ANALISIS DE CASO TOYOTAINTEGRANTES:López Palacios, JacquelineMejía Moreno, JacquelineChirinos, Liset

CURSO:Herramientas de calidadProfesor:Oscar Kevyn AndiaCicloVII

Enorme déficit comercial de Japón

Revela su plan de abrir una planta ecológica de 800

millones de dólares en Kentucky

Comenzó a producir versiones de camionetas

del nuevo Carmy

Comenzó las operaciones en 1, 300 acres en Georgetown

Capacidad de producción anual: 200 mil turismos

Toyota Camry, para reemplazar al volumen de importaciones Japonesas

del mismo modelo

85

88

92

INICIO DE 80

- Incremento de ventas mas 20 % desde

cambio de modelo 1991

- Margen antes de impuestos 17%. Precio

promedio 18500 dólares

ANTECEDENTES

- Traslado de su Sistema único de Producción

TOYOTA Ofrecía “Mejores coches para mas gente”

Coche de calidad perfecta de

acuerdo alas preferencias del

cliente.

Japón después de la segunda guerra mundial

no podía adquirir un

coche

RETO- precio accesible, disminuir costos.

SPT EVOLUCIONA

Perjudicaba el capital de trabajo con el inventario

Gasto en almacenamiento

Gasto en equipos

montacargas

Gasto en personal e información

eliminación desperdicio / sobreproducc

ión

Se basa

SPT

JUST IN TIME JIDOKA

producir lo necesario, en la cantidad necesaria, cuando sea

necesario. Desviaciones consideradas como

desperdicio

cualquier problema en el proceso de producción se

hiciera evidente por sí mismo, y detener el proceso cuando

fuese detectado. Se construye a calidad durante el proceso de producción. No agrega valor

es desperdicio

KAIZEN

la mejora continua del proceso de planeación, alerta a la gente

de las desviaciones de cualquier plan y como proceder

PRINCIPIOSProponelos ambientes de producción

• Verdaderas necesidades se desviarán impredeciblemente del plan de producción.JIT

• Problemas aparecerán constantemente, produciendo estas desviaciones. JIKODA

herramientas para implementar • JIT: las herramientas se enfocan a

mantener el flujo de información lo más cerca posible del flujo de materiales.

• Jidoka: El propósito de las herramientas era facilitar la detección de problemas inmediatos y el control visual. Requería que SPT estuviera estandarizado y documentado.

Depende

de la infraestructura humana. “Good thinking, good products”. Dos

actitudes Fuertes:

Apegarse a los hechos: “vamos a verlo”, atacar el

problema desde la raíz: “5 porqués”

Doug Friesen : Liderazgo significa estar junto a la gente por horas para ayudarles a adquirir la nueva forma de hacer las cosas.

Mike DaPrile :La parte difícil es

enseñar SPT de tal manera que la gente lo

practique porque lo quieren y no porque

deben hacer

ARRANQUE DE GEORGETOWN

Prioridad en el desarrollo de la infraestructura humana

y reforzamiento de las bases de SPT.

Entrenadores provenientes de planta de Japón para los

supervisores de TMM (capacitación uno a uno)-

programa de reclutamiento y capacitación.

En 1992, Georgetown cuenta 4 mil personas =150 millones anuales en nómina.

Directivos, gerentes y personal de operaciones

clave de TMM trabajaron en pareja con coordinadores de TMC: el coach no hace las

cosas el mismo, usa la persuasión.

SPT separa los problemas de la gente , y así permite que la gente se enfoque en la solución d problemas.

OPERACIONES

Planta de trenes

motrices

surte motores y

ejes

Planta de ensambles

Operaciones de estampado de laminas metálicas, moldeado de

plástico, soldadura , pintura y operaciones de ensamble

CONJUNTO DE HERRAMIENTAS DIRECTRICES

Funciones de Soporte

353 estaciones: líneas de acabado, líneas de

chasis, líneas de ensamble final.

Tiempo de ciclo de

línea de 57 segundos.

Al comienzo

60

Ensamble + manejo de piezas: 769 miembros

del equipo.

Turno 525 minutos. ENSAMBL

E

Cada estación usaba herramientas de jidoka (adyacente a cada

estación había un cartel con la descripción del trabajo

estandarizado, tiempo en la estación, secuencia de tareas,

tiempo de tareas) y Kaizen.

Línea verde y roja marcaban inicio y fin de una estación de trabajo. Una línea amarilla marcaba el

punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado.

Andón: cordón que se jala si se está atrasado en el trabajo o se

detecta un problema. Si el problema no se podía corregir, la

línea se paraba cuando se alcanzaba la línea roja, es decir cuando las demás estaciones habían terminado sus tareas

En promedio, un miembro tiraba del cordón andón una docena de

veces por turno, y una de esas era un paro real de la línea

Control de Producción tiene como misión proveer las piezas a las operaciones de TMM, con el fin de entregar el número

correcto de autos a ventas. Debe coordinarse con proveedores, TMC y ventas.

Gran reto para CP en 1992,la variedad de producción de TMM aumentó

significativamente(23 modelo sedan, 11 colores exteriores 29 variaciones interiores y

30 opciones mas).Heijunka: :

Balancear el pedido total en la secuencia

diaria de producción

•Desplegar la demanda de piezas lo más equitativo previniendo a los proveedores de excesos de carga de trabajo(tiempo de ciclo uniforme, sincronización)

•Facilitar JIT.

Tarjetas Kanban

•Numero de código de piezas, su tamaño de lote, su dirección de entrega e información extra.

•Proveedor recibe tarjeta comienza a fabricar piezas , cantidad especificada y embarque a línea de ensamble.

Planificación del proceso para CP refleja a JIT

El departamento de CP coordinaba la circulación de TK para tener un mejor

control de inventario

Una semana entera para preparación de producción

CONTROL DE PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD

Rutinas de estándares de calidad exigentes, inspección de cada vehículo, seguimientos. También trabajan en conjunto ingenieros y lideres en la línea de ensamble solucionando problemas de calidad

2 funciones extras

Retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones. En

último tramo de la línea de ensamble CC inspeccionaba la

calidad, devolviendo los defectuosos al área clínica y dando la información a los

equipos relacionados. Si se juntaban 8 autos en el área

clínica se paraba la producción ( código 1), y se juntaban los directores para discutir las

medidas preventivas.

CC era proactiva: previene problemas

inmediatamente.

COMPRAS

Kevin Smith:

“Los proveedores siempre vuelven a modificar su precio inicial. Sólo quería proveedores de bajo costo. . Con los costos sobre la mesa, puedo discutir con los proveedores cómo pueden

manejar su proceso de manufactura y cómo podemos nosotros ayudarlos

con nuestros expertos kaizen”

Se concentra en control de costos a lo largo del ciclo

ASIENTO

Pieza conflictiva (propensa a ser

dañada), costosa.

En contacto directo con el cliente-

satisfacción (seguridad, sensible al tacto).No

había estándares.

Satisfacer estándares para pruebas de choque.

Varias Piezas:

ensamble delantero y derecho,

detrás , los respaldos y travesaños

Proveedor único: Kentucky Framed Seat, operaba con sistema de demanda secuencial de tirar la

producción.

Cada 57 segundos un asiento adecuado pasaba junto al ensamble

final.

Se mandaba un manifiesto a KFS (estilo, color de asiento) con el pedido del asiento para cada carrocería que salía de la línea de pintura. El asiento se fabricaba y era llevado a TMM. Se instala en línea transportadora donde

viaja a encontrarse con auto correspondiente, momento en que es

instalado

MANUFACTURA E INSTALACIÓN

PROVEEDORES Proximidad beneficiaba a ambos para operar el sistema de demanda secuencial de tirar.

KFS aprendió todo lo que pudo de los proveedores de asientos japoneses de TMC.

Compras se esfuerza por expandir SPT y mejorar relaciones con KFS.

Los expertos de kaizen de TMM ayudan

a KFS a mejorar sus

procesos

Instalar controles visuales.

Cortar inventario de

trabajo en proceso.

Reducir contenido de

ensamble.

Dominar los cambios

impredecibles

Cambio de modelo Otoño 1991:

KFS debió mantener el sistema secuencial hasta

el último día de producción del modelo

viejo.

Tuvo sólo 10 días para cambiar su

proceso y 10 semanas para desarrollar su

capacidad total para el nuevo

modelo

SEÑALES DE PROBLEMAS

En 1992 nuevos modelos y variaciones a los existentes integrados por Toyota, se agregaron modelos para el mercado americano, europeo, japonés y medio oriente.

Tasa de producción bajo a 85% (10 puntos) en relación a lo que se pudo conseguir sin paros en la línea: déficit de 45 autos por turno que tenían que ser repuestos en tiempo extra. Alto nivel de inventario.

Problema en asiento

Se jala cordón andón para alertar

el problema

Se instala asiento defectuoso

Se vuelve a jalar cordón andón

para indicar que todo está bien

Etiqueta el auto para alertar a

inspectores CC del problema con

el asiento.

Auto sigue en la línea, sale.

Auto se lleva a Clínica código 1

para tratar de resolver problema.

Si se requería asiento nuevo,

auto se llevaba a área de

estacionamiento de sobrantes.

Pide asiento de repuesto KFS,

entrega especial

Se devuelve los defectuoso a KFS

Autos fuera de la línea principalmente por problemas con los asientos. Respuesta que TMM estandarizó

Razones de esta medida:-Gente de ensamble final sabía del problema-Era posible terminar la fabricación del auto sin los ensambles de los asientos.-Se piensa que parar la línea es muy costoso dado tiempo para obtener asiento de repuesto.Reunión en el estacionamiento de

sobrantes.Problemas típicos. Solucionables.

Gancho que regularmente se quebraba y desprendía. Gancho se había cambiado de metal a

plástico

1 de mayo 1992

PROBLEMA

PERSONAS

PROCESO

MATERIALES

Capacidad limitada de proveedorIncremento

de producción de nuevos modelos

Falta de control de calidad y planificación en procesos. Tiempos de espera.

Piezas defectuosas

Errores de Operador

Problemas en la toma de decisiones.<Lideres

Poca Capacitación y motivación

Error en el diseño de los asientos y costoso

Mala comunicación entre TMM y KFS

Falta de seguimiento en cambio de diseños y remplazos

Falta de estandarización

Mala coordinación entre KFS y TMM

PROBLEMAS

SPT no ha sido entendido lo suficiente por TMM

No hay planificación entre ventas y

producción

Falta Seguimiento en la calidad de los

asientos

Cambios muy rápidos. Aumento

en diseños

Error en la Solución de Problemas

TMM tenia las capacidad pero su proveedor no

Conclusiones

El SPT esta mal empleado por los trabajadores, ya que

hay principios que no se están utilizando

ocasionando problemas en fases de Producción

TMC no previó que su proveedores no estaba

capacitado para abastecer la gran demanda,

ocasionando problemas operativos. Falta de buena

comunicación con KFS.

Hay muchos problemas reincidentes ya que no se ataco el problema de raíz como en el caso de los

ganchos y capacitación del personal en el manejo de los

asientos.

Mejorar la capacitación de los lideres para una rápida

solución de problemas, para evitar congestión.

RECOMENDACIONES

Capacitar a los trabajadores de KFS con SPT (JIT, Jikoda,

Kaizen,Heijunka),enviar personal

TMM a entrenarlos.

Capacitación continua en

TMM

Establecer un sistema de control

de calidad para los asientos.

Establecer los tiempos para cambios de

piezas defectuosas

(proveedor).Mejora de

comunicación

KFS debe invertir en ampliar su empresa para tener mayor capacidad.