TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

UNIVERSIDAD ESANMAESTRA EN ADMINISTRACINTIEMPO PARCIAL TRUJILLO 10 2012-1GRUPO G03

CURSO: TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

CASO: LA CADA DE ENRON

PROFESOR: SERGIO CUERVO G., MBA

INTEGRANTES:ALFARO ROSAS, JORGE 1212324ALVARADO QUINTANA, JORGE1212285PAREDES SILVA, ROGER1207844TICONA HUAMAN, EDWING1212155

Junio del 2014

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1. Antecedentes.Enronsurgi en 1985 de la fusin de Houston Natural Gas eInterNorth, deNebraska, y se convirti en una corporacin dedicada al transporte de gas natural entre diversos estados a travs de una red de gasoductos de 60 mil kilmetros.Enronestaba considerada la 7 corporacin ms grande de losEE.UU, adems fue catalogada como la empresa ms innovadora durante cinco aos consecutivos, la mejor en calidad de gestin, y la segunda en calidad de empleados, todo ello segn la lista de las 500 empresas ms importantes de la RevistaFortune.EnEE.UU. controlaba ms del 25% del mercado energtico.En esa poca, se suspendi la reglamentacin de los servicios de gas y energa, por lo queEnronentr al negocio de la compra de gas natural y electricidad a los productores, y venderlos a un mayor precio, la mayora de estas compraventas deEnronse hacan por computadora o por telfono en la sede de Houston, o porEnron Online. En 1989, comenz a operar como intermediario de derivados del gas natural y la electricidad y lleg a formar una compleja red de empresas asociadas para llevar acabo algunosde sus negocios y abrirse paso en otros, como las telecomunicaciones a travs de banda ancha e Internet, y la distribucin de agua potable.ENRON se diversific, estructurndose a partir de la combinacindel gas natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones en ms de 30 pases. Su principal invencin fue eltrading, como el de la bolsa, pero de energa y banda ancha (Internet).Debido a la velocidad de estas operaciones se fue sumando velozmente riesgo en los negocios, terminando todo esto con un ocultamiento de los retornos.Por otro lado los pasivos de la empresa eran traspasados a las empresas filiales y ello le permita que exhibiera espectaculares ganancias hasta poco antes de la quiebra. Esta forma de "fantasa contable" llev aEnrona la quiebra.Hoy en da el escenario es completamente diferente, el 2 de Diciembre de 2001Enronse declar en quiebra, y tras ella comenzaron ha develarse oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales an se estn investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa como tambin a algunas autoridades polticas de Estados Unidos.

El NEGOCIO DE ENRONEn solo 15 aos,Enron, formada por la fusin de Houston Natural Gas eInternorth, pas de ser una empresa comercializadora de gas natural regulada a ser uno de los mayores comercializadores de gas del mundo, la clave de este explosivo crecimiento fue la desregulacin de los mercados energticos, lo que le permiti vender el gas como si fuera un commodity, y luego de la misma forma la electricidad o el agua.[footnoteRef:1] [1: La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 1.]

La genialidad deEnronfue considerar que todos esos servicios e incluso oscuros y complejos productos tales como anchos de banda de Telecom eran en realidad commodities, que podan ser comprados, vendidos y almacenadas tal como se hace con las acciones y los bonos.[footnoteRef:2] [2: La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 2.]

Tambin ingres a competir en mercados recientemente liberados de Europa, convirtindose en una fuerza financiera masiva, especialmente en el Reino Unido, donde posee tambin una planta energtica enTeessidey enWessexWater.La compaa alcanza tal xito en esta actividad que, segn detallan sus cuentas anuales del ao 2000, que llega a obtener de estos ltimos ms del 60% de su beneficio neto. De hecho, el ttulo de su informe anual del ao 2000 era Creciendo en mercados voltiles.Enron utiliz, como miles de empresas en Estados Unidos, las llamadas entidades de propsito especial (SPE), que estn reconocidas legalmente por la normativa en aquel pas, a travs de las cuales,Enronse endeudaba y les ceda activos que eran financiados por los recursos captados mediante deuda externa, sin que figurasen en los balances deEnron, aunque s en las notas de la memoria, ya que la normativa americana permite su no consolidacin.Adicionalmente, el complejo entramado financiero se sostena en base a clusulas de garanta (desglosadas en las cuentas anuales), basadas en elratingcrediticio y el precio de las acciones deEnron.En febrero del ao 2001, las acciones de la compaa cotizaban con un PER 90 yEnronmantena la mxima calificacin crediticia de las agencias derating, a pesar de ser un negocio de enorme volatilidad y riesgo. Pero la evolucin de los precios de los productos sobre los que Enronhaba tomado posiciones (principalmente banda ancha) fue muy negativa en el ao 2001, lo que provoc que el modelo de negocio de Enroncomenzara a desmoronarse.[footnoteRef:3] [3: La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 11.]

A mediados de octubre del mismo ao,Enronanunci prdidas por 1.000 millones de dlares en sus operaciones del tercer trimestre y una reduccin de 1.200 millones de su capital como consecuencia de operaciones fallidas con un fondo de inversin administrado por los gerentes financieros de la compaa. La certeza de que se haba destapado "un agujero negro financiero" (TheEconomist, 3/11) dispar una estampida imparable: las acciones deEnronperdieron el 95% de su valor en apenas cuatro semanas.La velocidad del colapso deEnrones sorprendente. El 3 de noviembre, elTheEconomistsostena que, dada su posicin central en los mercados energticos y financieros, "difcilmenteEnronquiebre".Una semana ms tarde, el 10 de noviembre, se sealaba que la compra deEnronpor su rivalDynegy(subsidiaria deChevron-Texaco) era la nica va para evitar su quiebra. Para facilitar la absorcin, los bancos acreedores deEnroncolocaron mil millones de dlares en la empresa y forzaron a las calificadoras de riesgo a no degradar an ms su deuda, lo que hubiera abortado la venta.Ocurre queDynegyofreci comprarEnronpor 9.000 millones de dlares (cuando su valorizacin burstil alcanzaba, a principios de noviembre, los 12.000 millones). Pero en apenas diez das, la valuacin burstil deEnronse derrumb a 3.500 millones de dlares.[footnoteRef:4] [4: La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 13.]

2. Modelos Conceptuales de Allison.Graham T. Allison, presenta en su publicacin Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles, una metodologa de anlisis de toma de decisiones centrada en el estudio del comportamiento gubernamental, basado en tres modelos que no son necesariamente excluyentes entre s.Estos modelos que proporcionan la base para una mejor explicacin y pronosticacin, son los siguientes:1. Modelo de Poltica Racional (Modelo I)2. Modelo de Proceso de Organizacin (Modelo II)3. Modelo de Poltica Burocrtica (III)

1. MODELO DE POLTICA RACIONAL.Supone que la decisin final de un gobierno, va a ser siempre racional, ya que para llegar a dicha decisin el actor (gobierno nacional), tomar en cuenta principios, alternativas y propsitos, en concordancia con las metas polticas planteadas.El modelo racional, indica que el gobierno seleccionar la alternativa de mayor utilidad funcional, buscando solucionar los problemas estratgicos de inters y seguridad nacionales, mediante un equilibrio entre los costos y los beneficios, tomando en cuenta los fines y objetivos estratgicos.[footnoteRef:5] [5: Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 6)]

2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIN El modelo supone que el actor racional (gobierno nacin), es un conglomerado de organizaciones semi feudales aliados flexiblemente, cada una de las cuales posee una vida sustancial propia. [footnoteRef:6] [6: Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 10)]

Los gobiernos consisten de grandes organizaciones entre las que se reparten la responsabilidad primaria por determinadas reas, para lo cual requiere de procedimientos operativos estndar, vale decir reglas que dictaminan como se hacen las cosas.El analista debe hacerse algunos cuestionamientos que expliquen cmo fue tomada la decisin, como por ejemplo: Qu organizaciones y componentes organizacionales conforman el gobierno en el mbito que se estudia? Cules son las organizaciones que tradicionalmente actan en cierto problema especfico y cunta es su influencia? Con qu repertorios y programas cuentan estas organizaciones para lograr que la informacin que procesan est al alcance de quien decide?

3. MODELO DE POLTICA BUROCRTICA.Este modelo explica el comportamiento gubernamental mediante juegos pactados y no con base en resultados, es decir los actores son jugadores que atienden no solo cuestiones estratgicas especficas, sino tambin de tipo poltico (estira y afloja). Vale decir que las decisiones se adoptarn guiadas por intereses polticos.Para explicar una decisin gubernamental, es preciso identificar con precisin los juegos y los jugadores, descubrir alianzas, pactos y compromisos.El analista puede mejorar su diagnstico respondiendo las siguientes preguntas: Quin juega y qu es lo que est en juego? Qu determina la posicin de cada jugador? Qu determina la influencia relativa de cada jugador? Cmo se combinan, a travs del juego, las posiciones, la influencia y los movimientos que desembocan en las decisiones y acciones gubernamentales?

3. Aplicacin del Modelo.3.1. Modelo de Poltica Racional Organizacin: Enron Lderes de la Organizacin: Kenneth Lay, posteriormente lo sucedi Jeffrey Skilling. Problemtica:Enron presentaba un crecimiento acelerado en las diferentes reas empresariales que tena participacin, era un agente importante en el mercado de energa norteamericano.Necesitaba asegurar que el crecimiento mostrado se mantuviera, y ms an mejorar la rentabilidad de sus accionistas. Metas:Maximizar las utilidades de la corporacin, y por ende mejorar el precio de las acciones en el mercado burstil. Opciones:Transportador de gas, ser agente de intercambio de contratos de energa.Mantener sistema de contabilidad tradicional, crear su propio sistema contable. Normatividad/reglas:Se contaba con un cdigo de tica, gestin del riesgo, procedimientos y sobre todo auditoras. Eleccin.Creacin de las SPE (Entidades de propsitos especficos).ENRON empresa de compra y venta de contratos de energa, bajo el esquema de commodities.Promover la compra de acciones de la corporacin entre sus propios empleados colaboradores.Utilidades futuras de los contratos de energa, a precios de mercado. Consecuencias.Se ocultaron prdidas, inflando sistemticamente las utilidades.

3.2. Modelo de Proceso de Organizacin Entidad: Enron. Estructura interna (Organizacin): Consejo Directivo: Contrata y remueve al Directos general (CEO), supervisa la estrategia corporativa y aprueba las iniciativas principales de la organizacin. Director general (CEO): Lidera la estrategia corporativa y de las decisiones operativas ms importantes de la empresa. Comit de Auditora y Cumplimiento: Integrada por profesionales de amplia experiencia, para revisar amplia variedad de reportes de gerencia y de auditores externos e internos. Auditores Externos: Arthur Andersen, era una de las empresas auditoras ms grandes del mundo. Normatividad/reglas.Los procedimientos de operacin estndar (SOP) de Enron, cubran una amplia gama de actividades: gestin del riesgo, prcticas de auditora financiera, etc.

3.3. Modelo de Poltica Burocrtica. Entidad: Enron. Actores: Kenneth Lay: Presidente y director ejecutivo Jeffrey Skilling: Antiguo presidente y director ejecutivo Mark Frevert: Vicepresidente Lawrence Greg Whalley: Presidente y director ejecutivo de operaciones. Andrew Fastow: Antiguo director ejecutivo de finanzas. Roberty Bennet: Abogado representante de Enron. Investigadores: Carl Levin: senador demcrata de Michigan, presidente del Subcomit Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo Hay algo muy podrido en el Estado de Enron Funcionarios del gobierno: George W. Bush: Presidente Dick Cheney: Vicepresidente Karl Rove, Consejero Superior de Bush, tena acciones en Enron. Lawrence Lindsey, Consejero econmico de la Casa Blanca, form parte del consejo de Enron. Decisiones tomadas:- Crear las entidades de propsitos especiales (SPEs). - Contabilizar como activos los ingresos futuros. Contratar a Arthur Andersen como empresa auditora y a la vez empresa consultora. Promover entre sus trabajadores la compra de acciones. Influencia de los principales actores: Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis. Kenneth Lay asume riesgos ms all de lo razonable y promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir utilidades. Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y prcticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades de la empresa. Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y consultores de ENRON eliminando de modo total la tica y la independencia necesaria en un auditor. 4. Conclusiones. El Modelo de Poltica Racional, no explica satisfactoriamente las decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son coherentes con las metas y valores de la corporacin. El Modelo de Proceso de Organizacin, tampoco explica las decisiones tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporacin y de las organizaciones internas de la corporacin no fueron tomadas en cuenta al momento de decidir. El Modelo de Poltica Burocrtica, explica mejor el caso ENRON, ya que los intereses personales de los actores involucrados y sus propias agendas y propsitos primaron por encima de las metas corporativas y de los procesos internos de organizacin.

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