CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETTIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas Escuela Acadmico Profesional de Administracin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

INTRODUCCIN

OBJETIVOSObjetivo General:Determinar cmo crear una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios.

Objetivos Especficos:Identificar como desarrollar un modelo de negocio exitoso.Conocer en qu se diferencia la un modelo de negocio de liderazgo en costos y un modelo de negocio de diferenciacin.

NDICE

INTRODUCCIN3OBJETIVOS4GENERALIDADES71-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOS81.1-Formulacin de modelo de negocios: necesidades de los clientes y diferenciacin del producto81.1.1-Las necesidades de los clientes81.1.2-La diferenciacin de producto91.2-FORMULACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN 10 1.2.1-Grupos de clientes101.2.2-Segmentacin del mercado112-IMPLANTACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: CREACIN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS132.1-Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales142.2-Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas153-LIDERAZGO EN COSTOS164-LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO195-DIFERENCIACIN226-DIFERENCIACIN ENFOCADA247-DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO257.1-Diferenciacin amplia258-LA META DE TOYOTA? UN VEHCULO DE ALTO VALOR PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE269-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y GRUPOS ESTRATGICOS2910-FRACASOS DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO3011-CASO FINAL: SAMSUNG CAMBIA SU MODELO DE NEGOCIOS UNA Y OTRA VEZ30CONCLUSIONES35

GENERALIDADES

Un modelo de negocios exitoso es el resultado de estrategias que generan una ventaja competitiva sobre los rivales y logra un desempeo superior en una industria.El anlisis de una industria es vital para formular un modelo de negocios exitoso porque determina: 1) La forma en que las compaas introducen cambios en sus estrategias de negocios para mejorar su desempeo al cabo del tiempo. 2) Si las compaas establecidas fuera de una industria deciden o no crear un modelo de negocios para entrar en ella. 3) Si los empresarios pueden idear un modelo de negocios que les permita competir con xito.Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben:1) Formular estrategias de negocios que le permitan a su compaa atraer a los clientes de otras empresas de la industria (sus competidores).2) Implantar dichas estrategias de negocios, lo cual tambin implica el uso de estrategias funcionales para aumentar la capacidad de respuesta hacia los clientes as como la eficiencia, la innovacin y la calidad o contra las compaas rivales que operan en el sector.

1-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOSPara crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben elegir una serie de estrategias de negocios que funcionen en conjunto para dar a su compaa una ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben mejorar el posicionamiento competitivo.Opciones que enfrentan los administradores cuando toman decisiones sobre su negocio: 1.1-Formulacin de modelo de negocios: necesidades de los clientes y diferenciacin del producto1.1.1-Las necesidades de los clientes: Son los deseos, gustos o antojos que se pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto, un bien o un servicio.

1.2-FORMULACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DE MERCADOS1.2.1-Grupos de clientes:

Una compaa que trata de crear un modelo de negocios exitoso tiene que agrupar a los clientes de acuerdo con las semejanzas o diferencias de necesidades para saber qu productos debe desarrollar para cada uno de ellos.

MERCADO SEGMENTOS SUBSEGMENTOS DE DE MERCADO DE MERCADO

1.2.2-Segmentacin del mercado:

Mtodos principales de segmentacin del mercado para concebir un modelo de negocios:1-La compaa podra tomar la decisin de no reconocer la existencia de segmentos del mercado y hacer un producto dirigido al cliente promedio o usual. En este caso, la capacidad de respuesta hacia los clientes es mnima y el enfoque se concentra en el precio, no en la diferenciacin.2- La compaa se decide por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y elabora un producto cuyo objetivo es la mayora o todos los segmentos del mercado. En este caso, la capacidad de respuesta hacia el cliente es alta para cumplir las necesidades especficas de los integrantes de cada grupo, de modo que se hace hincapi en la diferenciacin, no en el precio.3- La compaa podra elegir como objetivo uno o dos segmentos del mercado y dedicar sus recursos a desarrollar productos para los clientes de estos segmentos. En este caso, puede tener una alta capacidad de respuesta hacia las necesidades de los clientes slo en dichos segmentos u ofrecer un producto bsico ms barato que los que ofrecen las compaas enfocadas en la diferenciacin.

Sin segmentacin Segmentacin Segmentacin de mercado intensa de mercado de mercado enfocada

2-IMPLANTACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: CREACIN DE COMPETENCIAS DISTINTIVASPara desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratgicos deben idear un conjunto de estrategias para determinar:

La implantacin del modelo de negocios de una compaa pone en movimiento la serie especfica de estrategias funcionales necesaria para crear una diferenciacin exitosa y una estrategia de negocios de bajo costo.

2.1-Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales:La decisin de diferenciar un producto aumenta el valor que percibe el cliente de modo que la demanda del producto se incrementa. Sin embargo, la diferenciacin cuesta; por ejemplo, se necesita gastar ms en recursos para mejorar la calidad del producto o respaldar un mejor nivel de servicio. Por lo tanto, la decisin de aumentar la diferenciacin de un producto tambin incrementa la estructura de costos y da como resultado un costo unitario mayor.OPCIONES DE PRECIOS

DIFERENCIACIN

ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA (P.EJ, MODELO DE LAS CINCO FUERZAS)

DEMANDA DEL MERCADO

ESTRUCTURA DE COSTOS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES PARA REDUCIR COSTOS

2.2-Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas:Una estrategia genrica de negocios da a una compaa una forma especfica de posicin competitiva y una ventaja frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior al promedio. Genrica significa que todas las compaas pueden implantar estas estrategias, independientemente de que sean empresas de manufactura, de servicios o no lucrativas; tambin son genricas porque se pueden encontrar en industrias de diferentes tipos.

Para llegar a la frontera de creacin de valor y lograr por este medio una rentabilidad superior a la promedio, las compaas deben formular e implantar un modelo de negocios usando una combinacin de tres estrategias genricas de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y diferenciacin enfocada.

3-LIDERAZGO EN COSTOS

Ofrecer el mismo valor en un producto pero a un precio ms bajo atrae a muchos ms clientes.

3.1-Opciones estratgicas: El lder en costos tambin ignora los diferentes segmentos del mercado de una industria y posiciona sus productos para atraer al cliente promedio a fin de reducir los costos de desarrollar y vender los productos fabricados de acuerdo con las necesidades de los segmentos.Aun cuando los clientes no reciban precisamente los productos que quieren, les atraen los precios ms bajos.Para implantar el liderazgo en costos, la meta principal del que pretenda asumirlo debe ser elegir estrategias que aumenten su eficiencia y reduzcan su estructura de costos en comparacin con la de sus rivales. El desarrollo de competencias distintivas en manufactura, administracin de materiales e informtica es fundamental para alcanzar esta meta.

Una estrategia de costos bajos implica minimizar la cantidad de administradores en la jerarqua y el uso riguroso de presupuestos para controlar la produccin y los costos de venta.VENTAJAS: El lder en costos se protege de los competidores de la industria con su ventaja en costos. Sus costos ms bajos tambin significan que se ver menos afectado que sus competidores a causa del incremento del precio de los insumos si sus proveedores son muy poderosos o por una cada de los precios que puede cobrar en el caso de que haya compradores con mucho poder.

El lder compra cantidades relativamente grandes, lo que aumenta su poder de compra sobre los proveedores. Si entran en el mercado productos sustitutos, el lder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y retener su participacin de mercado. El lder est relativamente ms seguro mientras pueda mantener su ventaja de costos bajos.DESVENTAJAS: La capacidad de los competidores para encontrar formas de reducir sus estructuras de costos y vencer al lder en su propio juego. La capacidad de los competidores para imitar los mtodos del lder. Riesgo de que los administradores estratgicos, concentrados en reducir los costos, tomen una decisin que los disminuya, pero que despus afecte drsticamente la demanda del producto.4-LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADOCompiten por los clientes en un segmento de mercado estrecho, que puede definirse por regin, tipo de cliente o segmento de la lnea de productos.Si una compaa aplica un planteamiento de liderazgo en costos enfocado, compite contra el lder en costos en los segmentos del mercado en los que puede operar sin desventajas de costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera, cemento, contadura o entrega de pizzas, la empresa enfocada puede tener costos de materiales o transporte ms bajos que el lder nacional.La empresa enfocada tambin puede tener una ventaja en costos porque elabora productos complicados o hechos a la medida que no se prestan fcilmente para las economas de escala en la produccin y, por lo tanto, ofrecen pocas posibilidades de ahorra

Cuando adoptan esta estrategia, los lderes en costos se concentran en productos a la medida de escaso volumen que pueden fabricar con una ventaja en costos y dejan el mercado estandarizado de volumen grande en manos del lder nacional en costos.Debido a que una compaa enfocada slo fabrica y vende una cantidad relativamente pequea de un producto, su estructura de costos es mayor que la del lder.

En la figura se compara un modelo de negocios de liderazgo en costos enfocado con un modelo de liderazgo en costos puro.

En algunas industrias, como la automovilstica, esta circunstancia hace muy difcil o imposible competir con el lder en costos. Sin embargo, a veces, al dirigirse a un nuevo segmento del mercado o mediante la mejor implantacin de un modelo de negocios; por ejemplo: por adoptar tecnologa ms avanzada, las compaas enfocadas pueden ser una amenaza para los grandes lderes en costos.Para aplicar una estrategia de liderazgo en costos, los administradores estratgicos tienen que dedicar grandes esfuerzos a incorporar en sus operaciones lo ms reciente en informacin, manejo de materiales y tecnologa de manufactura para encontrar nuevos medios de reducir los costos.Los administradores estratgicos de un sector observan al lder en costos y actan rpidamente para imitar sus innovaciones porque tambin quieren reducir los suyos.

Por ejemplo:

5-DIFERENCIACIN

VENTAJASDESVENTAJAS

1-La diferenciacin protege a una compaa de los competidores en la medida en que los clientes sientan lealtad a la marca.1- Rapidez con que los competidores giles actan para imitar y copiar a los diferenciadores que prosperan.

2- Los proveedores poderosos casi nunca representan un problema porque la estrategia de la compaa diferenciada est articulada ms en el precio que cobra que en los costos.2- Cuando la diferenciacin se basa en el diseo o las caractersticas fsicas del producto, los diferenciadores corren un gran riesgo, porque es fcil imitarlos.

6-DIFERENCIACIN ENFOCADAUna compaa que aplica un modelo de negocios basado en una diferenciacin enfocada opta por combinar la diferenciacin y el enfoque en las estrategias de negocios genricos, y se especializa en hacer productos distintivos para uno o dos segmentos o nichos del mercado.

Para el diferenciador enfocado, elegir un nicho significa centrarse en un tipo de cliente, como en atender a los ms ricos, los muy jvenes o los ms aventureros; o bien atender un solo segmento de la lnea de productos, como alimentos vegetarianos, autos muy rpidos, ropa de marca o anteojos para sol.Por ejemplo, un diferenciador enfocado puede conocer mejor las necesidades de un grupo reducido de clientes (como los compradores de autos deportivos), entender mejor una regin y adquirir experiencia en un campo particular (como derecho mercantil corporativo, asesora administrativa o administracin de sitios de internet para tiendas o restaurantes).

Un diferenciador enfocado defiende su ventaja competitiva y su nicho en la medida en que ofrece un producto o servicio que no tienen sus rivales.

Si con el tiempo desaparece el nicho de la empresa enfocada por cambios tecnolgicos o porque los gustos de los clientes varan, no pasa fcilmente a otros nichos, lo que puede representar un grave peligro.

7-DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVOPosicionamiento competitivo para lograr un desempeo superior: 7.1-Diferenciacin amplia:Las compaas que tratan de lograr el liderazgo en costos aplican estrategias y un modelo de negocios diferente a los de una empresa que opta por la diferenciacin, pero cada modelo de negocios es una ruta hacia un desempeo y una rentabilidad superiores.Los administradores siempre deben tratar de encontrar los medios de reducir los costos en esta poca de intensa competencia global.Todas las compaas necesitan diferenciar sus productos en cierta medida para atraer clientes, incrementar su participacin de mercado y acrecentar sus ganancias.Los diferenciadores amplios usan de manera constante sus capacidades distintivas para aumentar la variedad de sus productos y tratan todo el tiempo de entrar en nuevos segmentos de mercado para aumentar su participacin en ste y acrecentar sus ganancias.Al mismo tiempo, tambin se esfuerzan siempre por encontrar los medios para reducir su estructura de costos y aumentar su ROIC.Estas compaas fabrican un producto diferenciado que les permite cobrar un sobreprecio en comparacin con el lder en costos; pero en virtud de su magra estructura de costos, pueden fijar un precio apenas mayor al que cobran los lderes y, desde luego, menor al que tiene que cobrar el diferenciador para pagar su obesa estructura de costos. El resultado es que los clientes consideran que el valor que ofrecen los productos del diferenciador amplio merece el sobreprecio y se alejan del producto del lder en costos.

Con el tiempo, el incremento de las ganancias permite a los diferenciadores amplios invertir en nueva tecnologa que aumente su ventaja de diferenciacin y reduzca su estructura de costos, lo cual debilita la posicin competitiva de sus rivales.8-LA META DE TOYOTA? UN VEHCULO DE ALTO VALOR PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTELa industria automovilstica siempre ha sido una de las ms competitivas del mundo debido a los enormes ingresos y ganancias que estn en juego. En 2005, las ventas mundiales anuales de autos fueron de ms de 350 000 millones de dlares.Por ello no es de sorprender que la rivalidad en el sector haya aumentado porque los fabricantes luchan por desarrollar nuevos modelos que satisfagan mejor las necesidades de grupos particulares de compradores. Una compaa que est en la primera lnea de estos esfuerzos es Toyota. Esta firma, pionera en la produccin austera, produjo su primer auto hace 30 aos, un artefacto feo y cuadrado que, por otro lado, era barato. Cuando se dio a conocer la calidad del auto aumentaron las ventas y Toyota, que entonces era un lder enfocado en los costos, dedic sus ganancias a mejorar el estilo de sus vehculos y a esforzarse por reducir an ms los costos de produccin. Con el tiempo, se vali de su estructura de costos bajos, que inclua sus eficientes procesos de diseo, para producir una gama cada vez mayor de vehculos de precio razonable adecuados para los diversos segmentos del mercado. En la dcada de 1980 su capacidad para pasar de la etapa inicial del diseo a la de produccin en dos o tres aos le permiti comercializar modelos nuevos con ms rapidez que sus competidores y capitalizar el desarrollo de nuevos segmentos de mercado. Los costos bajos y los tiempos rpidos de llegada al mercado tambin le permiten corregir pronto los errores si el diseo de un auto resulta poco atractivo para el mercado. Y Toyota ha cometido errores.Por ejemplo, en 1999 la empresa lanz el Hecho, un auto subcompacto con ingeniera de vanguardia que ofreca un ahorro excepcional de combustible: entre 21 y 25 kilmetros por litro. El Hecho fue diseado para que no fuera caro manejarlo ni comprarlo, y Toyota destin

el vehculo a compradores veinteaeros con la esperanza de que apreciaran estas cualidades. Los ingenieros se desilusionaron cuando este grupo de edad mostr poco entusiasmo por el auto; su diseo no los atrajo, a pesar de que su rendimiento concordaba con su presupuesto. Los compradores del hecho resultaron ser individuos de alrededor de cuarenta aos que apreciaban el ahorro y consideraban til tener un segundo auto para movilizarse.Como se dieron cuenta de que no haban logrado posicionar su producto para alcanzar el importante segmento de los jvenes adultos, que son los principales compradores de autos del futuro, los diseadores de Toyota regresaron a sus mesas de dibujo. Analizaron los cambios en las tendencias del mercado y los datos demogrficos tratando de encontrar el estilo y las caractersticas que debera ofrecer a ese segmento un auto de buen aspecto y divertido de manejar que costara entre 16 000 y 18 000 dlares. Toyota (y otros fabricantes de autos) se dieron cuenta de que quiz haba llegado la hora de volver a los sedanes con cuatro puertas, pero en una versin actualizada. Los sedanes con cuatro puertas haban sido muy populares a comienzos de la dcada de 1980, pero eran pequeos y muchos tenan un aspecto tosco. Las ventas bajaron rpidamente cuando los fabricantes comenzaron a ofrecer nuevas camionetas deportivas y sedanes compactos actualizados; en 1995 haba relativamente pocos. Los ingenieros de Toyota aprovecharon sus capacidades de diseo y manufactura y entregaron un sedn con cuatro puertas actualizadas y esbeltas que satisfaca las necesidades de los adultos jvenes: el resultado fue el Matrix, introducido en 2002 a un precio que empezaba en 17 000 dlares. El vehculo tiene una carrocera de estilo revolucionario que imita a los autos deportivos mucho ms caros. Su interior es espacioso y est pensado para las necesidades de sus jvenes compradores; por ejemplo, los asientos se pliegan hacia atrs para llevar cargas grandes y cuenta con muchos espacios de almacenamiento y enchufes de dos puntas para conectar reproductores de video, de MP3 y otros aparatos. El mensaje es que el Matrix fue diseado para ser funcional, divertido y deportivo. Luego, en 2003, la empresa introdujo un nuevo auto, el Scion, otro hbrido destinado a atraer a los jvenes.

Toyota tambin ha sido lder en el posicionamiento en toda su gama de vehculos para sacar ventaja de los nuevos segmentos de mercado. En el segmento de camionetas deportivas, su primera oferta fue el costoso Land Cruiser, con un precio de ms de 35 000 dlares. Como la empresa se percat de la necesidad de camionetas deportivas de otros precios, introdujo a continuacin la 4Runner, con precio de 20 000 dlares y diseada para el cliente promedio de camionetas deportivas. La sigui la RAV4, una camioneta deportiva compacta, de poco ms de 20 000 dlares. Luego vino la Sequoia, una versin ms grande y potente de la 4Runner, de algo menos de 30 000 dlares. Por ltimo, con base en la tecnologa de su vehculo Lexus R3000, introdujo la camioneta de lujo Highlander, de poco ms de 30 000 dlares. Ahora ofrece seis modelos de camionetas deportivas, cada una con una combinacin particular de precio, tamao, desempeo, estilo y lujo para atraer a un grupo particular de clientes del segmento de camionetas deportivas del mercado de autos. La empresa tambin posiciona sus sedanes para atraer a otros compradores.Por ejemplo, el Camry, uno de los autos que ms se venden en Estados Unidos, se dirige a la parte central del mercado, los clientes que pueden permitirse pagar alrededor de 25 000 dlares y quieren un equilibrio entre lujo, rendimiento, seguridad y confiabilidad. El Camry tambin tiene un pequeo sobreprecio en relacin con autos equivalentes de los competidores estadounidenses, como el Ford 500, o el Impala, de GM. El modelo de negocios de diferenciacin amplia de Toyota se basa, del lado de la demanda, en tener una gama de vehculos que mejore el valor que puede crear para varios grupos de clientes. Del lado de la oferta, el nmero de modelos que produce est restringido por la necesidad de mantener una estructura de costos bajos y de escoger las opciones de precios que generen los mayores ingresos por ventas y ganancias. La decisin sobre cuntos modelos de vehculos fabricar tambin depende de las estrategias de los rivales, porque ellos tambin tratan de calcular el esquema ptimo de vehculos que producirn. En 2002, Toyota no tom sola la decisin de producir sedanes con cuatro puertas; otros competidores notables fueron BMW, que introdujo el rediseado Mini Cooper; el nuevo Civic de Honda, el ya bien recibido PT Cruiser, de DaimlerChrysler, y el Fusion, de Ford.

En realidad, el nmero de modelos con cuatro puertas se duplic en aos recientes, lo mismo que las ventas esperadas (llegaron a 750 000 vehculos). En la actualidad, la competencia en este segmento del mercado es intensa. Cada compaa tiene que anticipar los actos de sus rivales y cada una espera, como Toyota, haber tomado las decisiones correctas para conseguir una participacin importante de clientes en este importante segmento de mercado.9-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y GRUPOS ESTRATGICOSLa competencia en una industria es dinmica. Nuevos acontecimientos como: 1) Innovaciones tecnolgicas que permitan aumentar la diferenciacin de los productos. 2) Identificacin de nuevos grupos de clientes y segmentos de mercado. 3) El descubrimiento continuo de nuevas maneras de implantar el modelo de negocios para reducir la estructura de costos modifican constantemente las fuerzas competitivas que operan en una industria. En una situacin tan dinmica, la posicin competitiva de las compaas cambia con rapidez. El modelo de negocios de una compaa determina cmo competir por los clientes que componen un segmento, mercado o industria y por lo regular varias compaas contienden por los mismos clientes. Esto significa que las estrategias empresariales que persigue una compaa afectan las estrategias de las otras y, con el tiempo, las empresas que compiten por los mismos clientes se convierten en rivales trabados en una lucha competitiva.El anlisis de grupos estratgicos consiste en identificar y clasificar los modelos de negocios y las estrategias que los rivales de la industria tratan de aplicar. De esta forma los administradores pueden determinar qu estrategias tienen xito y cules no, y por qu determinado modelo de negocios funciona o fracasa.

10-FRACASOS DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVOUn lder en costos no puede luchar por aumentar la segmentacin del mercado, como hace el diferenciador, y ofrecer un surtido amplio de productos porque esas opciones aumentaran demasiado su estructura de costos y la compaa perdera su ventaja de costos bajos. De la misma manera, un diferenciador con capacidad innovadora que trata de reducir sus gastos en investigacin y desarrollo o uno con una competencia en servicio posterior a la venta que trata de ahorrar en su fuerza de ventas para reducir los costos se puede meter en problemas, porque ha implantado mal su modelo de negocios. Muchas compaas, por descuido, ignorancia o error no se esfuerzan de manera permanente por mejorar su modelo de negocios, no realizan anlisis de grupos estratgicos y muchas veces no identifican ni responden a los cambios de oportunidades y amenazas del entorno industrial. Por consiguiente, el modelo de negocios comienza a fallar porque sus estrategias empresariales no funcionan juntas y la rentabilidad empieza a decaer. 11-CASO FINAL: SAMSUNG CAMBIA SU MODELO DE NEGOCIOS UNA Y OTRA VEZDurante los ltimos cinco aos, Samsung, cuyas oficinas se encuentran en Sel, Corea, se ha convertido en la compaa de electrnica ms rentable del mundo. Sus ingresos se han duplicado desde 1999 y se convirti en la compaa de tecnologa global ms rentable del mundo despus de Microsoft.20 La historia de la forma en que el modelo de negocios de Samsung ha cambiado al cabo del tiempo explica el camino que la compaa ha recorrido para llegar a la envidiable posicin que ocupa hoy en da.En la dcada de 1980, Samsung observ de qu manera compaas japonesas como Sony y Matsushita (fabricante de los productos Panasonic y JVC) fabricaban miles de productos electrnicos innovadores para el consumidor como el walkman, reproductoras de video, televisores de alta calidad y reproductores de discos compactos.

La estrategia de Samsung era ver cul de los productos y de sus caractersticas especficas, como una televisin con disco duro para almacenar pelculas, les gustaba ms a los clientes. Los ingenieros de la empresa buscaran la forma de imitar esta tecnologa, como las compaas japonesas de electrnica imitaron a las estadounidenses en la dcada de 1950 cuando stas eran lderes en el mercado. Samsung producira una copia de bajo costo de estos productos y los vendera a precios ms bajos que las compaas japonesas. Sin embargo, a pesar de que esta estrategia era rentable, la empresa no ocupaba un lugar en la liga de las grandes compaas japonesas como Sony, que poda cobrar un sobreprecio por su electrnica y despus invertir continuamente sus enormes ganancias en investigacin para producir electrnica de punta y aumentar su rentabilidad.Samsung mantuvo su estrategia de bajo costo hasta mediados de la dcada de 1990, cuando su director, Lee Kun Hee, tom una decisin importante. Al percibir la amenaza que representaban China y otros pases asiticos cuya mano de obra barata quitara a Samsung su ventaja de costos bajos, Lee se dio cuenta de que la empresa necesitaba encontrar una forma de participar en las grandes ligas y competir directamente con los gigantes japoneses. La pregunta era cmo hacerlo, dado que compaas como Sony, Panasonic y Hitachi eran lderes en investigacin y desarrollo en electrnica. Lee lanz su nueva estrategia con el cierre de 32 divisiones de productos no rentables y despidi a 40% de su fuerza laboral. Una vez que adelgaz su estructura de costos, Samsung poda invertir mucho ms capital en actividades de investigacin y desarrollo. Lee decidi concentrar el presupuesto de investigacin de la empresa en oportunidades de productos nuevos en reas como los microprocesadores, pantallas de cristal lquido (LCD, por sus siglas en ingls) y componentes digitales nuevos de los que consider habra demanda en la prxima revolucin digital. Hoy en da, Samsung es un proveedor importante de chips y pantallas LCD para los fabricantes de electrnica global y puede producir dichos componentes a un costo mucho ms bajo que otros fabricantes debido a su curva de experiencia.

Sin embargo, la nueva estrategia de Lee se concentraba en el desarrollo de habilidades de investigacin e ingeniera que permitieran a la compaa capitalizar a corto plazo la tecnologa que innovaban Sony, Matsushita, Philips y Nokia. Los ingenieros tomaban esta tecnologa, la desarrollaban rpidamente y la mejoraban a fin de crear productos nuevos y mejorados que fueran ms avanzados que los que ofrecan los competidores japoneses. Samsung producira una mayor variedad de productos que los competidores, aunque en cantidades relativamente pequeas. As, mientras sus productos nuevos se vendan en tiendas, modelos electrnicos ms recientes y avanzados los sustituiran. Una ventaja de acelerar la introduccin de los productos en el mercado es que el inventario no permanece en las bodegas o tiendas de Samsung ni necesita tener en existencias grandes cantidades de componentes porque slo necesita lo suficiente para sacar la produccin presupuestada de un producto en particular. En consecuencia, al acelerar la implantacin de su estrategia de diferenciacin, Samsung pudo emplear su capital con ms eficiencia a pesar de introducir cantidades grandes de productos nuevos en el mercado. Al mismo tiempo, la capacidad de Samsung de mejorar una cantidad importante de productos avanzados atrae a los clientes y le ha permitido ampliar su participacin de mercado. Por ejemplo, en la actualidad, a pesar de que Nokia puede afirmar que es lder innovador en telefona celular, Samsung fue la primera empresa que se percat de que los clientes queran pantallas de color para sus celulares que les permitieran practicar algunos juegos y una cmara integrada para enviar fotografas a sus amistades. Estos dos avances adicionales le han permitido a Samsung aumentar drsticamente su participacin en el mercado de telefona celular. Para competir con Samsung, Nokia tuvo que aprender a innovar rpidamente modelos nuevos de celulares. Aunque en la ltima dcada Nokia ha acelerado la introduccin de telfonos, Samsung lo ha hecho todava ms rpidamente. Debido a que enfoc su modelo de negocios en el aceleramiento del desarrollo de productos nuevos, Samsung tambin pudo aventajar a sus principales competidores como Sony, empresa para la que en razn de su enfoque en el desarrollo de tecnologa nueva y la lentitud en la toma de decisiones tpica de las compaas

japonesas el xito de Samsung fue un golpe fuerte, pues redujo de manera abrupta su rentabilidad y el precio de sus acciones en la dcada de 2000.Adems, en la actualidad Samsung no slo imita la tecnologa de punta de Sony, sino que tambin desarrolla la propia, como lo demuestra el hecho de que en 2004 Sony y Samsung anunciaron un importante convenio para compartir los costos de investigacin bsica en el mejoramiento de las LCD, que equivalen a miles de millones de dlares. Hoy en da, Samsung es la primera en la lista de fabricantes de electrnica y muchos la consideran una de las ms innovadoras del mundo. Casi una cuarta parte de sus 80 000 empleados trabaja en una de las cuatro divisiones de investigacin: semiconductores, telecomunicaciones, medios digitales y paneles de pantalla plana. Como muchos de sus productos requieren de componentes desarrollados por las cuatro divisiones, forma equipos de investigadores, diseadores, ingenieros y expertos en mercadotecnia de las divisiones en sus plantas de investigacin fuera de Sel para estimular la innovacin, que es la principal fuente de su xito. Al mismo tiempo, todava puede fabricar muchos componentes electrnicos a un costo ms bajo que sus competidores, lo cual contribuye an ms a su alta rentabilidad. Sin embargo, dados los rpidos avances tecnolgicos que se han registrado en China, parece que las compaas de este origen pronto podrn producir algunos de sus componentes a costos ms bajos que Samsung, es decir, le pagaran con la misma moneda con que sta le pag a compaas como Sony. Samsung depende de la velocidad de su investigacin e ingeniera para combatir el reto, aunque ahora los fabricantes globales de electrnica compiten por llevar sus productos ms rpidamente al mercado.Preguntas de anlisis del caso1. Cmo han cambiado el modelo y las estrategias de negocios de Samsung con el paso del tiempo?A medida que paso el tiempo Samsung fue aprendiendo de otras empresas aplicando la estrategia de la imitacin, averiguaban que tipo de productos les gustaba ms a los clientes y

copiaba los productos de la competencia y los mejoraba para producirlas. Otra estrategia que fue aplicando fue comercializar sus productos a costos bajos y luego al verse en peligro que otras empresas aplicaban la misma estrategia, entonces busco otra estrategia para participar en las grandes ligas, por lo cual aplico la estrategia de reduccin de costos y de personal y lo que ahorraba en esta reduccin lo inverta en investigacin y ingeniera. Hoy en da aplica la estrategia de investigacin y desarrollo para mejorar los productos y tambin la creacin de productos nuevos en el mercado a costos bajos.2. Cul es la base del modelo de negocios actual de Samsung? De qu manera intenta mejorar su ventaja competitiva?La base es la investigacin e innovacin, Samsung a travs de investigacin se centra en mejorar sus productos, en acelerar la produccin de productos nuevos, para lo cual realiza inversiones fuertes en investigacin e ingeniera. Trabajan en equipos de investigacin, diseadores, ingenieros y expertos en mercadotecnia, imitando la tecnologa a Sony y tambin disean su propia tecnologa, para mejorar se ventaja competitiva.

CONCLUSIONES

Para desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratgicos tienen que concebir un conjunto de estrategias que determinen: cmo diferenciar y fijar el precio de su producto, y cunto segmentar un mercado y qu variedad de productos ofrecer. Un modelo de negocios de liderazgo de costos se basa en reducir la estructura de costos de la compaa para que pueda fabricar y vender productos y servicios a menor costo que sus rivales. Un lder en costos es una compaa nacional grande que se dirige al cliente promedio. Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en crear un producto que los clientes perciban como diferente o distinto en aspectos importantes. La diferenciacin enfocada estriba en proporcionar un producto diferenciado a uno o dos segmentos del mercado.

Estrategias y Polticas Empresariales. Lic.A.N.I Garavito Criollo Richard