissan tenía diez veces el número de proveedores y cuatro veces el número de plataformas de producción de Ford y Volkswagen, respectivamente. Su enorme deuda de $20 mil millones de dólares era más comparable a la de un país emergente que a la de un gran fabricante de automóviles. Nissan y Renault eran compañías complementarias tanto desde el punto de vista geográfico como funcional. Por un lado, Renault exhibía excelencia en el mercadeo y el diseño de sus productos, así como una fuerte presencia en Europa y América Latina. Nissan, por otro lado, era muy fuerte en ingeniería con una sólida presencia en los mercados de Japón, América del Norte y Asia. Sin embargo, ambas empresas no tenían ninguna experiencia trabajando juntas. Para complicar las cosas aún más, en marzo de 1999 el Estado francés controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault, mientras que Nissan - el segundo fabricante de automóviles de Japón después de Toyota - era un símbolo genuinamente emblemático de la potencia industrial de ese país. No sorprendió que, después de que la alianza con Nissan fuera anunciada públicamente, las acciones de Renault cayeran y que tres agencias calificadoras de riesgo internacionales emitieran comentarios negativos acerca de la deuda de la empresa. Fue durante una tarde soleada de mediados de marzo de 2004, en París, casi cinco años después de que la alianza Renault-Nissan hubiera sido tan universalmente censurada, que el presidente de Renault, Louis Schweitzer, preparó su jubilación. Sentado cómodamente en el escritorio de su oficina situada en la sede principal de Renault, Schweitzer dijo a un periodista:


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El futuro es promisorio. Está claro que tenemos todas las piezas requeridas para crecer en su lugar [...] Renault-Nissan ha sido un éxito increíble y en muchas formas inesperado [...] Algún día — eso espero — Nissan quizás pueda ayudar [a Renault a reingresar] al mercado de los Estados Unidos. (3) La inversión original de $5,400 millones de dólares que Renault había hecho en Nissan, valía $18,400 millones en marzo de 2004, suma que hizo del 36.6 por ciento que Renault tenía en Nissan (y que el fabricante de autos francés había incrementado al 44.4 por ciento en el 2003) una inversión cuyo importe superaba el valor total de mercado de la propia Renault. El director para Europa de Nissan (y ex-ejecutivo de Renault), Patrick Pelata, describió este espectacular logro simplemente como: "el mayor retorno sobre la inversión de toda la historia de la industria automotriz". En efecto, en el 2004 las utilidades de la empresa japonesa ascendían a $7,600 millones de dólares y su margen operativo del 11% era el más alto de la industria automotriz. No era pues de sorprenderse que en marzo del 2004 la alianza Renault-Nissan fuese universalmente considerada como un modelo decididamente exitoso por parte de sus competidores así como por analistas y escuelas de administración alrededor del mundo.

II. La etapa de iniciación social de la alianza

Un observador escribió a comienzos del 2.004: En marzo de 1999, la alianza Renault-Nissan fue anunciada como 'un matrimonio de dos personajes desesperados'. Una descripción más precisa, sin embargo, debería haberla anunciado como la iniciación de un período de [tinkunacuy] corporativo dirigido hacia la conclusión de un matrimonio de largo plazo (4) Este observador se refería al término Tinkunacuy, palabra del lenguaje Quechua referida a una tradicional práctica conyugal de iniciación social de las milenarias civilizaciones andinas del antiguo Perú. En ciertas comunidades andinas, cuando una pareja joven planea casarse, viven juntos durante varios meses previamente al matrimonio. Si la experiencia satisface a ambas partes, éstas proceden a casarse. En caso contrario, la pareja deja de lado sus propósitos matrimoniales para separarse y convertirse de nuevo en solteros listos para entablar tinkunacuy con otra pareja de la comunidad. (5) La experiencia del tinkunacuy es más amplia y profunda de lo que pudiera aparecer a un observador desapercibido. Tanto la pareja, como la comunidad a la que ambos pertenecen esperan que ambos se preparen mental y emocionalmente de antemano para casarse. Así, la pareja da lo mejor de sí misma de manera abierta, honesta y respetuosa, para vivir juntos con éxito y compartir sus sueños como si ya estuvieran casados. De este modo, el tinkunacuy resuelve para los andinos la universal paradoja de crear relaciones conyugales sólidas entre personas que a veces se revelan muy diferentes. Por un lado, la pareja tiene la oportunidad de compartir y construir sus sueños. Por otro lado, ambas partes llegan a conocerse y tomar riesgos viviendo cotidianamente y aprendiendo a cooperar para afrontar las incertidumbres de la vida en pareja, antes de comprometerse en un lazo eterno. Entre julio y diciembre de 1998, los altos ejecutivos de Renault y Nissan (junto con un selecto número de


gerentes de ambas empresas) llevaron a cabo un experimento de seis meses de duración consistente en trabajar juntos con el fin de forjar una alianza formal entre las dos empresas. Lo que hicieron estas empresas durante este período de iniciación social explica en gran parte el éxito posterior de su alianza. En junio de 1998 Schweitzer, presidente de Renault - desoyendo el consejo de algunos asesores bancarios que aconsejaban negociaciones indirectas - le escribió al presidente de Nissan, Yoshikazu Hanawa, proponiéndole un amplio acuerdo de cooperación estratégica. Schweitzer envió una carta similar al presidente de Mitsubishi Motor Cars (MMC). A diferencia de MMC, Hanawa respondió con rapidez y entusiasmo. Un equipo interno bosquejó el marco de trabajo cooperativo para ambas compañías en julio de 1998. Schweitzer y Hanawa se reunieron una docena de veces durante los meses posteriores a estos contactos iniciales a fin de aprender a conocerse mejor e imaginar una alianza futura entre ambas empresas. Hanawa describió lo que ambos líderes experimentaron durante estas etapas iniciales: Con tantas personas alrededor es difícil decirnos la verdad. ¡Por eso decidí negociar a solas [...]! Creo que el proceso que conduce a una alianza se centra en decir la verdad; la deshonestidad solo alarga el proceso [...] Me impresionó el coraje del señor Schweitzer para decidir abordar una nueva oportunidad de negocios [con Nissan]. (6) El siguiente paso de Schweitzer y Hanawa fue reunir a 100 ingenieros y gerentes de ambas empresas para que trabajaran juntos en equipos de estudio sin ningún objetivo formal. La idea era más bien instar a estas personas a dejar de lado sus estereotipos mentales acerca de Francia y de Japón y concentrar sus esfuerzos en imaginar oportunidades tangibles de cooperación. Libres de estereotipos culturales y exentos de metas preconcebidas, estos equipos emprendieron una especie de viaje descubridor. Algunos de estos viajeros recuerdan sus principales sensaciones: Fue muy raro el tipo de información que compartimos todos antes de la alianza…ya que ambas partes tenían necesidades individuales muy claras para fortalecerse, pero el estudio se llevó a cabo con sinceridad. Fue extraordinario en cuanto a sinergias. Realmente creíamos en ellas [...] Francamente nos complementábamos en cuanto a geografía, productos, personalidad... de manera que teníamos mucha confianza. (7) Sin perjuicios y sin metas preestablecidas, estos equipos hallaron espacios comunes y oportunidades concretas para la colaboración entre ambas empresas. Armado con datos tan sólidos, Schweitzer preparó en octubre de 1998 un borrador de boletín de prensa de dos páginas titulado “Nissan y Renault unen fuerzas”. Schweitzer explicó: Nos teníamos que acercar aún más estratégicamente. No se trataba de una simple adquisición o fusión porque una fusión franco-japonesa no es un asunto fácil… Le sugerí a él [Hanawa] que tres personas de Renault deberían convertirse en miembros de la Junta Directiva de Nissan: El COO o vicepresidente de operaciones, el vicepresidente de planeación de productos y el vicepresidente financiero. Solo pedí esos tres. (8) Hanawa comentó:

Por supuesto que no estuve de acuerdo con él [el borrador del boletín de prensa] desde el principio. Pero no me sorprendió. En nuestras conversaciones siempre sentía que el señor Mr. Schweitzer tenía una visión más integral de la sociedad que yo. (9) El 10 de noviembre, Schweitzer, Ghosn (quien se convirtió posteriormente en el COO o vicepresidente de operaciones y luego en el 2000 en el presidente ejecutivo de Nissan) y Douin, todos de Renault, hicieron una presentación ante la Junta Directiva de Nissan para describir los beneficios de una colaboración a gran escala entre ambas empresas. La presentación se orientó en gran parte hacia los hallazgos de los equipos de estudio. No había un compromiso a la vista en ese entonces pero se decidió que el trabajo de estos equipos continuara hasta diciembre de 1998. Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan tenían ideas claras de lo que querían lograr con una alianza estratégica, pero no se conocían ni


tenían experiencia previa de trabajo conjunto. Al igual que el tinkunacuy, ambos pusieron en marcha un proceso de iniciación social para comprobar si sus empresas tenían la capacidad de cooperar y de cumplir con la promesa de un futuro compartido. El proceso en si tuvo resultados útiles, es decir permitió descubrimientos conjuntos, desarrolló la capacidad de compartir conocimientos con confianza y apertura mental, y construyó un capital social que se tradujo en el despliegue de redes sociales valiosas entre ambas empresas. El proceso de iniciación social de seis meses brindó a Renault una ventaja sobre otros competidores, tales como Ford o DaimlerChrysler. Estas últimas empresas recurrieron a un proceso de evaluación (‘due diligence’) más convencional. Es decir, llevaron a cabo evaluaciones analíticas estáticas en vez de emprender un experimento real de colaboración social y se concentraron en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de imaginar juntos un futuro compartido. Realmente es revelador comparar el resultado de este enfoque de iniciación social tan particular de Renault-Nissan durante las etapas de negociación posteriores a la firma del acuerdo formal de alianza, con lo que sucedió con algunos de sus competidores que usaron métodos más convencionales para iniciar sus propias alianzas estratégicas.

III. Dos enfoques para negociar alianzas

En el mes de marzo de 1999 se pusieron en marcha dos enfoques arquetípicos posibles para negociar acuerdos de alianzas en la industria automotriz. Por un lado, el presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, solicitó una evaluación (‘due diligence’) de dos meses para evaluar la posibilidad de concretar una alianza con Nissan. Luego, el 9 de marzo, se reunió con una junta administrativa en un hotel a orillas del Lago de Ginebra. Un “equipo verde” de gerentes se centró en los beneficios probables de realizar una alianza con Nissan. Un “equipo rojo” se concentró en las desventajas. Luego de escuchar ambos equipos, Schrempp y sus asesores tomaron una decisión. Al día siguiente, Schrempp voló a Tokio y se reunió tres horas con Hanawa de Nissan. DaimlerChrysler detuvo todas las negociaciones con Nissan después de esa reunión. Poco después, siguiendo un proceso similar, DaimlerChrysler concluyó un acuerdo de alianza con Mitsubishi Motor Corporation (MMC). Al suscribir este acuerdo, Schrempp comentó: Ellos [MMC] son el socio ideal para nosotros.

El proceso usado por Renault para negociar una alianza con Nissan fue diferente. En el caso de estas empresas, tanto el contenido como el estilo de sus negociaciones para la alianza fueron un resultado flexible de lo que ambas compañías lograron durante sus etapas de iniciación social. El nivel de familiaridad en su capacidad de cooperar, la confianza mutua que se había creado y las promesas informales que se formularon conjuntamente, jugaron un papel primordial en los resultados finales de las negociaciones. Es decir, estas negociaciones no solamente persiguieron forjar un acuerdo de alianza después de realizada la debida evaluación. Más bien, los futuros aliados pusieron en marcha un proceso de compromiso social que codificaba las promesas mutuas surgidas de su anterior experimento de trabajar juntos. Esto es evidente al examinar en detalle las negociaciones de la alianza Renault-Nissan. Ya en agosto de 1998 Schweitzer le propuso a Hanawa: Tenemos una relación firme y nos tenemos confianza. Para fortalecer aún más nuestra relación, ¿por qué no pensamos en que cada parte tenga recíprocamente acciones de la otra? (10) A lo que Hanawa respondió: Francamente, Nissan no tiene dinero para comprar acciones de Renault. (11)


“Podemos hablar de esto nuevamente en el futuro"- respondió el francés — "Desde punto de vista de Renault, no hay futuro para nosotros si no podemos trabajar conjuntamente con Nissan.” (12) La propuesta fue que Renault compraría algunas acciones de Nissan. Hanawa señaló cuatro condiciones que cualquier comprador extranjero debería cumplir: conservar la marca Nissan; proteger los empleos; promover la reestructuración bajo el liderazgo de Nissan; y elegir un presidente ejecutivo dentro de Nissan. Schweitzer no objetó ninguna de las cuatro condiciones. Así mismo, Hanawa le dijo a Schweitzer que requería $6 mil millones de dólares en efectivo, una cifra muy por encima del límite de $3 mil millones de dólares que tenía Schweitzer. En noviembre de 1998, Hanawa visitó la sede principal de DaimlerChrysler y fue recibido con una oferta para invertir en Nissan. Hanawa voló a París al día siguiente para informar a Schweitzer que planeaba continuar las negociaciones con el fabricante de automóviles germano-americano. Decepcionado, Schweitzer comentó: No tenemos la cantidad en efectivo que Nissan necesita. Si Renault no puede unir lazos con Nissan, eventualmente saldremos del mercado. (13) Sin embargo, el 10 de marzo de 1999, Schrempp, de DaimlerChrysler, intempestivamente canceló las negociaciones con Nissan. Hanawa consideró sus opciones y decidió hablar con el presidente ejecutivo de Ford, Jacques Nasser, con quien previamente había tenido contactos. No obstante, Schweitzer envió a Hanawa una nota confidencial en la que le decía que había esperanza de que Renault pudiera hacer una inversión en Nissan mucho mayor de la que él propuso anteriormente, pero solicitó que a más tardar el 13 de marzo Hanawa debería firmar un ‘contrato de bloqueo’ para evitar que Nissan se comunicara con otros fabricantes de autos hasta que las conversaciones con Renault se completaran o cancelaran. Hanawa voló a París. Después de inspeccionar el ‘contrato de bloqueo’, no podía señalar aún el monto exacto que Renault invertiría en Nissan.

Por favor confíe en mí, dijo Schweitzer. (14) Hanawa firmó el ‘contrato de bloqueo’. El 16 de marzo de 1999, la Junta de Renault aprobó invertir $5.400 millones de dólares en Nissan. Al día siguiente, Renault y Nissan anunciaron la firma del contrato de alianza, un documento bastante parecido al borrador del boletín de prensa que redactaron en octubre de 1998 durante el proceso de iniciación social de la alianza. Schweitzer dijo: La decisión que tomamos durante las negociaciones finales fue no cambiar nuestra posición. Era una elección importante de nuestra parte decir: “No cambiamos nuestra propuesta porque DaimlerChrysler se haya alejado”. Decidí no hacerlo [cambiar la propuesta] porque sentí que ello destruiría la relación de confianza que era indispensable para trabajar juntos. (15) Hanawa agregó: El hecho de que estuviéramos de acuerdo con los términos de una posición igualitaria fue importante para mí, ya que el dominio destruye la motivación. (16)

IV. La creación de una “common glue” para cimentar la alianza

(a) Un nuevo tipo de liderazgo Carlos Ghosn se convirtió en el COO o vicepresidente de operaciones de Nissan el 1º de julio de 1999. Desde el comienzo, este sudamericano de descendencia libanesa y educación francesa fue un ejemplo de liderazgo en Nissan. En el momento de su nombramiento como vicepresidente de operaciones, Carlos Ghosn no hablaba japonés pero se dirigía a los japoneses directamente, sin modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni preconcepciones. Ghosn dijo: No voy a ir [a Japón] con ideas preconcebida. (17) Ghosn instó a los expatriados que llevó consigo a Japón a hacer lo mismo: [En julio de 1999] seleccioné personalmente a 17 [ejecutivos franceses] de Renault y los traje a Nissan. Elegí personas de


alrededor de 40 años de edad, expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocación de tutores. No elegí personas que jugaran en solitario [...] [Antes de venir a Japón les dije:] no somos misioneros. No vamos allá a enseñarles a los japoneses el papel de las mujeres en los negocios de su país. Vamos a ir allá a ayudar a solucionar los problemas de Nissan, eso es todo. Todo aquello que no contribuya a ese fin no nos debe preocupar. (18) Entre los 17 expatriados de Renault que Ghosn trajo a Japón estaban Patrick Pelata y Thierry Moulonguet quienes, como jefes de desarrollo de productos y finanzas de Nissan, respectivamente, jugaron un papel crítico en el resurgimiento de la empresa. Una vez en Japón, Ghosn supervisó la reducción de la Junta Directiva de Nissan de 37 miembros a diez. Cuando Hanawa, de Nissan, le preguntó cuáles eran los miembros japoneses que desearía tener en la Junta del Comité Ejecutivo, Ghosn respondió: No lo sé. Elija usted. Usted me conoce, de manera que por favor elíjalos usted – sabiendo lo que sabe de mí. (19) Inmediatamente después, Ghosn formó el equipo de liderazgo de la empresa: Solicité a la oficina de personal que me enviaran los perfiles de 1500 empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve equipos inter-funcionales. Buscaba jóvenes rebeldes [‘young mavericks’] que pudieran convertirse en la espina dorsal de la siguiente generación de líderes de Nissan. Tener una experiencia multicultural no era considerada como un requisito absoluto para el éxito, pero sí agregaba valor. Creo que las cualidades personales básicas de un individuo siempre pueden suplir la falta de experiencia. Lo importante es cómo uno maneja las pequeñas frustraciones. Y cuando uno toma el tiempo para entender y aceptar que las personas no piensan ni actúan de la misma manera en Francia que en Japón, las diferencias culturales se pueden convertir en semillas de innovación en vez de fuentes de desacuerdo. (20) A comienzos del año 2000, el nuevo cuadro directivo de Nissan estaba listo. Se trataba de un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las oficinas centrales de la empresa en Tokio, como había sido el caso hasta entonces. Ellos pasaban su tiempo en el campo trabajando en sus proyectos inter-funcionales. Junto con este nuevo equipo de liderazgo, Carlos Ghosn comenzó a crear pacientemente un lenguaje común dentro de Nissan enseñando con el propio ejemplo e implementando comunicaciones transparentes. Como resultado de ello, el equipo ejecutivo de la empresa presidió uno de los cambios corporativos más veloces y exitosos jamás visto. (b) Creando bases comunes dentro de la empresa Una de las primeras cosas que el nuevo equipo de liderazgo de Nissan hizo fue fijar bases comunes a lo largo de la empresa, tales como utilizar un lenguaje común. Ghosn dijo: Le dije a la vieja guardia [de los gerentes de Nissan desde el comienzo]: Tienen que hablar inglés. Apréndanlo de inmediato o abandonen la empresa. Pero algunas palabras clave no eran entendidas en la misma forma por los japoneses ni por los franceses. En consecuencia, le pedí a un equipo mixto de empleados tanto de Renault como de Nissan que publicara un diccionario de términos esenciales. Sus aproximadamente 100 términos incluían definiciones claras para términos como: 'compromiso', 'autoridad', 'metas', 'transparencia' y 'objetivos'. (21) El hecho de tener un lenguaje común ayudó efectivamente el trabajo de los equipos interfuncionales ya que los ejecutivos de Renault y de Nissan tenían diferentes funciones y nacionalidades diversas pero debían trabajar unidos para alcanzar objetivos muy ambiciosos. Ejemplos de estos objetivos incluyen: “lanzar 22 modelos de carros nuevos en los próximos tres años”, “mejorar la utilización de la capacidad de fabricación japonesa de 53% en 1999 a 82% en 2002” y “reducir la deuda automotriz a la mitad, esto es, a $5,800 millones de dólares netos en los próximos tres años”. Otra base común que Ghosn implementó en Nissan desde el comienzo fue buscar y estimular ciertos rasgos de carácter común entre los empleados de la empresa, especialmente aquellos que asumieron — o que se esperaba que asumieran — roles de liderazgo. Uno de estos rasgos era ‘liderar con el ejemplo’. Ghosn explicó: Lo que pensamos,


decimos y hacemos debe ser lo mismo. Debemos ser impecables al asegurarnos de que nuestras palabras correspondan a nuestras acciones. Si existen discrepancias entre lo que profesamos y cómo nos comportamos, ello resultará en un desastre. (22) (c) El plan de resurgimiento de Nissan El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP, por sus siglas en inglés) fue una iniciativa de gestión implementada en julio de 1999 en todas las áreas de la empresa por Ghosn cuando era el vicepresidente de operaciones. El NRP tenía objetivos cuantitativos y cualitativos muy claros que requerían involucrar a — y tenían un gran impacto — en todas las funciones de Nissan y, además, ejercían un profundo efecto emocional en los ejecutivos de la empresa encargados de implementarlo. Con la empresa al borde de un completo colapso financiero y de mercado, el NRP se orientó a fortalecer radicalmente la “common glue” de la empresa en torno a la misión del resurgimiento de Nissan. Algunas de las principales metas estratégicas del Plan estipulaban: . Volver a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001. El ingreso neto [anual] después de impuestos del Grupo Nissan debía ser positivo. . Obtener un margen operativo [anual] superior al 4.5 por ciento de las ventas entre marzo del 2002 y marzo del 2003. . Reducir la deuda neta un 50 por ciento, de $12,600 millones de dólares a $6,300 millones de dólares en marzo del 2003. . Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003 . Recortar 21,000 empleos (de 148,000 a 127,000) para marzo del 2003. (23) Cuando Ghosn reveló el NRP en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de 1999, pocas personas creyeron que Nissan iba a alcanzar sus ambiciosas metas. Un analista japonés captó la sensación prevaleciente: Es imposible que los gerentes japoneses lleven a cabo un programa de restructuración tan drástico. (24) Las acciones de Nissan, que habían alcanzado su nivel más bajo durante la Feria Automotriz de Tokio en octubre de 1999, cayeron un 5 por ciento adicional durante las dos semanas posteriores al anuncio del NRP. Sin embargo, contra todas las expectativas, Nissan logró — y en muchos casos superó – todas las metas estipuladas en el NRP. Cuando le preguntaban a Ghosn cómo logró hacerlo, a menudo respondía que “los equipos interfuncionales fueron la clave del éxito.” Muchos de estos equipos funcionaban ya durante las etapas de iniciación social de la alianza y fueron utilizados para diseñar el NRP sin tener que recurrir a fuentes externas, tales como consultores o expertos industriales. El 18 de octubre, en la Feria Automotriz, Ghosn explicó: ¿Cómo elaboramos el Plan de Resurgimiento de Nissan? El 5 de julio creamos nueve equipos interfuncionales, cada uno liderado por dos miembros del Comité Ejecutivo y dirigido por un piloto. Los miembros del equipo eran elegidos por los líderes y el piloto era elegido por los niveles ejecutivos de la empresa. La composición de los equipos tenía que ser interfuncional e internacional. La organización resultante no era ni jerárquica ni plana. Era ambas cosas. Cada equipo tenía un tema, una meta: hacer propuestas para desarrollar el negocio y reducir los costos. Un plazo: la reunión de la Junta de esta mañana para tomar decisiones finales. Una norma: no hay vacas sagradas, no hay tabúes, no hay restricciones. Una creencia: las soluciones a los problemas de Nissan están en el interior de la empresa. Solo hay un asunto que no es negociable: volver a obtener utilidades." (25) No todas las metas del NRP incluían acciones de reestructuración dolorosas. También había cabida para los sueños. Cuando hizo el anuncio del NRP el 18 de octubre de 1999, Ghosn concluyó diciendo: Sé y mido cuántos esfuerzos, cuántos sacrificios y cuánto dolor tendremos que aguantar para alcanzar el éxito del NRP. Pero créanme, no tenemos alternativa y valdrá la pena. Todos compartimos un sueño. El sueño de una empresa reconstruida y restaurada, el sueño de un Nissan reactivo y audaz orientado a lograr un crecimiento rentable mediante una alianza equilibrada con Renault a fin de crear un gran actor en el escenario de la industria automovilística. Este sueño se convierte hoy en una visión con el NRP. Esta visión se convertirá en una realidad cuando cada empleado de Nissan la comparta con


nosotros. (26) En vez de una reestructuración unilateral, la clave para el éxito de NRP fue el desarrollo de productos. De hecho, el núcleo del NRP fue el compromiso de la empresa de lanzar 22 modelos de vehículos enteramente nuevos en un plazo de 3 años, algo que muy pocas empresas automovilísticas habían intentado hacer anteriormente. Esta era la tarea de un equipo interfuncional dedicado y el motivo por el cual la empresa hizo nuevas contrataciones e inversiones a partir de 1999. El diseñador estrella de Isuzu Motors, Shiro Nakamura, fue reclutado en septiembre de 1999 para restaurar la imagen de una marca tan deteriorada ante los clientes como Nissan. Esto había significado grandes descuentos en los vehículos de Nissan, en comparación con competidores cuyas marcas gozaban de mejor reputación. Ya en el año 2000 todos los equipos de diseño de Nissan dispersados por el mundo se unificaron bajo el liderazgo de Nakamura. Las inversiones en investigación y desarrollo crecieron de un 3.7 por ciento en 1998 a un 5 por ciento de las ventas netas. Un monto significativo del presupuesto incrementado se invirtió en reclutar mil nuevos ingenieros para los proyectos de punta, tales como vehículos eléctricos. Adicionalmente, Ghosn aprobó en 1999 una inversión de $930 millones de dólares para construir una nueva planta en Missisipi para el ensamblaje, a partir de mediados de 2.003, de nuevas camionetas, minivans y modelos deportivos utilitarios dirigidos al importante mercado de los EE.UU. – el cual representaba un tercio de las ventas de Nissan. En mayo del 2000, Nissan también anunció una inversión de $300 millones de dólares para producir nuevos modelos de vehículos en Brasil, un esfuerzo liderado por un ex-ejecutivo de Renault. Ghosn explicó: Las personas necesitan saber cuál es el premio, cuál es su meta, cuáles son los beneficios o la ventaja para ellos de cambiar algunas tradiciones establecidas. Cuando esto se presenta con claridad, las personas se sienten motivadas a seguir [... Somos como] un piloto de la Fórmula Uno, [quien] utiliza constantemente el acelerador y los frenos al mismo tiempo para alcanzar la máxima velocidad. Estamos acelerando y frenando al mismo tiempo. (27) Frenar y acelerar al mismo tiempo probó ser útil también para manejar a los 5,000 proveedores de autopartes y a los 600 distribuidores autorizados, los cuales habían tenido por muchos años vínculos accionarios con Nissan. Este sistema, llamado keiretsu, tuvo una larga tradición en el capitalismo japonés brindando lealtad mutua, estabilidad y bajo riesgo y estimulando el crecimiento de la mayoría de las grandes empresas japonesas desde mediados del siglo XIX. Sin embargo, la rigidez del keiretsu probó ser una de las deficiencias más graves del sistema japonés dentro del cambiante escenario mundial del siglo XXI. En el caso de Nissan, keiretsu significaba que, pese a que muchas de las redes de proveedores y distribuidores de la empresa habían incrementado los costos y reducido la productividad en comparación con sus competidores, éstas fueron conservadas en su lugar debido a sus antiguos lazos de participación accionaria. Cuando Ghosn reveló el NRP, aclaró a periodistas, distribuidores y proveedores que mantener el keiretsu no estaba entre los objetivos de la empresa. Con la excepción de cuatro empresas, ninguna se consideraba indispensable para el futuro. Esto significa que íbamos a deshacernos de la mayor parte de nuestras participaciones estrictamente sobre la base de un análisis costo/beneficio [...] Nuestro objetivo era liberar todos los recursos de capital y activos no estratégicos. Íbamos a invertir más en nuestro negocio principal y, a la vez, íbamos a reducir significativamente nuestra deuda. (28) Un día después de revelar el NRP, los proveedores y distribuidores de Nissan recibieron un plazo (enero del 2000) para presentar sus propuestas para los nuevos contratos que estarían en consonancia con los objetivos de reestructuración anunciados. Se dejó en claro que no todas las ofertas serían aceptadas - pero fue igualmente transparente que las empresas seleccionadas ganarían mucho mayor acceso al negocio de Nissan. Las iniciativas de la empresa, tales como el NRP, se convirtieron en una característica organizativa permanente de


Nissan, la cual estimulaba su cohesión de liderazgo y su desempeño competitivo. Así, luego de lograr las metas del NRP en el 2002 y de revitalizar la empresa, Nissan lanzó una iniciativa denominada “180”, en la cual el “1” representaba un millón de vehículos adicionales vendidos, el “8” se refiere a un margen del 8 por ciento y el “0” representa cero deuda, todo lo cual debería alcanzarse para el 2005. A medida que las metas del “180” se cumplían antes de lo programado, Ghosn comenzó a publicitar “Value Up” en junio de 2004, otra iniciativa empresarial que convertiría las marcas y el portafolio de productos de Nissan y Renault en artículos de mayor valor agregado en las mentes de los consumidores. Los equipos interfuncionales también se convirtieron en un sistema de apoyo permanente de todas las iniciativas implementadas en Nissan. Ghosn dijo: En mi experiencia, los ejecutivos de una empresa rara vez cruzan fronteras. Trabajar unidos en equipos interfuncionales ayuda a los gerentes a pensar de manera diferente, a desafiar las prácticas existentes, a explicar la necesidad de cambiar y a proyectar mensajes difíciles en toda la empresa. (29)

Cimentando la unión entre Renault y Nissan

Las iniciativas de la alianza Renault-Nissan no contemplaron solamente a los ejecutivos franceses que ayudaron a Nissan a fortalecer su cohesión interna. Además de este proceso, la fusión entre Renault y Nissan continuó gradual e inexorablemente. Un ejemplo de lo anterior fueron los intercambios de conocimiento entre ambas empresas que se llevaron a cabo entre 1999 y el 2004 mediante los denominados "equipos interorganizacionales". Ghosn explicó: La experiencia del “equipo interorganizacional” de la región México es un buen ejemplo [de cooperación entre Renault y Nissan] [A comienzos de 1999] Nissan sufría de sobrecapacidad en el mercado mexicano y Renault lo abandonó en 1986. Juntar gerentes de ambas empresas significó que ellos reconocieron de inmediato la oportunidad de una sinergia. En tan solo cinco meses elaboraron un plan para producir vehículos Renault en las plantas de Nissan. Un año después, en diciembre del 2000, salieron al mercado mexicano los primeros modelos Renault. El mejoramiento de la capacidad de fabricación utilizada de Nissan ha sido dramático. En la planta de Cuernavaca, ésta se incrementó del 56% a un 100% en enero del 2002, lo cual aceleró significativamente el reingreso de Renault a México. Es más, Renault pudo usar los concesionarios locales de Nissan como distribuidores. (30) Los equipos interorganizacionales permitieron un proceso en el cual Renault y Nissan pasaron primero por una iniciación social y luego experimentaron esquemas más formales de colaboración e intercambio de conocimientos caso por caso. Este enfoque social fue tan efectivo para la colaboración entre Renault y Nissan que todos los demás aspectos formales – Por ejemplo, jurídicos, estructurales, organizacionales – se hicieron secundarios. Ghosn comentó: En un cierto punto de las negociaciones entre las dos empresas [en julio de 1998] se discutió cómo éstas iban a trabajar juntas. Los negociadores de Renault pensaban que la mejor forma de salir adelante era establecer una serie de joint ventures y querían discutir todos los asuntos jurídicos en torno a ese tipo de estructura empresarial: quién contribuye con qué y con cuánto, cómo se comparte la producción total, etc. En cambio el equipo de Nissan pretendía regresar a explorar asuntos administrativos y comerciales, no tecnicismos jurídicos. En consecuencia, las negociaciones se estancaron. [...] Yo recomendé dejar de lado el enfoque de joint venture. Si uno quiere que las personas trabajen juntas, lo último que necesita es una estructura jurídica que estorbe. Mi solución fue crear equipos interorganizacionales informales (o CCT). Algunos equipos se concentraron en


aspectos específicos de la fabricación y entrega de automóviles [...] Otros se enfocaron en una región [geográfica] [...] Así las cosas, creamos 11 equipos interorganizacionales [...] Mediante estos equipos, los gerentes de Renault y Nissan han encontrado muchas formas de aprovechar las fortalezas de ambas empresas. (31) (d) Rituales de comunicación Desde el comienzo, Ghosn inculcó una cultura de comunicaciones sumamente transparente, abierta, precisa y basada en los hechos, la cual se aplicaría tanto al interior de Nissan como al externo, con los medios informativos. En el 2002, Ghosn reflexionó acerca de lo que el liderazgo de Nissan pretendía hacer en esta área: Si uno quiere movilizar a 130,000 personas de diferentes culturas y países, todo lo que diga debe basarse en hechos y evidencias tangibles que las personas puedan medir. (32) En el 2001, Thierry Moulonguet – un ex-empleado de Renault que se convirtió en el vicepresidente de finanzas de Nissan en junio de 1999 – caracterizó aún más este nuevo enfoque hacia las comunicaciones: Con Carlos Ghosn las reglas del juego son sencillas y claras, y eso lo entendió perfectamente bien la generación más joven de gerentes japoneses. Él es muy accesible. Cualquiera le puede enviar un correo electrónico ya que él los lee todos. Él reacciona de una manera muy abierta y directa. (33) Un año después, hablando ante estudiantes de administración de empresas, Ghosn ofreció argumentos adicionales a favor de una claridad total en las comunicaciones: Si la gente no conoce la prioridad, no entiende la estrategia, no sabe hacia adónde va, no sabe cuál es el objetivo crítico, va a haber problemas. La confusión es la primera señal de la presencia de un problema. Su deber [el de los líderes] es despejar el espacio para que haya mucha luz en la empresa. (34) Esta nueva cultura de comunicaciones de Nissan fue inculcada mediante el hábito de sus altos líderes de ‘enseñar con el propio ejemplo’. Es decir, cobró vida dentro de la empresa mediante el proceder diario, las interacciones y las prácticas de los máximos líderes. En el 2001, la respuesta de Ghosn a un periodista resumió este enfoque. Al ser preguntado sobre cuánto tiempo invertía en comunicaciones, él respondió: Aún durante las sesiones de generación de ideas, aún cuando elaboramos una estrategia, uno se comunica a toda hora. (35) Algunos de estos eventos y prácticas diarias se convirtieron en rituales poderosamente visibles que cobraron vida dentro de la empresa. Por ejemplo, a fin de comunicar su convicción de que las soluciones a los problemas de Nissan estaban al interior de la empresa, Ghosn hacía visitas sorpresivas a las instalaciones de investigación y a las plantas de producción de Nissan para obtener ideas tanto de los altos gerentes como de los empleados de línea. La decisión de convertir al inglés en el idioma común y oficial de Nissan fue complementada con cursos intensivos para todos los empleados de la empresa, sin importar su nivel. Pese al estado crítico de la empresa en 1999, Ghosn también comenzó a invitar periodistas a las Asambleas Anuales de Nissan y a darles total libertad para reportar lo que vieran. Él explicó la lógica de esta nueva transparencia: [La gente dice que] que uno no puede criticar a su propia empresa, pero si uno no mira la realidad como tal, aunque sea duro para uno, nunca la arreglará. (36) Las reacciones de Ghosn a las observaciones críticas de periodistas y afines, a menudo les confundían. Lejos de ponerse a la defensiva, Ghosn hablaba francamente acerca de los defectos de la empresa mientras señalaba cómo salir de ellos. Por ejemplo, un periodista que en 1999 expresó dudas de que Nissan no tuviera los datos de mercadeo más básicos, recibió la siguiente respuesta de Ghosn: Usted se ríe, [pero] es verdad. No teníamos un análisis sustancial de lo que sucedía segmento por segmento. (37) La decisión de comunicar el NRP al mundo exterior y a los empleados de Nissan simultáneamente en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de 1999 - fue una poderosa señal de la determinación que tenía la empresa por establecer metas transparentes y confiables y de alcanzarlas. Ghosn explicó: La credibilidad tiene dos piernas [...] la primera es el desempeño, pero [al principio no tenemos nada que mostrar]; la segunda es la


transparencia — lo que creo, lo que digo, lo que hago son la misma cosa. De manera que nos hemos vuelto sumamente transparentes. (38) Para demostrar su compromiso, después del anuncio público del plan de resurgimiento de Nissan (NRP) en octubre de 1999 Ghosn se aferró a sus ambiciosas metas, aunque éstas eran consideradas como poco realistas por la abrumadora mayoría de competidores, expertos industriales, medios de prensa y analistas. Ghosn dijo: El gran riesgo de anunciar [metas] ambiciosas, es que la gente no le creerá. Dirán: ‘Él dijo 100 por ciento, pero si alcanza 50 estará feliz'... Bien, nosotros queremos 100 y vamos a obtener 100. Si no lo logramos para el próximo año [2000], hasta ahí llegamos. Renunciamos. (39) Inculcar esta nueva cultura de comunicaciones transparentes no fue fácil. En 1999, Ghosn encontró una cultura muy compartamentalizada en Nissan, la cual entorpecía el flujo de las comunicaciones a lo largo de las diversas funciones, fronteras y jerarquías de la empresa. Ghosn observó: Las organizaciones de los países no hablan entre si. La gente no habla entre si. Quiero destruir este espíritu. (40) Los equipos interfuncionales fueron cruciales para convertir la cultura prevaleciente en un espíritu más abierto que fomentara las comunicaciones. Sin embargo, hubo otros cambios organizacionales que apoyaron aún más la nueva cultura. A finales de marzo del 2000, Ghosn – en una de las pocas decisiones unilaterales que tomó desde su llegada al Japón – reemplazó las presidencias regionales de la empresa en América del Norte y Europa con cuatro equipos interfuncionales que se reunían mensualmente. Ghosn comentó: Cada vez que uno tiene un presidente regional, comienza a tener problemas de comunicación y de retención de información bien sea de la sede principal hacia la región o de la región hacia la sede principal. No queremos eso. Esto mata el desempeño global de una empresa". (41) (e) Rotaciones interfuncionales y geográficas Nissan utilizó efectivamente las políticas de personal y los ascensos para romper las fronteras internas de la empresa, rotar a los ejecutivos clave y crear un cuadro directivo realmente mundial dentro de la compañía. Por ejemplo, en julio de 1999 se implementó un nuevo plan de opciones de compra de acciones para todos los gerentes de Nissan. Esto ayudó a rotar a los ejecutivos clave de las áreas de desarrollo, diseño y compras hacia funciones centralizadas a fin de facilitar los intercambios de conocimientos. En el año 2000 se implementó un nuevo sistema de ascensos y compensación sobre la base de la contribución a las utilidades de la empresa de cada empleado. Dicho sistema rompió con una vieja tradición de establecer incentivos según la antigüedad de los empleados, tanto en Nissan como en el resto las empresas japonesas. Así mismo, Nissan creó y lideró un Comité de Asesoría de Nombramientos para revisar recomendaciones sobre promociones. Desde el año 2000, Nissan no hizo ya ningún ascenso que no fuera revisado por este Comité, el cual empleaba criterios de desempeño en vez de antigüedad para respaldar sus recomendaciones. Sin embargo, la preparación de los modos de pensar y de las actitudes de sus empleados fue un paso clave que precedió el desarrollo de los cambios espectaculares de Nissan en las políticas de personal, ascenso e incentivos. Ghosn dijo esto claramente cuando reveló el NRP en octubre de 1999: El desarrollo de las carreras empresariales sobre la base del desempeño estará listo a más tardar para finales del año 2000, con el fin de cerciorarnos de que actuamos de una manera coherente en toda la empresa. Concretamente, algunos cambios no se implementarán antes de asegurarnos que las personas encargadas hayan cambiado su actitud y de que existan claros indicadores de desempeño de los que ellos son responsables. (42) Preparar los modos de pensar y moldear las actitudes fue un desafío, debido a la magnitud de los cambios necesarios. Un gerente de Nissan comentó: Hay un cisma [al interior de Nissan]. Les hemos dicho a quienes rechazan los cambios que tienen un año para cambiar de actitud. (43) Al principio, los empleados de Nissan se desorientaron con los cambios y se quejaron: Asistimos a reuniones hasta tarde en la noche y nos piden regresar al


trabajo a las 6 a.m. de la mañana siguiente. Si esto va a continuar así día tras día, las cosas no van a funcionar, a menos que nos paguen más. (44) Sin embargo, Carlos Ghosn fue firme y exigió un compromiso total con la implementación de estos cambios. En diciembre de 1999, Ghosn le dijo a la prensa: La responsabilidad debe comenzar desde arriba [de lo contrario] es muy difícil impulsar la empresa a todos los niveles [y] asegurarnos de que todos estén comprometidos con el programa". (46) Sin embargo, los beneficios de las nuevas políticas de personal y de desarrollo de carreras fueron también presentados desde otro punto de vista. Desafiando las viejas fronteras de género, la empresa contrató en 2001 a una ejecutiva japonesa de alto perfil que trabajaba en JP Morgan Securities para dirigir el departamento de comunicaciones de Nissan, convirtiéndose en la primera mujer que asumía un alto cargo dentro de la empresa. Lo anterior atrajo mucha atención de los medios de comunicación japoneses, los cuales comentaron que hasta la fecha las ejecutivas japonesas ambiciosas tenían que dejar de trabajar en empresas nacionales y buscar empleo en empresas extranjeras para poder progresar. Los límites de edad y antigüedad también fueron desafiados por las nuevas políticas de Nissan. En el año 2000, ejecutivos de Nissan de poco más de 40 años fueron por primera vez ascendidos a puestos muy altos sobre la base de su desempeño y de su contribución a las utilidades, en vez de su antigüedad. Así mismo, los directores de mejor desempeño en los equipos interfuncionales de Nissan fueron ascendidos con rapidez. Uno de ellos dijo: En el viejo sistema todo podían ser ascendidos, de manera que no había presiones [...] Para muchos empleados era un buen sistema, pero no servía para aquellos con buenas habilidades. Si yo [hubiera] sido reemplazado por un hombre más joven, me hubiera sorprendido en el pasado. Pero ahora no creo que me importe porque la persona claramente tiene mejores habilidades que yo. (47)

V. Conclusión

En marzo del 2004, mientras contemplaba su retiro en su oficina en París, el presidente de Renault hacía declaraciones que desconcertaban a la mayor parte de sus visitantes. Pero esto no parecía perturbar a Schweitzer. Mirando en retrospectiva la alianza Renault-Nissan, simplemente dijo: No tratamos de forjar una cultura común [...] Nunca hablamos de una alianza de iguales. (48) Cualquiera que hubiera escuchado sus declaraciones sin conocer mucho acerca de la alianza probablemente hubiera pronosticado el relato de un desastre corporativo, pero Renault-Nissan fue todo lo contrario. No solo fue la alianza más grande entre un socio occidental y uno oriental de la historia hasta esa fecha, sino que también fue uno de los muy pocos ejemplos de alianzas internacionales exitosas en cualquier industria mundial importante. No obstante, para la mayoría de las personas, este matrimonio era tan extraño que difícilmente podría haberse imaginado, y sus probabilidades de éxito eran calificadas por “expertos” como ridículamente bajas desde un inicio. Esta sensación de extrañeza se intensificaba después de conocer cómo la alianza Renault-Nissan alcanzó el éxito ya que lo que se hizo iba en contra de muchas de las teorías y el “sentido común” prevalecientes — pero los desconcertantes hechos de esta alianza eran demasiado contundentes como para ser desconocidos. No focalizarse en crear una cultura común no evitó que Renault y Nissan forjaran una base común sólida entre ellas. Aun cuando estas empresas nunca hablaron acerca de una alianza entre iguales, pudieron crear un ambiente de verdadera confianza, lealtad y reciprocidad. Pese a que ninguno de los dos era un jugador particularmente fuerte de la industria — y Nissan estaba técnicamente en bancarrota en el momento de la alianza – sin embargo lograron


crear una sociedad mundial de alto desempeño en menos de cinco años. Lo más sorprendente es que los gerentes franceses y japoneses cooperaron efectivamente superando todas las formidables diferencias culturales, nacionales y corporativas existentes entre ellos, en un proceso que la mayoría de los eruditos podría caracterizar simplemente como inaudito. Marzo del 2004 marcó el fin de una era para la alianza Renault-Nissan. Ambas empresas anunciaron que compartirían un solo presidente ejecutivo a partir del 2005 en la persona de Carlos Ghosn, un ex-ejecutivo de Renault quien, como presidente ejecutivo de Nissan, había presidido el increíble resurgimiento de la empresa desde mayo de 1999. En 2004, Renault y Nissan anunciaron por primera vez resultados financieros conjuntos. Sus resultados combinados de $109,000 millones de dólares en ventas y $9,400 millones de dólares en utilidades catapultaron a ambas empresas desde el fondo de las ligas de los fabricantes de vehículos hasta la envidiable posición de quinto fabricante de vehículos más grande del mundo, y, ciertamente, uno de los más rentables.


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Anexo 1: Ventas Año 2000 (en millones de dólares)

General Motors

184'632

Ford

170'064

DaimlerChrysler

152'446

Toyota

119'656

Volkswagen

80'553

Nissan


56'388

Renault

37'829

0

50'000

100'000

150'000

200'000


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Anexo 2: Equipos interfuncionales: temas y objetivos

Equipo de funciones cruzadas Desarrollo del negocio Enfoque de revisión del equipo Crecimiento rentable Oportunidades de nuevos productos Identidad de marcas Plazo de entrega de desarrollo de productos Relaciones con proveedores Especificaciones y normas de Productos Eficiencia de manufactura y efectividad de costos Objetivos basados en la revisión Lanzar 22 modelos nuevos al 2.002 Lanzar un modelo de mini-vehículo al 2.002 en Japón

1

2

Compras

Recortar el número de proveedores a la mitad Reducir los costos un 20% en un lapso de tres años Cerrar tres plantas ensambladoras en Japón Cerrar dos plantas de trenes de potencia en Japón Mejorar la capacidad de utilización en Japón de 53% en 1.999 a 82% en el 2.002

3

Manufactura y Logística

4

Investigación y Capacidad de la Desarrollo Investigación y Desarrollo Ventas y Mercadeo

5


Convertirse en una organización globalmente integrada Incrementar la producción un 20% por proyecto Estructura de publicidad Utilizar una sola agencia de publicidad Estructura de global distribución Reducir los costos Ventas, Bienes y Incentivos de Administración un 20% organización de Reducir las subsidiarias de distribución en distribuidores Japón un 20% Cerrar 10% de las instalaciones de ventas al detalle en Japón Crear centros comerciales de la prefectura u oficinas traseras comunes Reducir los costos SG&A un 20% Reducir los gastos fijos globales hasta 21.000

6 7

General y Costos fijos indirectos Administrativo Finanzas y Costos

Acciones y otros activos Enajenar activos no básicos no básicos Recortar la deuda automotriz a la mitad, a Estructura de planeación $5.8 mil millones de dólares netos financiera Reducir inventarios Capital de trabajo Reducir el número de plantas en Japón de 7 a 4 en el 2.002 Reducir el número de plataformas en Japón de 24 a 15 en el 2.002 Reducir un 50% la variación de repuestos (por ejemplo, debido a diferencias en motores o destinos) para cada modelo

8

Gestión de la Eficiencia de complejidad manufactura y para la efectividad de costos eliminación por fases de productos y repuestos Organización

9

Estructura Crear comités de gestión regional organizacional Empoderar a los directores de programas Paquetes de incentivos y Implementar paquetes de compensación y pago de empleados bonos basados en desempeño, incluyendo opciones de compra de acciones


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Anexo 3: El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP) (en dólares)

Prometido

Logrado

Ingresos netos anuales positivos ($6.5) mil millones en 1999 – 2000 después de impuestos para el 2000 – $2.7 mil millones en 2000 – 2001 2001 $2.7 mil millones en 2001 – 2002 $4.1 mil millones de marzo de 2002 a marzo de 2003 Margen operacional anual de 4.5% de 10.8% de marzo de 2002 a marzo de ventas para el 2002 – 2003 2003 50% de reducción de deuda neta $6.3 Deuda neta de $6.6 mil millones en mil millones en marzo de 2003 setiembre de 2001 Reducción del 18% para setiembre de 2001 Eliminar 21.000 empleos para marzo 19.900 recortes para setiembre de de 2003 2001


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PAYA-004-E

Apostilla

1. Mackintosh, J. 2004. "Renault's long shot romps home," Motor Industry, 29 de marzo. 2. Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24 de

septiembre. Ver también: K. Hughes, J. Barsoux y J. Manzoni. 2003. "Redesigning Nissan (A): Carlos Ghosn Takes Charge," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-044-1, y "Redesigning Nissan (B): Leading Change," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-045-1.

3. Phelan, M. 2004. "Retiring CEO says Renault-Nissan are poised for growth," Tribune Business News. 17 de marzo.

4. Morosini, P. 2005. "Nurturing Successful Alliances Across Boundaries Lessons from the Renault-Nissan case." En: The Handbook for Strategic Alliances, Oded Shenkar (Ed.), Sage: 300.

5. El Tinkunacuy (que en Perú se conoce también por su nombre españolizado: Servinacuy) aún es practicado en un número de comunidades andinas al interior de Perú. Desde la antigüedad, tinkunacuy fue apoyado por prácticas anticonceptivas fitoterapéuticas, y era el hombre el que tenía la prerrogativa formal de renunciar al paso posterior de casarse. Sin embargo, en este caso él tenía que ofrecer una compensación adecuada a su socia tinkunacuy. Ver: Sexo en el antiguo Perú, Federico Kauffmann Doig, 1997, 2001, Edición Quebecor World Perú S.A., Lima, Perú. Una versión quizás más liberal e igualitaria de prácticas similares al tinkunacuy fue introducida por primera vez en Escandinavia a finales de los 50 y se ha expandido en la mayoría de las sociedades occidentales desde entonces, no solo como una práctica social sino también integrada en muchos de los códigos de la legislación civil de estos países.

6. Korine, H, K. Asakawa y P-Y Gomes. 2002. "Partnering with the Unfamiliar: Lessons from the Case of Renault and Nissan," Business Strategy Review 13(2): 41-50.

7. 7 Ibid. 8. 8 Ibid. 9. 9 Edmonson, G. 1999. "Dangerous Liaison: Renault and Nissan,"BusinessWeek, 29 de

marzo. 10. 10 Ibid. 11 Ibid. 12 Ibid. 13 Ibid. 14 Ibid. 11. 15 "Korine, H. et al, op. cit. 12. 16 Ibid. 13. 17 Woodruff, D. 1999. “Cultural chasm: Renault faces hurdles in bid to turn Nissan around,”

Asian Wall Street Journal, March 31: 1. 14. 18 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France,

September 24. Also see: by Hughes, K, J. Barsoux and J. Manzoni, op.cit. 15. 19 Ibid.


16. 20 See: Thornton, E. 1999. “Remaking Nissan,” Business Week, November 15: 70-74. Also see: Miller, Z. and Zaun, T. 2002. “Nissan intends to return favor to a French ally”, Asian Wall Street Journal, Apr 5: A1.

17. 21 See: Wickens, M. 2002. “Nissan saviour a comic-book hero,” Toronto Star, March 16, WH25.

18. 22 Emerson, V. 2001. “An interview with Carlos Ghosn”, Journal of World Business, Spring 2001: 3-11.

19. 23 Ghosn, C. 1999. “We don’t have a choice” (speech transcript), Automotive News, November 8: 36-44.

20. 24 Hirano, K. 1999. “Tokyo stocks close mixed in thin trading,” Japanese Economic Newswire, October 19:1.

21. 25 Ghosn, C. 1999. “We don’t have a choice” (speech transcript) Automotive News, November 8: 36-44.

22. 26 Ibid. 23. 27 Emerson, V, op. cit. Also see: Shirouzu, N, White, J.B, and Zaun, T. 2000. “A revival at

Nissan shows there’s hope for Japan Inc.,” Asian Wall Street Journal, November 17:1. 24. 28 Ghosn, C., 1999, “We don’t have a choice,” (speech transcript) Automotive News,

November 8: 36-44. 25. 29 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France,

September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit. 26. 30 Ghosn, C. 2002. “Saving the business without losing the company,” Harvard Business

Review, Jan: 3-11. 27. 31 Ibid. 28. 32 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France,

September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit. 29. 33 Hauter, F. 2001. “Carlos Ghosn: “En situation de crise, la transparence s’impose”, Le

Figaro Enterprises, July 2: 28-29. 30. 34 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France,

September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.31. 35 Nuss, E. 2001. “Why should we change? The Nissan Revival Plan”, INSEAD – The Business

Link, 3: 18-22. 32. 36 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24

de septiembre. Ver también: Hughes, K. et al, op. cit. 33. 37 Shirouzu, N. et al, op. cit. 34. 38 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24

de septiembre. Ver también: Hughes, K. et al, op. cit. 35. 39 Peterson, T. 2000. "Nissan's Carlos Ghosn: No Ifs, No Ands, No Buts," Business Week, 18

de enero. 36. 40 Burt, T. y A. Harney. 1999. "Le cost-killer makes his move," Financial Times, 9 de

noviembre:19. 37. 41 Ghosn, C. 2002. "Saving the business without losing the company," Harvard Business

Review, enero: 3-11. 38. 42 Ghosn, C. 1999. "We don't have a choice," (Speech Transcript), Automotive News, 8 de

noviembre: 36-44. 39. 43 Larimer, T. 2001. "Rebirth of the Z," Time, 15 de enero: 18-20.


40. 44 Kawato, N. y H. Ikematsu. 2000. "Feelings mixed on 'Ghosn reform," The Daily Yomiuri, 27 de enero: 18.

41. 45 Taylor, A. 1999. "The man who vows to change Japan Inc.," Fortune, 20 de diciembre: 73-77.

42. 46 Nuss, E. 2001. "Why should we change? The Nissan Revival Plan," INSEAD — The Business Link 3: 18-22.

43. 47 Ibison, D. 2001. "Nissan puts merit before service," Irish Times, July 27:63. Renault-Nissan: Nurturing a Successful Alliance Across Boundaries 19 © 2005 esmt

44. 48 de Saint-Seine, S. 2004. Automotive News Europe, 9-7: 10.


ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Chrysler corporation

Chrysler, es un fabricante estadounidense de automóviles con sede en Auburn Hills, en el estado de Míchigan, Estados unidos. La compañía estadounidense fue fundada por Walter Percy Chrysler en 1925.

En los años noventa el grupo Chrysler era el tercer grupo automovilístico de Estados Unidos detrás de GM y Ford pero comenzaba a tener problemas por diversas causas:

• Tenía demasiada dependencia del mercado estadounidense.

• Sus modelos estrella (monovolúmenes y pickups) empezaban a ser producidos por muchos competidores.

• Las marcas europeas y sobretodo japonesas tenían cada vez mas ventas en EE.UU.

Además Chrysler, contaba con las siguientes marcas:

• Dodge: Deportivos.

• Jeep: Todoterrenos.

• Eagle: Evoluciones de automóviles de la extinta American Motors Corporation y Mitsubishi.

• Plymouth: Versiones económicas de modelos Chrysler y Dodge.

• Mopar: Accesorios y piezas para vehículos del grupo.

• desde 1970 contaba con un paquete de acciones de Mitsubishi (fue variando entre el 12,5% y el 15%)

Daimler-Benz

En junio de 1926 las empresas “Daimler MotorenGesellschafl” y “Karl Benz Sohne” se fusionaron, creando la nueva empresa “Daimler-Benz AG”, que fue la base de la próspera Mercedes-Benz.

Aunque no era la empresa automovilística que mas vehículos producía, ni siquiera en Europa (su mercado natural), tenía un gran margen comercial, debido al segmento Premium al que van dirigidos.

Su principal problema era que tenía que crecer para poder vender más y sobretodo "atacar" nuevos mercados (EE.UU. y Asia eran los más interesantes). La empresa alemana contaba con las siguientes divisiones (o marcas):

• Mercedes-Benz: Automóviles de gama media-alta.


• Smart: Microcoches.

• EvoBus: Autobuses y autocares.

o Mercedes-Benz Buses

o Setra

• Daimler Trucks North America LLC: Camiones fabricados en EE. UU.

o Freightliner: Camiones pesados y tractoras.

o American LaFrance: Camiones especiales (principalmente bomberos).

o Sterling: Evoluciones de la absorbida Ford heavy truck.

• Unimog: Vehículos 4x4 multifunción.

• Mercedes-Benz Financial: Servicios financieros.

• Daimler-Benz Aerospace AG: Aeronautica.

• ABB Daimler Benz Transportation: Empresa ferroviaria.

• MTU Motoren- und Turbinen-Union Friedrichshafen GmbH: Fabricante de motores, sistemas de tracción.

Fusión Daimler-Chrysler

Sobre el papel la fusión era muy buena para ambas marcas, ya que contaban con multitud de sinergias:

• Segmentos compatibles: Se cubría el Mercado desde los microcoches hasta las grandes tractoras, además de productos aeronáuticos, ferroviarios y militares.

• Mercados Compatibles: EE.UU. y Europa estaba totalmente cubierto y se contaba con algo de cobertura en América del sur y Asia (15% Misubishi).

Como se buscaba ser uno de los consorcios automovilísticos más grandes era necesario integrar estructuras productivas, buscar que los vehículos futuros usaran piezas conjuntas, desarrollar nuevas tecnologías y sobretodo aumentar mercados (principalmente en Asia).

Hechos relevantes:

Daimler vendía menos carros que Chrysler, pero obtenía mejores ganancias.

Dos tercios de los Ingresos de Daimler provenían fuera de Alemania.

Chrysler era el tercer más grande fabricante automovilístico de los estados unidos.

Ambos Gerentes con experiencia y roce internacional.

Chrysler vio la fusión como una oportunidad de salvar algunas barreras comerciales.


No había mayor traslape entre líneas de productos.

Chrysler tiene un promedio de venta por vehículo que es el más alto entre los tres más grandes en el mercadeo.

Chrysler tiene una administración altamente capacitada y eficiente producción.

Tanto Daimler como Chrysler se vieron en la necesidad de fusionar para complementar sus productos.

Después de varios meses de negociaciones, Daimler-Benz y el Chrysler Corporation llegaron a un acuerdo de fusión en mayo de 1998 para crear DaimlerChrysler AG. El acuerdo se consumó en noviembre de 1998, formando un gigante con unos ingresos totales de 130 millones de dólares, fábricas en 34 países de cuatro continentes y unas ventas anuales por unidad de más de 4 millones de vehículos.

La unión de ambas empresas fue presentada como una fusión entre iguales con sedes en Auburn Hills y Stuttgart, nombrando Robert J. Eaton y Jürgen E. Schrempp como copresidentes.

Sin embargo, con el correr de los meses los ejecutivos fueron sincerando sus posiciones: Daimler Benz es la que manda en el nuevo directorio, que de todos modos se nutre con ejecutivos de los dos países. Esa realidad fue la que alejó a los inversionistas norteamericanos de la nueva empresa, ya que debido a que Daimler-Chrysler tiene su dirección en la alemana Stuttgart, la calificadora Standard & Poors la retiro de su Índice 500, que sólo mide firmas norteamericanas. La consecuencia fue inmediata: los analistas que trabajan para los grandes fondos de pensión norteamericanos vendieron sus acciones. Y el porcentaje de inversionistas norteamericanos sobre DaimlerChrysler bajó del 44% al 25%. Y la cotización de las acciones de la automotriz cayeron en EE.UU. de un máximo de 108,6 dólares en enero a alrededor de 85 dólares .La retirada de los inversores de EE.UU. no fue sólo porque S&P retiro a Daimler de su índice. También, porque Daimler Benz no había dado señales del respeto religioso con sus accionistas, una regla básica entre las empresas norteamericanas: las otras dos automotrices de EE.UU. -Ford y General Motors- ya habían difundido sus balances, mientras Daimler-Chrysler se demoraba. En ese acto, el alemán Jurgen Schrempp, copresidente del consorcio, intentó por todos los medios despejar el tema. Nuestro objetivo no es la creación de valor en sí mismo sino generar ganancias para los accionistas. Por eso pagaremos dividendos de más de dos dólares por acción. Y si bien la plana intermedia de ambas empresas insiste en que ahora integran una misma firma, el propio Schrempp sinceró: La integración objetiva entre Daimler y Chrysler tardará de 2 a 3 años.

La fusión, pese a todos los anuncios de Jürgen Schrempp (Daimler) y Bob Eaton (Chrysler), en el sentido que se trataba de una "integración de iguales", no funcionó y el matrimonio fracasó por "incompatibilidad de caracteres".

En verdad, pareciera que todos los intentos para integrar ambas firmas fueron vanos. La gente de Daimler nunca se entusiasmó con Chrysler y resultó imposible poner en marcha proyectos para relacionar el desarrollo de productos entre ambas firmas. De ambos lados, todos los intentos enfrentaron resistencias internas. Sin dudas, los separaba algo más que el océano Atlántico.


Así, la coexistencia se fue haciendo cada vez más difícil. Mientras tanto, las pérdidas se exacerbaban en la división Chrysler, que seguía produciendo y acumulando stocks de vans, pickups y vehículos todo terreno en momentos de crisis petrolera.

El fracaso significa la dilución de un proyecto faraónico, como también la volatilización de una enorme inversión de Daimler de 39 mil millones de dólares que se esfumaron en apenas ocho años y seis meses (o sea, alrededor de 352,9 millones por mes o 11.8 millones por día o casi 500 mil por hora u 8.3 mil dólares por minuto). Todo esto, sin considerar las tremendas pérdidas operativas ocurridas durante ese lapso.

El caso es que, 8 años después de la operación, parece que los directivos alemanes empiezan a ver que la operación de fusión con Chrysler sólo ha conseguido destruir valor por los accionistas y se anuncia que están dispuestos a desprenderse de la empresa norteamericana, cueste lo que cueste. Por cierto en la visión de Schrempp de crear un consorcio automovilístico a nivel mundial, también incluyó la compra de una participación en Mitsubishi en el 2004, operación que también no resulto.

El 17 de mayo del año 2007 DaimlerChrysler anunció la venta del 80.1% de Chrysler a la firma Cerberus Capital Management, por un valor de 7,425 millones de dólares. A fines de 2007 Chrysler cambia de manos, y la empresa alemana cambió su nombre a Daimler AG pero conservando aún el 19.9% de las acciones.


FUSION DAIMLER-CHRYSLER

ASPECTOS CULTURALES: Uno de los factores culturales que afecto dicha fusión fue que ambas compañías tenían una cultura diferente (Estados Unidos-Alemania) esto pudo haber influido en los trabajadores ya que ambos países son distintos en su manera de trabajar y de tratar a las personas que en ella laboran. Así como la manera de pensar de los directivos y demás personas que tenían a su cargo la empresa.

Un aspecto cultural que fue de gran ventaja en esta fusión, fue que al ser dos culturas distintas ambas sabían las necesidades en automóviles que cada uno de sus países tenia. Y así al ser distintos pudieron ir entrando hacia los demás países con la variedad de productos con lo que contaban. Al mismo tiempo incursionaron de manera favorable en los países que formaban parte del TLCAN.

ASPECTOS ECONOMICOS: Uno de los aspectos económicos dentro de esta fusión fue al momento en que Daimler vendía menos vehículos que Chrysler, pero tenia ingresos mas altos ya que también estaba en el negocio de aviones, trenes y helicópteros dos terceras partes de dichos ingresos provenían de fuera de Alemania, y asi mismo Chrysler vio como una oportunidad de fusión para mejorar los ingresos con Daimler y superar algunas barreras en los mercados europeos.

También uno de los motivos principales para la fusión fue la tecnología y la capacidad excesiva ya que era muy costosa y se llevaba muchísimo tiempo y esta fusión mas que una necesidad competitiva seria como una ventaja competitiva.

La fusión de Daimler-Chrysler hiso que los japoneses tuvieran mayor capacidad y alta calidad en sus productos automotrices ya que se mostraba como una amenaza competitiva muy fuerte.

Una de las fortalezas mas importantes de esta fusión fue que Daimler tenia autos muy innovadores porque es una marca muy reconocida por sus autos de lujo y también porque son muy innovadores en los autos pequeños, y por Chrysler es una de las tres empresas mas grandes del mundo que tiene mayor utilidad por cada vehículo que se vende, Chrysler siguió su estrategia de fortalecer su mercado usando el TLCAN.

Por otra parte de compañía de Mercedes buscaba un socio que le permitiera ofrecer una línea de productos mas completa de altos y bajos precios ya que contaba con autos de lujo muy caros para los consumidores, claro de muy buena calidad.

A pesar de esta ventaja de fusión las amenazas son fuertes ya que tienen muy poca experiencia para entrar a un mercado mundial de menor precio y las amenazas siguen porque en la unión europea y en el TLCAN se deterioran cada vez mas por las bajas economías y esto impide el crecimiento del país.

Schrempp cuando ingreso a la compañía de Daimler-Chrysler se dio cuenta que no tenia propósito ni dirección así que decidió reducir el número de empresas porque el accionista es contrario a la cultura de las empresas alemanas.

Mercedes enfrenta una competencia fuerte por sus mercados europeos y japoneses ya que sus precios son mas altos.


Cuando los diseñadores observaban mas que como una fusión de Daimler a Chrysler decidieron salirse de la empresas e irse a GM y Ford.

La demanda de las minivans y SUV cayeron de Chrysler por el ambiente interno necesitaba reacomodo porque se jubilo Scherempp y eso hiso que la empresa decayera.

Cuando Chrysler fue vendido a Cerberus Capital Managemente, grupo privando tuvo una gran pérdida para la empresa alemanda y así Chrysler fue administrada por los nuevos dueños aunque Daimler aun tenía un 19.9 por ciento de participación.

Toda esta fusión fallo por muchas cosas por aspectos culturales, por sociales y porque el arquitecto fallo en la fusión cuando estaba haciendo la formulación estratégica para esta. La estrategia que se implanto pudo haber sido un gran factor para que Daimler-Chrysler se separaran.


• Introducción • Situación de Daimler−Benz y Chrysler antes de la fusión. En los años previos a la fusión la situación de ambas compañías era la siguiente: • Daimler−Benz La empresa fundada en Alemania en 1900 estaba compuesta, a finales de los años 90, por las siguientes divisiones • Mercedes−Benz La división de coches de pasajeros de Daimler está especializada en berlinas de lujo, que son el área de negocio principal de la compañía como, por ejemplo, las clases C y S. Coches de pequeño tamaño como el Smart que no cumplió con las expectativas de ventas realizadas durante su lanzamiento y posterior comercialización. Monovolúmenes de tamaño medio representados por la Clase−A. Debido a un error en el cálculo de la estabilidad en las pruebas previas al lanzamiento, la compañía sufrió un deterioro de imagen amén del gran desembolso monetario que supuso la llamada a revisión de las unidades ya vendidas. • Vehículos comerciales. Autobuses, camiones y furgonetas conforman la línea de vehículos industriales de Daimler. La gama es muy amplia y se renueva con frecuencia. Un ejemplo de esto último es el lanzamiento de 20 nuevos modelos sólo en 1995. • MTU Es la división de turbinas para plantas de energía y motores de aviación tanto militares como civiles. MTU tiene la mayor cuota en el mercado del mantenimiento de plantas de energía. • TEMIC Sistemas electrónicos para propulsión, seguridad y confort en la conducción. Las actividades de la compañía están basadas en siete áreas de producto independientes: motor y chasis, ABS, protección del pasajero, sensores, sistemas de confort, motores eléctricos y sistemas de control de la distancia. • Chrysler Group La empresa con sede en Detroit engloba, antes de la fusión, a las siguientes marcas: • Chrysler La marca Chrysler ofrece berlinas, coupes, descapotables como el Chrysler 300M o el LHS sedán. 1


Es el mayor fabricante de minivans, con ocho millones de unidades vendidas en todo el mundo desde que se inventara éste concepto de automóvil hace dieciséis años. El mejor exponente de éste tipo de coche es el Chrysler Voyager. • Jeep Un icono en el mundo del automóvil, la marca Jeep debe su éxito a una combinación de reconocimiento de marca universal y a un servicio al cliente muy profesional. Jeep fue la marca que prácticamente inventó el concepto de todo terreno, siendo una suministradora del ejército de los Estados Unidos durante muchos años. Los modelos más vendidos son el Jeep Wrangler y el Grand Cherokee. • Dodge Dodge presenta una amplia gama de productos que son muy apreciados en el mercado norteamericano, siendo reflejo de esto las elevadas ventas de modelos como el Dodge Neon, la berlina de tamaño medio Stratus o el todoterreno Durango. También destaca en el segmento de las pequeñas furgonetas como la Dodge Dakota, que ha sido elegida durante tres años seguidos como el Pick up más atractivo del mercado. En el mercado de las minivans, Dodge cuenta con el modelo Caravan que ha sido el más vendido, dentro de su segmento, en los últimos dieciséis años. • Freigthliner Es la compañía de camiones de gran tonelaje que más modelos ofrece en éste mercado. La gama de Freigthliner abarca cabezas tractoras, camiones de tamaño medio, transportes para obras públicas, vehículos para sevicios de emergencia y recogida de basuras. ♦ La fusión

La fusión entre Daimler−Chrysler, anunciada el 7 de mayo de 1998 creó la quinta compañía del mundo del sector por volumen con el mismo alcance internacional de las cuatro primeras: General Motors, Ford, Toyota y Volkswagen. Daimler−Chrysler, que así se llamaría el nuevo gigante sería propiedad del grupo germano en un 53 por ciento y un 47 por ciento del norteamericano. Tenían previstos unos ingresos anuales que se situarían en torno a los 130.000 millones de dólares tras esta macrofusión. De repente la geografía del sector del automóvil se iba a transformar. En Detroit ya no sólo iba a haber dos grandes fabricantes internacionales (Ford y GM) y uno regional, Chrysler. La fusión iba a 2


ser un primer paso para la racionalización del mercado mundial de automóviles y abría la puerta a un nuevo tipo de acuerdos transatlánticos que no se habían visto entonces. Nunca una de las grandes compañías industriales estadounidenses, y mucho menos una de las tres grandes de Detroit, había sido dirigida, aunque sea parcialmente, desde fuera. Sus principales accionistas fueron: − El Deutsche Bank − Kirk Kerkorian − La Kuwait Investment Office. • Sus presidentes Daimler−Chrysler tendría dos jefes, Jürgen Schremp, presidente de Daimler, y el entonces presidente de Chrysler, Robert Eaton, y dos sedes centrales, una en Stuttgart y otra en Michigan Jürgen Schremp Presidente ejecutivo de Daimler Benz. Hizo su carrera en Daimler, donde lleva 53 años trabajando. Es un ingeniero de carácter abierto que habla un inglés fluido. Demostró ser un buen estratega y consiguió llegar donde se había propuesto. Fue nombrado presidente de la compañía en 1995 y consiguió deshacerse de su rival Helmut Werner, el cual fue artífice de la recuperación de Mercedes Benz a mediados de los 80. Robert Eaton Sustituyó en 1992 al mítico Lee Iacocca. Trabajó durante más de dos décadas en General Motors. Llegó a dirigir las operaciones de GM en Europa antes de pasarse a las filas de Chrysler. Salvó a Chrysler cuando estaba al borde del abismo a principios de los 90 En 1995 defendió con éxito a la compañía de un intento de toma de control del financiero Kirk Kerkorian, el cual es uno de los principales accionistas. • Qué aportaba cada uno a la fusión Desde Alemania y Estados Unidos se valoraban los planes de fusión con un calificativo: genial. Chrysler y Daimler−Benz eran dos consorcios casi complementarios, destinados a unirse sin casi hacerse la competencia y abriéndose mercado mutuamente. ♦ Productos: las líneas de producto no se sobreponen. Mercedes Benz está especializado en coches de lujo y Chrysler estaba afianzada en el sector de las camionetas, monovolúmenes y 3


todoterrenos. Además, en el mercado norteameri−cano Chrysler siempre había sido débil en el sector de las berlinas, y podría contar con la potencia técnica que llevó a Daimler a producir los coches Mercedes. ♦ Geografía: cada compañía es fuerte donde la otra es débil. Chrysler vende el 93 por ciento de sus coches en Estados Unidos y Mercedes Benz depende de Europa para un 63 por ciento de sus ventas. ♦ Finanzas: los dos se encontraban entre los fabricantes más ricos del mundo. La suma de sus beneficios un año antes de la fusión fue de 4.600 millones de dólares sobre unas ventas de 131.000 millones de dólares. ♦ Cultura: es el punto débil de la operación. Chrysler era el fabricante con menos costes fijos de Detroit; Daimler, en cambio, tiene una larga tradición burocrática. La nueva empresa tendría una amplia gama de productos: Mercedes produce los mejores coches de lujo del mundo, además de los coches pequeños como el Smart y la clase A; con una producción que rondaba el millón de coches anuales, Mercedes era más un productor de gran volumen más que un fabricante especializado en el mercado del lujo. Por otra parte, las berlinas de Chrysler eran superadas en Estados Unidos por las de General Motor y Ford, pero su beneficio medio por vehículo era el más alto de los tres grandes gracias a su solidez en el segmento de monovolúmenes y todoterrenos, en los que los márgenes eran superiores. Chrysler obtuvo unos beneficios en 1997 de 1468 dólares de cada venta que hizo, mientras que Ford sólo obtuvo 1000 y General Motors 683. Mercedes, consiguió ese mismo año 1561 dólares por cada coche de la clase C y el triple por los de la superlujosa clase E. Probablemente fue Chrysler quien más necesitaba esta operación; con Daimler podía conseguir el enfoque internacional que le faltaba y la tecnología para revitalizar su oferta. • Su posible repercusión en Europa En Europa, la repercusión de la fusión iba a ser todavía mayor. La unión entre Daimler y Chrysler probablemente implicaría que los días del resto de los fabricantes regionales estaban contados. Para empresas como Renault o Peugeot−Citroën, que dependían sustancialmente de sus mercados nacionales, era un mal presagio. Lo mismo le sucedía a Fiat, que estaba en plena estrategia de expansión con un plan que no incluía a Estados Unidos. De repente, Daimler dio un salto por delante de sus rivales cuyos planes internacionales eran ridículos ante la comparación. Los fabricantes franceses e italianos ya no podrían permitirse el lujo de tratar con desdén los esfuerzos de la compañía de Stuttgart con sus modelos pequeños, el Smart y el Clase A. Daimler invirtió 1000 millones de dólares en el Smart y podría invertir mucho más dinero para desarrollar coches en ese segmento. • Dudas que se planteaban La fusión planteaba tres interrogantes: ♦ Debilidad en Asia y América latina El primero era la debilidad del nuevo grupo en el mercado asiático y Latinoamérica. Estos mercados son relativamente pequeños, aunque en ellos se esperaba la mayor parte de su crecimiento en el futuro. Aunque Daimler había frenado su expansión en China, el nuevo grupo tenía previsto tomar posiciones en el continente. Una vía podría ser una alianza con la entonces maltrecha Nissan. Daimler antes de la fusión estaba negociando una alianza con la firma japonesa para comprar un 33,4% de su filial Nissan Diesel, cuarto fabricante nipón de vehículos industriales.

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♦ Futuro en otros sectores El futuro de los negocios de Daimler en otros sectores, como el aeronáutico, el armamento y los servicios, no parece encajar en una compañía que ha apostado totalmente por la fabricación de automóviles. Una fusión entre Chrysler y Daimler iba a inspirar con toda probabilidad acuerdos entre otros fabricantes del sector e incluso entre otros sectores, a pesar de que Schrempp aseguró cuando se anunció el acuerdo que Daimler mantendría sus negocios en otros sectores. ♦ Choque de culturas La mayor incógnita que se planteaba era si las dos compañías conseguirían que la fusión funcionara. Daimler−Chrysler iba a tener dos jefes y dos centrales diferentes, y por lo general ,este tipo de acuerdos suelen ser poco sólidos. ♦ Los competidores ♦ Situación actual del sector automovilístico El sector automovilístico es un sector muy maduro con muchos años de experiencia y con una rivalidad de vértigo. Los grandes fabricantes tratan de integrarse a la economía global para mejorar sus cuotas de mercado mediante alianzas o fusiones entre productores de EE.UU, Europa y Asia. Este sector presenta una dependencia pro cíclica con la economía, así vemos que este año no ha sido bueno para mercados como el de EE.UU en pleno frenazo económico, donde han bajado las ventas de automóviles en torno al 11% con el consiguiente despido masivo de mano de obra y cierre de muchas plantas. En Europa la situación es distinta aunque algo peor que en el 1999−2000. Las ventas crecen pero a mucho menor ritmo que el año pasado y en la Europa del Este (República Checa, Polonia y Hungría) el crecimiento es mucho mayor ofreciendo oportunidades de levantar fábricas en esos países donde la mano de obra es barata. Asia, que no se acaba de recuperar de una mala situación económica, concentra la mayor actividad en Japón. Pero es en sudoeste asiático donde se concentra el 30% de la producción total de automóviles con marcas como Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Hyundai, Daewoo ... muchos de estos fabricantes son objetivos estratégicos de fusión para las grandes compañías a escala global, debido a su alta tecnología, buenos sistemas de producción con costes competitivos y mano de obra barata. En mercados emergentes se presenta un gran potencial de crecimiento en ventas de vehículos, quedando aún mercado hasta su saturación. ♦ Participaciones accionariales, acuerdos entre fabricantes para llegar a distintos mercados Daimler−Chrysler (ALE−USA) Hyundai (COR) 10% Ssangyong (COR) 2.4% Mitsubishi (JAP) 37% Oferta para Daewoo FORD (USA) 5


Jaguar (UK) 100% Aston Martín (UK) 100% Land−Rover (UK) 100% Volvo Car (SUE) 100% Mazda (JAP) 100% GENERAL MOTORS (USA) Saab (SUE) 100% Isuzu (JAP) 51% Delta M. (SUR) 49% Grupo Fiat (ITL) 20% Suzuki (JAP) 10% Hino (JAP) 49% PSA (FRA) Peugeot/Citroën 100% VOLKSWAGEN (ALE) Volkswagen (ALE) 100% Seat (ESP) 100% Skoda (CHE) 70% Audi (ALE) 100% Rolls/Bentley (UK) 100% RENAULT (FRA) Nissan (JAP) 36,8% Nissan D. (JAP) 22.5% Dacia (RUM) 100% BMW (ALE) Mini (ALE) 100%

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TOYOTA (JAP) Daihatsu (JAP) 33,4% Hino (JAP) 20% HYUNDAI (COR) Kia (COR) 100% FIAT (ITL) Alfa/Lancia/Fiat/Ferrari 80% G. Motors 5% ♦ Ranking de fabricantes a nivel mundial Producción de coches en millones de unidades en 1998. G. Motors 7,58 Ford 6,55 Toyota 5,21 Volkswagen 4,80 Daimler−Chrysler 4,51 Fiat 2,69 Nissan 2,62 Honda 2,32 Renault 2,28 PSA 2,24 Mitsubishi 1,59 ♦ Estrategia de los competidores ♦ GM GM pretende utilizar la alianza que firmó con Fiat en marzo para completar su ofensiva asiática. En Marzo de 2000, GM compró el 20% de Fiat Auto a cambio del 5% del grupo norteamericano. Éstos pugnan en conjunto por el grupo coreano Daewoo con el principal objetivo de que Ford no le arrebate el liderazgo mundial de automóviles. General Motors reforzó tras la inversión de 3.600 millones de euros a su filial de coches de la marca Saab con el fin de duplicar su producción y consagrar a esta marca con la categoría de 7


vehículos de lujo, para lo que ha contratado al responsable de diseño de Mercedes Benz. La estrategia de GM es la de consolidarse como primer fabricante mundial y defender sus cuotas de mercado en todos los mercados en los que está presente y crecer en Asia por medio de adquisiciones y alianzas estratégicas. Sus grandes rivales son Ford y Daimler−Chrysler. ♦ FORD El grupo Ford integra las marcas Ford, Volvo, Jaguar, Land Rover, Austin Martin y Lincoln. Es el segundo fabricante de coches a nivel mundial pero el primero en beneficios y su estrategia es la de ser lideres en reducción de costes, mantenerse fuerte en EE.UU, reforzar su débil cuota de mercado en Europa y crecer en Asia probablemente de mano del grupo coreano Daewoo. Si se materializa la oferta de compra de esta marca coreana, le arrebataría el liderazgo del ranking mundial a GM. La marca del óvalo ya tiene el 34% de la Japonesa Mazda. Corea y Japón se han convertido en mercados claves para los fabricantes occidentales, ya que de sus fábricas salen 16,5 millones de coches , el 29% del mundo. El 2000 no fue un año bueno para Ford, sus beneficios se vieron reducidos principalmente por la pérdida de ventas en EE,UU de un 11% menos que en 1999. El cierre de fábricas y la disminución de plantillas ha sido su respuesta más inmediata. ♦ TOYOTA Es el primer fabricante de automóviles en Japón y batió durante su año fiscal 1999−2000 el récord de beneficios obtenidos hasta la fecha por una empresa nipona. Sus beneficios antes de impuestos y elementos extraordinarios son de 1,48 billones de pesetas que se deben principalmente a su reducción de costes y al crecimiento de sus ventas en Japón y en otros países. Dentro de su estrategia de futuro, negocia con el grupo PSA (Peugeot−Citroën) compartir una plataforma para la producción de un nuevo vehículo en el marco de una política de cooperaciones industriales. Se piensa que entre estos fabricantes se está negociando una posible alianza, así como la creación conjunta de una sociedad para la fabricación de vehículos de pequeña cilindrada para los mercados de la República Checa, Hungría y Polonia. Dentro de su estrategia, la japonesa Toyota va a abrir 150 concesionarios de venta en Europa para impulsar las ventas de sus dos nuevos modelos, el pequeño Yaris y el de lujo Lexus. Quieren incrementar su cuota de mercado en la Unión Europea desde el 3,2% actual hasta el 5%. ♦ BMW BMW por otro lado sigue fiel a su continua innovación tecnológica. Las cifras de BMW en el pasado 2000 fueron francamente optimistas, sobre todo para una marca especialista, cuyo alcance es lógicamente menor que el correspondiente a un constructor generalista con un objetivo comercial mucho más amplio. Tras la separación de Rover, el grupo BMW ha reorientado su estrategia empresarial, manteniendo su objetivo de conseguir un mayor volumen de mercado. La estrategia de este grupo se centra en la fabricación de automóviles de gama alta, para los que y según su filosofía hay un mercado en 8


cada segmento. Por eso van a explotar todos los nichos de mercado, creando y explotando el segmento de gama alta con las marcas BMW, Mini y Rolls Royce. Así esperan pasar en pocos años de los 822.000 vehículos del 2000 a 1.300.000, sin renunciar a su ventaja competitiva en facturación y margen bruto por unidad, en donde son lideres por delante de su competencia más directa. BMW piensa que siguen en fase de crecimiento, si bien éste se irá moderando conforme se acerquen al punto de saturación, que todavía queda lejos. Finalmente, la estrategia de futuro de BMW pasa también por un continuo avance de innovaciones tecnológicas que deben reforzar su posición de vanguardia a nivel internacional, sin descuidar la aplicación de nuevas fuentes de energía más limpias y ecológicas, entre las que destaca el motor de hidrógeno. Ellos creen fielmente que dentro de veinte años habrá un alto porcentaje de automóviles que se desplazarán con motores de combustión por hidrógeno. Por último, hay una decisión clave para la marca alemana a tomar durante este año 2001, que es la de decidir la localización de una nueva planta industrial en Europa que complete su capacidad de producción con arreglo a los nuevos planes del grupo. ♦ VOLKSWAGEN El presidente del grupo automovilístico alemán Volkswagen, Ferdinand Piech, pronosticó un debilitamiento del sector para el 2001, aunque auguró para el conjunto del año un crecimiento para su empresa. En la junta general de accionistas del consorcio en Hamburgo, Piech destacó que, sobre todo, en los mercados alemán y norteamericano se registró un retroceso de las ventas por la débil coyuntura económica en esas regiones. Pese a este panorama adverso, el ejecutivo agregó que el consorcio aumentó en un 10 por ciento las ventas en el primer trimestre de este año hasta los 23.030 millones de euros, respecto al mismo período de 2000, mientras que los beneficios antes de impuestos subieron un 15 por ciento hasta los 708 millones de euros. En los primeros tres meses, los beneficios después de impuestos subieron hasta el 57 por ciento hasta alcanzar los 389 millones de euros, frente al año pasado. En las regiones del Asia Pacífico, Sudamérica y Africa se pudo contrarrestar la tendencia negativa en aquellas áreas. Para lograr los objetivos de crecimiento de ventas y beneficios, el máximo responsable de Volkswagen resaltó que deberán ponerse en práctica las medidas ya encaminadas para reducir los costes. Por marcas, Volkswagen vendió en el primer trimestre 779.112, vehículos industriales Volkswagen 73.958 unidades, Audi 169.946, Seat 124.7998, Skoda 118.015, y Bentley 514. Por otra parte, Seat se mostró satisfecho por las ventas en mayo en España de 16.359 automóviles, un 7 por ciento más que el mismo mes de 2000, lo que ha permitido a la empresa tener una penetración en el mercado nacional del 12 por ciento. ◊ Resultados y perspectivas 2000−2003 ◊ Operaciones estratégicas del grupo Tras la fusión de Daimler Chrysler (DC) en 1998, la estrategia del grupo se ha centrado principalmente en tres puntos: ◊ Concentración en el negocio automovilístico Esta decisión ha supuesto: 9

Jorge Héctor Rodríguez Bazalar1º 1ª Legajo Nº 17063⋅ Venta de Adtranz, la filial ferroviaria del grupo, al grupo canadiense Bombardier, que es el mayor

fabricante de trenes de pasajeros del mundo. La venta ha tenido lugar por valor de 725 millones de dólares. Esto le ahorra a DC una larga y problemática reestructuración de la filial, que en 1999 perdió ciento de millones de euros. ⋅ Fusión de la filial Dasa con la francesa Aerospatiale Matra y la española Casa para crear EADS, que está en bolsa. ⋅ Venta de una participación mayoritaria de su filial de software Debis a la operadora Deutsche Telekom. ⋅ Expansión en el negocio de la automoción Las medidas tomadas al respecto han sido: • Aumento de la participación en el mercado asiático para elevar su cuota al 25%, frente al 4% que tiene en la actualidad. El mercado asiático es un mercado clave para los fabricantes occidentales , ya que de sus fábricas salen 16.5 millones de coches, el 29% de todo el mundo. • En un principio DC intentó alcanzar un acuerdo con Nissan para adquirir su división de vehículos industriales, Nissan Diesel, pero las negociaciones se estancaron por las deudas y el elevado endeudamiento de la empresa nipona. Tras romper las negociaciones DC empezó a buscar un nuevo compañero entre Fiat, Honda y Mitsubishi. Finalmente compra el 34% del capital de Mitsubishi Motors Corporation, cuarto del ránking de producción japonés y duodécimo del mundo, por 1250 millones de dólares, lo que le convierte en el tercer fabricante mundial de automóviles, detrás de GM y Ford, desbancando de esta manera a Toyota. Por ingresos se situaría segundo grupo por ingresos, sólo superado por GM. El nuevo grupo producirá casi 7 millones de coches (4.9 procedente de DC y 2 de Mitsubishi) La compra del 34% del capital es suficiente para que DC sea el accionista de control de la sociedad japonesa. El objetivo principal es buscar sinergias y compartir tecnología en coches pequeños. La marca nipona, de elevada reputación tecnológica, aportará a DC una amplia gama de motores de inyección directa de gasolina, y una de las mejores gamas de todoterrenos, que se complementará con la oferta actual de Chrysler, a través de la marca Jeep. El acuerdo también tiene sus ventajas para Mitsubishi, cuyo tamaño era insuficiente para competir en el nuevo panorama mundial del sector dominado por la concentración empresarial. El grupo nipón posee nueve fábricas en Japón y otras nueve en Asia Pacífico. 10


Entre sus participaciones destaca un 2% del grupo coreano Hyundai y el 8% del grupo malayo Perusahaan Otomobil Nasional, fabricante de los automóviles Proton. Mitsubishi tiene un acuerdo con Volvo para crear en el 2001 una nueva sociedad, Mitsubishi Truck, en la que Mitsubishi participará con un 80%. Cuando se cree esta sociedad DC tendrá indirectamente el 26% de la compañía, lo que le permitirá beneficiarse de sinergias y reducción de costes. Por otra parte, con la compra del 34% de Mitsubishi le supone a DC la adquisición del 50% de Nedcar, las sociedad conjunta que Volvo y Mitsubishi tienen en Holanda para producir turismos. Esta planta será el centro de producción de la nueva gama de vehículos pequeños que DC desarrollará con Mitsubishi. Éste, a su vez, será proveedor de los componentes del Smart. • Compra del 10% de Hyundai, primer fabricante de automóviles de Corea. El precio de la adquisición roda los 400 millones de dólares. Esta operación tiene una doble finalidad. Por un lado, tomar una participación en el fabricante asiático, y por otro, unir las ofertas presentadas independientemente por estos dos grupos para adquirir Daewoo, el segundo fabricante de automóviles de Corea. • Afianzarse en el sector de vehículos industriales y motores mediante: • Fusión de su filial de vehículos industriales Freightliner con la canadiense Western Star Truck Holdings. DC pagará 453.7 millones de dólares y consolidará su liderazgo como fabricante de vehículos industriales, donde cuenta con las filiales Mercedes−Benz, Setra, Freighliner, Sterling y Thomas Built Buses. Sólo en Norteamérica, las dos filiales de la compañía germanoestadunidense vendieron 193000 unidades en 1999, aproximando su cuota de mercado al 37.3%. • Compra de Detroit Diesel Corporation (DDC), el fabricante norteamericano de motores, por valor de 423 millones de dólares. Con esto DC ha dado un salto importante en el ránking mundial de fabricantes de motores diesel, al pasar de la cuarta posición a luchar por el liderazgo que ahora ostenta Cummins. El grupo supera la producción de Volvo y Renault, hasta ahora segundos en el ránking. • Creación de una sociedad mixta con Caterpillar, líder mundial en ingeniería minera y en la fabricación de motores diesel, de gas y en turbinas de gas, para producir y comercializar motores diesel, sistemas de alimentación de combustible y otros sistemas de propulsión para vehículos semipesados, tanto propios como de la competencia. • Formación de una macrocentral de compras por Internet GM, Ford y DC crearán una macrocentral de compras por Internet, que se convertirá en una empresa independiente y saldrá a bolsa. Esta empresa, que se llamará COVISINT (Colaboración, Visión e Integración), permitirá concentrar todas sus actividades de compras a proveedores, agilizando de esta manera las compras y reduciendo 11


costes. A largo plazo, su objetivo es expandir el negocio a otras industria. • Un vistazo al grupo Daimler−Chrysler. Año 2000 El siguiente cuadro muestra el rendimiento financiero del grupo durante el año 2000.

♦ Mercedes−Benz y Smart Para la división de turismos de Mercedes Benz y Smart el 2000 ha sido un buen año, con unas ventas que se han incrementado en un 7% respecto el 99, aumentando los ingresos y beneficios de operación en un 15 y un 6% respectivamente. El diagrama de la página siguiente ilustra lo anterior.

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♦ Chrysler ♦ Qué pasó durante el 2000 La política de lanzamiento de nuevos modelos cuyo coste de desarrollo y fabricación superaba con creces al de los modelos sustituidos situó los costes fijos de Chrysler muy por encima de los valores habituales. Esto ha influido notablemente en el resultado del año, en el que el beneficio obtenido en el primer trimestre se ha traducido en pérdidas de la misma magnitud a finales de año. La evolución del beneficio a lo largo de los cuatro trimestres se puede apreciar en el gráfico siguiente.

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♦ El deterioro del beneficio. Sus razones e iniciativas tomadas Los resultados de Chrysler en el año 2000 han sufrido un empeoramiento respecto a 1999. Las ventas han caído un 6% y el beneficio se ha desplomado hasta en un 90%. Esta disminución del rendimiento se debe a lo siguiente: En primer lugar una pérdida de cuota en el mercado de USA, Canadá y México (área de Libre Comercio) En segundo lugar, la agresiva estrategia de lanzamiento de nuevos productos ha disparado los costes de desarrollo y producción. Por último, y acompañando a la estrategia anterior, una estrategia de empuje ha provocado altos niveles de inventario con los costes financieros que esto conlleva. La solución planteada para sacar a Chrysler de sus situación radicaba en un fuerte plan de reestructuración de la empresa, del que se hablará más adelante. ♦ Qué pasará si no se toman medidas Según estudios realizados por analistas, si no se toman medidas, los resultados para el 2001 serán un reflejo de lo sucedido en el último trimestre del 2000, con pérdidas que superarán los 5 billones de $. Ver gráfica de la página siguiente

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♦ El plan y sus agentes El plan de reestructuración al que se va a someter Chrysler para recuperar su salud financiera se centran en dos ámbitos: reducción de costes y aumento de los ingresos. Para cada ámbito se han creado grupos de trabajo que fijarán objetivos por áreas de negocio. Estos objetivos son: ♦ Reducción del coste de los materiales Desde el Área de Gestión del material se pretende reducir la cuenta de los materiales mediante una presión a los proveedores: 5% el primer año y 10% en los tres siguientes. Todo ello partiendo de los costes actuales y manteniendo los mismos estándares de calidad. Con ello se pretende ahorrar entre 1 billón de € en 2001 y 3.9 en 2003. ♦ Reducción de los costes de fabricación

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Con los mismos principios que en el caso anterior de no−deterioro de la calidad y basándose en los costes actuales, se pretende aumentar la productividad de las plantas y ajustar el volumen y la gama de productos que salen de ellas. Por otro lado se pretende enajenar todos aquellos activos o áreas de negocio que sean superfluos (non−core assets). Con todo el ahorro supondrá 0.5 billones € en 2001 y 0.6 billones € en 2003. Después de la reestructuración de las plantas, estas serán capaces de trabajar a plena capacidad. El punto muerto se conseguirá descender del 113% de capacidad actual hasta el 83% en 2003. Asimismo se va a producir un importante recorte en las horas de trabajo que significará un 20% menos de coste de mano de obra directa y por tanto de trabajadores: 26000 menos. ♦ Reducción de los costes fijos Para conseguir la reducción de los costes fijos prevista el grupo pretende recortar plantilla auxiliar en unos 5000 empleados. También se centra en reducir los gastos relativos a proyecto y a labores administrativas. Por otro lado pretende vender aquellas áreas de la empresa que no estén relacionadas con el sector de la automoción (este era uno de los objetivos del grupo DC). ♦ Estrategia de productos En Chrysler han llegado al convencimiento de que el producto es la clave del éxito. Por ello pretenden que este sea único y extraordinario. El tema de la calidad sigue preocupando para evitar esta se vea afectada por la reducción de costes que va a llevarse a cabo. Se está estudiando la posibilidad de compartir recursos con Mercedes a nivel de componentes o accesorios (guarnecidos, aire acondicionados, tapicerías, transmisiones, etc..) o incluso de plataformas comunes para vehículos (con Mitsubishi para la gama de pequeños/medios) Por tanto la estrategia de producto de Chrysler es de ofrecer automóviles que demuestren que tienen herencia americana, fabricados con un diseño excitante asesorado por Mercedes, a la escala de un productor masivo como Mitsubishi. Es una estrategia orientada al cliente, sujeta a la demanda, y que permite a la imagen de marca ser algo tangible en el carácter y la calidad de los vehículos. Todo este plan de reestructuración conllevará unos costes que se estiman en 4 billones € para todo el período 16


2001−2003 de los cuales 3 billones se emplearán en el primer cuatrimestre de 2001. ♦ Resultados del plan: mejoras y recuperación del beneficio El plan de reestructuración permitirá a Chrysler aumentar su rendimiento financiero de la siguiente forma según se observa en el siguiente gráfico (beneficio−pérdidas) para el período 1999−2003

De la tabla se desprende que a pesar de las perdidas iniciales debidas a la fuerte inversión por reestructuración van a traducirse en una llegada al punto muerto en el 2002 dando unos beneficios estimados en más de 2 billones € en el 2003. ◊ División de Vehículos Comerciales DaimlerChrysler ◊ Aumento de los beneficios La división de vehículos comerciales se ha caracterizado en 2000 por su estabilidad en lo que a rendimiento económico se refiere. Hay un gran éxito de ventas en Europa y Latinoamérica que ha venido acompañada del lanzamiento de nuevos modelos lo 17


que refuerza aún más la posición de esta área de negocio. Los gráficos muestran lo anterior.

◊ Planes e iniciativas En cuanto a las iniciativas tomadas para el futuro, cabe destacar las siguientes: Integración de las operaciones de vehículos pesados (camiones y autobuses) a nivel mundial. Plan de mejora de Freightliner que abarca una reducción de costes y una reducción de plantilla en 6200 trabajadores. Con esto se espera un ahorro de más de 300 millones de € para el 2001 y la recuperación de beneficios a partir de 2002. ⋅ División de Servicios DaimlerChrysler ⋅ Disminución del beneficio DaimlerChrysler Services (Debis) es la Compañía de Servicios globales dentro del Grupo DC, compañía que ha centrado sus actividades en las áreas de Servicios 18


Financieros y Servicios de Tecnologías de la Información. Durante el pasado año 2000 ha registrado una caída en el beneficio (ver gráfica) debido principalmente al aumento de los tipos de interés lo que le ha llevado a reducir su margen comercial en materia de financiación bancaria.

⋅ Planes e iniciativas Existe un programa de reducción de costes así como una reorientación del negocio hacia áreas de menor riesgo para aumentar las ganancias. Asimismo se ha replanteado el negocio del mercado de vehículos usados de cara a aumentar los beneficios que se obtienen en esta actividad • Planes para Mitsubishi 19


La compañía japonesa del grupo espera retornar a los beneficios a partir de 2001 obteniendo unos márgenes de operación del 2.5% en el 2002 y del 4.5% en el 2003. Para ello se ha diseñado un plan de mejora similar al de Chrysler que se resume en los siguientes conceptos: • Reducción de un 15% del coste de los materiales • Reducción de la capacidad en un 20% debido al exceso de la misma • Reducción de la plantilla en un 14%, 9500 empleados • Compartir plataformas, arquitecturas y componentes con sus socios del nuevo y viejo continente • Promover una campaña que confiera calidad y credibilidad tanto a los productos como a la marca en si. 1 Introducción MBA INDUSTRIAL. Estrategia Internacional FUSIÓN DAIMLER−CHRYSLER 1

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RESUMEN

Chrysler es una trasnacional de origen estadounidense que fabrica automóviles desde 1925. En 1998 debido a la fuerte competencia internacional la empresa comenzaba a reflejar ineficiencia por lo que surge una alianza con Daimler que adquiere en realidad a Chrysler, más tarde en el año 2000 se une Mitsubishi y se convierten en la tercera empresa automovilística más grande del mundo. Los productos que son el resultado de la fuerte labor de investigación y desarrollo son sus marcas que se constituyen como la punta de lanza en gestión tecnológica en sus respectivos segmentos, ofreciendo a los clientes los últimos avances en innovación tecnológica, diseño, seguridad, calidad, servicio y el gozo de poseer o viajar en los vehículos Chrysler. Entre los países donde tiene presencia se encuentra México, en el cual no solo ha tenido una gran participación como creador de fuetes de empleo sino también como impulsor de la competitividad del país al representar en materia de producción el 13.32%, en exportación el 15.20% y ventas internas 11.32% para el año 2008. Desgraciadamente también se vio afectada por el problema económico sucintado en el mismo año en Estados Unidos lo que casi la lleva a la quiebra, Cerberos C. Intentó rescatarla tras adquirirla, pero su plan fallo en 2009, tuvo que intervenir el tesoro de EEUU. En Junio 2009 nace una alianza con FIAT, de la cual se espera el resurgimiento de la empresa estadounidense para incursionar en los mercados asiáticos y FIAT en el latino y norte americano.


TRAS LA FUSIÓN, EL CONFLICTO

James Donlon, veterano ejecutivo de finanzas de Detroit que es ahora el nuevo contralor de DaimlerChrysler AG, es conocido entre los inversionistas de Wall Street como nuestro hombre en Sttutgart . Pero Donlon se está dando cuenta de que este papel podría ser un tanto solitario. (VER GRAFICA:EN PICADA)

Después de varios trimestres con resultados poco brillantes, las acciones de DaimlerChrysler han perdido cerca de la mitad de su valor desde que se anunció la creación del nuevo gigante mundial de la industria automotriz. La capitalización de mercado de la empresa nacida tras la unión es ahora menor que la de Daimler-Benz antes de la fusión.

En DaimlerChrysler, la caída de las acciones ha generado frustración y acusaciones cruzadas entre los ejecutivos. El presidente del directorio de la firma, Juergen Schrempp, uno de los primeros defensores en Europa de los intereses de los accionistas, dice que los enojados inversionistas le envían correos electrónicos preguntándole qué está pasando con el precio de las acciones. Nuestra acción no anda bien , reconoce Schrempp y yo tengo que dar la cara .

Donlon, el principal ejecutivo estadounidense en la sede central de DaimlerChrysler, fue trasladado a Stuttgart hace 15 meses para ayudar a Schrempp a infundir en la compañía el estilo de gestión financiera de Estados Unidos. El hombre que ayudó a salvar Chrysler a comienzos de la década de 1990 ideando nuevas formas de reducción de costos ha acudido a consultoras estadounidenses, ha luchado por establecer criterios de prestaciones más estrictos y ha repetido a quien quiera oír su principio de rapidez y transparencia.

Su experiencia ayuda a explicar por qué DaimlerChrysler se ha estancado. En los últimos 30 años, me he resignado al hecho de que los empleados son responsables ante la gente que invierte dinero en la empresa. Soy un esclavo a sueldo de los accionistas , dice Donlon.

Este criterio no es común en el mundo de los negocios en Alemania. En 1995, Schrempp preguntó a 10 de sus gerentes el precio de las acciones de la compañía. Siete no lo sabían , cuenta Schrempp. Los otros tres dieron una cifra equivocada .

Así que Donlon, de 53 años, elige sus batallas cuidadosamente. Hay cientos de empleados que se sienten amenazados por los cambios hacia el nuevo orden mundial , dice. Están progresando, pero son, lógicamente, reacios y resistentes, dada la extraordinaria magnitud de los cambios globales .

Dentro de DaimlerChrysler, algunos dicen que el empuje de Donlon le ha convertido en el favorito de Schrempp. El estadounidense está entre el puñado de gente que, sin pertenecer al directorio ejecutivo de DaimlerChrysler, asiste regularmente a sus reuniones. Los observadores dicen que llega preparado y habla de frente.

Un problema que Donlon identificó desde el comienzo fue que Daimler-Benz no reportaba sus resultados financieros anuales hasta marzo. En Chrysler, su objetivo era tenerlos listos a principios de enero.


En Stuttgart, el equipo finalizó los planes de gastos futuros para la reunión de enero de la junta supervisora antes de terminar la elaboración de los resultados anuales. Donlon ordenó tenerlo listo para finales de diciembre, y pidió al equipo de Schrempp que programase una reunión de la junta en diciembre para recibir las proyecciones. Para sorpresa de su equipo, el directorio la programó. Todo el mundo pensó:Ay, Dios mío. Ahora hay que tenerlo preparadoi , recuerda Donlon. Y lo tuvieron . DaimlerChrysler reportó sus resultados anuales el 28 de febrero de ese año, un mes por adelantado.

Donlon no gana todas sus batallas. En la primavera de 1999 estaba claro para los ejecutivos de DaimlerChrysler que los resultados de su segundo trimestre no serían tan buenos como los inversionistas esperaban. Donlon instó a la compañía a advertir públicamente que sus resultados se quedarían cortos.

La compañía, que antes de la fusión sólo reportaba dos veces al año, no escuchó su consejo. El día que salieron los resultados de DaimlerChrysler, a principios de julio, las acciones cayeron un 9%. Al día siguiente perdieron otro 7%. Para presionar a los gerentes para la obtención de mejores resultados, Donlon persuadió a sus jefes a adoptar medidas más estrictas llamadas rendimiento sobre activos netos, o RONA. (Para unidades operativas, RONA es el ingreso operativo antes de impuestos dividido entre los activos netos).

Al principio, algunos gerentes se resistieron. Pero otros se están rindiendo. Lo que estamos haciendo con Donlon , dice Albert Kirchmann, director general de finanzas del poderoso negocio de trenes de la compañía, es unir dos mundos: el de los pragmáticos estadounidenses con el de los analíticos alemanes .

Publicación

eltiempo.com

Sección

Otros

Fecha de publicación

9 de junio de 2000

Autor

Scott Miller y Jeffrey BallRedactores de The Wall Street Journal

Trabajo de investigación de ingeniería de la industria automotriz i

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