TRABAJANDO JUNTOS FUNDAMENTOS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y EL TRABAJO EN EQUIPO.pdf

TRABAJANDO JUNTOS:FUNDAMENTOS DE LOSEQUIPOS DE TRABAJO Y ELTRABAJO EN EQUIPO

CARLOS MARA ALCOVER1

Universidad Rey Juan Carlos

1 Profesor Titular de Psicologa Social (Psicologa del Trabajo y de lasOrganizaciones), Departamento de Psicologa, Universidad Rey JuanCarlos, Madrid (Espaa). [email protected]

2Decimosptima Edicin abril-mayo 2012

ISSN 1989-3906

DOCUMENTO BASE............................................................................................ 3Trabajando juntos: Fundamentos de los equiposde trabajo y el trabajo en equipo

FICHA 1............................................................................................................ 25Liderazgo en equipos de trabajo

FICHA 2 ................................................................................................................................. 28La eficacia de los equipos de trabajo

Contenido

Documento base.

Trabajando juntos: Fundamentos de los equipos detrabajo y el trabajo en equipo1. INTRODUCCINBuena parte del xito de las organizaciones en la actualidad depende de la capacidad de los equipos de trabajo paracoordinarse y colaborar en todos los niveles jerrquicos, realizar su trabajo eficazmente y contribuir de manera inno-vadora a la solucin de problemas en entornos complejos. Las distintas modalidades de equipos y de trabajo en equi-po ya eran una forma de vida en todo tipo de organizaciones durante las ltimas dcadas del siglo XX, y suefectividad constitua un elemento clave en el logro de los objetivos, de la calidad y de la excelencia. As, las estructu-ras los equipos de trabajo y los procesos las modalidades de trabajo en equipo se convirtieron en las piedras an-gulares de las organizaciones (Alcover, Rico y Gil, 2011). La magnitud y la velocidad de los cambios econmicos,tecnolgicos, sociales, polticos y culturales acaecidos en el ltimo cuarto del siglo XX obligaron a las organizacionesa transformar tanto sus estructuras y sus sistemas organizativos como sus mtodos y sus procesos de trabajo. Las es-tructuras tradicionales centralizadas, verticales, jerarquizadas y vertebradas en torno al concepto de puesto fueronprogresivamente sustituidas por configuraciones descentralizadas, horizontales y en forma de red, cuyos ndulos po-seen un elevado grado de autonoma y se encuentran interconectados de modo contingente. En estos nuevos y volti-les organismos organizacionales los diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo se convirtieron en sus principalesclulas, a la par que el trabajo en equipo se erigi en el procedimiento bsico para llevar a cabo los procesos de tra-bajo.

Sin embargo, el proceso de cambio no se detuvo ah. La primera dcada del siglo XXI se ha caracterizado por cam-bios significativos en los contextos laborales y organizacionales de todo el mundo: incremento de las interdependen-cia, en una escala nunca conocida hasta ahora (globalizacin), del uso de tecnologas muy variadas, del carcterdistribuido y complejo del trabajo y, en general, de la incertidumbre e impredictibilidad de los escenarios econmi-cos, polticos, financieros y empresariales. Todo ello nos ha situado antes contextos dinmicos que comportan la ne-cesidad de afrontar nuevos exigencias en conocimientos y habilidades, tanto tcnicas como sociales y desafos ennuestra actividad. Nuevas tareas, nuevos procesos emergentes en el trabajo en colaboracin, tanto de naturaleza cog-nitiva (DeChurch y Mesmer-Magnus, 2010) como emocional y afectiva (Cole, Walter y Brusch, 2008), nuevas necesi-dades de coordinacin explcita e implcita (Rico, Snchez-Manzanares, Gil, Alcover y Tabernero, 2011) y nuevasexigencias y criterios de evaluacin de los resultados (Goodwin, Burke, Wildman y Salas, 2009) han obligado a refor-mular y reinterpretar las formas y los modos de funcionamiento de los equipos en estos nuevos contextos, tanto en or-ganizaciones pblicas como privadas.

El entusiasmo actual por los equipos de trabajo y el trabajo en equipo en las organizaciones refleja la creencia fuer-temente arraigada de que constituyen medios ms eficaces para alcanzar elevados niveles de rendimiento que los quepueden lograrse a travs de los procedimientos de trabajo clsicos (West, 2001), lo que ha conducido a la progresivaimplantacin de trabajo basado en equipos (team-based working) y a la construccin de organizaciones basadas enequipos (team-based organizations) (West y Markiewicz, 2004). En consecuencia, los principios tayloristas, dominan-tes durante dcadas, basados en una concepcin del trabajo molecular (anlisis de tiempos y movimientos), rgida (ca-da puesto claramente definido) e individualista y mecanicista (el trabajador como unidad, aunque insertado en unengranaje total de esfuerzos integrados), son progresivamente sustituidos por un enfoque del trabajo concebido comoun proceso molar (miembros que interactan entre s y con sus entornos para alcanzar por medios diversos determina-dos objetivos), flexible (trabajadores integrados temporalmente en diferentes equipos contingentes en funcin de lastareas y proyectos a ejecutar) y grupal y emergente (miembros polivalentes y poseedores de mltiples habilidades quese combinan en procesos sinrgicos).

Si bien los equipos no constituyen una novedad en los contextos organizacionales, dado que su utilizacin puederastrearse desde los aos treinta del siglo XX con las aportaciones del enfoque de las relaciones humanas y, posterior-mente, con las contribuciones de los modelos sociotcnicos, entre otras (Bramel y Friend, 1987; Moldasch y Weber,1998), su utilizacin ha seguido una tendencia cclica antes que una lnea de continuidad (Goodman, Ravlin y Sch-

3F O C A DF o r m a c i n C o n t i n u a d a a D i s t a n c i a

minke, 1987). Un fenmeno que tambin se refleja en la investigacin, donde se aprecian repetidas oleadas de activi-dad seguidas de periodos de relativa calma (Salas, Priest, Stagl, Sims y Burke, 2007). Su edad de oro comienza apartir de los aos ochenta y se desarrolla hasta la actualidad, dos dcadas que, a juzgar por los anlisis prospectivos,no son sino el prembulo del creciente protagonismo con que contarn en el futuro inmediato (Ilgen, 1999). En la ac-tualidad, abundan los testimonios que avalan, en ocasiones de manera un tanto optimista e ingenua, el empleo deequipos de trabajo en organizaciones tanto privadas como pblicas como la mejor herramienta para el incremento dela productividad, la eficiencia, la moral, la satisfaccin, la participacin, la asistencia, etc. Es decir, parece como si, apesar de que los equipos no son un descubrimiento nuevo, los responsables de las organizaciones hubieran encontra-do de repente las instrucciones de uso para utilizarlos correctamente.

Las principales razones que explican la implantacin de equipos de trabajo en las organizaciones aparecen resumi-das en la Tabla 1.

En definitiva, las propiedades revitalizadoras atribuidas a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo han motivadoque se prescribieran como ingredientes principalesen buena parte de los programas de intervencinen las organizaciones, especialmente en los rela-cionados con el cambio y el desarrollo organiza-cional. Aunque los equipos de trabajo no resultanapropiados para todo tipo de tareas y funciones, niel trabajo en equipo es siempre el mejor procedi-miento de trabajo, s parecen haber demostrado sueficacia cuando, tras el establecimiento de metasgrupales, se ha comprobado el logro de un mejorrendimiento y una mayor productividad en unagran variedad de contextos organizacionales (Guz-zo y Shea, 1992; Weldon y Weingart, 1993). En re-sumen, si bien no pueden considerarse como lapanacea para lograr una elevada productividad, sparece que estas modalidades de organizacin y deprocedimientos de trabajo aportan a las organiza-ciones actuales unas herramientas eficaces paraafrontar con xito las exigentes y cambiantes de-mandas de los contextos en los que desarrollan susactividades (Alcover, Martnez, Rodrguez y Do-mnguez, 2004). Para lograr este objetivo, las orga-nizaciones deben crear las condiciones quepermitan el desarrollo de una cultura de equipo.Entre ellas cabe destacar las siguientes:El objetivo de este captulo es ofrecer una snte-

sis de los principales factores implicados en losequipos de trabajo y en el trabajo en equipo encontextos organizacionales, comenzando por de-finir ambos conceptos y presentar sus principalestipologas y caractersticas. En segundo lugar, sedelimitan los factores ms relevantes que intervie-nen en el funcionamiento de los equipos, aten-diendo a qu son (es decir, su consideracincomo estructura y como sistema), qu hacen (estoes, cules son los procesos y los estados emergen-tes implicados en el trabajo en equipo), qu resul-tados obtienen (es decir, qu consecuencias sederivan de su actividad) y qu papel desempeael contexto organizacional en el que se enmarcasu funcionamiento. Por ltimo, se lleva a cabo unanlisis de las consecuencias positivas y negati-

4 F O C A DF o r m a c i n C o n t i n u a d a a D i s t a n c i a

TABLA 1RAZONES DE LA UTILIZACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

Fuente: Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995.

Medios para encauzar la estrategia dela organizacin, ya que es necesaria laconsistencia entre el entorno, la estra-tegia y el diseo de la organizacin.

Permiten desarrollar productos y pres-tar servicios rpida y eficientementecon una elevada calidad.

Facilitan que las organizaciones apren-dan, y retengan lo aprendido, de ma-nera ms eficaz.

Los equipos transfuncionales permitenmejorar la calidad de la gestin.

Los equipos transfuncionales puedenemprender con eficacia procesos dereestructuracin y rediseo organiza-cional

La rapidez en la produccin puede in-crementarse si las actividades, en lu-gar de realizarse secuencialmente porindividuos, se llevan a cabo simult-neamente en equipo.

Incremento de la innovacin y la crea-tividad debido a la fertilizacin cruza-da de ideas.

Las organizaciones con estructura hori-zontal pueden ser coordinadas y diri-gidas ms eficazmente si las unidadesfuncionales son equipos en lugar deindividuos aislados.

A medida que las organizaciones au-mentan en tamao y complejidad seincrementan las exigencias de proce-samiento de la informacin, por loque los equipos pueden integrarla, re-lacionarla y diseminarla de manerams eficaz que los individuos.

Los equipos responden a la crecientenecesidad en los contextos organiza-cionales de potenciar la autonoma yla participacin de los miembros enlos procesos y en las decisiones.

Los equipos poseen una mayor capaci-dad potencial para afrontar la mayorcomplejidad e interdisciplinariedaddel trabajo actual.

TABLA 2CONDICIONES QUE DEBEN CREAR LAS ORGANIZACIONES PARA

EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE EQUIPO

Fuente: Levi, 2001; Stott y Walker, 1995; Sundstrom, 1999.

Crear entornos de apoyo y creativosque motiven a los miembros hacia elautodesarrollo.

Potenciar el establecimiento mutuo demetas con objetivos especficos derendimiento.

Proporcionar refuerzo positivo y retroa-limentacin constructiva.

Crear una estructura de apoyo de pro-cesos de equipo (seleccin de miem-bros, direccin, entrenamiento,recompensas y autorregulacin).

Disear tareas significativas y propor-cionar oportunidades para el desarro-llo de carrera.

Potenciar la innovacin a travs de lautilizacin positiva de los conflictos yde las diferencias entre los miembros,en lugar de perseguir la conformidad yel falso consenso.

Implantar sistemas de valores que apo-yen el empowerment y el trabajo enequipo.

Sustituir las culturas orientadas al con-trol por culturas que potencien el tra-bajo colaborativo.

Crear una infraestructura que permitala disponibilidad de recursos de infor-macin, tecnologas de comunicaciny el diseo de un entorno fsico ade-cuado al trabajo en equipo.

EspeNota adhesivaPotenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo

vas que para las organizaciones y para sus miembros tienen el uso generalizado de los equipos y del trabajo enequipo en la actualidad.

2. QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?2.2. Definicin de equipo de trabajoUna de las primeras cuestiones que resulta necesario abordar es la distincin entre grupo pequeo (small group) yequipo de trabajo. Aunque comparten algunas caractersticas, existen diferencias a tener en cuenta.

Un grupo pequeo puede definirse como un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interaccin y la in-terdependencia mutuas entre los miembros que lo componen, los proyectos a realizar y la tecnologa utilizada, y elcual posee una identidad colectiva compartida. Los grupos cuentan con lmites tanto temporales como psicolgicos,sus miembros son conscientes de la existencia tanto del grupo como entidad como de su pertenencia a l, y su com-portamiento se encuentra relacionado de manera interdependiente, con consecuencias que son compartidas (Arrow,McGrath y Berdahl, 2000; McGrath, 1984).

Por lo que respecta a los equipos, la sntesis de las aportaciones de diferentes autores sugiere las siguientes caracte-rsticas identificadas en las definiciones ms relevantes (Tabla 3).

En la prctica, estas caractersticas implican que los miembros de un equipo cuentan con objetivos compartidos enrelacin con su trabajo, para cuya consecucin necesariamente han de interactuar entre ellos de forma adaptativa ydinmica. Adems, desempean roles que pueden estar ms o menos definidos, caracterizados por contar con nivelesheterogneos y distribuidos de pericia, competencia o experiencia (p. ej., un equipo de atencin primaria est com-puesto por mdicos con distintas especialidades, personal de enfermera, personal tcnico de laboratorio, auxiliaresadministrativos y celadores, entre otros), siendo dichos roles interdependientes (Salas, Stagl, Burke y Goodwin, 2007).Precisamente es la interdependencia de los miembros lo que define la esencia de un equipo (Saavedra, Earley y VanDyne, 1993).

Los miembros poseen dentro de la organizacin una identidad como equipo con una funcin organizacional defini-da, identidad que tambin puede ser percibida por agentes externos (en este caso, los usuarios de los servicios sanita-rios o los miembros de otros equipos de otro centro de salud). Por ltimo, el tamao de un equipo no es tan grandecomo para ser considerado una organizacin, la cual cuenta, como sabemos, con una estructura interna de relacionesverticales y horizontales caracterizada por la existencia de subgrupos, departamentos o unidades; en la prctica, estosignifica que un equipo suele esta formado por menos de veinte miembros y por al menos dos o tres personas (West,Borrill y Unsworth, 1998). Lo que define a un equipo no es tanto su tamao como que los miembros que lo compo-nen compartan las caractersticas mencionadas ms arriba; as, el piloto y su copiloto en un vehculo de rallyes es unequipo perfecto, como tambin lo es un equipo de la modalidad de rugby australiano compuesto por dieciochomiembros.

Otros autores aaden como caracterstica bsica que los resultados de rendimiento sean susceptibles de ser evalua-dos, medidos o valorados por agentes externos, normalmente los responsables de la organizacin de la que formanparte, compartiendo los miembros una responsabilidad comn respecto a su adecuacin o no en relacin con los ob-jetivos fijados y los medios empleados para alcanzarlos (Hackman, 1990).

Un elemento clave para comprender el funcionamiento de los equipos es el tiempo (Salas, Dickinson, Converse yTannenbaum, 1992). La mayora de los equiposfuncionan durante un limitado ciclo vital, que pue-de abarcar desde unas pocas horas (por ejemplo, laduracin de un vuelo para una tripulacin area)hasta meses e incluso aos (por ejemplo, los equi-pos de investigacin que se ocupan de establecer elmapa del genoma humano). Durante el desarrollode su actividad, dependiendo de las exigencias dela tarea, los miembros pueden experimentar incon-tables eventos comportamentales o cognitivos en laconsecucin de su objetivo. Esto significa que losequipos no son estticos, antes al contrario: cam-bian a lo largo del tiempo, bien en lo que respectaa su composicin, bien en cuanto a sus procedi-mientos o sus objetivos, bien en relacin con la tec-nologa que utilizan. Los equipos son dinmicos y


TABLA 3CARACTERSTICAS QUE DEFINEN

A LOS EQUIPOS

Fuente: Guzzo, 1996; Salas, Dickinson, Converse y Tannenbaum, 1992; Salas, Rosen, Burke y Good-win, 2009; Salas, Stagl, Burke y Goodwin, 2007

Entidades sociales que forman parte desistemas sociales ms amplios (organi-zaciones).

Realizan una o ms tareas relevantespara alcanzar los objetivos de su orga-nizacin.

Su rendimiento en la tarea tiene conse-cuencias que afectan a otros dentro yfuera de la organizacin.

Los miembros cuentan con competen-cias heterogneas que se distribuyen demanera asimtrica dentro del equipo.

Estn compuestos por individuos cuyodesempeo de roles requiere que seaninterdependientes en un grado eleva-do, y es la interdependencia la esen-cia de un equipo.

La pertenencia de sus miembros no s-lo es identificable para aquellos quecomponen el equipo, sino tambinpara otros fuera de l, pertenecienteso no a la misma organizacin.

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llevan a cabo continuas actividades para adaptarse a los cambios tanto internos como externos, garantizando con ellosu mantenimiento como sistema.

En definitiva, como sealan Tannenbaum, Beard y Salas (1992), si bien todos los equipos son grupos, no todos losgrupos pueden ser considerados equipos. Para ser un equipo es necesario al menos que sus miembros cuenten concada uno de los otros, es decir, sean interdependientes, y compartan una meta comn.

En resumen, interaccin, interdependencia, tamao pequeo, objetivos compartidos de rendimiento, funciones y ro-les diferenciados, responsabilidad mutua en relacin con los resultados e identidad compartida pueden considerarsecomo las caractersticas bsicas que definen a los equipos. Dado que esta definicin se aproxima prcticamente en sutotalidad a la ofrecida con respecto a los grupos de trabajo, la mayor parte de los autores tienden a no establecer dife-rencias entre equipo y grupo de trabajo, si bien esta equiparacin no es observada unnimemente en la literatura es-pecializada (vase, para autores que defienden la distincin, por ejemplo, Johnson y Johnson, 1994, Katzenbach ySmith, 1993; Robbins, 1997). Dado que estas distinciones implican cuestiones de matiz sin una gran trascendencia re-al, en este captulo se consideran como sinnimos los trminos grupo de trabajo y equipo de trabajo.

2.2. Tipos de equipos de trabajoExisten muy diversas tipologas de equipos de trabajo en funcin del criterio que se utilice para su clasificacin. Al re-sultar imposible presentar un resumen de todas ellas, en la Tabla 4 ofrecemos una seleccin de algunas de las ms uti-lizadas en la literatura especializada, sin pretender ser exhaustivos en su enumeracin.

La disparidad de denominaciones puesta de manifiesto en la Tabla 4 se debe a los diferentes criterios utilizados en suclasificacin, que pueden ser, entre otros, la dimensin temporal, el nivel de formalidad, la funcin, la finalidad, el ni-vel jerrquico, el tipo de estructura grupal o el grado de autonoma del equipo (Gil y Garca Siz, 1996). Adems, hayque tener en cuenta que, en ocasiones, aunque se utilice la misma denominacin cada autor otorga unas caractersti-

cas o funciones diferentes al tipo de equipo, lo quedificulta contar con tipologas precisas. Por otraparte, los tipos de equipos pueden presentar carac-tersticas adicionales si, por ejemplo, utilizan dife-rentes tecnologas para interactuar o comunicarse(dando lugar, entre otros, a equipos virtuales, a dis-tancia o distribuidos geogrficamente), si estncompuestos por miembros de diferentes profesiones(inter o multidisciplinares), nacionalidades (interna-cionales), culturas, razas o etnias (transculturales).En cualquier caso, esta variedad de tipos demuestrala enorme versatilidad que pueden presentar losequipos en contextos organizacionales, dado queconstituyen sistemas contingentes al tipo de tarea,las funciones o los objetivos que determinan su uti-lizacin. As, lo importante no es la etiqueta que seles otorgue, sino definir con precisin los factoresinternos y externos que influyen o condicionan sufuncionamiento, factores que sern analizados enprximos apartados.

3. QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?3.1. Concepto de trabajo en equipoEl trabajo en equipo es una forma de actividad colec-tiva que comprende la interaccin, la interdependen-cia, la coordinacin y la cooperacin de losmiembros, orientada hacia la consecucin de metas uobjetivos y cuyo resultado posee un carcter grupal.Se trata de un conjunto de mecanismos que conectanprocesos dinmicos, simultneos y recursivos, loscuales inhiben o contribuyen al rendimiento del equi-po y al logro de los resultados (Salas et al., 2007).


TABLA 4PRINCIPALES TIPOLOGAS DE

EQUIPOS DE TRABAJO

Argote yMcGrath(1993)

Dieterly(1988)

Hackman(1987)

Hackman(1990)

Huszczo(1990)

Payne yCooper(1981)

Robbins(1997)

Stott y Walker(1995)

Sundstrom,De Meuse yFutrell (1990)

Equipos de trabajo; Fuerzas de tarea (o Comits); Dotaciones.

Equipos de trabajo; Grupos de trabajo; Grupos de staff; Unidades detrabajo.

Equipos dirigidos externamente; Equipos autodirigidos; Equiposautodiseados.

Equipos de produccin; Equipos de profesionales; Equipos de altadireccin.

Comits; Fuerzas de tarea; Crculos de calidad; Grupos departicipacin; Equipos de liderazgo compartido Direccin-Sindicatos;Comits de accin; Equipos de proyecto; Consejos supervisores;Equipos de trabajo autnomos.

Equipos permanentes (Equipos que elaboran polticas, Equipos queejecutan o administran las polticas, Equipos de serviciosespecializados).Equipos temporales (Comits, Equipos de proyecto, Equiposnegociadores)

Equipos para la resolucin de problemas; Equipos autodirigidos;Equipos multifuncionales.

Equipos de alta direccin; Equipos intermedios de direccin; Equiposde proyecto; Grupos de trabajo (Crculos de calidad, Fuerzas de tarea,Equipos de trabajo autodirigidos).

Equipos de Implicacin/Consulta (Comits asesores, Crculos deCalidad).Equipos de Produccin/Servicios (Manufactura, Procesamiento,Mantenimiento).Equipos de Proyecto/Desarrollo (Investigacin, Planificacin,Proyecto).Equipos de Accin/Negociacin (Deportivos, Negociacin,Tripulacin area).

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Se considera que el trabajo en equipo ha resultado eficaz cuando dicha actividad provoca un resultado emergenteque excede la contribucin de cualquier miembro y la suma de todas ellas, es decir, cuando se logra sinergia, lo queimplica que el resultado grupal es superior (en cantidad) o diferente (en calidad) a la mera suma de las contribucionesde los miembros que componen el equipo.

El concepto de trabajo en equipo puede entenderse fcilmente tomando como ejemplo los equipos deportivos: pue-de un equipo de ftbol compuesto por once jugadores con aptitudes discretas derrotar a otro formado por once estre-llas? La respuesta es s, ya que aunque tomado individualmente este ltimo supere en competencia al primero, laptima interaccin, coordinacin y cooperacin de un equipo mediocre en sus individualidades puede superar a lamera suma de las contribuciones de los jugadores brillantes (obviamente, si el equipo de estrellas fuera capaz de al-canzar sinergia en su actividad resultara invencible). El buen trabajo en equipo es una especie de alquimia, una suertede proceso combinatorio e interactivo capaz de convertir materiales corrientes en brillantes resultados.

Un elemento til para entender el trabajo en equipo es pensar en competencias que pueden ser de dos tipos: compe-tencias de equipo y de tarea (Salas, Rosen, Burke y Goodwin, 2009; Stevens y Campion, 1994):

Las competencias de tarea incluyen los conocimientos, las habilidades, las actitudes y otras caractersticas emplea-das para realizar las tareas asignadas, cuya aplicacin no requiere interaccin interdependiente dentro del equipo.

Las competencias de equipo se refieren a los conocimientos, las habilidades, las actitudes y otras caractersticas quelos miembros necesitan para funcionar dentro de un equipo interdependiente.

A su vez, ambos tipos de competencias pueden ser genricas o especficas (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas yVolpe, 1995) lo que da lugar a varios tipos de competencias segn las combinaciones siguientes (Figura 1):

En definitiva, los miembros deben poseer competencias y experiencia tanto de carcter tcnico relevante para el ren-dimiento de tarea como de carcter social y relacional pertinentes para las dinmicas de interaccin (Salas, Rosen,Burke, Goodwin y Fiore, 2006). El trabajo en equipo es el proceso de implementacin de estas competencias.

3.2. Componentes del trabajo en equipoDe qu depende que el proceso sea un xito? Obviamente, dadas sus consecuencias prcticas, la investigacin sobreequipos ha mostrado un gran inters en identificar los factores que permitiran lograr un trabajo en equipo eficaz.

Salas, Sims y Burke (2005) han tratado de aislar lo que denominan los cinco grandes factores del trabajo en equipo:1. Liderazgo de equipo: referido al proceso social de solucin de problemas que permite el logro de un rendimiento

coordinado y adaptativo a travs de la definicin y la consecucin de metas. El liderazgo se ejerce a travs de cua-tro tipos de acciones: a) bsqueda y estructuracin de informacin; b) su uso en la resolucin de problemas; c) lagestin de los recursos humanos; y d) la gestin de los recursos materiales.

2. Adaptabilidad: incluye un conjunto de funciones y conductas caracterizadas por la capacidad del equipo para mo-dificar los procesos de rendimiento en respuesta a las seales del entorno, de manera que se logre alcanzar resulta-dos funcionales.

3. Monitorizacin mutua del rendimiento: referido a la capacidad para tener conciencia del trabajo de los demsmiembros mientras se realiza el propio, asegurndose que los procesos y procedimientos son correctos; se trata deuna vigilancia constructiva del trabajo de los compaeros, con el objetivo de detectar problemas de coordinacinerrores, retrasos, etc., proporcionando retroalimentacin para su correccin en tiempo real.

4. Conductas de ayuda o compensatorias: se trata de proporcionar recursos y esfuerzos a los dems para mantenerequilibrada la carga de trabajo entre los miembros del equipo; la asistencia puede ser fsica o verbal (informativa) yrequiere de una monitorizacin mutua del rendi-miento previa, al mismo tiempo que sirve de po-tenciadora de sta.

5. Orientacin de equipo: referida a la propensinpara coordinar, evaluar y utilizar los apoyos y lasaportaciones de tarea de los dems miembros,as como a la receptividad para aceptar retroali-mentacin de ellos.

Por ltimo, estos cinco componentes de equiporesultan posibles gracias a la accin de tres meca-nismos de coordinacin (Salas et al, 2009): a) losmodelos mentales compartidos, o estructuras deconocimiento organizado que facilitan la ejecu-cin de los procesos interdependientes; b) la co-


FIGURA 1COMPETENCIAS EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Fuente: Cannon-Bowers et al., 1995.

Especficas Genricas

Especficas Dependientes del contexto Contingentes al equipo

Genricas Contingentes a la tarea Transportables

Rel

acio

nada

sco

n el

equ

ipo

Relacionadas con la tarea

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municacin en bucle o en circuitos cerrados, referida a procesos comunicativos recursivos o en flujo, que eviten launidireccionalidad; y c) la confianza mutua de los miembros

Por su parte, Hackman y sus colaboradores (2000) han presentado una sntesis muy completa acerca de las condicio-nes que facilitan un trabajo de equipo eficaz. La Tabla 5 recoge su propuesta.

En resumen, el trabajo en equipo requiere unas metas y unas tareas bien especificadas y estructuradas que posibilitenla motivacin y el rendimiento adecuados. Un liderazgo eficaz que gue al equipo y facilite sus procesos. Un sistemade apoyo, que incluye los sistemas de recompensas, formacin y retroalimentacin, y una cultura organizacional quesustente a los equipos. Y unas relaciones entre los miembros caracterizadas por la confianza, la cooperacin y el com-promiso mutuos que permitan alcanzar elevados niveles de cohesin.

Estos componentes pueden ser clasificados en dos grandes grupos en funcin de un criterio temporal (Zornoza, Sala-nova y Peir, 1996):

El conjunto de tareas prescritas, que condicionan los procesos adecuados para un rendimiento eficaz, la distribuciny coordinacin de dichos procesos y los estndares de calidad que se pretenden alcanzar. Este componente implica laplanificacin y estructuracin de estrategias y procesos, y comprende actividades previas a la realizacin de la tarea.

La ejecucin real y efectiva del conjunto de tareas, que implica el despliegue de las competencias de los miembros ylos procesos o mecanismos empleados por el equipo para alcanzar las metas, y que es simultneo a la realizacin delas tareas.

En suma, no hay ninguna frmula mgica que garantice el xito del trabajo en equipo; se trata de una delicada com-binacin de ingredientes que no todos los equipos son capaces de lograr, en parte por las limitaciones impuestas porlas caractersticas internas de los equipos y en parte por las constricciones del contexto organizacional del que formanparte.

4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y DEL TRABAJO EN EQUIPOQuiz uno de los aspectos ms controvertidos tanto entre los tericos como entre los consultores es el relativo al ba-lance que arroja la utilizacin de equipos y del trabajo en equipo en contextos organizacionales. Desde los ms entu-siastas defensores hasta los ms furibundos detractores cabe encontrar, no obstante, todo tipo de posturas intermedias.Al analizar las principales razones que explican la utilizacin de equipos ya se presentaron algunos de sus potencialesbeneficios, a los que se suman otras ventajas y los inconvenientes ms frecuentes, recogidos en la Tabla 6.

Ahora bien, es necesario considerar que tal balance no puede realizarse en abstracto, es decir, los equipos y el traba-jo en equipo no son independientes de una serie de factores que coadyuvan a su adecuacin o no. Entre ellos cabedestacar el tipo y la complejidad de la tarea; los objetivos y el tipo de resultados que se esperan alcanzar; los plazos,la presin temporal y el nivel de estrs ambiental; las caractersticas del contexto (apoyo, sistemas de recompensas, re-cursos disponibles, cultura organizacional, estilos de liderazgo); las caractersticas de los miembros (valores, actitudes,formacin, compatibilidad entre ellos); o la congruencia entre la cultura nacional u organizacional y los valores coo-perativos o colaborativos que exige el trabajo en equipo (as, es posible implantar equipos en contextos donde predo-mina una cultura individualista o competitiva? o, dicho de otro modo, puede funcionar igual un crculo de calidad en


TABLA 5CLAVES PARA CREAR LAS CONDICIONES DE UN TRABAJO DE EQUIPO EFICAZ

Fuente: Hackman, Wageman, Ruddy y Ray, 2000.

Procesos Criterio

Amplitud de esfuerzos

Conocimientos y habilidadessuficientes

Estrategias de rendimientoapropiadas para la tarea

Claves

Direccin

Tarea desafiante (ni muyfcil ni muy difcil)

Consecuencias beneficiosasdel trabajo, para losmiembros u otros

Claridad de propsitos y deobjetivos

Estructura

Estructura motivacional de latarea

Composicin del equipo

Normas globales deconducta

Contexto

Sistema de recompensas

Sistema de formacin yentrenamiento

Sistema de informacin yretroalimentacin

Liderazgo

Subsanar problemas decoordinacin; crearcompromiso

Subsanar el pesoinapropiado de recursos;fomentar el entrenamientocruzado

Subsanar problemas deejecucin; potenciar lainnovacin en el desarrollode estrategias

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Japn que, por ejemplo, en Espaa? Sus ventajas e inconvenientes son contingentes, en este caso, a las variables cul-turales).

En definitiva, cualquier diseo de organizacin basada en equipos ha de tener en cuenta la combinacin de esos fac-tores para elegir tanto el tipo de equipos a implantar como las estrategias de trabajo en equipo a utilizar, ya que am-bos no son independientes de dichos factores. Quiz la principal razn que explica los fracasos ocasionales de losequipos se encuentra en el hecho de haber partido de tal consideracin en abstracto. Al igual que cualquier frmacono es bueno ni malo con independencia de la dolencia, el momento en que se administra, el historial del paciente ola combinacin de varios de ellos, los equipos no son una panacea ni una pandemia. Es preciso insistir en que sus re-sultados son contingentes a una sensible, y sin duda compleja, red de factores que condicionan su funcionamiento ysu eficacia.

5. QU ELEMENTOS CONFORMAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (ENTRADAS)?Tradicionalmente, se considera que el origen de la investigacin sobre la eficacia de los equipos de trabajo fueron los ex-perimentos realizados en Hawthorne en las primeras dcadas del siglo XX. Sus resultados establecieron la importancia delas relaciones intergrupales en los contextos organizacionales, la influencia de los grupos sobre sus miembros y el efectode las relaciones informales sobre el comportamiento laboral (West, Borrill y Unsworth, 1998). Esta corriente culmina enla formulacin del clsico modelo entradas-procesos-salidas (IPO Model: input-processes-output) de rendimiento grupal(Hackman y Morris, 1975), que ha sido dominante de manera implcita o explcita en la investigacin. Esquemticamen-te, el modelo postula que las entradas o recursos del equipo (como la tarea, las caractersticas de los miembros o su es-tructura) influyen sobre la eficacia o las salidas tanto directamente como indirectamente a travs de los procesos (talescomo el liderazgo, la coordinacin o la comunicacin). Este modelo ha recibido importantes crticas, centradas especial-mente en su carcter esttico (Marks, Mathieu y Zaccaro, 2001), ya que no es capaz de incorporar los aspectos tempora-les y recursivos que el desarrollo y la retroalimentacin conllevan para los equipos con el consiguiente olvido de losprocesos adaptativos e instrumentales de aprendizaje de equipo (Alcover, Gil y Barrasa, 2004) que influyen inevitable-mente sobre su eficacia, y tambin en su tratamien-to unitario, simplificado y opaco de los procesos deequipo, cuyo carcter operante solo se puede inferira partir de los resultados logrados (Rico, Alcover yTabernero, 2010).

En consecuencia, e este modelo bsico se ha aa-dido en las ltimas dcadas la consideracin de di-versas variables relacionadas con el contextoorganizacional, las tecnologas utilizadas por elequipo, los aspectos temporales o la reflexividaddel equipo acerca de su actividad. Quiz el modeloque ms aceptacin ha tenido en la investigacinreciente es el denominado IMOI (input-mediator-output-input), propuesto por Ilgen Hollenbeck,Johnson y Jundt (2005), si bien las clasificacionesacerca de los elementos que forman las entradas,los tipos de procesos y las medidas de las salidas ocriterios de eficacia presentan una gran diversidaden la literatura especializada (Essens, Vogelaar, My-lle, Blendell, Paris, Halpin y Baranski, 2009; LePi-ne, Piccolo, Jackson, Mathieu y Saul, 2008; Markset al., 2001).

A partir de la consideracin del modelo IMOI jun-to con otras propuestas, se ofrece una versin sint-tica de los principales elementos implicados en elfuncionamiento de los equipos (Figura 1).

5.1. El contexto organizacionalLa caracterstica que mejor define la investigacinreciente sobre los equipos es el nfasis otorgado a


TABLA 6VENTAJAS E INCONVENIENTES MS FRECUENTES DE LOS EQUIPOS Y

EL TRABAJO EN EQUIPO

Fuente: Gil y Garca Siz, 1996; West, Borrill y Unsworth, 1998.

Ventajas

Capacidad potencial de un mayor vo-lumen de informacin, conocimientosy habilidades.

Diversidad de puntos de vista que posi-bilita una perspectiva ms amplia yuna mayor heterogeneidad, esencialesen las tareas de solucin de problemasy toma de decisiones.

Eficaces medios para generar nuevasideas y soluciones creativas a proble-mas complejos.

Mayor potencial para afrontar con xitotareas complejas e interdependientes.

Al permitir la participacin en los pro-cesos de toma de decisiones, es fre-cuente que los miembros se impliqueny acepten en mayor grado las solucio-nes o decisiones adoptadas.

Ofrecen una mayor confianza y seguri-dad acerca de las decisiones tomadasfrente al carcter arbitrario y autocrti-co con que suelen percibirse las deci-siones individuales.

Medios para el desarrollo de una iden-tidad grupal que puede potenciar laimplicacin y el compromiso de losmiembros entre s, en relacin con latarea y con respecto a los objetivos.

Inconvenientes

Mayor lentitud en los procesos. Potencian el conformismo y la reduc-

cin de juicios crticos en algunosmiembros frente a la mayora, deriva-dos del deseo de pertenencia y del te-mor a ser excluidos si muestranoposicin

Dificultades de coordinacin si losmiembros carecen de habilidades decomunicacin.

El posible dominio y manipulacin delpropio equipo y de sus recursos porparte de un miembro o de una mino-ra influyentes.

Los posibles efectos negativos del esta-tus, el gnero o la jerarqua sobre lascontribuciones de algunos miembros.

La reduccin del esfuerzo y de la moti-vacin individual que da lugar a hol-gazanera social.

La no agrupacin y aprovechamientode todos los recursos disponibles porel equipo.

La complacencia grupal o la inmediatatoma de decisiones aceptables para elequipo sin buscar otras posibles demayor calidad.

Otros procesos de consecuencias nega-tivas como inhibicin, difusin de res-ponsabilidad, polarizacin de losjuicios o las decisiones, o desarrollodel pensamiento grupal.

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la influencia de las variables del contexto organizacional del que forman parte (Guzzo y Dickson, 1996; Hackman,2002; Ilgen, 1999). Los factores que han recibido mayor atencin son los siguientes (Rico, Alcover y Tabernero, 2010;Unsworth y West, 2000):a) Sistema de recompensas: cmo son recompensados los miembros en el equipo y en la organizacin.b) Formacin: polticas y prcticas dirigidas a mejorar las competencias de los miembros de los equipos.c) Asistencia tcnica: tecnologas y herramientas disponibles en apoyo del trabajo del equipo.d) Clima organizacional: existencia de un clima que apoye tanto a las personas como al trabajo en equipo.e) Cultura organizacional: valores y creencias fuertemente arraigadas que subyacen tras las polticas y prcticas de la

organizacin.f) Diseo de la organizacin: estructura que permite interrelacionar los equipos de trabajo y estos con el resto de la or-

ganizacin, al tiempo que articula los flujos de comunicacin y coordinacin y permite apoyos que facilitan recur-sos y elimina obstculos.

g) Grado de competitividad interna y de intrigas polticas entre grupos dentro de la organizacin, as como el controly el tipo de supervisin ejercidos sobre los miembros

h) Nivel de incertidumbre ambiental: en relacin con la tarea, los clientes, los proveedores, la cuota de mercado, etc.A estos factores pueden aadirse otros como son el tipo de liderazgo organizacional o la presin temporal y los pla-

zos impuestos para llevar a cabo las actividades encaminadas al logro de los objetivos.Parece demostrado que un sistema de recompensas centrado en los resultados grupales en lugar de los individuales,

un clima caracterizado por un bajo control, alta autonoma, preocupacin por el bienestar de los miembros y compro-miso por la formacin, un entorno no competitivo sino basado en la confianza, las metas compartidas, la seguridadparticipativa y la controversia constructiva, y un nivel relativamente elevado de incertidumbre ambiental son todasellas condiciones para que los equipos de trabajo alcancen altos niveles de eficacia. En definitiva, aunque muchos ge-rentes y consultores siguen creyendo que los determinantes del rendimiento grupal se encuentran en los procesos in-ternos, los resultados de las investigaciones ms recientes sealan que los factores del contexto organizacional sonmucho ms influyentes en la eficacia de los equipos de trabajo de lo que hasta hace poco se crea (Guzzo, 1996;Hackman, 1990).

Respecto al impacto de las polticas formativas, un reciente meta-anlisis confirm una correlacin de .29 para la in-fluencia global que ejerce la formacin en los equipos en la mejora tanto del rendimiento objetivo de los equipos, co-mo de su evaluacin por parte de los supervisores (Salas, Nichols y Driskell, 2007).

El diseo de la organizacin tambin ha sido considerado en especial con relacin a los sistemas de coordinacinentre equipos (multi-teamsystems). As, la literatura reciente muestra que la efectiva coordinacin entre equipos predi-ce beneficios sobre el rendimiento de los equipos y sobre sus procesos internos, especialmente en entornos de alta in-terdependencia (Marks, Mathieu, Alonso, DeChurch, y Panzer 2005; Mathieu, Maynard, Taylor, Gilson y Rudy, 2007;van der Vegt y van der Vliert, 2005). Respecto a los sistemas de alta implicacin, stos son sealados como especial-mente relevantes para los diseos orientados al cambio tan necesarios en la actual coyuntura socioeconmica (Lawlery Worley, 2006).

Por otra parte, el contexto organizacional puede provocar efectos significativos en el funcionamiento y la eficacia delos equipos al crear unas determinadas condiciones que faciliten, o inhiban, la potenciacin (empowerment) del equi-po de trabajo, trmino que hace referencia a una serie de estrategias dirigidas a incrementar la motivacin y la efica-cia de los equipos otorgndoles poder sobre su funcionamiento, sus decisiones y sus objetivos (Liden y Arad, 1996).Al igual que en la potenciacin individual, en la que se identifican cuatro dimensiones: auto-eficacia o competencia,significatividad de la tarea, capacidad de eleccin e impacto de la propia actividad sobre el resultado (Spreitzer, 1995;Thomas y Velthouse, 1990), la potenciacin de equipo presenta las siguientes dimensiones paralelas.

El contexto organizacional no slo influye directa-mente a travs de los factores mencionados msarriba, sino que tambin lo hace de manera indirec-ta al crear o no estas condiciones de potenciacinde equipo que constituyen factores clave para lamotivacin y para la percepcin grupales del modoen que ejecuta su trabajo y de los resultados que sederivarn de su actividad.

Tambin otros estudios se han centrado en el pa-pel desempeado por la percepcin de apoyo orga-


TABLA 7DIMENSIONES DE LA POTENCIACIN DE EQUIPO

Fuente: Kirkman y Rosen 1997.

Potencia, o creencia colectiva acercade la eficacia que puede alcanzar elequipo.

Significatividad, o consistencia entre latarea y las creencias, actitudes y con-ductas de los miembros del equipo.

Autonoma, o capacidad del equipo detomar decisiones acerca de su activi-dad, su funcionamiento o sus objeti-vos.

Consecuencias, o influencia que la ac-tividad del equipo ejerce sobre los re-sultados logrados.

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nizacional por parte de los miembros, encontrndose que tiene una influencia positiva sobre la potencia de los equi-pos, si bien dicha relacin se encuentra mediada por los procesos grupales (Kennedy, Loughry, Klammer y Beyerlein,2009).

En definitiva, los factores del contexto presentan una elevada importancia dentro de las entradas o recursos de losequipos (Rico, Alcover y Tabernero, 2010), y constituyen elementos clave al influir tambin indirectamente sobre losprocesos o mediadores y sobre la valoracin de la eficacia de los equipos de trabajo.

5.2. Composicin del equipoAl analizar este aspecto hay que tener en cuenta dos factores bsicos: las caractersticas de los miembros y el modo enque se combinan en la configuracin nica que representa cada equipo. As, los procesos implicados en el funciona-miento y el rendimiento de un equipo pueden dividirse en (Hinsz, Tindale y Vollrath, 1997):a) La identificacin y aplicacin de las contribuciones relevantes (recursos, capacidades, conocimientos, habilidades,

experiencia) que pueden aportar los miembros y que influyen sobre la interaccin y la ejecucin de la tarea.Los procesos implicados en el modo en que esas contribuciones se combinan (mediante la simple agregacin, la fu-

sin o la transformacin) con el objetivo de lograr los objetivos grupales.Resulta tentador preguntarse si existe algn modo de determinar cules son las caractersticas ideales de los miem-

bros y cul es la combinacin perfecta de ellas para disear equipos eficaces. Tal frmula no existe, pero s es posibleal menos conocer el efecto de algunas variables.

En primer lugar, en lo que se refiere al tamao, en un reciente estudio realizado con 329 grupos de trabajo que reali-zaban diferentes tipos de tareas en diversas organizaciones, Wheelan (2009) ha encontrado de manera sistemtica quelos equipos formados por entre 3 y 6 miembros eran significativamente ms productivos y se encontraban ms desa-rrollados que los compuestos por entre 7 y 10 y que los constituidos por ms de 11 miembros, lo que parece indicarque el tamao pequeo es preferible a cualquier otro.

La diversidad de los miembros de un equipo (en lo que se refiere a su formacin, profesin, experiencia laboral, valo-res, categora social, gnero, caractersticas tnicas, etc.) suele ser en general un elemento potencialmente enriquecedory positivo, aunque sus relaciones con el rendimiento y la eficacia presentan una gran complejidad (Jehn, Northcraft yNeale, 1999). As, sus efectos sobre el funcionamiento del equipo dependen del tipo que se considere (Unsworth yWest, 2000): la diversidad de habilidades y conocimientos relevantes para la tarea es buena, puesto que la heterogenei-dad en este tipo de caractersticas conlleva que cada miembro pueda realizar contribuciones especficas y complemen-tarias con las del resto que contribuyan al logro de los objetivos. Por el contrario, parece que la diversidad decaractersticas orientadas a las relaciones (tales como la edad, el gnero o la raza/etnia) puede provocar diferenciacio-nes entre el grupo con el que cada miembro se identifica y el equipo del que forma parte (por ejemplo, dos mujeres enun equipo compuesto por otros cinco hombres pueden anteponer su identificacin con su grupo de gnero a la identifi-cacin con el equipo, y provocar conflictos entre la defensa de su identidad de grupo y su identidad como miembrosdel equipo). Los efectos de estesegundo tipo de diversidad pue-den acentuarse si conllevan dife-rencias en valores, actitudes ypunto de vista, algo que ha podi-do comprobarse cuando la diver-sidad se relaciona con la edad yla raza/etnia. En definitiva, la di-versidad en la composicin pue-de ser una espada de doble filo:buena para ganar en creatividade innovacin y peligrosa comoorigen de conflictos y de malestardentro del equipo. As, distintasrevisiones recientes nos muestranun panorama de resultados mix-tos, que impide afirmar categri-camente que la diversidadconduce a mayores niveles derendimiento o mejora el compro-


FIGURA 1MODELO DE EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Elaboracin propia a partir de Gladstein (1984), Kirkman y Rosen (1997); Mathieu, Maynard, Rapp y Gilson (2008); Unsworth y West(2000); West, Borrill y Unsworth (1998).

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miso y la satisfaccin de sus integrantes (Jackson y Joshi, 2004). Esto ha producido la emergencia de aproximacionescomo el estudio de las fallas en equipos donde la diversidad de sus miembros es significativa (Lau y Murninghan,1998), en los que lo relevante no es la distribucin o el promedio de caractersticas individuales, sino cmo dichas va-riables se alinean e interactan entre s. Las fallas se definen como lneas hipotticas que dividiran a un grupo en sub-grupos en funcin del alineamiento de uno o ms atributos.

Es la investigacin sobre fallas la que est guiando la investigacin en diversidad en los ltimos aos, centrndola entres aspectos principales: primero, en mostrar una relacin curvilnea (U invertida) entre el potencial de falla en un equi-po y su rendimiento (Gibson y Vermeulen, 2005); segundo, en identificar aspectos de tarea que modulan el impacto delas fallas (Rico, Molleman, Snchez-Manzanares y van der Vegt, 2007); y tercero, en identificar aquellos mecanismos me-diadores, como el conflicto, la identificacin grupal (Lau y Murninghan, 2005) o el procesamiento de informacin rele-vante para la tarea, que expliquen los efectos de las fallas de diversidad (Homans y van Knippenberg, 2006).

Otro aspecto de la composicin que ha cobrado importancia recientemente ha sido el relativo a los cambios demiembros como resultado de las prcticas flexibles en las organizaciones (Alcover, Rico y Gil, 2011). Modificar lacomposicin de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero, si los cambios slo afectan a un nmero reducido demiembros y se realizan gradualmente, el rendimiento (innovacin) puede mantenerse o incluso mejorar (Perreti y Ne-gro, 2007). Aunque tampoco es sencillo establecer conclusiones, parece que la llegada de miembros nuevos en unacantidad moderada y escalonada a lo largo del tiempo incrementa los resultados productivos de los equipos, al menosen tareas de solucin de problemas y toma de decisiones (Alcover, 1998; Alcover y Gil, 1999). Tambin se ha encon-trado que el incremento en los cambios de miembros tiene efectos positivos sobre el rendimiento cuando los equiposson nuevos, pero ocurre lo contrario cuando los equipos tienen mucha antigedad (Hirst, 2009). No obstante, losefectos generales de las dinmicas de la pertenencia sobre los procesos de los equipos y sobre los resultados en otrastareas an no estn claros.

Relacionado con el cambio, el tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo es tambin un factor relevantetanto para el desarrollo de los modelos mentales del equipo como para la coordinacin. As, los miembros del equipoque ms tiempo pasan juntos adquieren un conocimiento comn preciso sobre las habilidades que posee cada unopara el trabajo (memoria transactiva), lo que les ayuda a coordinar mejor sus acciones (Lewis, Belliveau, Herndon yKeller, 2007).

5.3. La estructura social del equipoCon este trmino se hace referencia fundamentalmente a la estructura de roles del equipo y al estatus asociado a cadauno de esos roles o a las caractersticas que poseen los miembros, as como al sistema de normas que rigen el funcio-namiento interno del equipo. Evidentemente, tanto los roles como el estatus se encuentran muy ligados a las variablesanalizadas en el apartado de la composicin. As, cuanto ms diverso sea un equipo (en cualquiera de las dos formasde diversidad consideradas), mayor ser la diferenciacin de roles y de estatus, como puede comprobarse en un equi-po multidisciplinar del tipo equipo de atencin primaria. En este caso, ocurre algo similar a lo mencionado a propsi-to de la diversidad: la diferenciacin de roles (y sus correspondientes funciones) es una caracterstica esencial de todoequipo y una especie de condicin para obtener un buen rendimiento; ahora bien, si la diferenciacin conlleva unajerarquizacin excesiva de los miembros, con diferencias muy marcadas en el estatus de cada uno de ellos, las conse-cuencias pueden ser negativas. En definitiva, lo ms recomendable sera potenciar la diferenciacin horizontal de ro-les y funciones dentro del equipo, para incrementar la especificidad de las contribuciones de cada miembro, y atenuaren la medida de lo posible la diferenciacin vertical que suele conllevar un incremento de la distancia entre el estatusde los miembros. Sin olvidar que hay diferencias de estatus que no dependen de la estructura propia de cada grupo,como son aquellas de carcter social o cultural (gnero, raza, etc.), que pueden reflejar estructuras sociales de inequi-dad y estn instaladas en los individuos con independencia de su pertenencia concreta a un equipo (Ridgeway, 2001).

Un reciente estudio (Lam, van der Vegt, Walter y Huang, 2011) que analiza las relaciones sociales y los procesos decomparacin social revela que en los equipos con menos metas cooperativas la comparacin con un miembro demuy alto rendimiento se encuentra asociada positivamente con conductas de dao interpersonal, pero solo cuando lasexpectativas de un rendimiento similar en el futuro con este miembros eran bajas; sin embargo, estos efectos se amor-tiguan cuando los equipos cuentan con metas ms cooperativas.

Por lo que respecta a las normas del equipo, pueden estar definidas a partir de las especificaciones externas a l, esdecir, dictadas por los agentes organizacionales, o emerger de las propias relaciones y de los acuerdos entre losmiembros. En general, parece aconsejable intentar imponer desde fuera el menor nmero posible de normas al equipoy permitir que sea ste quien las determine, siempre que el proceso sea participativo y consensuado y no sea el resul-tado de la decisin de los miembros poderosos o una plasmacin de las diferencias de estatus entre los miembros.


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5.4. Estructura de la tareaProbablemente se trata de la principal variable que determina el funcionamiento y la eficacia de los equipos de traba-jo. Sin embargo, dada la gran diversidad de tareas grupales que pueden llevarse a cabo (Gil, Garca Siz y Alcover,1999), resulta muy difcil establecer cmo influyen las tareas sobre el rendimiento. Entre los muchos modelos que sehan propuesto, quiz el ms til y sencillo es el propuesto por Hackman (1990; Hackman y Oldham, 1975), quienidentifica cinco criterios fundamentales:a) Autonoma: grado de responsabilidad que el equipo tiene con respecto a su trabajo y al modo de ejecutarlo.b) Variedad de la tarea: nivel de variedad de las tareas asignadas.c) Significatividad de la tarea: grado en que la tarea es importante y significativa para el equipo, la organizacin y la

sociedad.d) Identidad de la tarea: grado en que la tarea constituye un todo con sentido e integrado en un resultado final.e) Retroalimentacin de tarea: nivel de retroalimentacin disponible acerca de la ejecucin de la tarea.

El modelo predice que la eficacia del equipo ser elevada en la medida en que dichos factores tambin sean eleva-dos, y mientras el resto de elementos que intervienen en el rendimiento se mantenga constante, prediccin que tam-bin se aplica al grado de satisfaccin laboral. El modelo de Hackman parece apoyado por el alto nivel de eficaciaque suelen presentar los distintos tipos de equipos de trabajo autnomos, auto-dirigidos o auto-diseados que utilizanciertas organizaciones, puesto que suelen contra con la capacidad suficiente como para controlar y disear sus tareasy sus procedimientos de modo consistente con los cinco criterios.

La autonoma es una de las caractersticas que ms atencin ha recibido en los ltimos aos (Rico, Alcover y Taber-nero, 2010). Los estudios concluyen que la autonoma es una caracterstica bsica del diseo de la tarea de los equi-pos que modula los efectos tanto de otras variables antecedentes (p. ej., diversidad del equipo) como de los procesos(p. ej., manejo del conflicto) sobre la eficacia grupal (Kozlowski y Bell, 2003). En un reciente meta-anlisis sobre lasrelaciones entre el diseo del equipo y su rendimiento (Stewart, 2006) se encontr que el incremento de autonomajunto con la coordinacin dentro del equipo se corresponda con el mayor rendimiento, si bien el tamao del efectovariaba dependiendo del tipo de tarea.

Tambin la interdependencia, como caracterstica de la tarea del equipo, ha acaparado la atencin de los investiga-dores. Se han identificado distintos tipos de interdependencia, pero las principales tienen que ver con tarea y objeti-vos. La interdependencia de tarea es el grado en que los miembros de un equipo dependen unos de otros einteractan entre s para lograr sus objetivos. La interdependencia de objetivos es el grado en que los miembros de unequipo comparten objetivos en su actividad. Los estudios centrados sobre la interdependencia de tarea han mostradosu efecto modulador (generalmente en trminos positivos) sobre muchos de los efectos que distintos procesos de equi-po ejercen sobre los resultados organizacionales, como por ejemplo las conductas de ayuda (Bachrach, Powell, Co-llins y Richey, 2005), la confianza (Rico, Alcover, Snchez-Manzanares y Gil, 2009), la comunicacin, el conflicto ola flexibilidad (Stewart y Barrick, 2000). As mismo, estos efectos moduladores se extienden a los efectos directos queotras variables de tarea tienen sobre el rendimiento, como son la virtualidad (Rico y Cohen, 2005) o la propia autono-ma. A este respecto Langfred (2005) muestra cmo los efectos positivos de la autonoma sobre el rendimiento deequipo slo se producen bajo condiciones de alta interdependencia. Por su parte, la interdependencia de objetivos hamostrado relaciones positivas con un mayor aprendizaje, cantidad de informacin compartida y efectividad del equi-po (De Dreu, 2007).

Por ltimo, otra variable que ha recibido atencin ha sido la incertidumbre de tarea, referida a la existencia de cone-xiones o vnculos poco claros entre lo que ha de hacer el equipo (trabajo) y el resultado que lograr (resultados) (Na-varro, Dez, Gmez, Meneses y Quijano, 2008). Las dimensiones de la incertidumbre de tarea son: claridad, novedad,diversidad y conflicto (Navarro, Quijano, Berger y Meneses, 2011). Los resultados de las investigaciones muestran quecuando las tareas tienen niveles de incertidumbre medios o altos el trabajo en equipo resulta necesario; por el contra-rio, ante tareas escasamente inciertas no ser necesario ejecutarlas en equipo.

5.5. Contexto culturalLa importancia de los factores culturales sobre el funcionamiento de los equipos ha estado condicionada por el nfasisque se les ha otorgado en la literatura organizacional en relacin con muchos otros aspectos. Fundamentalmente sehan desarrollado dos lneas de investigacin; la primera de ellas se ocupa de estudiar cmo las caractersticas cultura-les (tales como individualismo-colectivismo o distancia de poder, entre otras) pueden influir en el comportamiento y laparticipacin de las personas en grupos (Bochner y Hesketh, 1994; Chen, Chen y Meindl, 1998; Gibson y Zellmer-Bruhn, 2001); la segunda se ocupa de analizar tanto las dinmicas particulares de los equipos compuestos por miem-bros de diferentes culturas, como el tipo de relaciones que se establecen entre grupos de trabajo que pertenecen cada


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uno de ellos a distintas culturas (Granrose y Oskamp, 1997). An es pronto para poder determinar los efectos de lagran variabilidad de factores que confluyen en estos procesos, aunque, por ejemplo, una cierta homogeneizacin osimplificacin en la comunicacin, la conducta o ciertas actitudes parece inevitable, quedando por determinar el posi-ble empobrecimiento cultural (o todo lo contrario) que traer consigo la mezcla destilada en este crisol multicultural.Sin duda, la investigacin futura deber abordar los aspectos relacionados con los procesos de adaptacin a contextosorganizacionales culturalmente diversos y donde tambin los equipos presentan caractersticas multiculturales en susmiembros, lo que incrementa las necesidades de poseer competencias de adaptacin a estos entornos de trabajo cadavez ms complejos (Burke, Priest, Wooten, DiazGranados y Salas, 2009).

6. CMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (PROCESOS O MEDIADORES)?Ya se ha sealado que los procesos de grupo han constituido el centro de atencin tradicional en el estudio delrendimiento y la eficacia de los equipos de trabajo, no slo en los modelos combinatorios, sino tambin en losenfoques que los consideran como sistemas abiertos (o input-procesos-output). Sin embargo, las dos ltimas dca-das en la investigacin grupal se han caracterizado por una apertura desde el centro (los procesos) hacia la dere-cha y/o la izquierda (los recursos y los resultados del equipo) (Ilgen, 1999). As, como ha sealado Guzzo (1996),aunque los procesos intragrupales siguen recibiendo atencin, los focos de inters se han desplazado hacia lasvariables del contexto organizacional que influyen sobre el rendimiento de los equipos y hacia los resultados destos. Como ya se mencion, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005), seala el carc-ter cclico de los procesos de retroalimentacin, de forma que los outputs del equipo en un momento dado repre-sentan nuevos inputs para actuaciones posteriores. Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en unmodelo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual, de equipo y organizacional),orientados a los procesos relevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de forma que tanto los proce-sos como la eficacia de los equipos constituyen fenmenos emergentes (patrones resultantes de la interaccin re-gular y repetida entre los miembros).

Por otro lado, muchos autores han reclamado que se abandone la visin esttica de los procesos grupales y se adop-te una perspectiva dinmica que tenga en cuenta los factores temporales, los cuales poseen una gran importancia parala comprensin del funcionamiento de los equipos (Arrow, McGrath y Berdahl, 2000; Weingart, 1997; Worchel,2001) y cuya consideracin ser insoslayable en la futura investigacin sobre equipos (Mohammed, Hamilton y Lim,2009).

Las principales revisiones sobre el funcionamiento y la eficacia de los equipos coinciden en sealar tres tipos bsicosde procesos o mediadores: procesos conductuales, estados cognitivos emergentes y estados motivacionales-afectivos(Gil, Alcover y Peir, 2005; Ilgen et al., 2005; Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen, 2006; Mathieu, Maynard,Rapp y Gilson, 2008; Rico, Alcover y Tabenero, 2010).

En la Figura 2 se recogan los principales procesos grupales que intervienen en el rendimiento del equipo. Por lo querespecta al liderazgo, la comunicacin, la coordinacin, la toma de decisiones, los procesos de influencia social o lasolucin de conflictos, resulta obvia la imposibilidad de tratarlos aqu por cuestiones de espacio, adems de que, engran medida, todos ellos se tratan al estudiar los fundamentos de la Psicologa de los Grupos (Gil y Alcover, 1999),por lo que dichos contenidos no se van a reiterar aqu. As, este apartado se dedicar a presentar un anlisis sucintode los que se opta por denominar estados emergentes, de carcter fundamentalmente sociocognitivo, entre los que seincluyen los sistemas de conocimientos compartidos y los procesos afectivos. No se quiere decir con ello que stos se-an los nicos estados emergentes, dado que, por ejemplo, el liderazgo, los procesos de influencia o los conflictos pue-den presentar tal carcter (Gil, Alcover, Rico y Snchez-Manzanares, 2011). Con esta denominacin slo se pretendediferenciarlos de aquellos otros que, aun siendo procesos, pueden considerarse ms estructurales, como la comunica-cin o la coordinacin (Rico, Snchez-Manzanares, Gil y Gibson, 2008; Rico, Snchez-Manzanares, Gil, Alcover yTabernero, 2011) al mismo tiempo que se destaca la creciente importancia que se les concede en la investigacin ac-tual.

6.1. Cognicin de equipoComo consecuencia del creciente carcter mental, simblico, abstracto y basado en el procesamiento de informacinde buena parte de las tareas a las que se enfrentan los equipos en la actualidad, ha cobrado importancia en el estudiode los procesos grupales la utilizacin de constructos cognitivos tales como los modelos mentales compartidos, la me-moria transactiva y la metacognicin en grupos (Alcover, 2000). Todos ellos implican la utilizacin de cognicin so-cialmente compartida, es decir, la colaboracin entre los miembros quienes llevan a cabo conjuntamente lacodificacin, interpretacin, almacenamiento y recuerdo de la informacin relevante relacionada tanto con la tarea


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como con las caractersticas de los compaeros de equipo (Hinsz et al., 1997; Kozlowski e Ilgen, 2006; Larson y Ch-ristensen, 1993). La principal distincin entre los dos conceptos centrales en la cognicin de equipo se resume en laimportancia adscrita al conocimiento (DeChurch y Mesmer-Magnus, 2010), que en un caso se refiere al que es puestoen comn por los miembros del equipo (modelos mentales compartidos), frente al conocimiento que se encuentra dis-tribuido entre los miembros del equipo (memoria transactiva; Kozlowski e Ilgen, 2006).

Los modelos mentales compartidos pueden definirse como estructuras de conocimiento de los miembros delequipo que les permiten contar con explicaciones precisas y con expectativas acerca de la tarea. Al mismo tiem-po, les facilitan la coordinacin de sus acciones y la adaptacin de su conducta a las exigencias de la tarea y desus propios compaeros (Cannon-Bowers, Salas y Converse, 1993). La similaridad de estas estructuras de conoci-miento entre los miembros permite predecir la calidad de los procesos del equipo y de sus resultados (Mathieu,Heffner, Goodwin, Salas y Cannon-Bowers, 2000), de modo que el aprendizaje grupal y el desarrollo de los mo-delos mentales compartidos se convierten en la clave de un funcionamiento eficaz (Cooke, Gorman, Duran y Tay-lor, 2007).

Por su parte, un sistema de memoria transactiva puede definirse como un conjunto de sistemas de memoria indivi-dual en combinacin con los procesos de comunicacin que tienen lugar entre los miembros de un grupo (Wegner,1987). Es decir, la memoria transactiva integra el conocimiento particular de los miembros con una conciencia com-partida de quin sabe qu en el equipo, de modo que facilita el acceso a una mejor y mayor cantidad de informacinde la que cualquier miembro del grupo sera capaz de almacenar y recordar por s solo (Moreland, Argote y Krishnan,1996). Incluyte el grado de especializacin o de diferenciacin del conocimiento dentro del equipo, la capacidad decoordinacin disponible para el equipo y la credibilidad, confianza o creencias acerca de la exactitud del conoci-miento del conocimiento de cada uno de los miembros (Austin, 2003; Lewis, 2003; Lewis, Lange y Gillis, 2005). Lamemoria transactiva, pues, acta como una especie de disco duro del equipo, a la vez que proporciona a sus miem-bros el programa con el cual acceder a la informacin almacenada.

Por ltimo, la metacognicin en grupos hace referencia al conocimiento que los miembros poseen sobre los proce-sos y los estados cognitivos del equipo, es decir, sus niveles de memoria, de atencin, de conocimientos, de percep-cin o de motivacin. Lo importante aqu no es cmo el equipo lleva a cabo esos procesos, sino qu conocimientos ycreencias tiene acerca de ellos, algo que puede resultar crucial en el anlisis del rendimiento y la interaccin en losequipos de trabajo.

Un reciente meta-anlisis (DeChurch y Mesmer-Magnus, 2010) revela la consistencia de la fundamentacin cogniti-va del trabajo en equipo, puesto que la cognicin de equipo (especficamente los modelos mentales compartidos y lamemoria transactiva) presenta fuertes relaciones positivas con los procesos conductuales, los estados motivacionales yel rendimiento de equipo. Adicionalmente, los resultados muestran que la cognicin de equipo explica incrementossignificativos en la variacin del rendimiento cuando se controlan tanto dichos procesos conductuales como los esta-dos motivacionales, lo que refuerza su importante papel desempeado en el funcionamiento de los equipos.

En resumen, estos procesos relacionados con el conocimiento socialmente compartido emergen a partir de la activi-dad y la experiencia que va atesorando un equipo, llegando a constituirse en un elemento bsico tanto de los propiosprocesos como de los resultados.

6.2. Procesos afectivos en los equiposAl igual que en otras parcelas de la Psicologa de las Organizaciones, tambin en el mbito de los equipos ha aumen-tado en los ltimos aos el inters por el estudio de los procesos afectivos y emocionales. Se considera que las carac-tersticas afectivas que los miembros incorporan o transmiten individualmente al equipo, tales como disposicionesafectivas, estados de nimo, emociones, sentimientos e inteligencia emocional, se combinan a travs de una serie deprocesos que dan lugar a la creacin en un nivel grupal de un afecto compartido (Kelly y Barsade, 2001), o un tonoafectivo (George, 1996). Si los miembros de un equipo experimentan formas similares de estados afectivos (positivosy/o negativos) durante la ejecucin de su trabajo, estas experiencias afectivas tendrn repercusiones a nivel tanto indi-vidual como grupal, influyendo en las conductas de absentismo y rotacin, en el tipo, cantidad y calidad de las inte-racciones, en los resultados del equipo, etc.

George (1996) sugiere que el tono afectivo y los modelos mentales compartidos de un equipo tienen influencias rec-procas: un tono negativo impedir compartir procesos cognitivos similares, mientras que uno positivo tender a incre-mentar la convergencia de los modelos mentales, influyendo de esta manera en los resultados del equipo. Al mismotiempo, la experiencia de los miembros de coincidir en su representacin mental de la tarea, los medios y los objeti-vos tendr como resultado la creacin de un tono afectivo positivo, situacin que se invertir en el caso de no com-partir los modelos mentales. Estas relaciones entre procesos cognitivos y afectivos parece especialmente relevante en


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tareas de toma de decisiones y de solucin de problemas, ya que se ha comprobado que las emociones o el estado denimo influyen sobre los procesos de atencin, percepcin, memoria y, en general, en el procesamiento de informa-cin.

Los resultados de las investigaciones han mostrado que los equipos que presentan un tono afectivo negativo tiendena centrar sus actividades en las relaciones intragrupales, mientras que los que presentan un tono afectivo positivo secentran en mayor medida en actividades relativas a la tarea (Grawitch, Munz y Kramer, 2003), lo que har el rendi-miento de estos ltimos sea mayor que el de los primeros (Cole, Walter y Bruch, 2008). Otro estudio ha mostrado quelos equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer ratios sustancialmente ms elevadas de emociones positi-vas frente a negativas, en comparacin con los equipos de rendimiento medio y bajo (Losada y Heaphy, 2004).

En suma, es necesario tener en cuenta el papel desempeado por los procesos afectivos en el funcionamiento y laeficacia de los equipos y el trabajo en equipo, sin olvidar que dichos procesos afectivos pueden estar condicionadostanto por las caractersticas individuales de los miembros y las interacciones que se producen entre ellos, como porlas caractersticas del contexto organizacional (Kelly, 2001), que tambin pueden contribuir a la creacin de estadosemocionales y afectivos y a la manipulacin de los experimentados por los miembros.

6.3. Potencia y eficacia de equipoLa potencia y la eficacia de equipo (o eficacia colectiva) han sido tratadas de forma conjunta, a pesar de que la prime-ra se refiere a una creencia colectiva relativa a la capacidad del equipo para ser efectivo (Alcover y Gil, 2000) y la se-gunda concierne dicha creencia aplicada a tareas y contextos particulares (Kozlowski e Ilgen, 2006; Shea y Guzzo,1987), la cual se desarrolla bsicamente a partir de los intercambios de informacin y de las conductas observadasdentro del equipo (Gibson, 1999).

En un meta-anlisis relativamente reciente se pone de manifiesto cmo ambas variables mantienen una relacin mo-deradamente positiva con el rendimiento, sobre los que la interdependencia del equipo ejercen una modulacin posi-tiva y aumentativa (Gully, Incalcaterra, Joshi y Beaubien, 2002).Otro estudio reciente (Tasa, Taggar y Seijts, 2007)muestra apoyo a cmo la eficacia colectiva (o de equipo), junto con la autoeficacia para el trabajo en equipo y el co-nocimiento relevante para la tarea predicen las conductas de equipo de los miembros, y a su vez, stas incrementan lapercepcin de eficacia colectiva, que contribuye significativamente al rendimiento final del equipo. Estos resultadosproporcionan apoyo a la tesis defendida por Marks et al. (2001), segn la cual los estados emergentes no son procesosgrupales en s mismos.

7. QU RESULTADOS OBTIENEN LOS EQUIPOS (SALIDAS)?Como ya se mencion al comienzo del captulo, uno de los aspectos que ms atencin ha recibido en la reciente in-vestigacin sobre equipos ha sido el relacionado con los resultados, es decir, con lo que se denomina eficacia en sen-tido amplio. Ahora bien, qu es la eficacia de un equipo de trabajo? Aunque existen discrepancias al respecto y laliteratura no ha sido muy sistemtica al identificar criterios para evaluar resultados (Mathieu et al., 2008), los principa-les criterios utilizados pueden resumirse en los siguientes (Tabla 8).

Como se puede apreciar, estos cinco criterios incluyen a su vez un nmero elevado de variables, lo que implica con-siderar la eficacia del equipo como algo mucho ms complejo que la mera productividad, criterio con el que habi-

tualmente se asocia la eficacia de manera exclusivaen los contextos organizacionales. Dado que la efi-cacia constituye un criterio poltico (ya que depen-de de quin la valore: gerentes, clientes, los propiosmiembros del equipo, otros equipos, etc.), es im-portante definir su contenido con la mayor preci-sin.

7.1. Resultados productivosSe trata del resultado ms visible de los equipos y elms perseguido por los gerentes y directivos, lo queresulta fcilmente comprensible puesto que es unade las razones de ser de los equipos en las organi-zaciones.

Es importante distinguir, siguiendo a Brodbeck(1996), entre rendimiento, eficacia y productividad.


TABLA 8PRINCIPALES CRITERIOS UTILIZADOS PARA VALORAR LA EFICACIA O

LOS RESULTADOS DE LOS EQUIPOS

Fuente: Brodbeck, 1996; Gladstein, 1984; Guzzo y Dickson, 1996; Hackman, 1987; LePine et al.,2008; Sundstrom et al.,1990; West et al., 1998; West y Markiewicz, 2004.

Resultados productivos (que puedenmedirse a travs de cantidad y/o cali-dad, o de errores)

Viabilidad del equipo o potenciacinde su capacidad para continuar fun-cionando eficazmente en el futuro.Consecuencias que el equipo y eltrabajo en equipo tiene para susmiembros, o resultados socio-emocio-nales (cohesin, satisfaccin con elequipo, compromiso, implicacin,etc.)

Nivel general de innovaciones (incluyetanto la generacin de ideas o proce-dimientos nuevos como su ejecucin)

Calidad de la toma de decisiones Resultados individuales relacionados

con el bienestar de los miembros (sa-tisfaccin personal, cambio de actitu-des y desarrollo personal, incrementode las oportunidades de desarrollo decarrera, salud mental, etc.)

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As, el trmino rendimiento alude al conjunto de conductas relevantes para el logro de los objetivos grupales (motiva-cin, conocimientos y habilidades apropiados para la realizacin de la tarea, y estrategias colectivas utilizadas por elequipo para afrontar la tarea y manejar el contexto). La eficacia estrictamente hablando se refiere al grado en que losresultados del rendimiento se aproximan a las metas establecidas. Y la productividad se define como la eficiencia conla que se logra un determinado nivel de eficacia, es decir, la adecuacin o proporcionalidad entre los recursos inverti-dos y los resultados alcanzados. Las relaciones entre el rendimiento y la eficacia estn moderadas por factores inter-nos al equipo (prdidas de proceso, holgazanera social, etc.) o externos (dificultad de la tarea, escasez de recursosmateriales, incertidumbre ambiental, tecnologa utilizada, etc.).

En definitiva, lo que se considere como resultados productivos debe estar claramente definido (LePine et al., 2008),puesto que ignorar alguna de estas tres dimensiones puede distorsionar la valoracin que se haga del equipo.

7.2. InnovacionesUno de los resultados ms valorados por los agentes organizacionales es la capacidad de los equipos de trabajo paragenerar innovaciones, es decir, ideas, soluciones y procedimientos nuevos, o para ser creativos (Agrell y Gustafson,1996). Qu factores influyen sobre el nivel de innovacin de un equipo? Bsicamente se han estudiado dos tipos: losrelacionados con los recursos (o entradas) y los implicados en los procesos.

En cuanto a los primeros, los resultados de las investigaciones han sealado la relacin positiva entre la heterogenei-dad de los miembros y la innovacin grupal, al menos en ciertos tipos de tareas (sobre todo, de solucin de problemasy toma de decisiones) y siempre que el grado de heterogeneidad no sea muy elevado. As mismo, se ha comprobadoel efecto negativo que tiene en general la excesiva longevidad del grupo, y el consiguiente efecto positivo que suelecausar la llegada de miembros nuevos que aportan una visin fresca al equipo. Tambin en relacin con las entradasse ha analizado la cantidad de recursos disponibles; los resultados parecen indicar que los recursos no predicen la in-novacin en los equipos (West et al., 1998).

Por lo que respecta a los procesos, las investigaciones se han centrado en estudiar los efectos de la claridad de losobjetivos y de la misin del equipo, as como de la participacin en la toma de decisiones, encontrndose que ambosfactores predicen de manera consistente el grado de innovacin general del grupo.

En suma, tanto ciertas condiciones iniciales (heterogeneidad y cambio de miembros) como ciertos factores implica-dos en los procesos (claridad de objetivos y participacin grupal) pueden potenciar los resultados innovadores de losequipos, sin olvidar el posible efecto que pueden provocar la proporcin de miembros innovadores en su composi-cin y el apoyo o cultura innovadora que transmite la organizacin.

Por ltimo, la innovacin puede medirse en relacin con los resultados (productos nuevos) o con los procesos (procedi-mientos de trabajo nuevos), y ambos pueden lograrse bien porque se trate de objetivos organizacionales previamente es-tablecidos, bien porque sean el resultado no previsto de las dinmicas de los equipos (West y Markievicz, 2004).

7.3. Viabilidad del equipoCon diferentes denominaciones, esta variable de resultado es una de las ms frecuentes en la literatura, combinadaadicionalmente con otras medidas afectivas y actitudinales (Barrick, Bradley, Kristof-Brown y Colbert, 2007). Hace re-ferencia al grado en el que los procesos grupales (y en cierto modo los resultados de tarea alcanzados) tienen comoconsecuencia el incremento de la cohesin del grupo, los propsitos y objetivos compartidos y el compromiso mante-nido, as como la disminucin de los conflictos destructivos, la intencin de abandonar y la insatisfaccin comomiembro del equipo. No obstante, como sealan West y sus colaboradores (1998), la viabilidad del equipo suele estarmuy condicionada por la interferencia de otros factores o limitaciones organizacionales que pueden obligar a que unequipo desaparezca o cambie sustancialmente de miembros, sin que existan muchas posibilidades de que el propioequipo tenga capacidad de decisin acerca de su futuro.

A pesar de la importancia de estos factores socio-emocionales para valorar los resultados de los equipos, no existeevidencia emprica acerca de la influencia de las caractersticas del grupo, del tipo de procesos grupales y del contex-to organizacional sobre la viabilidad del equipo, por lo que es necesario desarrollar modelos tericos que permitanidentificar cules son las variables que configuran esta viabilidad. Adems, el carcter autoinformado de este tipo demedidas le resta fiabilidad y reduce su utilizacin como criterio primario en las investigaciones (Rico, Alcover y Ta-bernero, 2010).

7.4. Bienestar individualEn contraste con la atencin dedicada a los resultados productivos, el grado de bienestar individual en los equipos hasido un aspecto en general poco estudiado, limitndose a su relacin con factores como el nivel de estrs generado


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por las condiciones de trabajo o la falta de control sobre la tarea. El bienestar individual se refiere a la experiencia vi-tal positiva de las personas que tiene relaciones con la satisfaccin, la felicidad, la moral y el afecto positivo. As, im-plica desde las variaciones de estado de nimo y afectivas hasta aspectos relacionados con la salud mental, como laansiedad o la depresin (Sonnentag, 1996). En un sentido ms amplio, tambin pueden incluirse entre estos factores eldesarrollo personal, el cambio de actitudes o las oportunidades para el desarrollo de carrera.

Sobre el bienestar individual pueden influir tanto las variables de entrada como los procesos, si bien los resultadosde las investigaciones parecen mostrar mayores efectos de stos que de aqullas. As mismo, se han estudiado conmayor detalle los efectos de los grupos de trabajo autnomos sobre el bienestar de los miembros y, aunque los resulta-dos no son del todo consistentes, parece que influyen positivamente sobre su satisfaccin y su salud mental al menosinicialmente, si bien dichos efectos no tienden a mantenerse a lo largo del tiempo.

8. CONCLUSIONES: LUCES Y SOMBRAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONESEs indudable que los equipos de trabajo, considerados como sistemas sociales complejos, desempean un papel fun-damental en los contextos organizacionales actuales, ya que parece comprobada su influencia significativa sobre elfuncionamiento y la eficacia de las organizaciones. Es innegable tambin el valor potencial que encierra el trabajo enequipo, ya que permite el incremento de la colaboracin y la cooperacin, de las interacciones positivas, de la auto-noma, del compromiso con la tarea y con los objetivos, de la creatividad y, en general, de la eficacia en relacin conlos resultados. En la actualidad, los equipos y el trabajo en equipo constituyen seas de identidad para muchas organi-zaciones y elementos insustituibles de su estructura y su funcionamiento. Si muchos de los investigadores que partici-paron en los experimentos de Hawthorne, o disearon los primeros programas de intervencin desde el enfoquesociotcnico, pudieran observar el lugar que ocupan actualmente los grupos de trabajo y el trabajo en equipo en lasorganizaciones, sin duda se mostraran complacidos y recompensados por su esforzado entusiasmo de pioneros.

Las demandas reales de las organizaciones actuales y las nuevas formas de organizacin del trabajo, como, por ejemplo,equipos con alta virtualidad (Rico, Alcover, Snchez-Manzanares y Gil, 2009), el papel de la cultura, los nuevos estilos yestrategias para motivar y liderar equipos (Gil, Alcover, Rico y Snchez-Manzanares, 2011; Gil, Rico, Alcover y Barrasa,2005), los sistemas multi-equipo o el impacto de los equipos sobre la efectividad organizacional (Alcover, Rico y Gil,2011), van adelantadas respecto a los desarrollos tericos y metodolgicos. No obstante, el enorme inters que suscitan lostpicos relacionados con los equipos de trabajo como nuevo eje de la gestin organizacional, augura un futuro promete-dor para la investigacin en este campo, si bien es necesario realizar importantes esfuerzos de integracin (Rico, Alcover yTabernero, 2010). En este sentido, destaca la relacionada con la necesidad de una mayor comunicacin e interaccin en-tre la investigacin acadmica y la investigacin aplicada que permita superar el tradicional researcher-practitionergapexistente entre ellas (Anderson y Wheelan, 2005), cuyas principales consecuencias son, por una parte, la intervencinaterica y empirista, sin apoyo conceptual y donde es difcil demostrar las relaciones entre las variables, y por otro, la for-mulacin de modelos tericos acadmica y cientficamente tan irreprochables como complejos, pero alejados de la reali-dad de los equipos de las organizaciones y con muy limitadas posibilidades de contrastacin emprica.

Sin embargo, no todo son parabienes. En los ltimos aos ha cobrado fuerza una corriente crtica que cuestiona eloptimismo ingenuo depositado en los equipos como medios para alcanzar una eficacia ilimitada, al tiempo que llamala atencin sobre los usos perversos que los responsables organizacionales pueden hacer de ellos (Aritzeta y Alcover,2006). En particular, se denuncia su potencial o real utilizacin como mecanismos de control de los trabajadores,muy similares a los sistemas tradicionales tayloristas, burocrticos u otros enfoques directivos de carcter coercitivo(Ezzamel y Willmott, 1998; Sewell, 1998). En muchas organizaciones se ha instaurado una devocin a la cultura y ala ideologa de equipo que alcanza tintes totalitarios. Una tirana (Sinclair, 1992) que en realidad entorpece y difi-culta el funcionamiento de los grupos y somete a sus miembros, ya que camufla la coercin y el conflicto bajo la apa-riencia de la consulta, la discusin, la cohesin y la bsqueda a toda costa del consenso. As, los propios miembroscrean una disciplina de trabajo en equipo, trmino con el que Barker (1999) alude a un recurrente, agresivo y vorazmodo de trabajar juntos: la exigencia de ser un buen miembro del equipo presiona a los individuos hacia el confor-mismo, la inhibicin de juicios crticos, el control del comportamiento de los otros compaeros, la evitacin de laoposicin y la confrontacin, la cooperacin y el consenso superficiales. Como consecuencia de ello, el control exter-no tradicional se desplaza insidiosamente al interior del equipo, convirtindose en un control concertado por los pro-pios miembros, los cuales desarrollan un sistema de normas basadas en valores que controlan sus acciones de manerams poderosa y completa que los sistemas coercitivos tradicionales. Las organizaciones, en definitiva, no necesitan yasupervisores o sistemas de control de asistencias, de tiempo de trabajo real, etc. Este control externo ha sido diluidoen la estructura de los equipos autnomos o autodirigidos: los propios miembros actan como mecanismos de control


de los dems y cada uno asume, al final, su propio control para no defraudar al equipo y para demostrar su competen-cia como buen miembro de equipo.

Idealmente, los equipos de trabajo en las organizaciones deberan satisfacer objetivos econmicos, sociales y detransformacin c

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