Trabajo de grado modalidad intervención

Trabajo de grado modalidad intervención

Plan de intervención para el fortalecimiento de la comunicación interna:

Comercializadora Arca Distribuciones S.A.S.

Ana María Valencia Ramírez

David Santiago Gómez Mendoza

Junio, 2018

Asesora: Alejandra Pineda Henao

Universidad Católica de Pereira

Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación

Especialización en Gerencia de la Comunicación Corporativa

2

Contenido

Introducción .................................................................................................................................... 6

1. Contextualización ....................................................................................................................... 8

2. Diagnóstico ............................................................................................................................... 15

3. Identificación de la Necesidad .................................................................................................. 29

4. Soporte Teórico ......................................................................................................................... 30

5. Intervención .............................................................................................................................. 34

6. Cronograma.............................................................................................................................. 37

7. Presupuesto .............................................................................................................................. 39

8. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 45

Referencias .................................................................................................................................... 47

Apéndice A: Transcripción de entrevista a la gerente de Gestión Humana de Arca .................... 49

Apéndice B: Cuestionario realizado al jefe de Bodega de Arca Distribuciones S.A.S. ............... 56

Apéndice C: Cuestionario realizado a la auxiliar comercial de Arca Distribuciones S.A.S ........ 59

Apéndice D: Cuestionario realizado a un operario de Arca Distribuciones S.A.S ....................... 61

3

Lista de Figura

Figura 1. Organigrama de Arca Distribuciones S.A.S. ............................................................................... 12

4

Lista de Tablas

Tabla 1 Variables de riesgo psicosocial relacionadas con la comunicación interna de Arca Distribuciones

S.A.S.. ......................................................................................................................................................... 19

Tabla 2. Cuestionarios propuestos para las entrevistas semiestructuradas. ............................................... 23

Tabla 3. Análisis DOFA - Arca Distribuciones S.A.S. .............................................................................. 25

Tabla 4 Cronograma de actividades del plan de intervención. ................................................................. 37

Tabla 5. Presupuesto la táctica 1 de la estrategia del objetivo 1. ............................................................... 39

Tabla 6. Presupuesto de la táctica 2. Estrategia I, objetivo 1. .................................................................... 40

Tabla 7. Resultado del presupuesto de la estrategia del objetivo 1. ........................................................... 40

Tabla 8. Presupuesto de la táctica 1. Estrategia I objetivo 2 ...................................................................... 41

Tabla 9. Presupuesto táctica 2, estrategia I y objetivo 2 ............................................................................ 41

Tabla 10. Presupuesto total de la estrategia del objetivo 2. ....................................................................... 42

Tabla 11. Presupuesto táctica 1, estrategia I, objetivo 3 ............................................................................ 42

Tabla 12. Presupuesto táctica 2, estrategia I, objetivo 3 ............................................................................ 43

Tabla 13. Presupuesto total de la estrategia del objetivo 3 ........................................................................ 44

Tabla 14. Presupuesto de todo el plan de intervención .............................................................................. 44

5

Resumen

Arca Distribuciones S.A.S. es una mediana empresa del tercer sector ubicada en la ciudad de

Manizales, la cual comercializa calzado y productos para el hogar y cuenta con más de dos

décadas de trayectoria. La compañía tiene como prioridad, dentro de su direccionamiento

estratégico, el desarrollo de su recurso humano; sin embargo, ese enfoque no se maneja mediante

una gestión activa de la comunicación interna, que identifique las acciones formales e informales

de interacción. Por tal motivo, se propuso un plan de intervención con el que se busca fortalecer

y formalizar el proceso comunicacional al interior de la organización, que aporte al desarrollo

personal y laboral de sus 62 colaboradores, informe de manera clara los roles a cumplir y

aumente el nivel de compromiso de cada uno.

Palabras clave: comunicación interna, desarrollo humano, roles, información.

Abstract

Arca Distribuciones S. A. S. is a medium-sized third sector company located in Manizales,

which markets footwear and home products and has more than two decades of experience. The

company has as a priority, within its strategic direction, the development of its human resources;

however, this approach is not managed through an active management of internal

communication, which identifies the formal and informal actions of interaction. For this reason,

an intervention plan was proposed to strengthen and formalize the communication process within

the organization, to contribute to the personal and professional development of its 62 employees,

clearly report the roles to be fulfilled and increase the level of commitment of each one.

Keywords: internal communication, human development, roles, information.

6

Introducción

Con más de dos décadas de existencia, la comercializadora Arca Distribuciones S.A.S. cuenta

con experiencia en productos de calzado a través de su marca, Master Land, y de productos para

el hogar: accesorios metálicos, muebles, limpieza, cuidado personal, organizadores, plásticos y

peltre para niños, lo que la ha llevado a ampliar su mercado de lo local a lo nacional.

A nivel interno es una empresa mediana de 62 colaboradores que busca promover el

desarrollo humano. Sin embargo, ese enfoque no se ha plasmado en la alineación de sus procesos

de comunicación interna, por lo que se determinó la necesidad de crear un plan de intervención

que fortalezca este aspecto y aumente el compromiso de los trabajadores, así como su desarrollo

personal y profesional.

Para definir esta problemática, se tomó como punto de partida una visita inicial con el área de

Gestión Humana, que permitió conocer el contexto de la empresa, su misión, visión y aspectos

relacionados con el clima organizacional, que evidenciaron la necesidad de intervenir los

procesos comunicacionales. Posteriormente, se obtuvieron más datos, mediante entrevistas a

diferentes funcionarios como la gerente de Gestión Humana, un operario de la comercializadora,

un jefe de bodega y una auxiliar comercial. La información recolectada mediante las entrevistas,

fue cruzada con el informe de Factores de Riesgo Psicosocial de la empresa. Este método no es

muy común en la gestión de la comunicación, pero es un complemento que ayuda a entender

cómo se comunica Arca en su interior.

La información recopilada fue distribuida y clasificada dentro de un análisis DOFA

(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), a través del cual se evidenciaron los puntos

fuertes y débiles de la comunicación interna. A partir de este análisis, se planteó un objetivo

general de intervención, del que se derivaron los objetivos específicos, estrategias, tácticas e

7

indicadores de gestión, cronograma de ejecución y presupuesto. Todo lo anterior, define la

intención central de intervenir y mejorar los procesos de comunicación interna de Arca

Distribuciones S.A.S., un ejercicio no sólo académico sino práctico, que puede ser aplicado.

8

1. Contextualización

1.1 Naturaleza jurídica

Arca Distribuciones S.A.S es una empresa privada con ánimo de lucro, dedicada a dos frentes

de negocio:

1. Diseño y comercialización de calzado con su propia marca, Master Land –fábricas en

Bogotá, Perú y Ecuador realizan la producción por maquila de los zapatos-.

2. Comercialización de productos para el hogar: muebles, productos para cocina y mesa,

implementos de limpieza, organizadores.

Esta organización pertenece al denominado tercer sector económico, es decir, no produce de

forma directa mercancía, pero contribuye a la formación del ingreso y producto nacional. En el

sector terciario de la economía aparecen los servicios financieros, educación, el gobierno, los

restaurantes, el transporte y el comercio, sea mayorista, minorista, centros comerciales San

Andrecitos, cámaras de comercio, plazas de mercado, entre otros. (Banrepcultural, s.f.).

Arca Distribuciones S.A.S. tiene relaciones comerciales con almacenes, cadenas, grandes

superficies, asociaciones, gremios, entre otros; y también mantiene una comunicación directa con

los consumidores, especialmente con los que compran calzado Master Land, a través de la

tienda virtual www.masterland.co. Esto quiere decir, que la venta es minorista y mayorista.

En cuanto al tamaño de la organización, Arca es considerada una mediana empresa, según el

artículo 2 de la Ley 590 de 2000 -modificada por la Ley 905 de 2004-, que define en este grupo a

las compañías con una planta entre 51 y 200 empleados. Esta comercializadora cuenta con 62

trabajadores en dos sedes, la principal en Manizales y una alterna en el municipio huilense de

Pitalito, donde se realizan labores de bodega y se comercializan los productos a los clientes del

sur del país.

http://www.masterland.co/

9

1.2 Reseña histórica

Según documentación interna suministrada por Arca Distribuciones S.A.S., la empresa fue

fundada por los esposos Asdrúbal Ramírez y Olga Lucía Hoyos en 1995, en la ciudad de

Manizales. Al comienzo, se montó un almacén llamado Calzamanizales, con el que se querían

dar a conocer en el mercado local.

Tiempo después decidieron transformarse en una distribuidora llamada Calzado Venus,

gracias a una alianza estratégica con la empresa Plasticaucho Industrial y ampliaron su presencia

hasta llegar a departamentos como Caldas, Risaralda, Quindío, Antioquia, Valle y Tolima. Más

tarde, la organización se estableció en el Huila –donde hay una sede de bodega-, Putumayo,

Caquetá y Amazonas.

Posteriormente, el siguiente paso fue incursionar en el mercado con una marca propia, Master

Land, por lo que fue necesario cambiar el nombre y la finalidad del negocio de la empresa. Así

aparece Arca Distribuciones S.A.S. como una comercializadora que también incursiona en los

diseños de los zapatos.

Aprovechando la consolidación de la marca, se creó la iniciativa “Zapatazo al corazón” (s.f.),

una campaña social que busca dotar de calzado a población vulnerable del país. Con la compra

de un par de zapatos Master Land en la tienda virtual, se dona ese mismo par a una persona que

lo necesite. Ya se realizó un primer ejercicio de esta iniciativa en el departamento del Chocó.

Finalmente, esta empresa no solo incursiona en el calzado, sino que también decidieron

apostarle a la comercialización de productos para el hogar, luego de la fusión de Arca

Distribuciones S.A.S. con la Comercializadora Arca, otra empresa de los esposos Ramírez

Hoyos, a finales de 2017 (Asistente G.H., comunicación personal, 10 de enero de 2018).

10

1.3 Horizonte institucional

Información interna suministrada por la línea gerencial de Arca Distribuciones S.A.S.,

evidencia los lineamientos estratégicos por los que se guía la empresa, definidos en la filosofía,

misión, visión y valores corporativos.

1.3.1 Filosofía

Basada en combinar nuestra experiencia, calidad y la innovación en diseños materiales y

tendencias.

Siempre aventureros, creativos y de mente abierta.

Apoyamos el crecimiento y el aprendizaje de nuestra gente.

Arca construye un grupo positivo y un espíritu de familia.

Somos Socialmente responsables.

Desde sus inicios, Arca busca el mayor de nivel de satisfacción de sus clientes finales,

garantizando calidad de vida.

Nuestra principal apuesta: comodidad, tendencia y precio.

Apropiamos el ejercicio ético en todas nuestras acciones, promulgando una forma de

trabajo íntegra y legal en todo aquello que hacemos como parte de un legado familiar.

En cualquier lugar donde estemos, todos nuestros empleados actúan siguiendo los

principios de esta filosofía de trabajo.

Extraído de los documentos de inducción a nuevos empleados de Arca Distribuciones S.A.S.

11

1.3.2. Misión Arca

A través de nuestro calzado, buscamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes por eso

diseñamos, comercializamos y distribuimos, al por mayor, calidad, moda y buenos precios.

El cliente interno también es muy importante para nosotros, es así como nos esforzamos en

cuidar y desarrollar nuestro talento humano.

Arca trabaja sin descanso para ofrecer a sus clientes la mejor experiencia de compra posible.

1.3.3 Visión Arca

Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus

clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad, buenos precios y con

excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo Arca tiene como objetivo el crecimiento sostenido

de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores”

1.3.4. Valores corporativos

Honestidad: es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos así

como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y congruencia con lo que piensas, sientes y

actúas.

Unión: generar lazos afectivos y productivos en beneficio de la organización. Entorno

cultural donde todos se sienten parte de la empresa y participes del éxito de la compañía. Esta

pasión compartida por la empresa es la fuerza q mantuvo la compañía a flote y le permitió crecer

en facturación y madurar como empresa.

Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.

Lealtad: lealtad organizacional es una actitud de profundo compromiso de los empleados

con la empresa y se manifiesta en las cosas que están dispuestos a renunciar o a hacer con sacrificio

por el bien de la organización.

12

Respeto: El respeto exige un trato amable y cortes. La persona por encima de todo. Este

valor supremo regirá las relaciones entre la organización y sus grupos de interés: Clientes,

accionistas, trabajadores, proveedores y comunidad.

Integridad: transversalidad con nuestra filosofía el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el

bien tener.

1.4. Estructura organizativa

La estructura de la empresa es de carácter formal, tiene definida su representación legal y su

direccionamiento institucional, cuenta con un organigrama operacional que permite ordenar sus

procesos, actividades y funcionamiento general de la compañía como tal. Aparece en este esquema

se evidencia la presidencia, una gerencia general de la cual dependen cinco gerentes: comercial,

cartera, gestión humana, contabilidad y logística, cada uno con sus respectivos asistentes,

supervisores, auxiliares y cargos especializados según el caso.

Cuenta así mismo con el respectivo manual de funciones y procedimientos, que guía las labores

administrativas y operativas de la empresa, y con un reglamento interno de trabajo a través del

cual se regulan las relaciones y el comportamiento interno en las relaciones entre la empresa y los

trabajadores.

Organigrama

Figura 1. Organigrama de Arca Distribuciones S.A.S.

13

1.5 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

De acuerdo a sus políticas de seguridad y salud en el trabajo, Arca Distribuciones S.A.S se

compromete a proteger la seguridad y salud de todos los trabajadores, contratistas y visitantes

mediante la mejora continua del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-

SST, procurando su integridad física mediante la identificación de los peligros, evaluación y

valoración de los riesgos y estableciendo los respectivos controles de los procesos y a la

protección del medio ambiente.

Documentación proporcionada por la empresa, muestra que el sistema comprende:

Un reglamento de higiene y seguridad industrial

Un subprograma de medicina preventiva y medicina del trabajo frente a los diferentes

riesgos posibles.

Un comité de convivencia laboral

Un Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo -COPASST

Una brigada de emergencia

La vinculación y atención de riesgos laborales a través de Seguros Bolívar.

Cada uno de ellos con sus respectivos objetivos, funcionarios de atención y sus funciones.

14

1.6 Mecanismos de planeación, seguimiento y control

1.6.1 Plan de trabajo anual. Con base en acciones como planear, hacer, verificar y actuar, el

trabajo anual se proyecta en actividades, objetivos, recursos, responsables, tiempos, por

semestres, evidencias consolidado final metodología, número de horas de dedicación diarias,

observaciones y fechas (Gerente G.H., comunicación personal, 3 de mayo de 2018).

1.6.2. Cronograma general. Se diseña para cada semestre con sus respectivos objetivos,

temas, períodos de ejecución por meses, horas, asistentes y responsables.

1.6.3. Gestión de la Comunicación. Arca Distribuciones S.A.S. no cuenta con un área de

comunicaciones; es la Gerencia de Gestión Humana la que se encarga de establecer pautas, pero

sin tener un plan de comunicación implementado (Gerente G.H., 2018). Sin embargo, la

organización está dispuesta a empezar la ejecución de un plan de intervención para fijar sus

objetivos enmarcados en un corto y largo plazo, influenciando a todos los actores, ya que su

legitimidad y su grado de adhesión dependerá, en gran medida, del nivel de participación con

que se implemente, este se entrelaza con los objetivos organizacionales y se encarga de crear

políticas y proyectos para alcanzar tal fin.

15

2. Diagnóstico

2.1. Definición del tipo de diagnóstico

Análisis DOFA. Esta herramienta, también llamada FODA o DAFO, enfoca los factores

prioritarios que se relacionan con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas a las que

se enfrenta una organización (Aljure, 2015). Los resultados obtenidos mediante este análisis (que

combinan tanto los factores externos como las virtudes y defectos propios) son la base para el

establecimiento de objetivos alrededor de la comunicación, en este caso a nivel interno conforme

el direccionamiento estratégico de la empresa-. Se convierte, entonces, en un soporte en la toma

de decisiones y el diseño de estrategias corporativas.

En la serie Manuales de la Pequeña y Mediana Empresa, en la edición sobre el diagnóstico

estratégico, Serna Gómez & Díaz Peláez (2015), explican el DOFA como un método destinado a

identificar, a nivel externo, las ventajas comparativas de la organización, su posición en el

mercado y el mejor acoplamiento de ambos aspectos (p.21). Desde el escenario comunicacional

–en este caso a nivel interno-, la DOFA le ayudará a la compañía a generar estrategias para:

“aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus

oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas”. (p. 22).

16

2.2. Aplicación del diagnóstico

2.2.1. Análisis del informe de Factores de Riesgo Psicosocial. Como punto de partida la

aplicación de un diagnóstico es la revisión de documentos de la empresa, lo que incluye

ejercicios que no están directamente relacionados con la labor del comunicador, pero que son

fuente de trabajo regidos por aquello que promueve la misión y la visión de la empresa Arca

Distribuciones S.A.S.: el cuidado y desarrollo profesional del talento humano. Esta herramienta

es el Informe de Factores de Riesgo Psicosocial (FRS) aplicado a todos sus 62 colaboradores.

Es de recordar que “la comunicación en las organizaciones se vuelve estratégica cuando se

integra en los procesos de dirección y se convierte en un proceso esencial de competitividad

empresarial” (Paladines, Yaguache & Altamirano, 2015, p. 1). La importancia comunicativa en

las empresas radica en la coordinación de la información dispersa y variada que fluye en la

empresa, para que llegue a todos los públicos o grupos de interés mediante una imagen que

genera confianza desde la proyección de una identidad sólida.

De otro lado, los riesgos psicosociales son definidos por el entonces Ministerio de Protección

Social de Colombia como una serie de condiciones cuya identificación y evaluación muestra

efectos negativos en la salud del trabajador a nivel físico, social o psíquico (Resolución 2646,

2008). Por su parte, el Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo del

Gobierno de España (s.f.) señala que unas condiciones psicosociales adversas se encuentran en el

origen tanto de conductas y actitudes negativas en el desarrollo del trabajo, como de

determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y el bienestar del trabajador.

La evaluación de los factores se da mediante una batería de instrumentos creada por el

Ministerio de Protección Social (hoy Ministerio de Salud) con la Pontificia Universidad

Javeriana, que se compone de fichas, cuestionarios, guía de análisis y guía de entrevistas

17

semiestructuradas. La aplicación está propuesta a los trabajadores en dos grupos: el primero

conformado por jefes, supervisores y profesionales con personal a cargo, y el segundo

compuesto por asistentes, auxiliares y operarios. Los factores de riesgo psicosocial también se

dividen en dos: los intralaborales, correspondientes a características propias del trabajo y de la

compañía que influye en la salud y el bienestar del individuo (demandas de trabajo, control,

liderazgo y recompensa), y los extralaborales, que comprenden los aspectos del entorno familiar,

social, económico y de vivienda que inciden en el bienestar de la persona.

La prevención de estos factores es un compromiso de todas las organizaciones, públicas y

privadas, desarrollar actividades de sensibilización y toma de conciencia para que los

trabajadores puedan tener un desempeño, clima y salud óptimas. Esta es una herramienta usada

en áreas como la psicología o la salud en el trabajo, pero no es común utilizarla, por ejemplo, en

la comunicación corporativa.

Su uso se convertiría en una alternativa novedosa para entender la comunicación como un

proceso relacional en la organización que busca el equilibrio de este proceso estratégico al

interior de una organización.

Cabe entonces preguntarse, si un estudio de este tipo puede relacionarse o aportar al análisis

de la comunicación al interior de una organización. Para el psicólogo industrial García Camón

(2014), la comunicación es un factor clave de riesgos psicosociales, debido a que gracias a esta

un trabajador tiene o no información suficiente de sus tareas y de la prevención de riesgos al

desempeñar sus funciones, así como la retroalimentación que puede generar el empleado

referente a estos temas. La falta de comunicación genera estrés y eso se convierte en un

problema psicosocial.

18

El psicólogo, quien es director de una empresa de software y asesorías en prevención de

riesgos laborales llamada Psicopreven, afirma que el empleado tiene una necesidad personal y

laboral de comunicarse y el flujo de mensajes debe ser transparente y oportuno, porque aumenta

la satisfacción del individuo, en mayor medida referente a la dinámica de la empresa, y también

porque una buena comunicación evita posibles consecuencias para la salud, como el estrés. “Para

prevenir los problemas derivados de la comunicación, cada persona debe de tener claro cuándo,

cómo y a quién debe dirigirse” (García C., 2014). Por tal motivo, es importante que se

establezcan canales de comunicación claros, informar a los colaboradores de su existencia y

funcionamiento y establecer las necesidades de información en cada puesto de trabajo, que la

interacción sea a tiempo y correcta.

La comunicación, además de ser un factor clave de riesgo psicosocial, se convierte en una

herramienta estratégica en la prevención de riesgos laborales, según lo manifiesta Oriana

Fliorella Flores en su tesis doctoral de Periodismo, sobre la comunicación organizacional en la

prevención de riesgos laborales (2017).

En el escrito la tesista sostiene que la gestión en comunicación interna orienta a la empresa

sobre cómo pueden elaborar, promover y realizar actividades de prevención. De aquí a que se

fomenta el intercambio de información que tienen los diferentes públicos -no solo accionistas,

sino a los demás grupos de interés, como los trabajadores- sobre los riesgos y determinar qué

estrategias de comunicación son las ideales para potenciar comportamientos más seguros entre

los empleados (Flores, 2017, p. 225). Para llegar a este punto es necesario el diálogo activo es

fundamental para prevenir.

Adicionalmente, Flores concluye que la alta dirección y quienes se responsabilizan de la

prevención y la salud en el trabajo se sostienen de la comunicación para expresar con exactitud

19

los objetivos de esta materia, así como las líneas de acción adecuadas para lograrlos. Es una

herramienta útil porque “permite el intercambio fluido de inquietudes, sinergias y soluciones en

materia preventiva” (Flores, 2017, p. 232). Este es un ejercicio que fomenta la retroalimentación

y mejora continua.

Variables de FRS relacionadas con la comunicación. Al revisar el Informe de Factores de

Riesgo Psicosocial realizado por Arca Distribuciones S.A.S. a todos sus 62 colaboradores, se

encontraron variables que tienen incidencia directa con la comunicación interna, lo que las

convierte en insumos para proponer un uso óptimo y formal de este proceso en la organización.

Los datos encontrados para este ejercicio hacen parte del grupo de factores intralaborales,

divididos en los siguientes dominios: Demandas de Trabajo, Control, Liderazgo y Recompensa.

(Ver cuadro). La principal debilidad vista en el informe es la complejidad de la información en

las tareas a realizar.

Tabla 1.

Variables de riesgo psicosocial relacionadas con la comunicación interna de Arca Distribuciones

S.A.S.

Variables (Dimensiones

FRS) Informe FRS

Relación con la comunicación

interna

Demanda de carga

emocional (atención,

memoria, análisis de

información en una

determinada tarea)

* La información brindada sobre

las exigencias de trabajo generaría

complejidad para el desarrollo de

una tarea o presión en el tiempo

de realización.

* La complejidad de un trabajo

está relacionada con una

comunicación que no es precisa.

Se requiere de una claridad de la

información que le indique al

colaborador el cómo desarrollar

su tarea, con instrucciones sean

claras o, al menos, generen

espacios de retroalimentación

donde puedan ser despejadas las

inquietudes de los trabajadores.

Claridad del rol

* El informe muestra que para

jefes y supervisores hay

entendimiento de los roles, el caso

es contrario por parte de

empleados operativos.

* La deficiencia en la claridad del

rol se relaciona con la

complejidad de la información a

los empleados, por lo que la

comunicación debe ser clara en la

20

exposición e instrucción de tareas

y funciones. El escenario ideal es

una información que no sea

compleja, se dé a tiempo y que

exista una retroalimentación.

Capacitación

* Los trabajadores operativos

aseguran que las capacitaciones

no responden a las necesidades de

formación para un desempeño

aceptable del trabajo, en algunos

casos son inexistentes. Los jefes y

supervisores si las consideran

favorables sus capacitaciones.

* Existe una necesidad de generar

espacios de comunicación en los

que la organización sea la gestora

de nuevos aprendizajes,

habilidades y conocimientos. Una

comunicación interna clara,

oportuna y con feedback.

Manejo del cambio

*Tanto empleados operativos,

como jefes y profesionales

coinciden en que la empresa

cuenta con herramientas

organizacionales para incrementar

la adaptabilidad de su gente a

diversos cambios posibles,

proporciona información

adecuada y permite la

participación de la gente.

* A través de la comunicación se

difunden y evidencian los logros

de la organización en el manejo

del cambio y es el puente por

medio del cual la gente participa y

se genera una retroalimentación

de esta clase de temas.

Retroalimentación del

desempeño

* Jefes, profesionales y

supervisores perciben una buena

retroalimentación en sus tareas,

mientras que operarios y

auxiliares afirman que la

interacción con quienes los

dirigen no es respetuosa y ni

estimula sus capacidades.

También existen dificultades en la

asignación de trabajo,

planificación, entre otros aspectos

de gestión.

* Se mantiene difícil la

comunicación entre operativos y

sus jefes o supervisores. La

interacción tiene dificultades en la

transmisión de instrucciones y

órdenes, el apoyo y la

participación a los subordinados

es deficiente. Una comunicación

interna ideal debe fortalecer esos

lazos, generar un flujo de

mensajes equilibrado y que todos

los colaboradores hagan la

retroalimentación de sus tareas.

Relaciones sociales en el

trabajo

*Los públicos evaluaron las

relaciones sociales como

positivas, puesto que se evidencia

una interacción aceptable en

ejecución del trabajo, consecución

de resultados. Se enmarca el

trabajo en equipo, principalmente

cuando las personas consultadas

* La comunicación debe

fortalecer esos lazos para que se

consolide un equipo de trabajo.

La comunicación interna

horizontal adquiere fuerza según

muestra esta variable.

21

tienen cargos en el mismo nivel

jerárquico.

Reconocimiento

* Los trabajadores operativos no

perciben una valoración notable y

una confianza fuerte por parte de

quienes los dirigen.

*Aunque esta es una variable

basada en percepciones

personales, la valoración y el

reconocimiento del trabajo frente

a los demás miembros de la

organización es un trabajo que

puede llevarse a cabo desde la

comunicación. Se le informa a los

colaboradores sobre los

compañeros que han sido

felicitados y resaltados por su

desempeño y resultados.

Datos obtenidos del Informe de Factores de Riesgo Psicosocial de Arca Distribuciones S.A.S

2.2.2. Entrevistas con las líneas gerencial y operativa. Luego de hacer uso del informe de

Factores de Riesgo Psicosocial como una herramienta que permitió medir aspectos de

comunicación que se convierten en insumo para complementar el escenario comunicacional de la

compañía, fue necesario ampliar la información con técnicas para recolectar información, en este

caso, las entrevistas semiestructuradas.

Un Plan Estratégico de Comunicación –PEC- tal y como lo señala Aljure, incluye métodos

para la obtención y recolección de datos claves el uso de documentos, información y mediciones

existentes –si es que las hay-, la observación directa, la realización de encuestas o mediciones, la

creación de grupos focales y las entrevistas (2015, p. 110). El uso de uno, varios o todos estos

elementos, hace parte del análisis de la situación, en este caso dentro de la organización, el cual

consiste en buscar y precisar toda la información útil para identificar la actualidad de la

comunicación y generar un plan estratégico (p. 100).

22

En el caso de Arca, se crearon dos entrevistas semiestructuradas, para la línea operativa y para

la gerencia, cuyos datos se cruzaron con el informe ya mencionado para la estructuración del

Análisis DOFA (Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas), herramienta que será

usada para el diagnóstico.

Para esta recolección de información, se llevaron a cabo entrevistas a un operario, al Jefe de

Bodega y una Auxiliar Comercial (línea operativa), así como a la Gerente de Gestión Humana

(línea gerencial), quienes respondieron ambas entrevistas y cuyas respuestas están en el anexo al

final de este documento.

Las preguntas planteadas al nivel gerencial y al operativo tienen como base el

direccionamiento estratégico de la organización, que incluye la misión y la visión; la entrevista

inicial con la asistente de Gestión Humana y el informe de Factores de Riesgo Psicosocial. La

relación con este último se centra en las variables directamente vinculadas con la comunicación,

puesto que es un contenido complementario para la gestión de la comunicación dentro de la

organización. La retroalimentación, definición del rol, complejidad de la delegación de tareas,

manejo del cambio, las capacitaciones y las interacciones sociales en el trabajo, se ven reflejado

en el formato definido para realizar las entrevistas.

23

Tabla 2.

Cuestionarios propuestos para las entrevistas semiestructuradas.

Línea gerencial/ Entrevista Colaboradores/ Entrevista

* ¿Cómo es el desarrollo del talento

humano a través de la comunicación?

* ¿De qué forma velan por el desarrollo y

crecimiento de su talento humano?

(Basados en la misión y visión de la

empresa)

* ¿Cómo informan a los empleados las

tareas a realizar y las instrucciones para

ejecutarlas?

* ¿A través de qué medios y canales los

empleados comunican las dudas sobre sus

tareas y funciones?

* En los diferentes roles de la empresa,

¿Cómo se desarrolla la inducción a cada

trabajo?

* ¿Cómo se da la retroalimentación entre

cada nivel jerárquico y talento humano de la

empresa?

* ¿Qué capacitaciones hay para sus

empleados? ¿De qué forma la comunicación

es indispensable en las capacitaciones?

* ¿A qué canales de comunicación tienen

acceso los empleados?

* ¿Cómo se comunican a los empleados los

cambios que vive la empresa? (los logros

del cambio o sus posibles desventajas)

* ¿De qué manera puede el recurso humano

reaccionar y hablar de esos cambios?

* ¿Existe un reconocimiento público a un

empleado por una labor bien hecha o un

logro especial?

* ¿Cómo se entera usted de los aspectos

relacionados con la empresa?

* ¿Cómo se entera usted de los aspectos

relacionados con sus funciones?

* ¿Conoce usted algunos medios que la

empresa utiliza para llevarle

información?

* ¿Cómo se enteran al interior de la

empresa de las novedades

administrativas, de infraestructura,

logros de la compañía y cambios de la

misma?

* ¿Qué productos o publicaciones hay

para publicar información al interior de

la empresa?

* ¿Con qué frecuencia recibe o los

medios por los cuales recibe la

información?

* ¿Por qué medios se entera de las

capacitaciones?

* ¿Quién le explicó las funciones que

debía desarrollar en la empresa?

* ¿Cómo le reconoce la empresa su buen

desempeño?

* ¿A qué se dedica la empresa?

* ¿Conoce las metas que tiene la

empresa? ¿Cómo las conoció?

* ¿Conoce la misión y visión de la

empresa? ¿Cómo las conoció?

* ¿Cómo es su comunicación con la

gerencia?

24

* ¿De qué forma comunican los deberes y

derechos que tienen los empleados en la

empresa?

* ¿Cómo se enteran de la misión, visión y

valores de la empresa?

* ¿Cómo es la comunicación sobre los

programas de riesgo laboral en la empresa?

¿Qué medios usan para difundir esta

información?

* ¿Cómo es la comunicación de los

empleados con la gerencia? ¿Cómo es la

comunicación entre empleados y áreas?

* ¿Conoce los programas de riesgo

laboral de su empresa? ¿Cómo se enteró

de ellos?

Preguntas planteadas a colaboradores de la línea gerencial y la operativa de Arca.

2.2.3. Realización del análisis DOFA.

Tanto los aspectos evidenciados en las entrevistas como en el informe FRS, fueron

recopilados y organizados en el análisis DOFA, explicados anteriormente. Esta instrumento

permite diagnosticar la situación de la empresa (en este caso, de la comunicación interna) y

ayuda a estructurar objetivos reales que se puedan alcanzar, acorde a la misión y visión de la

misma, como lo señala en su tesis de maestría del Instituto Politécnico Nacional en México, el

investigador Flavio Jesús Peralta (2016, p.92). Al cruzar debilidades y fortalezas con amenazas y

oportunidades, se construyen las estrategias definidas en objetivos estratégicos y que serán

ejecutadas en tácticas.

25

Tabla 3.

Análisis DOFA - Arca Distribuciones S.A.S.

Fortalezas

Disposición de material físico

(folletos o carteleras) y electrónico (correos).

Política de puertas abiertas con la

gerencia y buena comunicación horizontal.

Importancia en el manejo del cambio.

Sentido de pertenencia.

Estabilidad en el empleado.

Grupos de WhatsApp para

seguimiento de directrices.

Imagen positiva de la organización y

la marca a nivel regional y nacional.

Debilidades

Desconocimiento de la misión y

visión por parte de operarios.

Existencia de rumores en aspectos

estratégicos y novedades

Complejidad en información del rol y

las exigencias de trabajo.

Comunicaciones y capacitaciones

insuficientes con supervisores y operarios.

Poca retroalimentación

Comunicación basada solo en

resultados.

Los colaboradores no acceden a los

mismos canales de comunicación.

Informalidad de la comunicación en

prácticas administrativas.

Oportunidades

Aprovechamiento de herramientas

tecnológicas (potencial uso del mailing,

grupos internos en Facebook, entre otros).

Relación formal con empresas

vecinas.

Benchmarking: ejemplo de casos

exitosos de comunicación interna.

Posición en el mercado regional y

nacional.

Amenaza

Turnos de los operarios.

Presencia de competidores para atraer

a los empleados actuales.

Influencia en la comunicación interna

de personas ajenas a la empresa y sus

colaboradores.

Nota. Información obtenida del informe de Factores de Riesgo Psicosocial y las entrevistas semiestructuradas.

26

2.3 Análisis y resultados

El informe de Factores de Riesgo Psicosocial y las entrevistas a la gerente de Gestión

Humana, el jefe de bodega, la auxiliar comercial y el operario, son herramientas de corte

cualitativo, por lo que sus resultados son base de interpretaciones y análisis.

En las entrevistas, por ejemplo, aparecieron situaciones clave como la presencia y uso de

correos electrónicos o carteleras y la comunicación directa con los jefes y gestión humana,

principalmente en inducciones; sin embargo, tanto en las respuestas de la línea operativa como

en el informe FRS se notaron hechos como la disparidad en las comunicaciones y capacitaciones

dirigidas a los empleados. “La información se recibe constantemente, no se puede definir

periodicidad, ya que en el momento que se presenten cambios o nuevas notificaciones, se

informan de inmediato” (J. de Bodega, comunicación virtual, 19 de abril de 2018).

Tales declaraciones contrastan con lo dicho por la línea gerencial en la entrevista, ya que

sostiene que las reuniones y capacitaciones sí se rigen bajo un calendario propuesto y definido a

inicio de año por la empresa, la ARL Colmena y la firma Bermúdez y Asociados, que les asesora

en el área jurídica y talento humano. Con respecto a la retroalimentación, mientras el informe

muestra que este es un factor débil para los operarios –caso contrario con jefes y supervisores-, la

Gerencia de Gestión Humana afirma que si hay, así como el seguimiento a sus funciones, pero

solo enfocado en los resultados que genere el empleado. La Gerencia de Gestión Humana deja

claro, además, que se preocupa por la formación de sus colaboradores tanto para su actualización

en funciones, como para estudios universitarios.

Adicionalmente, la gerente de Gestión Humana asegura que: “Siempre hay por mejorar, pero

en este momento en la empresa la comunicación es buena. No tengo cómo decir que nos falta

algo. Es muy buena”. (Gerente G.H., entrevista personal, 3 de mayo de 2018).

27

Otro elemento presente internamente es el uso del rumor o información infiltrada como otra

forma de enterarse de logros de la organización, novedades administrativas, de infraestructura y

cambios. El operario entrevistado señaló que se entera de los acontecimientos a nivel interno por

“rumores de pasillo y cambios repentinos informados por el jefe”. (Operario, comunicación

escrita, 20 de abril de 2018). También por rumores, el colaborador se enteró que la

comercializadora busca el posicionamiento de la marca de calzado en el mercado.

Para la Gerencia, de acuerdo con la entrevista realizada el 25 de abril, el rumor no es visto

como algo positivo, y lo enfoca en el chisme, por lo que el despido de ese colaborador es una

solución.

De otro lado, el informe de Riesgo Psicosocial resalta que, a pesar de las deficiencias en la

difusión de novedades, tanto los colaboradores operativos como los jefes de área consideran que

en la exposición de logros de la organización en temas de cambio es la pertinente.

Arca es una empresa con reconocimiento local y regional que ha llegado incluso a moverse al

sur del país, cuyos empleados son conscientes de su aporte en el desarrollo de la compañía, así

como la gerencia tiene claro que parte de su trabajo es fortalecer el nivel profesional y personal

de sus colaboradores, no obstante, siguen sin tener claro un uso formal de la comunicación

interna y un conocimiento sólido del direccionamiento estratégico de esta comercializadora de

productos de calzado y hogar. Existen las reuniones, capacitaciones, solicitudes formales hacia

superiores y, en general, una interacción respetuosa entre los diversos niveles jerárquicos, pero

no hay claridad en la misión y visión de la organización, ni tampoco una constante en la

divulgación de novedades, donde el contacto con el jefe directo y los rumores son parte de la

constante.

28

Por lo tanto, las acciones de comunicación deben tener un norte que alineen y formalice tales

procesos en pro al desarrollo del talento humano, lo que permitiría a cada colaborador conocer

hacia dónde va la empresa y la importancia de su trabajo en los avances y logros que ésta

obtenga. Tales iniciativas requieren de un trabajador que tenga clara su función y las tareas que

los jefes y gerentes le deleguen, de acuerdo a los objetivos estratégicos planteados.

29

3. Identificación de la Necesidad

La interacción entre la línea operativa y la línea gerencial de Arca Distribuciones S.A.S. se

basa en una política de puertas abiertas, puesto que quien requiera algún tipo de ayuda personal o

académica puede recibirla. Adicionalmente, hay un seguimiento por parte de los altos mandos de

las actividades de cada área, tanto en la sede principal en Manizales como en Pitalito.

A pesar del buen ambiente que dice tener la empresa así como el sentido de pertenencia que,

en general, muestran sus colaboradores, no hay un conocimiento pleno del direccionamiento

estratégico de la empresa, no son claros los mensajes sobre las funciones y los cargos de los

empleados, no hay consenso en el orden de las comunicaciones y capacitaciones (la gerencia

afirma que hay orden, los operarios que no), no se evidencia un feedback con los empleados y

todavía se maneja el rumor en temas positivos.

En síntesis, todos estos factores se encierran en una necesidad de fortalecer y formalizar los

procesos de comunicación al interior de la empresa. La prioridad es que la comunicación se aleje

más del desorden, la complejidad y la desinformación y se acerque al uso de mensajes claros que

ayuden a que cada colaborador entienda que su trabajo es importante en la misión y visión de la

organización y por eso debe ser retroalimentado.

El desarrollo del talento humano es uno de los ejes principales de la proyección de Arca

Distribuciones S.A.S. y a eso debe apuntar la intervención propuesta en este texto, a través de la

creación de un plan de comunicación interna basado en la información ya recopilada en el

trabajo de campo y la documentación suministrada, que atienda las expectativas del grupo de

interés intervenido y fortalezca su relación con la empresa. La proyección es que este trabajo se

convierta en un insumo de apoyo para el recurso humano de esta comercializadora.

30

4. Soporte Teórico

Las organizaciones (empresas, instituciones, institutos, corporaciones, públicas o privadas;

micro, pequeñas, medianas y grandes) tanto en su interior como en su exterior, requieren de la

comunicación organizacional como un proceso estratégico base para facilitar el intercambio de

información, la interacción entre sus grupos de interés y la construcción de su cultura e identidad

corporativa.

La comunicación en las empresas ha tenido un enfoque clásico de transmisión unidireccional

de información, por ejemplo, la Dream Factory planteada por Taylor (como se citó en Félix,

2014) habla de una mera difusión vertical que respeta las jerarquías de una empresa y en la que

los empleados –o subordinados- solo recibían los datos necesarios para su tarea.

En sintonía con el teórico estadounidense se encuentran Fayol y Weber, y ellos coinciden en

que es más importante la información que la comunicación, los directivos deben definir los

canales por donde pasa el contenido, la noción de comunicación es secundaria, entre otros.

Después aparecen teóricos como Mayo, quien se enfoca en las relaciones humanas, que

reconocen el potencial de la comunicación descendente, ascendente y lateral para mantener la

eficiencia del personal. (Félix, p.197-198)

Luego llegó un estadio intermedio en los setentas (Aguilera, 2008), donde se habla del uso en

Occidente de la Teoría Z de Ouchi, que habla de mejoramiento continuo y participación, lo que

le generó un impulso más integrado a la comunicación (p.16).

Finalmente, nace una visión contemporánea de la comunicación donde ya se comienza a

pensar a ésta como un elemento de gestión y direccionamiento con la capacidad de generación de

conocimiento en las organizaciones. Una política de puertas abiertas como la de Arca

31

Distribuciones es un escenario propicio para ello, aunque todavía no se es consciente de su

potencial.

Y en esa transformación se incluye a la comunicación interna, donde Marlene Marchiori

(2011) lo define como un proceso que además de comunicar, valga la redundancia, también se

encarga de involucrar a los grupos de interés, acrecentar su conocimiento e innovar en la gestión

de la transmisión de información y flujo de mensajes (p. 51). Esto quiere decir que deben

integrarse a los públicos internos no tanto como receptores de mensajes, sino como actores

activos en una interacción vertical, horizontal y transversal.

La investigadora plantea una visión formativa de la comunicación interna, en la que se busca

la manera en que las personas puedan construir la realidad organizacional en sus procesos de

comunicación y se den cuenta de que su actuación tiene sentido. Si la visión y misión de Arca

Distribuciones S.A.S. tiene como uno de sus ejes el desarrollo del talento humano, el escenario

ideal es que el aporte de sus colaboradores sea notorio y reconocido. En resumen, Marchiori

(2011) afirma que la comunicación interna:

Posibilita el intercambio de informaciones vía comunicación, contribuyendo para la construcción del

conocimiento, el cual es expresivo en las actitudes de las personas. Es fundamentalmente un proceso

que engloba la comunicación administrativa, flujos, barreras, vehículos, redes formales e informales.

Promueve, por lo tanto, la interacción social y fomenta la credibilidad, actuando en el sentido de

mantener viva la identidad de una organización. (p. 51).

En este sentido, investigadores como Capriotti (como se citó en Moreno, Arbeláez y Calderón,

2014), quien señala que la comunicación interna permite que los procesos organizacionales sean

más eficientes y que las organizaciones sean más competitivas, adicionalmente, ayuda a que entre

los trabajadores haya cohesión que permita el conocimiento mutuo que motive al empleado en su

rutina laboral.

32

La importancia de la comunicación interna se dio, como también lo señala García (2016),

gracias a que al final del siglo XX pasa de pertenecer solo al análisis de los recursos humanos a

ser parte de la estrategia del negocio, al igual que la comunicación externa, y se une a la gestión

de intangibles estratégicos como imagen, reputación, identidad y cultura corporativa.

Las miradas presentadas sobre la comunicación puede interpretarse como el escenario ideal al

interior de cualquier tipo de empresas, incluyendo las micro, pequeñas y medianas, también

llamadas MIPYMES; sin embargo, hay casos donde es necesario hacer intervención para fortalecer

estos procesos, uno de ellos es el de Arca Distribuciones S.A.S. donde ni siquiera existe un área

encargada de mantener el equilibrio en el flujo de mensajes bidireccionales.

4.1 La comunicación en las MIPYMES

En la revista virtual Razón y Palabra, las investigadoras Moreno, Arbeláez y Calderón (2014),

basados en diversos autores sobre comunicación y organizaciones, como los ya mencionados,

dejan claro en su texto sobre implementación de herramientas comunicativas para generar cambios

en las pequeñas y medianas empresas, que este tipo de compañías juegan un rol importante en el

desarrollo y crecimiento económico, así como el bienestar social de las regiones, al establecerse

como un modelo productivo de negocio.

Para ello, se toma en cuenta a la comunicación organizacional como un proceso estratégico que

mejore la dirección, reputación y legitimidad de las organizaciones. Cuando al interior de las

organizaciones se evidencian procesos claros de comunicación, se consigue la integración de sus

miembros en la estructuración de una cultura e identidad propia, que aumente el sentido de

pertenencia y los lleve a cooperar para conseguir los objetivos comunes.

33

No obstante, gestionar la comunicación en las pequeñas y medianas no tiene el mismo

desarrollo que las organizaciones grandes y apenas está en una fase inicial. Arca muestra una serie

de problemáticas que se han mostrado en otras regiones del mundo en gestión de la comunicación.

Por ejemplo, Reyes (como se citó en Marín, 2016) plantea unas problemáticas alrededor de la

capacidad comunicativa de las PYMES, en las que se encuentra la carencia de un departamento

específico de comunicación, la escasa experiencia en estos temas, poca preocupación por

comunicarse de forma adecuada con sus públicos, escasez de recursos para desarrollar planes aún

más ambiciosos, entre otros (p. 154).

La comercializadora Arca Distribuciones S.A.S. no tiene estructurada una oficina de

comunicaciones, sus productos comunicativos han sido de momento o son muy específicos –por

ejemplo sus redes sociales para promocionar la marca de zapatos que maneja la empresa o la

promoción y realización de la campaña social “Zapatazo al Corazón”- y a nivel interno son

interacciones específicas en correos, reuniones y carteleras, donde las relaciones son con base en

el rendimiento y el resultado.

Es por esta razón que las organizaciones como la que aquí se interviene, deben diseñar y aplicar

un plan de intervención en comunicación interna el cual supone establecer ciertos criterios que

“Permitan solventar cada uno de los problemas existentes en la organización” (Moreno, et al.,

2014). Además, estas estrategias deberán también fortalecer los puntos a favor que en la actualidad

manejan organizaciones como ésta.

34

5. Intervención

La comunicación estratégica puede hacerse realidad, mediante procedimientos planificados

como un Plan Estratégico de Comunicación –PEC, o también denominado plan de intervención.

Potter (como se citó en Tur-Viñes y Monserrat-Gauchi, 2014) plantea que la diferencia entre un

comunicador y un comunicador estratégico la marca la existencia de un plan de comunicación

fuerte, ya que debe sintetizar toda la experiencias el conocimiento sobre comunicación que existe

en una empresa para lograr su misión.

Por tal motivo, un PEC o plan de intervención es un instrumento de previsión con actuaciones

que deben llevarse a cabo en un tiempo determinado y que recoge acciones comunicativas que la

organización desarrolla para conseguir unos objetivos fijados. (Tur-Viñes y Monserrat-Gauchi,

2014).

A partir del análisis de la situación en Arca Distribuciones S.A.S., el uso de técnicas como las

entrevistas semiestructuradas y documentación como el informe de Factores de Riesgo

Psicosocial, la aplicación de un análisis DOFA y la posterior interpretación de resultados, se da a

conocer un plan de intervención con sus objetivos, estrategias y tácticas.

5.1 Objetivo General

Definir un plan de intervención orientado a fortalecer el proceso comunicacional interno de

Arca Distribuciones S.A.S. que aumente los niveles de compromiso de los colaboradores y

aporte al desarrollo laboral y personal de los mismos.

5.2 Objetivos Específicos

Objetivo 1. Lograr al menos que el 75% de los empleados tengan conocimiento de sus roles,

las tareas impartidas y sus responsabilidades en su área de trabajo, en un plazo no mayor a seis

meses.

Estrategia I. Generar mecanismos que difundan los roles y las responsabilidades de los

empleados.

35

* Táctica 1. Publicar semanalmente en la cartelera del área de bodega, información sobre las

nuevas tareas de los colaboradores y las funciones y compromisos que se desprenden de sus

roles.

Indicador de gestión:

No. de publicaciones realizadas en la cartelera X 100

No. de publicaciones proyectadas a realizar (24)

* Táctica 2. Coordinar en los grupos de WhatsApp de las diferentes áreas operativas, la

realización de pequeños foros quincenales, donde se expongan cronograma, directrices y se

promueva la participación de los empleados.


No. participaciones en los foros X 100

No. participantes del foro (12)

Objetivo 2. Lograr que al menos el 70% de los colaboradores tengan conocimiento en la

imagen y reconocimiento que tiene la empresa a nivel externo.

Estrategia I. Acercar a los colaboradores a la imagen, logros y el posicionamiento de la

empresa.

Táctica 1. Crear un boletín institucional emitido una vez al mes en las carteleras internas y en

los correos masivos, donde se muestren las novedades internas y logros de la empresa a nivel

externo.


No. boletines realizados X 100

No. boletines planeados (6)

36

Táctica 2. Realizar de micronotas de audio que se difundan por los grupos de WhatsApp y

correos electrónicos cada 15 días, en las que se publiquen temas del sector económico y el

mercado en el que se mueve la empresa.


No. micronotas realizadas en la intervención X 100

No. micronotas planeadas para la intervención (12)

Objetivo 3. Lograr que al menos un 60% de los colaboradores de la empresa incrementen el

sentido de pertenencia y así alinearse con el direccionamiento estratégico, en un plazo no

superior a 6 meses.

Estrategia I. Generar mecanismos de difusión lúdicos para que los colabores conozcan más

su empresa y lograr que tengan un mayor sentido de pertenencia por ella.

Táctica 1. Realizar reuniones efectivas una vez al mes con los colaboradores y mostrar el

direccionamiento estratégico de la empresa, su cronograma y directrices.


No. de reuniones en 6 meses X100

No. de reuniones propuestas a 6 meses (6)

Táctica 2. Producir y emitir un video interno, en el que los colaboradores hablen de su aporte

a la empresa y cómo esta los ha ayudado a crecer.


No. de colaboradores participantes X100

No. planeado de colaboradores en el video (1)

37

6. Cronograma

Tabla 4

Cronograma de actividades del plan de intervención.

ACTIVIDADES JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Responsable

Publicación en la

cartelera del área de

bodega, información

sobre nuevas tareas,

funciones

desprendidas de los

roles.

XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX Comunicador

Reuniones

mensuales con los

colaboradores.

X X X X X X

Comunicador y

Gestión

Humana

Video con los

colaboradore

s como

protagonistas

que hablen de

su aporte a la

proyección

de la

empresa.

X

Comunicador y

Gestión

Humana

Foros en los grupos

de WhatsApp, donde

se expongan

cronograma,

directrices y se

promueva la

participación de los

empleados.

XX XX XX XX XX XX

Comunicador y

Gestión

Humana

Boletín institucional

emitido en las

carteleras internas y

en los correos

masivos, donde se

muestren las

novedades internas y

logros de la empresa

a nivel externo.

X X X X X X Comunicador

38

Micronotas de audio

emitidas en los

grupos de WhatsApp

y correos

electrónicos, en las

que se publiquen

temas del sector

económico y el

mercado en el que se

mueve la empresa.

XX XX XX XX XX XX Comunicador

Nota. Datos obtenidos de las tácticas de cada estrategia del plan de intervención.

39

7. Presupuesto

Este es el presupuesto plan de intervención para el fortalecimiento de la comunicación

interna, planteado para una duración estimada de 6 meses. Esta información se calcula por

táctica, en cada una de las estrategias y objetivos anteriormente planteados.

Tabla 5.

Presupuesto la táctica 1 de la estrategia del objetivo 1.

OBJETIVO 1 ESTRATEGIA I

Táctica 1. Publicar semanalmente en la cartelera del área de bodega, información

sobre las nuevas tareas de los colaboradores y las funciones y compromisos que

se desprenden de sus roles.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de

trabajo Costo/hora Costo total

1 comunicador 288 $26.850 $7.732.800

1 diseñador 90 $16.110 $1.449.900

Total $9.182.700

COSTOS ADMINISTRATIVOS

Detalle Cantidad Costo unitario Costo total

Impresión 72 $200 $14.400

Computador 1 $0 $0

Programa de diseño 1 $0 $0

Cámara fotográfica 1 $1.500.000 $1.500.000

Total $1.514.400

COSTO DE LA TÁCTICA

Total mano de obra $9.182.700

C. administrativos $1.514.400

Total $10.697.100

40

Tabla 6.

Presupuesto de la táctica 2. Estrategia I, objetivo 1.


Táctica 2. Coordinar en los grupos de WhatsApp de las diferentes áreas

operativas, la realización de pequeños foros, donde se expongan cronograma,

directrices y se promueva la participación de los empleados.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de trabajo Costo/hora Costo total

1 comunicador 15 $26.850 $402.750

1 auxiliar GH 15 $10.740 $161.100

Total $563.850



Computador 1 $0 $0

Móvil 1 $0 $0

Total $0


Total mano de obra $563.850

C. administrativos $0

Total $563.850

Tabla 7.

Resultado del presupuesto de la estrategia del objetivo 1.

VALOR TOTAL DE LA ESTRATEGIA

Táctica 1 $10.697.100

Táctica 2 $563.850

Total $11.260.950

41

Tabla 8.

Presupuesto de la táctica 1. Estrategia I objetivo 2


Táctica 1. Crear un boletín institucional mensual emitido en las carteleras

internas y en los correos masivos, donde se muestren las novedades internas y

logros externos de la empresa.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de


1 comunicador 240 $26.850 $6.444.000

1 diseñador 96 $16.110 $1.546.560

Total $7.990.560



Impresión 60 $200 $12.000

Computador 1 $0 $0

Programa de diseño 1 $0 $0

Cámara fotográf. 1 $1.500.000 $1.500.000

Total $1.512.000




Total $9.502.560

Tabla 9.

Presupuesto táctica 2, estrategia I y objetivo 2


Táctica 2. Realizar de micronotas de audio que se difundan por los grupos de

WhatsApp y correos electrónicos, en las que se publiquen temas del sector

económico y el mercado en el que se mueve la empresa.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de


1 comunicador 96 $26.850 $2.577.600

Total $2.577.600

42



Computador 1 $0 $0

Ed. de audio sin

costo 1 $0 $0

micrófono 1 $10.000 $10.000

Total $10.000



C. administrativos $10.000

Total $9.512.560

Tabla 10.

Presupuesto total de la estrategia del objetivo 2.


Táctica 1 $9.502.560

Táctica 2 $9.512.560

Total $19.015.120

Tabla 11.

Presupuesto táctica 1, estrategia I, objetivo 3


Táctica 1. Realizar reuniones efectivas una vez al mes con los colaboradores y

mostrar el direccionamiento estratégico de la empresa, su cronograma y

directrices.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de trabajo Costo/hora Costo total

1 comunicador 12 $26.850 $322.200

1 auxiliar GH 12 $10.740 $128.880

Total $451.080



Video beams 1 $0 $0

Señalador 1 $0 $0

Total $0

43



C. administrativos $0

Total $451.080

Tabla 12.

Presupuesto táctica 2, estrategia I, objetivo 3


Táctica 2. Producir y emitir un video interno, en el que los colaboradores hablen

de su aporte a la empresa y cómo esta los ha ayudado a crecer.

MANO DE OBRA

Detalle Horas de


1 comunicador 8 $26.850 $214.803

1 camarógrafo 3 $10.740 $32.220

1 editor 4 $16.110 $64.441

Total $311.464



Cámara de video 1 $1.500.000 $1.500.000

Programa de edición 1 $60.000 $60.000

Micrófono para TV 1 $10.000 $10.000

Total 1 $1.570.000




Total $1.881.464

44

Tabla 13.

Presupuesto total de la estrategia del objetivo 3


Táctica 1 $451.080

Táctica 2 $1.881.464

Total $2.332.544

Tabla 14.

Presupuesto de todo el plan de intervención

Valor del plan de intervención

Estrategia - Objetivo 1 $11.260.950



Total $32.608.614

45

8. Conclusiones y recomendaciones

8.1 Conclusiones

• Las micro, pequeñas y medianas empresas se han convertido en un modelo productivo de

negocio clave en el desarrollo y crecimiento económico del país, por lo que es importante darle

un espacio a la gestión de la comunicación, como un proceso estratégico que integra los

colaboradores en la consecución de objetivos comunes.

• Gestionar de manera adecuada la comunicación interna de una empresa, fortalece el

desarrollo laboral y profesional de sus colaboradores, a su vez que los motiva a comprometerse

con la organización.

• La claridad que tenga cada trabajador de sus rol, responsabilidad y de las tareas impartidas

por la gerencia, se debe a una información clara, una retroalimentación constante y una

participación activa en las discusiones alrededor de trabajo, efectuada gracias a una gestión

adecuada de la comunicación. Es importante que entiendan con claridad su trabajo, puesto que

desde su desempeño también hay motivación para desarrollarse laboral y profesionalmente.

• Enterarse de los logros y la posición que tiene la empresa en la sociedad y el mercado, sería

otra forma de empoderar a sus colaboradores, en la medida que entiendan su importancia en el

direccionamiento estratégico y los éxitos de la organización. Que su aporte sea una de las

razones por las cuales la empresa sigue en pie.

• Incrementar el sentido de pertenencia de los trabajadores los acerca aún más al

direccionamiento estratégico de una organización, puesto que los compromete desde sus

acciones a promover su entorno laboral con sus compañeros y la comunidad.

46

8.2 Recomendaciones

• Es de gran importancia que la empresa Arca Distribuciones S.A.S se comprometa con la

gestión de la comunicación para obtener canales más adecuados y dar a conocer información a

los empleados, permitir una mejor coordinación entre las áreas, ayudar en el mejoramiento de

toda la organización, facilitar el flujo de la información y permitir un mayor involucramiento de

los colaboradores.

• Es relevante motivar a todos los colaboradores a que participen en las diferentes actividades

que realizará la empresa en comunicación para tener mayor empoderamiento e incrementar el

sentido de pertenencia y así alinearse con el direccionamiento estratégico.

• Recomendamos usar como punto de partida insumos provenientes de otros estudios

organizacionales, ya que de estos se pueden extraer elementos derivados de la comunicación, con

los que se pueda trabajar en un plan de intervención. Por ejemplo, el informe de Factores de

Riesgo Psicosocial, un estudio ligado a los recursos humanos, muestra aspectos relacionados con

la gestión que realiza el comunicador organizacional.

47

Referencias

Aguilera, Jorge (2008). Gerencia integral de comunicaciones: claves para estructurar nuevos

departamentos de comunicación. Bogotá, Colombia: Editorial ECOE

Aljure Saab, Andrés (2015). El plan estratégico de comunicación: método y recomendaciones

prácticas para su elaboración. Madrid, España: Editorial UOC.

Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo (s.f.) Riesgos Psicosociales.

Recuperado el 30 de abril de 2018 de: http://www.insht.es/portal/site/RiesgosPsicosociales/

Félix M., Anabela (2014) La comunicación en las teorías de las organizaciones. El cruzar del

siglo XX y la revolución de las nuevas tecnologías. Una visión histórica. Historia y

Comunicación Social, 19 (N° Especial), 195-210

Flores S, Oriana (2017), La Comunicación Organizacional en la Prevención de Riesgos

Laborales. Universidad Complutense de Madrid, Madrid, España.

García C., Diego. (2014). La comunicación como factor clave en los riesgos psicosociales:

prevencionar.com. Recuperado de: http://prevencionar.com/2014/07/15/la-comunicacion-como-

factor-clave-en-los-riesgos-psicosociales/

García Uceda, E. (2016). Gestión estratégica de la comunicación interna. Un caso de red

informal en una organización educativa. Opción, 32 (7), 684-706.

Marín D., Pedro Pablo. (2016). La Comunicación Empresarial en regiones con un bajo

desarrollo empresarial: el caso de las PYMES del sur de Europa. Observatorio (OBS*), 10(1),

151-180. Recuperado de: http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1646-

59542016000100009&lng=pt&tlng=es.

http://www.insht.es/portal/site/RiesgosPsicosociales/

http://prevencionar.com/2014/07/15/la-comunicacion-como-factor-clave-en-los-riesgos-psicosociales/

http://prevencionar.com/2014/07/15/la-comunicacion-como-factor-clave-en-los-riesgos-psicosociales/

48

Marchiori, M. (2011). Comunicación interna: una visión más amplia en el contexto de las

organizaciones. Ciencias de la Información, 42 (2), 49-54. Instituto de Información Científica y

Tecnológica, La Habana, Cuba.

Ministerio de Protección Social de Colombia, Resolución 2646 de 2008.

Moreno Cano, A., & Arbeláez Luna, S., y Calderón Dávila, L. (2014). Implementación de

herramientas de comunicación interna como generadoras de cambios en las PYMES. Razón y

Palabra, 18 (88)

Paladines Galarza, F., & Yaguache Quichimbo, J., y Altamirano Benítez, V. (2015). Gestión

de la comunicación estratégica en las organizaciones: enfoque ecuatoriano e internacional. Razón

y Palabra, 19 (92), p.p. 1-32.

Peralta A, Flavio (2016), Factores que determinan la cultura administrativa de las micro y

pequeñas empresas del sector comercial de la delegación Coyoacán. Instituto Politécnico

Nacional, México D.F., México.

Banrepcultural -Red Cultural del Banco de la República (s.f.). Sectores económicos. Bogotá,

Colombia. Banrepcultural. Recuperado el 8 de mayo de 2018 de:

http://enciclopedia.banrepcultural.org/index.php?title=Sectores_econ%C3%B3micos#Sector_ter

ciario_o_de_servicios

Serna, H., Díaz, A.(2015) Serie de Manuales para la pequeña y mediana empresa. 2.

Diagnóstico estratégico. Fundación Universitaria María Cano, Medellín, Colombia.

Tur-Viñes, V., & Monserrat-Gauchi, J. (2014). El plan estratégico de comunicación.

Estructura y funciones. Razón y Palabra, 18 (88)

Zapatazo al Corazón (s.f.). ¿Qué es Zapatazo al Corazón? Recuperado el 30 de mayo de 2018

en: http://www.zapatazoalcorazon.com/#que-es

http://www.zapatazoalcorazon.com/#que-es

49

Apéndice A: Transcripción de entrevista a la gerente de Gestión Humana de Arca

Entrevista a Juliana Ramírez Hoyos, gerente de Gestión Humana de Arca. Entrevista realizada

el 3 de mayo de 2018.

¿Cómo es el desarrollo del talento humano a través de la comunicación?

Desde ese punto de vista les pagamos el estudio en la empresa. Quienes hagan técnicas,

universitarias, Excel avanzado. Me traen el soporte y a todos se les da el estudio. La

comunicación se da cuando entran a la empresa y les hago la inducción y presentación. Dejamos

claro que es a puertas abiertas, es una comunicación para todos si alguien de bodega necesita

algo puede tocar la puerta.

Tenemos reuniones con el sistema de gestión, COPASST (Comité Partidario de Salud y

Seguridad en el Trabajo) y comités de convivencia, donde los empleados tienen acceso directo

con los gerentes. Cada mes se hace estas reuniones, a no ser que algo extraordinario suceda.

Llevo en el cargo 3 años.

En los diferentes roles de la empresa, ¿Cómo se desarrolla la inducción a cada trabajo?

Desde la inducción hay perfil del cargo. Cuales son funciones, derechos, deberes. Cuando

alguien arranca en un puesto nuevo, se le hace una entrega de puesto. Entrega de manual de

funciones. Nos llenan un examen, donde quedan claras las funciones, si no hay duda. Hacemos

también capacitaciones.

A los auxiliares de bodega les hacemos capacitaciones en logística, como manejar pesos,

higiene postural, pausas activas, estiramiento previo. Al administrativo también. Todos tienen

claro organigrama, jefe directo, a quién recurrir a dudas.

50

De la inducción se encarga Juliana (gerente de gestión humana), Vanesa (asistente) y el jefe

directo. Con los asesores comerciales, se van a campo con el supervisor encargado y el asesor

que entrega o hace el empalme. La inducción de nosotros es reglamento y políticas.

• ¿Cómo informan a los empleados las tareas a realizar y las instrucciones para

ejecutarlas? ¿Se entrega escrito y verbal?

Todo es escrito, cada uno tiene el reglamento interno y en las últimas páginas hay higiene. En

bodega hacemos curso de alturas. Hay rumboterapia, trabajo en equipo. Hay brigadas de

primeros auxilios, evacuación e incendios. Certificadas. También la capacitación con ARL con

líneas de aprendizaje de sistema de gestión, plan vial, prevención. También me llevo un miembro

del COPASST a capacitación.

• ¿A través de qué medios y canales los empleados comunican las dudas sobre sus

tareas y funciones?

Varias cosas. Todos tienen correo menos los operativos. Para eso tenemos las reuniones

mensuales del COPASST, que son el vínculo entre empleados y directivos Y el correo

electrónico. Hay también un chat de vendedores con mi papa y mi hermano. Si primero se hace

una petición formal por correo, nosotros podemos por chat coordinamos cosas.

Carteleras informativas tenemos en la parte del comedor de los de calzado y hay otra en la

primera planta de la fábrica. Vanessa (asistente de gestión humana) se encarga de la cartelera y

todos tienen mi teléfono.

• ¿De qué forma velan por el desarrollo y crecimiento de su talento humano?

El fin de una empresa es generar dinero, pero es clave el capital humano. Cuando la gente

trabaja contenta lo hace con un fin propio, pero hay un fin de ganar plata. Un asesor comercial no

51

tiene un salario y gana lo que se quiera ganar. Lo mismo con bodega. Yo les pago si se meten en

un curso, se les da permisos. Nosotros promovemos el estudio.

• ¿Cómo se da la retroalimentación entre cada nivel jerárquico y talento humano de la

empresa?

Con muchas capacitaciones. Tenemos desde principio de año un calendario anual de

capacitaciones. Las hacemos con la ARL y la firma Bermúdez y Asociados, que nos presta

servicios de auditoria legal desde la parte laboral, servicio profesional de gestión y seguridad en

el trabajo y cobros jurídicos. En la empresa manejamos más de 3000 clientes.

También reuniones con el COPASST manejamos puntos pendientes de acta pasada, sobre

materiales, recursos, dudas de los empleados. Se revisa si se cumplieron las peticiones.

• ¿Qué más capacitaciones hay para sus empleados? ¿De qué forma la comunicación es

indispensable en las capacitaciones?

En capacitaciones manejamos de todo, la última que hicimos fue de acoso laboral. También

trabajo en equipo, posturas e higiene. Con la ARL explicamos accidentes de trabajo. Hay

brigadas saludables.

• ¿A qué canales de comunicación tienen acceso los empleados?

Chats, correo, reuniones COPASST. Si es algo urgente pueden hablar conmigo directamente.

• ¿Cómo se comunican a los empleados los cambios que vive la empresa? (los logros del

cambio o sus posibles desventajas)

Hacemos una reunión a principio y otra a final de año. Distintas al COPASST porque

hacemos venir a todos los asesores de todas partes del país. Tres veces al año vienen a Manizales

y están todos los gerentes. Se hace una reunión general de cartera, logros, nuevas colecciones.

52

Las carteleras son para comunicar políticas, reglamentos. Nosotros no informamos el

crecimiento de ventas, eso es solo para asesores. A los operarios comentamos cuando separamos

pedidos, felicitar cuando llegan a las metas. Entre los compañeros escogen al que más sobresale

y hacen foto y les traemos comida. Lo administrativo con las reuniones tres al año con cambios

importantes.

• ¿De qué manera puede el recurso humano reaccionar y hablar de esos cambios?

Las metas se publican en las carteleras y los presupuestos de mes con asesores y el gerente

comercial directamente. Las dudas de los comerciales se comunicación directamente con el jefe.

Se usa el correo electrónico en caso de asesores comerciales.

• Ya nos comentó del reconocimiento que en las bodegas, ¿pero existe un

reconocimiento público a un empleado por una labor bien hecha o un logro especial?

Los operarios no manejan correo es cartelera. Los vendedores no se enteran del empleado del

mes. Lo de las carteleras de aquí se le envía a las carteleras de Pitalito.

El reconocimiento comercial lo hace el área respectiva con el supervisor de vendedores. A

ellos les llega por WhatsApp una imagen de las metas de los vendedores, con gráficas. Quién

vendió más.

Celebramos cumpleaños, reconocimientos por el tiempo trabajando con nosotros. Se celebra

para todos y todos asisten. Lo mismo para días como el de la secretaria. La relación aquí es muy

buena.

53

• ¿De qué forma comunican los deberes y derechos que tienen los empleados en la

empresa?

Carteleras y medios escritos. En las capacitaciones hechas tomamos un espacio para recordar

esta información, así como faltas graves y leves. De manera escrita al entrar, que lo entendió y se

lo explicamos.

• ¿Cómo se enteran de la misión, visión y valores de la empresa?

Tenemos una presentación. Cuando viene un nuevo. La presentación tiene historia, misión

visión valores, comités, organigrama. Los productos y marcas manejadas. Para donde vamos y

qué queremos. Al final le entregamos el reglamento por escrito. Hay puntos para recordar, por

ejemplo con los asesores, hay temas como el manejo de los dineros porque la mayoría de clientes

pagan en efectivo. Clausula y pagaré. Capacitaciones toca recalcar el horario, en buenas

condiciones. Clave el nivel sociocultural.

Se les recuerda de otra forma misión y visión: presentaciones, reuniones de trabajo o sociales,

estamos todos nos recordamos. No nos hemos preguntado directamente. Pero se les agradece su

labor aquí. No se les pregunta si las saben, a menos que sea auditoría. Los empleados de aquí

tienen mucho sentido de pertenencia. Gran sentido de compromiso.

• ¿Cómo es la comunicación sobre los programas de riesgo laboral en la empresa?

¿Qué medios usan para difundir esta información?

Capacitaciones. Todos tienen también acceso por internet al Plan de Formación Virtual de

Colmena. Están estos cursos y a qué se quieran meter. Ingresan al portal. Ellos tienen aquí todas

las capacitaciones. Se da evidencia con la hoja de asistencia a la capacitación. Cuando traemos a

alguien como en las brigadas, hacemos el tamizaje, etc.

54

Las capacitaciones las hacemos nosotros, la ARL o la firma Bermúdez. Hacemos Registro

fotográfico y soportes. Tenemos calendario de quién la hace y cuándo y dónde. Se les avisa de

las capacitaciones por correo o carteleras, dependiendo al público. La semana pasada hicimos

trabajo en equipo y por cartelera se dieron las instrucciones.

• ¿Cómo es la comunicación de los empleados con la gerencia?

Desde que no haya problema de incomunicación, se hacen las cosas bien, eso de que no me

dijeron eso no se puede dar. Asumo que la gente trabaja y hay resultados importantes en lo

operativa. Con los asesores tú ves los resultados en la comunicación con los resultados y el

rendimiento y cumplimiento de metas, si pasan de ellos. Los resultados de la buena

comunicación en los informes, con impuestos la DIAN, en cartera con recaudos.

Si un empleado no llega a cumplir meras tienen tres meses para hacerlo. Se les hace un

seguimiento y si dicen algo siempre son disculpas. Hay una interacción con toda la empresa.

Puedes bajar y preguntar cómo creen que es el trato de los gerentes y hablan muy bien. Esto es

de que nos invitan al grado de uno, a fiestas de quince, almorzar, etc.

Aquí no se permiten las malas palabras. Aquí no se trata mal a nadie y nadie trata mal a nadie.

La relación quí es muy buena.

• ¿Cómo es la comunicación entre empleados y áreas?

Todos trabajan en equipo y se apoyan. Si el área administrativa tiene que entregar un informe

y cartera terminó, les ayuda. Si los de calzado separando unos pedidos y plástico terminó, les

ayuda. También entre operativos y administrativos. Primero a los jefes directos.

55

Preguntas adicionales al cuestionario

• ¿Qué ha sido bueno y malo de la comunicación al interior de ARCA?

Siempre hay por mejorar, pero en este momento en la empresa la comunicación es buena. No

tengo como decir que nos falta algo. Es muy buena.

Me gusta eso de preguntar sobre visión y misión. Todos los tienen en cuenta, pero lo resaltan

en su accionar. Se sabe pero no están escritas y no dicen nada. Si las interiorizan, para ver que la

tienen que vamos para el mismo lado. Esto funciona de una manera muy fluida. Los canales que

manejamos son suficientes: correos, chat, carteleras y reuniones.

Es impresionante el sentido de pertenencia. El que se queda hasta tarde no le importa hacerlo.

• ¿Qué perciben de la presencia de rumores o información fuera de canales formales?

Había una persona chismosa y ya no está. Sindicatos tampoco aceptamos. No hay chismes de

pasillo.

56

Apéndice B: Cuestionario realizado al jefe de Bodega de Arca Distribuciones S.A.S.

• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con la empresa?

La compañía posee un sistema de información en el cual se enuncia aspectos importantes por

medios electrónicos como también comunicados oficiales; los factores externos en relación a la

competitividad e identificación de empresa en el mercado son informados en las capacitaciones

como en las reuniones que se tienen con el departamento de gerencia.

• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con sus funciones?

Esta información proviene de capacitaciones a nuevas funciones, adicional por la

comunicación entre los compañeros de las mismas áreas, como también por los comunicados que

hace el jefe inmediato.

• ¿Cómo se enteran al interior de la empresa de las novedades administrativas, de

infraestructura, logros de la compañía y cambios de las mismas?

La forma de infórmanos de los diferentes cambios que se presentan en la empresa, se realizan

mediante comunicados, reuniones con el departamento de recursos humanos y correos

electrónicos.

• ¿Qué productos o publicaciones hay para difundir información al interior de la

empresa?

La información se publica en carteleras, correos electrónicos, y folletos después de las

capacitaciones realizadas.

• ¿Con que frecuencia recibe y cuáles son los medios por los cuales recibe la

información?

La información se recibe constante mente, no se puede definir periodicidad, ya que en el

momento que se presenten cambios o nuevas notificaciones, se informan de inmediato.

57

Los medios que se recibe esta información, puede ser presencial en medio de reuniones,

electrónicos.

• ¿Por qué medios se entera de las capacitaciones?

Las capacitaciones nos las comunican por correos electrónicos, desde l departamento de

recursos humanos.

• ¿Quién le explico las funciones que deba desarrollar en la empresa?

La explicación se recibe por una persona de recursos humanos y el jefe inmediato

• ¿Cómo reconoce la empresa su buen desempeño?

Mi jefe inmediato me lo hace saber de forma verbal y el departamento de recursos humanos lo

hace en público.

• ¿A qué se dedica la empresa?

La empresa se dedica a la comercialización de productos para el hogar y calzado.

• ¿Conoce las metas que tiene la empresa?

Si las conocemos, estas se informan por medio de reuniones.

• ¿Conoce la misión y visión de la empresa? ¿Cómo las conoció?

La misión y visión de la empresa las conocemos por medio de capacitaciones, como la

publicación que se tiene en el reglamento interno de trabajo y se encuentran físicas en la entrada

de la compañía.

• ¿Cómo es su comunicación con gerencia?

La comunicación es directa, ellos constantemente están en la operación visitándonos y

dándonos espacios para manifestar dudas peticiones.

58

• ¿Conoce los programas de riesgo laboral en su empresa? ¿Cómo se enteró de ellos?

Si conozco los programas de prevención, estos son informados por medio de capacitaciones y

charlas.

59

Apéndice C: Cuestionario realizado a la auxiliar comercial de Arca Distribuciones S.A.S

• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con la empresa?

Por medio del departamento de recursos humanos.

• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con sus funciones?

Por medio del departamento de recursos humanos y por el jefe inmediato.

• ¿Conoce usted algunos medios que la empresa utiliza para llevarle información?

Correo electrónico, WhatsApp, carteleras informativas.

• ¿Cómo se enteran al interior de la empresa de las novedades administrativas, de

infraestructura, logros de la compañía y cambios de la misma?

Por medio del departamento de recursos humanos y la gerencia.

• ¿Qué productos o publicaciones hay para difundir información al interior de la

empresa?

Anuncios publicitarios en tableros estratégicos.

• ¿Con qué frecuencia recibe Y los medios por los cuales recibe la información?

Semanalmente por medio de correo electrónico.

• ¿Por qué medios se entera de las capacitaciones?

El departamento de gestión humana informa por medio de correo electrónico y voz a voz.

• ¿Quién le explicó las funciones que debía desarrollar en la empresa?

El jefe inmediato y el departamento de recursos humanos.

• ¿Cómo le reconoce la empresa su buen desempeño?

Días compensatorios.

• ¿A qué se dedica la empresa?

Comercialización y distribuciones de productos para el hogar y calzado.

60

• ¿Conoce la misión y visión de la empresa? ¿Cómo las conoció?

Si, están publicadas en las instalaciones de la empresa.

• ¿Cómo es su comunicación con la gerencia?

Buena.

• ¿Conoce los programas de riesgo laboral de su empresa? ¿Cómo se enteró de ellos?

Por medio de capacitaciones con la ARL.

61

Apéndice D: Cuestionario realizado a un operario de Arca Distribuciones S.A.S

Trabajo de grado modalidad intervención

Documents

Transcript of Trabajo de grado modalidad intervención